ADHOCRACIA PARA UN MUNDO AGIL

Julian Birkinshaw, profesor de estrategia en London Business School y Jonas Riddersträle, autor entre otros libros de “Re-energizing the corporation: how leaders make things happen”, en Mc Kinsey Quaterly, nº 4 de 2015, defienden el modelo de adhocracia como el más adecuado en un mundo que demanda agilidad en la atención y en la toma de decisiones.

Los estudios académicos muestran que el exceso de información a nivel individual conduce a distracciones, confusión y a la toma de decisiones de baja calidad. Estos problemas afectan también a las organizaciones. La experiencia de los autores muestra casos frecuentes de parálisis por el análisis al no saber cuándo dejar de recabar información y tomar decisiones, debates interminables y la tendencia hacia la evidencia racional y científica desechando la intuición. Estas patologías pueden tener un efecto muy nocivo en el funcionamiento de las organizaciones. Pueden enlentecer y disminuir la calidad de la toma de decisiones y engendrar un ambiente en el que se aplaste el pensamiento intuitivo. Como resultado muchas compañías terminan siendo estáticas mientras el mundo alrededor se mueve y cambia con rapidez.

Por tanto, el poder innegable de la información trae  consigo el riesgo de depender en exceso u obsesionarnos con ella. Asimismo al avanzar la era de la información se está transformando en la de la agilidad en la que la información no es ya un recurso escaso, sino que es ubicuo y con costes muy bajos.  En este mundo Herbert Simon, hace ya cuarenta años especulaba que el recurso escaso que tendremos que gestionar no es la información, sino la atención.  Los autores creen que las grandes organizaciones en la actualidad no gestionan bien lo que se podría llamar el retorno de la atención. Particularmente en niveles ejecutivos la atención se encuentra fragmentad, las personas distraídas y aunque los datos sean impecables las decisiones pueden retrasarse de forma injustificada o ser deficientes.

Existen en cambio otras compañías que no han caído en esta trampa y sus directivos conocen el poder y los límites de la información y que en ocasiones encontrar la respuesta adecuada es imperativo y en otras ser intuitivo y experimentar puede ser más adecuado y funcionar mejor.  

Los autores sugieren que para gestionar la atención de forma más sistemática es útil considerar una serie de competencias  que se dan en el modelo organizacional conocido como  adhocracia.

El concepto de adhocracia surgió hace varias décadas como una alternativa flexible e informal a la burocracia. Su rasgo más definitorio es que defiende la acción sobre la autoridad formal o el conocimiento. Por ejemplo ante una decisión complicada en las burocracias se recurre al superior, en las meritocracias al debate o a recopilar más datos y en cambio en las adhocracias a experimentar, probar una acción, recibir feedback, introducir cambios y revisar el progreso.

Las adhocracias utilizan, también, formas más flexibles de organización y gobierno, por lo que éstas pueden ser creadas y cerradas rápidamente de acuerdo con la naturaleza de la oportunidad.

Modelos organizativos	Burocracia: Formal, la autoridad jerárquica se favorece	Meritocracia: Prima el conocimiento individual	Adhocracia: La acción se favorece
¿En qué situaciones es el modelo más apropiado?	Entornos relativamente estables	Altos niveles de progreso tecnológico	Altos niveles de incertidumbre
¿Cómo se coordinan las actividades?	Normas y procedimientos	Ajuste mutuo y la libre circulación de ideas	Alrededor de un problema u oportunidad
¿Cómo se toman las decisiones?	A través de la jerarquía	A través de la argumentación y discusión: el poder de las ideas	Por experimentación: prueba-error
¿Cómo se motiva a sus profesionales?	Recompensas extrínsecas: retribuciones económicas	Maestría personal, trabajo interesante	Metas retadoras y reconocimiento por alcanzarlas

Las competencias clave en este modelo que contribuyen a incrementar el “retorno  en  la atención” son:

1.- Coordinar actividades alrededor de las oportunidades. Tiene la ventaja de que los equipos de los proyectos se desmantelan una vez que las actividades se han completado. Las oportunidades por naturaleza son efímeras y el trabajo en una adhocracia refleja este hecho. Esta habilidad para coordinar a los profesionales alrededor de oportunidades externas tangibles les mantiene más cercanos a la acción y menos inclinados a dedicar tiempo a deliberar.

2.- Tomar decisiones a través de la experimentación. De esta forma se prueban los productos o servicios con los clientes y se obtiene un feedback rápido, que permite mejorar y adecuar la oferta a las necesidades. Este enfoque tiene un componente fuertemente intuitivo que aunque puede generar un mayor riesgo y no funciona en todas las ocasiones, ayuda a las organizaciones a evitar la parálisis por el análisis. La adhocracia mantiene  a los profesionales que tienen que tomar decisiones más inmersos en el desarrollo de un proyecto. Este abordaje experimental está demostrando su utilidad en diversos entornos como el desarrollo de software, de nuevos productos, asignación de recursos,…

3.- Motivar a los profesionales a través del logro y el reconocimiento. En la adhocracia la motivación se centra en plantear a los profesionales un reto  y facilitarles los recursos y la libertad que necesitan para alcanzarlo. Los “héroes” en estas organizaciones son las personas que consiguen hacer cosas, por ejemplo completar con éxito, antes del plazo y por debajo del presupuesto, un proyecto, más que los que tienen las ideas más inteligentes o gestionan los presupuestos más elevados.