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miércoles, 30 de septiembre de 2015

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 1ª QUINCENA OCTUBRE


Entre los cursos on-line gratuitos que organizan las universidades de prestigio durante la primera quincena de octubre  tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

“THE DATA SCIENTIST'S TOOLBOX ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 5 de octubre.


“REGRESSION MODELS” , organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 5 de octubre.

 

“DEVELOPING DATA PRODUCTS organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 5 de octubre.

 

OBESITY: CAUSES AND CONSEQUENCES”, organizado por la Universidad de Reading comienza el próximo 5 de octubre.

“EL SUEÑO: NEUROBIOLOGÍA, MEDICINA Y SOCIEDAD”, organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 5 de octubre.

“SIDA: MIEDO Y ESPERANZA”, organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 5 de octubre.

“INTRODUCCIÓN A LA CIRUGÍA DE CATARATAS”, organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 5 de octubre.

“ENSEÑAR Y EVALUAR HABILIDADES CLÍNICAS”, organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 5 de octubre.

“MÉTODOS DE INSTRUCCIÓN PARA LA EDUCACIÓN DE PROFESIONALES DE LA SALUD”, organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 5 de octubre.

 

“PRINCIPIOS DE LA IMAGEN POR RESONANCIA MAGNÉTICA FUNCIONAL 1”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 12 de octubre.


“INTRODUCCIÓN A LA CIENCIA DEL CÁNCER” , organizado por la Ohio State University,  comienza el próximo 12 de octubre.

“LOS DESAFÍOS DE LA SALUD A NIVEL GLOBAL” organizado por la Universidad de Duke, tiene abierta la inscripción.


GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:


“MINDFULNESS PARA REGULAR EMOCIONES (PROGRAMA INTELIGENCIA EMOCIONAL PLENA)”, organizado por la Universidad de Málaga comienza el próximo 1 de octubre.

“MODEL THINKING”, organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de octubre.

“THE STRATEGIC COMMUNICATOR'S TOOLKIT)”, organizado por New Jersey Institute of Technology, comienza el próximo 5 de octubre.

 

“BUILDING RESILIENCE ”, organizado por The College of St. Scholastica, comienza el próximo 5 de octubre.

“CONVERSACIONES QUE INSPIRAN: PREPARACIÓN PARA EL APRENDIZAJE, EL LIDERAZGO Y EL CAMBIO”, organizado por Case Western Reserve University, comienza el próximo 5 de octubre.

 

“INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA,”, organizado por la Universidad de Toronto, comienza el próximo 5 de octubre.

“PRINCIPIOS MORALES DE LA VIDA COTIDIANA” , organizado por la Universidad de Yale, comienza el próximo 7 de octubre.

“ALTRUISMO EFECTIVO”, organizado por la Universidad de Princeton, tiene abierta la inscripción.

“EL BUDISMO Y LA PSICOLOGÍA MODERNA”, ”, organizado por la Universidad de Princeton, tiene abierta la inscripción.

domingo, 27 de septiembre de 2015

LA TRANSFORMACIÓN DE LA PERSUASIÓN A TRAVÉS DE LA CERTEZA


Zakary L. Tormala, profesor de marketing en Stanford´s Graduate School of Business y Derek D.Rucker, profesor de marketing en Northwestern Kellog´s School of management, en la edición de septiembre de Harvard Business Review plantean que la certeza moldea profundamente nuestro comportamiento. Cuánto más certidumbre tengamos sobre una creencia, independientemente de que sea correcta o no, más influencia tendrá sobre lo que hacemos. En docenas de estudios a lo largo de más de dos décadas los psicólogos sociales han comprobado como las personas que tienen seguridad en  sus creencias suelen comprar más, hacerlo con más rapidez y gastar más, están más dispuestas a firmar peticiones, a votar, a expresar sus opiniones, y a intentar persuadir a los demás para que adopten sus ideas.

La certeza es el catalizador que convierte las actitudes en acción, haciendo que las creencias tomen vida y tengan un significado.

Los autores plantean que sus investigaciones muestran que incrementando la certeza de las personas en sus opiniones y posiciones que ostentan los individuos y las organizaciones podrán convertir mejor las creencias en acciones.

La certeza es la seguridad que tenemos en nuestras creencias, incluyendo el sentimiento de que algo simplemente “parece correcto”. Aunque es subjetiva se puede medir empíricamente. En su investigación los autores encontraron que preguntas directas tales como “Qué certeza tienes sobre tu actitud con respecto X?, seguidas por una escala numérica facilitan una calibración de confianza. Utilizando esta sencilla medida proponen que se puede afirmar con exactitud la fuerza con la que una persona mantiene una creencia.

Para entender cómo podemos generar certeza debemos conocer sus fundamentos. Los factores que la afectan pueden ser organizados por categorías dependiendo de la forma en la que las personas hacen las evaluaciones. Estas valoraciones se suelen basar en la exactitud, relevancia, legitimidad, importancia percibida de la información y la “validación afectiva” de si algo parece correcto así como  en información objetiva o en percepciones subjetivas. Por ejemplo podemos recabar información objetiva sobre un coche de diversas fuentes y experimentar impresiones subjetivas tales como su confort o diseño tras probarle. Tanto la información objetiva como subjetiva afectan las percepciones de certeza. Las investigaciones demuestran que las personas se muestran más seguras de sus opiniones cuando la información con la que cuentan considera los pros y contras de la idea, servicio, producto,…

La certeza como herramienta de persuasión se puede utilizar eficazmente en cualquier nivel tanto interpersonal como organizacional Tormala y Rucker proponen cuatro palancas que las organizaciones puedan estimular la seguridad: consenso, repetición, sencillez y justificación. Cada palanca se puede aplicar para reforzar la persuasión en cada argumento.

1.- CONSENSO. Es conocido el hecho de que las personas de forma espontánea suelen seguir a la masa. La investigación de los autores revela que en un contexto de certeza las personas tienen más seguridad en sus opiniones cuando piensan que son compartidas por otros. A este tipo de validación social le llaman el efecto consenso en las actitudes. Otro estudio que están llevando a cabo los autores con Lauren Cheatham también ha encontrado que las personas que se sienten muy seguras de sus convicciones debido al efecto consenso están más dispuestas a intentar persuadir a los demás para que adopten sus ideas. Las organizaciones y los individuos pueden utilizar esta palanca de diversas formas. Por ejemplo si vemos que nuestra audiencia tiene una actitud positiva hacia nuestra posición o producto, podemos reforzar esta opinión mostrando que es ampliamente compartida por otras personas.

El efecto consenso pude ser también aplicado al realizar encuestas de satisfacción y en las revisiones on-line de servicios y productos. Las investigaciones de los autores sugieren que se pueden utilizar  para reforzar la certeza de los consumidores con respecto a sus posiciones y así promover comportamientos alineados con las metas de la organización. Por ejemplo los consumidores que cumplimentan un a encuesta de satisfacción on-line van a sentirse más seguros de sus respuestas si reciben feedback mostrándoles cuántas personas coinciden con sus opiniones.

Otra aplicación de este efecto en entornos interpersonales y organizacionales surge cuando por ejemplo queremos cerrar una venta o entusiasmar a nuestros colaboradores con una idea se pueden buscar fórmulas para reforzar nuestra posición. Por ejemplo podemos escuchar para encontrar comentarios como “Ya veo cómo esto nos puede ayudar” o “Nunca hubiese pensado en ese enfoque” y responder con alguna frase del tipo:”Escucho esto con frecuencia” o “Otro cliente dijo lo mismo ayer” o “La mayor parte de las personas con las que hablo están de acuerdo contigo” Al  hacerlo incrementamos la certeza de las personas en el tema que se está tratando y la posibilidad de que lo defiendan y luchen por él.

2.- REPETICIÓN. Los expertos en marketing son bien conscientes del poder de repetir un mensaje. Un efecto similar ocurre cuando las personas expresan repetidamente sus propias opiniones. Los estudios sugieren  que esas repeticiones aumentan la certeza que las personas sienten sobre sus posiciones y por lo tanto su disposición a promover, defender y actuar en relación con las mismas. Al mismo tiempo aumentan su resistencia a cambiar de opinión y refuerza su deseo de compartirlas con los demás, aunque sean extraños.

Para utilizar esta palanca los directivos deben animar a sus clientes, profesionales y otros grupos de opinión a transmitir opiniones o posiciones positivas que estén alineadas, siempre que sea posible, con los objetivos de la organización.

Como ocurre con el caso del efecto consenso la repetición se puede utilizar en el diseño de encuestas. Si un cliente manifiesta una opinión favorable en una pregunta, se puede continuar la encuesta con preguntas adicionales que induzcan a la repetición. En contextos interpersonales u organizacionales se pueden facilitar oportunidades para que las personas puedan repetir sus puntos de vista. Por ejemplo en una reunión en la que queremos apoyar a un candidato podemos aprovechar que otro asistente coincida con nuestra elección para decir: “Interesante opinión. ¿Puedes repetirla para que la escuchen todos?” o para parafrasear su posición preguntando si es eso lo que quiere decir.

3.- SENCILLEZ. La tercera palanca que las organizaciones pueden utilizar para potenciar la certeza es la sencillez. Si por ejemplo nos preguntan cuál es nuestra marca favorita de bebidas algunos consumidores van a responder rápidamente mientras otros van a tardar más en hacerlo. Diversas investigaciones han mostrado que cuánto más fácilmente nos viene una idea a la cabeza, más seguridad tenemos sobre ella. Cuando vemos que es más sencillo tomar una decisión o formar nuestra opinión sobre algo tenemos más confianza en la validez de la misma.

Lo mismo ocurre con las  encuestas. Si resulta fácil su lectura más certeza van a tener los encuestados en que sus respuestas son las acertadas.

4.- JUSTIFICACIÓN. Las personas estamos más dispuestas a defender aquellas actitudes de las que están convencidas y a su vez se encuentran más seguras de las mismas tras defenderlas. En 1960 el psicólogo social William McGuire propuso que igual que nuestros cuerpos pueden ser inoculados contra un agente infeccioso a través de la exposición a pequeñas cantidades del mismo, podemos inocular a nuestras creencias contra posibles ataques mediante la exposición a pequeñas dosis de ese ataque siempre que ése se pueda refutar. En los estudios de los autores éstos demostraron que cuando las personas se resisten a los mensajes que atacan a sus actitudes se reafirman en éstas. También se produce el hecho de que las personas que han defendido sus ideas de ataques tendrán más capacidad para resistir eficazmente ataques más fuertes  y están más dispuestos a actuar para promocionar sus opiniones.

En entornos organizacionales mediante la inoculación podemos fortalecer las convicciones de los profesionales en situaciones en que pueden ser cuestionadas. Por ejemplo si consideramos   un escenario en que estamos preparando a nuestros colaboradores para una reunión en la que tienen que presentar una propuesta podemos actuar como abogados del diablo o plantear preguntas moderadamente agresivas tales cómo “¿Por qué piensas eso? O ¿Qué vas a decir si los demás no están de acuerdo contigo?”.

Los expertos en marketing al  aprovechar las oportunidades para propiciar que  los consumidores defiendan su marca pueden conseguir apoyos para la misma. Las investigaciones de Neeru Paharia, Jill Avery y Anat Keinan demuestran que cuando los consumidores sienten que una marca pequeña está amenazada por una más grande la apoyan, comprando sus productos y facilitando mejores opiniones on-line sobre los mismos.  Los investigadores sugieren que este “activismo comprador” se desencadena por el deseo de los consumidores de expresar sus opiniones. Los estudios de Tormala y Rucker parecen demostrar que cuando una marca reconocida está sufriendo un ataque los consumidores que la defienden con ese “activismo comprador” se van afianzando en sus posiciones cementando su lealtad.

Ciertas dosis de incertidumbre, también, en ocasiones, pueden incrementar la capacidad de persuasión de nuestro mensaje. Esto se produce porque un mensaje ligeramente ambiguo puede resultar más atractivo que uno muy claro porque nos despierta la curiosidad y haciendo que prestemos más atención al contenido que nos están presentando. Pero debe ser utilizada selectivamente y con precaución. Tres situaciones en las que si puede resultar de utilidad son:

a).- Cuando la emplean los expertos. Si un mensaje viene de una persona que no es experta en el tema, cuanto más seguridad demuestre más persuasiva va a ser. En cambio los mensajes de los expertos pueden ser más persuasivos si se introduce algún grado de incertidumbre. Por ejemplo en diversos experimentos los participantes leían las críticas sobre determinados restaurantes con más interés y mostraban un mayor deseo de acudir a ellos cuando un crítico con autoridad expresaba alguna incertidumbre sobre esa crítica favorable, del tipo :”Aunque tenía mis dudas………”.

b).- Para destacar el potencial. Las personas pueden ser mejor persuadidas por anuncios, recomendaciones o informes que enfaticen un potencial incierto pero sugerente porque pican mejor la curiosidad de éstas y consiguen que les presten más atención y le den valor a los inciertos posibles impactos.

c).- Cuando se introduce como vía para  interrumpir un mensaje. Al hacerlo, aunque sea por medio de una pausa para insertar un vídeo en una presentación, logramos que la audiencia se muestre más expectante ante el mensaje que se va a presentar, renovando su interés ante lo que va a acontecer en el futuro y haciendo que el mensaje sea más persuasivo.

Como conclusión los autores plantean que la mayoría de las organizaciones aplican estos principios de certeza esporádicamente pero no de forma consciente o estratégica. Teniendo en cuenta que las personas que están seguras de sus opiniones son más proclives a comprar, a hacerlo con más rapidez, a gastar más, así como a recomendar productos y se muestran más aptas para resistir el cuestionamiento de sus creencias  y dada la facilidad con la que la certeza puede ser medida e influida, los autores opinan que el no aprovechar estos hechos supone oportunidades perdidas. En un nivel táctico estos principios se pueden introducir fácilmente en los programas de marketing ya existentes. A un nivel directivo recomiendan que se pase de la utilización esporádica del consenso, la repetición, la sencillez y la justificación o defensa a un uso deliberado y estructurado de estas palancas en entornos interpersonales y de equipo. Finalmente los altos ejecutivos pueden pensar estratégicamente en las formas en que pueden emplearlos en el curso de negociaciones. no hay que olvidad que ,buscar la certeza es una nueva y potente herramienta de persuasión.


miércoles, 23 de septiembre de 2015

EL CONOCIMIENTO DE PLANCK

En el boletín de Farnam Street del pasado 12 de septiembre Shane Parrish  plantea que existen dos tipos de conocimiento. Lo hace comentando la siguiente historia recogida por Rolf Dobelli en “The art of thinking clearly”:
Tras  recoger el premio Nobel de Física en 1918 Max Planck hizo una gira por Alemania en la que siempre impartía la misma conferencia sobre mecánica cuántica. Con el tiempo su chófer se la aprendió de memoria y cuando ya la dominaba le dijo a Planck:”Debe ser muy aburrido contar la misma conferencia en todas las ocasiones. ¿Qué le parece si le sustituyo en Munich? Usted puede sentarse en primera fila y llevar mi gorra de chófer. De esta forma tendremos ambos algo de distracción”. A Planck le gustó la idea, así que esa noche el conductor ofreció una larga conferencia sobre mecánica cuántica ante una distinguida audiencia. Al finalizar un profesor de física se levantó e hizo una pregunta. El chófer contestó” Nunca hubiese pensado que alguien que vive en una ciudad tan avanzada como Munich pudiese hacer una pregunta tan simple. Mi chófer la contestará”.
Lo más destacable de esta historia no es la rapidez de reacción del chófer, sino la distinción entre dos tipos de conocimiento:
1.- El conocimiento de Planck o el de los que realmente saben.
2.- El conocimiento del chófer de Planck. Éste es el de las personas que han aprendido a hablar y pueden llegar a impresionar al hacerlo, pero al final sólo tienen el conocimiento que tenía el chófer de Planck.
El conocimiento real se demuestra cuando las personas hacen su trabajo. Tenemos también los profesionales que no hacen el trabajo. Han aprendido a aparentar que lo hacen pero les falta la comprensión unida al conocimiento verdadero. El problema es que resulta difícil separar a ambos grupos. Una forma de discernir la diferencia de conocimientos entre  Planck y su chófer sería el preguntar por el por qué de las cosas.
Dobelli, en el libro anteriormente mencionado escribe sobre la superficialidad que está presente en las organizaciones, ya que, según él, cuanto mayor es su tamaño más se espera que su director general posea ”cualidades estrella”, entre las que no se valora en demasía la dedicación, la solemnidad y la fiabilidad. Los accionistas con frecuencia parecen creer que el actuar como “showman” obtendrá mejores resultados, lo que obviamente no es el caso. Una forma de evitarlo sería conocer nuestro círculo de competencia.
Este es un concepto utilizado por   Warren Buffet para intentar que los inversores se centrasen en operar exclusivamente en aquellas áreas que conociesen bien. Sus fundamentos los recogió en 1996 en su “Shareholder Letter”. Plantea  que cada uno de nosotros a través de la experiencia o el estudio ha adquirido conocimientos útiles de determinadas áreas. Algunas son entendidas por la mayoría de las personas mientras existen otras que necesitan una mayor especialización. El tamaño del círculo no es tan importante como el conocer sus límites.
Charlie Munger lleva este concepto fuera del mundo de los negocios y lo traslada a la vida real intentando responder a la siguiente pregunta esencial: ¿A qué tenemos que dedicar nuestro limitado tiempo de vida para conseguir los mayores éxitos? Su recomendación es la siguiente: “Tenemos que descubrir cuáles son nuestras aptitudes. Si nos decidimos por participar en juegos donde otras personas tienen las aptitudes y nosotros no vamos a perder. Tenemos que averiguar dónde vamos a destacar y tenemos que jugar dentro de nuestro propio círculo de competencia. Las personas que nunca ganarían un torneo de ajedrez o de tenis pueden ascender en su vida desarrollando un círculo de competencia resultado tanto de las cualidades innatas como del  esfuerzo y trabajo”.
Dobelli concluye que hay que estar alerta ante el conocimiento del chófer. No confundir al vendedor de humo o buen orador con aquellos que poseen el verdadero conocimiento. Para reconocer la diferencia plantea que existe un indicador claro: los verdaderos expertos reconocen los límites entre lo que saben y lo que no saben. Si se encuentran fuera de su círculo de competencia se callan o dicen sencillamente que no lo saben sin avergonzarse. De los chóferes podemos esperar todo menos esta actitud.
El problema, según el autor del libro, está como directivo en conseguir asignar las responsabilidades a las personas con el conocimiento de Planck y retirárselas a los que tienen el conocimiento del chófer.


domingo, 20 de septiembre de 2015

EL LÍDER CONSCIENTE II


El quinto principio psicológico fundamental que mueve a las personas en el trabajo, según Shelley Reciniello recoge en en su libro “El líder consciente” que estamos comentando es:

V.- EN GRUPO LAS PERSONAS EXPERIMENTAN UNA REGRESIÓN

El espíritu de un grupo es algo a lo que es difícil resistirse y muchas veces las personas modifican su comportamiento tras pasar a pertenecer a alguno. Los grupos pueden convertirse en equipos si todos sus miembros colaboran para alcanzar  un objetivo común o en bandas donde las personas pierden su perspectiva y     valores individuales y actúan como nunca habrían actuado por su cuenta. La característica más evidente de un grupo es que puede anular a  sus integrantes y con ello también a su responsabilidad individual. Las personas pueden esconderse en grupos para permitirse un mal comportamiento.

La regresión es un mecanismo de defensa que nos permite regresar a un momento anterior de nuestra vida y a un comportamiento más primitivo. Surge en respuesta a algún sentimiento o situación que la persona quiere evitar conocer. Puede darse de forma natural como parte de nuestro desarrollo cuando estamos creciendo.

En el mundo laboral las organizaciones no son lugares muy seguros y esto provoca la regresión de sus profesionales. Cuando alguien necesita la clase de seguridad que promete un grupo, ya sea por motivos personales o porque una organización parece peligrosa, intentará encajar y a veces puede que lo haga sacrificando sus opiniones y valores personales. Experimentará una regresión al mimetizarse, perdiendo su voz individual y adoptando a cambio la del grupo. En virtud de esta sumisión los grupos son carne de cañón para que abusadores, narcisistas y tiranos campen a sus anchas utilizando su carisma y su poder de persuasión para intimidar e imponer la aceptación de sus puntos de vista. Nadie quiere ser el receptor de su ataque y arriesgarse a ser expulsado del grupo. Por esta razón, también, los demás miembros del grupo presionan para garantizar que éste siga unido y compacto.

Cuando un grupo se hace fuerte en una organización puede formar una banda y escinden las partes de sí mismos que consideran inaceptables, las proyectan en otro grupo y terminan creando una mentalidad de “nosotros contra ellos”. Por ejemplo la razón por la que algunos inmigrantes recurren a la creación de una banda es aliviar el estrés, la impotencia y el sufrimiento que les genera la sensación de exclusión del resto de la sociedad. Sienten que se les ha estereotipado y como respuesta ellos estereotipan a los demás. Las bandas pueden formarse por género, raza, nacionalidad, edad o estatus socioeconómico, ya que cada grupo intenta mantenerse alejado de la parte escindida incorporada por el otro grupo.

Las propias organizaciones pueden convertirse en las peores bandas en las que toda la subcultura que rige fuera de la cultura general experimenta una regresión, superada por una arrogancia, ambición y orgullo desenfrenados, como ocurrió por ejemplo con Enron que creyó que podía implantar sus propias reglas y actuar  por encima de la ley. 

Si no se aprecia a los profesionales de una organización por quienes realmente son y si el mensaje que reciben es el de que deben conformarse, adaptarse, aprobar y apoyar a la compañía a toda costa, toda la organización caerá en un estado de regresión.

El líder consciente debe evitar la aparición de bandas creando equipos que colaboren entre sí de forma respetuosa y productiva.

VI.- TODO EL MUNDO TIENE IDEAS PRECONCEBIDAS DE LOS DEMÁS QUE EN SU MAYORÍA SON INCONSCIENTES

Las personas pueden tener pensamientos o sentimientos que no son ciertos, amables o justos. Ser conscientes de nuestro nivel interno de prejuicios y de la manera que estereotipamos y clasificamos a los demás y hacer consciente la raíz de las actitudes nos ayudará a ser mejores líderes. Los prejuicios y la discriminación que nacen del miedo y la ignorancia y se apoyan en la falta de amabilidad y la irresponsabilidad pueden causar mucho dolor y sufrimiento. Es parte del trabajo de todo líder responsable asumir cuando cae en ideas preconcebidas sobre los demás y preguntarse qué hace cotidianamente que pueda ser una forma de tratar a los demás no por lo que son, sino por su prejuicio sobre lo que son. Un comentario espontáneo, un guiño o un tono puede decir mucho sobre quién es aceptado, a quién se ve con condescendencia, a quién se tolera o quién nos complace, siendo la raíz de esas conductas un prejuicio inconsciente que el líder debe procurar a hacer consciente y neutralizarlo.

VII.- LA DISCORDIA, LA IRA Y EL AUTORITARISMO SON FUERZAS EN CUYO DOMINIO DEBE ESFORZARSE EL LÍDER O ELLAS LE DOMINARÁN

El conflicto y la discordia en sí no son un problema ya que por ejemplo el conflicto intelectual suele conducir a ideas creativas e inspirados descubrimientos y nos permite avanzar, lo que sí termina generando un problema es nuestra reticencia a abordar el conflicto de forma constructiva y respetuosa.

La ira (no la agresividad) es una emoción cuyo propósito es avisarnos de que algo no va bien en nuestro mundo. Puede servir incluso como señal de peligro o amenaza y puede ser una forma racional de responder para protegernos a nosotros y a los demás. Es natural sentir ira cuando nos enfrentamos al engaño, al abandono o a la muerte. Además de ser una emoción es también una energía que necesita ser reconocida y generar algún tipo de respuesta, aunque sea la pasividad. Es una fuerza que no desaparece por si sola ya que tiene que transformarse en otra cosa. Se presenta en un amplio abanico de niveles, desde una leve irritación hasta la furia más desatada. Si la respuesta a la ira es la agresión puede ocasionar daños irreparables.

En el entorno laboral puede surgir por múltiples motivos: diferencias de personalidad, desacuerdos, trastornos mentales, estrés circunstancias personales o percepción de que  somos víctimas de alguna injusticia, principalmente. En las organizaciones la ira que proviene de las altas esferas es la de mayor impacto y puede generar una cultura de ira y miedo.

La autora recomienda que ante la ira no actuemos con:

a).- Negación. No reconocer que la estamos experimentando.

b).- Desplazamiento. Muchas personas caen en el error de creer que descargar su ira es sano, por lo que eligen objetivos más seguros e inocentes para arremeter contra ellos.

c).- Ataque indirecto. No abordar directamente una situación y actuar de forma indirecta contra la persona que sentimos nos ha dañado o defraudado.

d).- Autoinculpación.

e).- Autosabotaje, aunque parezca la única solución cuando estamos enfadado con alguien que tiene poder sobre nosotros.

Otras respuestas frecuentes son la enfermedad y caer en estados de ansiedad.

Estas conductas son  intentos pasivos para evitar sentir ira y son solo una parte de posibles respuestas ante la ira. En el extremo opuesto se encuentran los comportamientos agresivos. El objetivo debe ser un término medio: la aserción que es una expresión positiva de la ira. Es una forma de comunicación para reconocer la ira y consiste en no sofocarla, pero tampoco descargarla, sino en liberarse del deseo de agredir a la otra persona y de buscar soluciones. Los pasos a seguir serían:

1.- Reconocer la ira.

2.- Preguntarnos qué es lo que nos intenta decir sobre lo que va mal en nuestro mundo.

3.- Revisar nuestros conflictos y pensar con sinceridad sobre lo que nos enfada. Analizar el presente y ver qué podemos estar malinterpretando o exagerando y revisar el pasado y valorar qué ira o conflictos no resueltos pueden estar interfiriendo.

4.- Concretar qué es lo que nos está enfadando de la situación que estamos viviendo y en las personas involucradas y su intervención intencionada o no.

5.- Pensar en el problema y en sus posibles consecuencias y si es recomendable actuar de inmediato o demorar la respuesta.

6.- Ser realista y procurar no avivar nuestra ira con ideas de venganza.

7.- Si decidimos que la confrontación es la vía de actuación adecuada pensar en las veces en las que en el pasado hemos gestionado nuestra ira de manera más positiva y hemos logrado el resultado deseado. Probablemente en esos casos nos sentíamos seguros de nuestros puntos de vista, estábamos tranquilos y comunicamos bien nuestros argumentos sin herir ni humillar a nadie. Debemos, posteriormente, analizar cómo podemos conseguir actuar de esa misma manera, mejorando nuestras probabilidades de lograr nuestros objetivos.

La ira y el poder guardan una importante relación para los líderes. Si éstos se enfadan por algo y no son conscientes de ese vínculo ira-poder su enfado puede convertirse fácilmente en una forma de manipulación y control. El liderazgo conlleva la responsabilidad de comprender y de ser conscientes de nuestro propio poder y de cómo lo perciben los demás para ser capaces de emplearlos sabiamente, sin propósitos inconscientes, sin ira y con compasión. Para ejercer un liderazgo consciente es necesario que el líder reconozca su coeficiente de poder y de ira, reconociendo que la gestión basada en el miedo y la humillación destruye la capacidad de los profesionales de trabajar con entusiasmo y creatividad e imposibilita que exista verdadera lealtad y compromiso.

VIII.- EL CAMBIO ES UNA CONSTANTE EN CUALQUIER ENTORNO LABORAL

Ante el cambio nuestra respuesta más natural es la del miedo y la reticencia, ya que representa lo desconocido y extraño y conlleva la posibilidad de que salgamos perjudicados, pero la realidad demuestra que también puede ser positivo.

Harry Levinson decía que “Todo cambio supone una pérdida y toda pérdida debe tener un duelo”. Si no nos permitimos o nos permiten lamentar lo ocurrido como corresponde se pone en peligro el cambio. Si un líder se adelanta a los acontecimientos y pretende una adhesión incondicional e inmediata al cambio surgirá la resistencia dentro de la organización.

Es necesario que el líder comience por comprender cuál es su percepción del cambio para poder tratarlo adecuadamente de cara a sus profesionales y ser capaz de reconocer que todo cambio viene acompañado de una pérdida y no minimizar lo que éstos puedan sentir ante él y ante la forma en que puede llegar a afectar sus vidas, concediendo el tiempo adecuado para el duelo. De esta forma conseguirá llevar a cabo la transición al cambio.

El liderazgo a través del cambio no significa tener que ser adivino, sino saber guiar a los colaboradores, comunicándoles cuál es el plan y ayudándoles a mantener el rumbo.

IX.- UNA MALA HIGIENE MENTAL DESTRUYE LAS IDEAS, LA PRODUCTIVIDAD Y  LA CREATIVIDAD

Vivir correctamente y de forma consciente requiere un esfuerzo. No es algo que ocurra por sí solo de modo natural, porque la vida está llena de dificultades y distracciones. Tenemos que estar dispuestos a cuidar de nosotros mismos y a dejar un espacio para los demás y para sus opiniones. Debemos aprender a respetarnos a nosotros mismos y a aquellos que nos rodean en la vida personal y profesional y esto lo conseguiremos aplicando una buena higiene mental.

El mantenimiento diario implica el recordar diariamente, con sinceridad, quiénes somos  y el pensar en cómo los distintos principios, anteriormente mencionados intervienen en nuestra historia, no olvidando que:

1.- Tenemos una mente inconsciente con sus propios objetivos y motivaciones que afectan nuestra capacidad de ser racionales.

2.- Tenemos un talón de Aquiles que el autoengaño tratará de impedir que descubramos.

3.- Todas las personas no pueden ser como nosotros, por lo que no podemos pretender ser el estándar.

4.- Nuestra organización y el papel que desempeñamos en ella puede hacer que resurjan conflictos.

5.- Las personas experimentamos una regresión estando en grupos.

6.- Todos tenemos prejuicios y estereotipos sobre los demás.

7.- El conflicto, la ira y el poder son importantes fuerzas influyentes en nuestra vida que podemos utilizar de forma positiva o negativa.

8.- Los cambios necesitan un periodo de duelo previo para poder convertirse en oportunidades.

9.- Todos los días debemos empezar de cero y prepararnos.



miércoles, 16 de septiembre de 2015

LOS ERRORES DEL FEEDBACK


En el boletín del Center for Creative Leadership, “, Leading Effectively”,  del pasado 15 de septiembre se presentan 10 equivocaciones que se cometen con frecuencia al dar feedback y que están recogidas en la guía “Feedback that Works”, publicada por el centro. Éstas son:

ERROR Nº 1: el feedback juzga a los individuos no a las acciones. Enfocar el feedback estableciendo juicios pone a las personas a la defensiva y estamos mandando el mensaje de que sabemos lo que es correcto o no.

ERROR Nº 2: el feedback es demasiado vago. Es conveniente evitar las generalizaciones. Si realmente queremos animar  a otros para que repitan comportamientos productivos debemos ser claros para que sepan lo que tienen que hacer.

ERROR Nº 3: el feedback habla por otros. Debemos utilizar sólo la información que conocemos. Introducir el nombre de otra parte sólo logra confundir al receptor, que va a pensar que los demás están hablando de él a sus espaldas.

ERROR Nº 4: introducir feedback negativo entre mensajes positivos. Puede parecer una buena idea el descargar el golpe de los comentarios negativos mezclado con otros positivos, pero el receptor va a tener  la suficiente habilidad para leer entre líneas.

ERROR Nº 5: el feedback está lleno de generalidades. Evitar estas dos palabras: “siempre” o “nunca”. Pone a las personas a la defensiva.

ERROR Nº 6: el feedback pretende psicoanalizar a los motivos que se encuentran tras los comportamientos. Con frecuencia nos vamos a equivocar.

ERROR Nº 7: el feedback dura mucho tiempo. Hay que saber cuándo parar. Las personas necesitan tiempo para procesar la información recibida.

ERROR Nº 8: el feedback contiene una amenaza implícita. Por ejemplo decir a alguien que su trabajo está en peligro no refuerza el buen comportamiento o ilustra el mal comportamiento, sólo crea hostilidad.

ERROR Nº 9: el feedback utiliza humor poco apropiado. Podemos utilizar el sarcasmo como sustituto del feedback, especialmente si nos sentimos incómodos al tener que darlo, pero los comentarios sarcásticos es mejor que los guardemos.


ERROR Nº 10: el feedback es una pregunta y no una declaración. Formular el feedback por medio de una pregunta es demasiado indirecto para ser efectivo y puede ser interpretado como sarcástico. 

domingo, 13 de septiembre de 2015

HOLACRACIA I. LA ABOLICIÓN DE LA JERARQUÍA Y LA REDISTRIBUCIÓN DEL PODER



Brian J. Robertson en  “Holacracy. The revolutionary management system that abolishes hierarchy”,  explica como adoptar este sistema en las organizaciones o en los departamentos de las mismas y cómo vencer los obstáculos que nos podemos encontrar en el camino.

Una organización, como un avión, está equipada con múltiples sensores, que con demasiada frecuencia tienen información crítica que es ignorada y por tanto no se procesa. Un profesional puede detectar algo importante pero nadie más lo ve y no existen canales disponibles para procesar esa percepción y convertirla en un cambio significativo, con lo que desaprovechamos oportunidades.

Las organizaciones son conscientes de las cosas a las que tienen que responder en su mundo a través de la capacidad de sus profesionales de percibir la realidad que les rodea y cada uno es diferente y  tiene distintos talentos, antecedentes, roles, experiencias por lo que la percepción de los hechos no es la misma. Cuando existen múltiples personas, existen múltiples perspectivas, pero en la mayor parte de los equipos perspectivas importantes que no son compartidas por el líder o por la mayoría con frecuencia son ignoradas o desechadas. El problema surge porque aunque queramos evitar que ésto ocurra no existe la forma de integrar distintas perspectivas por lo que se termina aceptando la del líder o de la mayoría y en ocasiones se rechaza la de la persona que puede tener la información clave para poder seguir adelante con éxito.

La capacidad humana para detectar disonancia y ver el potencial para el cambio es fundamental. Cuando somos capaces de sentir frustración ante un sistema que no está funcionando o un error que se sigue repitiendo o un proceso que es ineficiente veremos que existe un hiato entre cómo son las cosas y cómo deberían ser. El autor dice que en esta situación se produce una “tensión”: la percepción de que existe un vacío específico entre la realidad y el potencial sentido. Estas tensiones originan una enorme energía que puede ser utilizada para mover la organización hacia el potencial detectado y permitir que evolucione rápidamente en función de los inputs que recibe de los distintos sensores.

Robertson propone la necesidad de utilizar un nuevo sistema para operar al que ha llamado holacracia, que sería una nueva tecnología social para organizar y operar en una organización, definida por una seria de normas centrales distintas de las que rigen  en las organizaciones convencionales. Holacracia incluye los siguientes elementos:

1.- Una constitución que marca las “reglas del juego” y redistribuye la autoridad.

2.- Una nueva forma de estructurar a una organización y de definir los roles de sus profesionales y las esferas de autoridad dentro de ella.

3.- Un sistema especial de toma de decisiones para actualizar esos roles y esos niveles de autoridad.

4.- Un proceso de encuentro para mantener a los equipos sincronizados y para conseguir que trabajen en común.

Un aspecto importante a considerar en este modelo es el de la distribución de la autoridad. Los pensadores más avanzados sobre cultura organizativa son conscientes de los efectos nocivos  que puede llegar a ocasionar el paradigma del control de arriba abajo, de sus limitaciones y consecuencias poco saludables. El problema surge para encontrar qué es lo que puede hacer un líder noble y bien intencionado. Con frecuencia actúan utilizando el empowerment como medio de desarrollo de sus colaboradores, ya que existe una tendencia predominante en la actualidad que defiende que mejorar las organizaciones supone contar con líderes muy expertos, sabios y conscientes que utilicen su poder para servir como lo harían los “buenos padres”. El inconveniente es que el profesional puede no asumir su responsabilidad de desarrollarse si no tiene estímulos externos y que independientemente de los deseos de los mejores líderes en la actualidad de dar una voz a sus colaboradores y ayudar a su desarrollo profesional la estructura formal de poder en la mayor parte de las organizaciones sigue siendo la de una dictadura.

En algunos casos las compañías valerosamente abandonan las convenciones e intentan obviar completamente las estructuras explícitas de poder o utilizan una mínimamente definida para intentar cosechar los beneficios de la verdadera autonomía al tiempo que se satisfacen las necesidades genuinas de una alineación y control dentro de la organización. Esta estrategia puede funcionar hasta cierto punto, pero presenta un peligro insidioso: si no existe una estructura explícita de poder surgirá una implícita. Las decisiones se deben tomar de una forma u otra y aparecerán normas sociales en relación con la forma en que estas funciones se desarrollen, con lo que terminarán con una estructura implícita que con frecuencia es más política y resistente al cambio y que aunque puede ser más efectiva en determinados contextos que la jerarquía convencional puede  mejorarse.

Algunas pequeñas start-ups y organizaciones sin ánimo de lucro intentan ser dirigidas a través del consenso, pensando que todos los profesionales deben intervenir en la toma de decisiones. La consecuencia es que se toman pocas decisiones y se pierde mucho tiempo y energía en reuniones intentando llegar a acuerdos en lugar de realizar el trabajo. También ocurre que, aunque se obtenga el consenso el resultado puede ser una decisión grupal “desacafeinada” que dificulte los cambios necesarios.

Si una organización quiere ser dinámica desechar completamente la autoridad autocrática no va a funcionar. De hecho, los individuos necesitan recibir poder para responder a las cuestiones “locales” que surjan en su trabajo sin necesidad de contar con la aprobación de todos o con el permiso de un líder preocupado por su empoderamiento. Para movernos más allá de los límites del empowerment y de la tiranía del consenso necesitamos un sistema que “empodere” a todos. Este es el planteamiento de la Holocracia: el reconocimiento de que cuando la estructura central y los procesos de una organización fundamentalmente reservan espacio para que todos tengan y utilicen poder y no permiten que nadie, ni siquiera el líder coarte el poder de los demás, no se van a necesitar líderes que empoderen a los demás. Vamos a contar con algo más poderoso: un espacio en el que encontrar nuestro propio empowerment y un sistema que va a proteger este espacio a pesar de las acciones de cualquier individuo, sea cual sea su posición.

Con Holacracia la distribución de poder no consiste en quitar el poder al líder para dárselo a otra persona o grupo, sino que el poder va a pasar de concentrarse en una persona a hacerlo en un proceso que está definido al detalle en una constitución escrita. Ésta es un documento genérico aplicable en cualquier organización que desee utilizar el método (se puede acceder a ella en  holacracy.com/constitution) y  una vez formalmente adoptada actúa como el manual central de reglas de la organización. De esta forma el poder en la organización reside en un proceso legislativo, no en un líder autocrático.

Esta derivación de un liderazgo personal a un poder constitucional es esencial para el nuevo paradigma de la holacracia. Aunque los grandes líderes tengan las mejores intenciones un sistema en el que la autoridad se ejerce de arriba abajo conduce casi de forma irremediable a una dinámica padre-hijo entre el jefe y su empleado. Los arquetipos familiares resultan casi imposibles de evitar, con el resultado de que los profesionales sienten que no son empoderados y se sienten víctimas y los directivos se sienten sobrepasados por la sensación de que toda la responsabilidad recae sobre ellos y que tienen que tratar con las tensiones de todos. La holacracia les dice a los directivos que no es su trabajo resolver los problemas de todos y asumir la responsabilidad de todo  y a los trabajadores que tienen la responsabilidad y la autoridad para lidiar con sus propias tensiones, con lo que son conscientes de que no son sólo trabajadores cumpliendo órdenes. Tienen poder y autoridad y por tanto responsabilidad. Los directivos por otra parte con frecuencia se sienten liberados del peso del management pero tienen que encontrar un nuevo sentido de su valía y contribución y modificar su forma de utilizar la autoridad.

Por medio de la holacracia se consigue, por tanto, una distribución del poder real, lo que va a permitir la auto- organización, a través de un proceso de gobierno constitucionalmente establecido. El poder que los directivos tienen se distribuye, de esta forma, a cada profesional de acuerdo con su nivel de experiencia, para que sean más autónomos y colaboradores. De esta forma se libera a las personas para que actúen con seguridad y con la confianza de que el proceso legislativo les ha concedido la autoridad necesaria para que ejecuten de forma responsable su trabajo.

Fomenta, también, la energía creativa de los antiguos directivos enfocándola hacia el desarrollo de la organización.

Existe un término para el proceso por el que asignamos poder o autoridad en una organización que es el de gobernanza. Aplicando el modelo de holacracia la gobernanza ocurre de forma consciente y regularmente distribuida a lo largo de la organización, no es sólo función de un solo líder sino un proceso mantenido que tiene lugar a nivel de equipos, fundamentalmente a través de reuniones de gobernanza.

La holacracia coge algunas de las funciones de diseño organizacional asignadas tradicionalmente a los equipos directivos y las convierte en procesos que son asumidos a través de la organización con la participación de todos sus miembros. Estos procesos de gobernanza distribuyen la autoridad y clarifican las expectativas.

Es más sencillo entender la gobernanza si la relacionamos con la otra esfera de la vida organizacional que es la operativa, que se ocupa de hacer el trabajo, identificando los resultados a alcanzar, distribuyendo los recursos, tomando decisiones, actuando y coordinando acciones. La gobernanza trata de cómo trabajamos, de los patrones de cómo nos organizamos y de las decisiones específicas que tomamos en función de éstos. Permite responder a las siguientes preguntas:

1.- ¿A qué actividades hay que prestar especial atención y quién va a ser el responsable de cada una?

2.- ¿Qué expectativas razonables puedo mantener sobre los demás y viceversa?

3.- ¿Quién va a tomar las decisiones y con qué límites?

4.- ¿Qué decisiones puedo tomar y qué acciones llevar a cabo sin necesidad de convocar una reunión?

5.- ¿Qué políticas y restricciones tendremos en nuestro trabajo conjunto?

6.- Cómo puedo variar las respuestas a  estas preguntas mientras aprendemos mejores formas de trabajar juntos?

Cuando cualquier grupo de personas se juntan para realizar una determinada tarea estas preguntas van a surgir y aunque no se discutan vamos a hacer presunciones sobre las respuestas.

En un mundo que cambia rápidamente todos los días la gobernanza necesita convertirse en parte importante del funcionamiento de una organización. Los profesionales situados en primera línea con frecuencia se encuentran mejor posicionados para movilizar mejoras continuas en su contexto y para monitorizar los resultados cotidianos. Si no existe un proceso de gobernanza explícito para cada equipo las oportunidades para mejorar los patrones de la organización seguirán manteniéndose predominantemente centralizadas a nivel de los altos directivos. Si por el contrario se distribuye el poder eficazmente entre aquellos que se encuentran en primera línea se incrementará enormemente la capacidad de aprender y de aprovechar las ideas y el compromiso de todos los profesionales.

Otro aspecto positivo de la gobernanza es que va a tratar de estructurar la organización y sus roles de la forma en que mejor se va a poder expresar el propósito de la misma. Holacracia no es un proceso de gobernanza “ de las personas, por las personas para las personas”, es la gobernanza de una organización “a través de las personas para alcanzar un propósito”.