LOS 4 ESTILOS DE COMUNICACIÓN Y SU REPERCUSIÓN EN LA RELACIÓN ENTRE JEFES Y COLABORADORES

Mark Murphy, autor de “Hiring for attitude” y fundador de Leadership IQ, en forbes.com del pasado 4 de abril, plantea que uno de los problemas mayores que surgen entre los jefes y sus colaboradores es el desencuentro entre sus estilos de comunicación. Cuando hablas y tu jefe no te escucha  o viceversa esta situación. En una investigación reciente llevada a cabo por el autor se muestra que cuando los jefes y sus profesionales tienen distintos tipos de comunicación el compromiso de éstos últimos puede disminuir en un 20 o 30%.

Estas diferencias pueden ser de distintos tipos, como por ejemplo cuando una de las partes se comunica a través de las emociones y otra utilizando datos o cuando por un lado se emplea una comunicación linear (empieza por la A, pasando por la B y así sucesivamente hasta llegar a la Z) o más libre (obviando la mayor parte de los detalles para llegar a la Z). Estas situaciones, entre otras, pueden menoscabar nuestra habilidad para mantener conversaciones aparentemente sencillas como, por ejemplo, si un proyecto va a cumplir los plazos marcados.

Una forma de vencer estos obstáculos es conocer y comprender los estilos de comunicación. Según Murphy éstos son:

1.- ANALÍTICO. Al comunicador analítico le gustan los datos y las cifras y suele recelar de las personas que no tienen dominio de éstos. Prefieren el lenguaje muy específico y les disgusta el que consideran vago.

2.- INTUTITIVO. Este tipo de comunicador prefiere el enfoque general, no le gusta entrar en detalles y quiere ir directamente al grano. No necesitan escuchar las cosas en un orden linear perfecto, eligen contar con una visión amplia que les permite llegar fácilmente al final.

3.- FUNCIONAL. Al comunicador funcional le gustan los procesos, los detalles, las fechas límites y los planes bien pensados y organizados. Comunican las cosas paso a paso para que no se pierda ningún detalle.

4.- PERSONAL. Este comunicador valora el lenguaje emocional y busca conectar. Utiliza su forma de expresarse como un medio para descubrir lo que los demás están pensando realmente. Para ellos es importante comprobar no sólo lo que las personas piensan, sino también lo que sienten.

Los conflictos que se suelen dar con más frecuencia entre los distintos tipos de comunicadores en el ámbito laboral entre jefes y subordinados son:

a).- Entre los comunicadores analíticos y personales. Surge cuando nos encontramos con un comunicador que adora los datos y al que le disgusta el lenguaje “sentimental” y un comunicador emocional que rechaza enfrentarse a la frialdad de los datos. Ambos suelen tener problemas para “escucharse”. Los analíticos piensan que los personales son muy sensibles y que ellos sólo quieren oír las cifras y tener que escuchar las emociones y sentimientos de los demás es superior a sus fuerzas. Los personales,  por su parte, quieren conocer cuáles son los sentimientos y opiniones sobre una determinada situación y piensan que para escuchar datos es más productivo leer un informe.

b).- Entre los intuitivos y funcionales. Los intuitivos tienen prisa, odian tener que escuchar listas interminables de hechos o datos que parecen no tener fin. No tienen paciencia y les resulta difícil mantener la atención en un asunto durante mucho tiempo. Por tanto, cuando están en presencia de los funcionales pueden expresar no verbalmente su incomodidad y aburrimiento con varios gestos. Los funcionales, por su parte, sienten que los intuitivos no les han dicho nada. Con frecuencia pueden pensar: “si me has contado cómo termina la historia pero necesito poder entenderla en su totalidad”.

La forma de superar estos dos conflictos consiste en entrenarnos para llegar a utilizar el estilo de comunicación del jefe.  Si éste, por ejemplo, se impacienta ante una presentación muy detallada podemos procurar introducir las conclusiones al comienzo de la misma o si es analítico tendremos que utilizar datos y cifras en nuestras conversaciones.

Ninguno de estos cambios nos parecerán naturales, en un principio, pero con la práctica y especialmente atendiendo a las reacciones de nuestro jefe cuando hablamos seremos capaces de construir puentes y los resultados para nosotros serán apreciables

LA PERSUASIÓN Y LOS 7 MOTORES PSICOLÓGICOS DE LA MOTIVACIÓN I

Philip Hesketh en “Persuade. Using the seven drivers of motivation to master influence and persuasión” plantea cómo podemos utilizar los principales factores psicológicos de motivación para conseguir persuadir e influir en los demás.

Es una realidad que el ser parte de un grupo social produce en las personas un importante sentido de pertenecer y de significado en sus vidas. Estar integrado en un grupo nos ayuda a formar nuestra identidad social y,  por tanto, contribuye a encontrar sentido sobre quién somos. En los años setenta del pasado siglo un famoso estudio de Henry Tajfel demostró cómo completos extraños se agrupaban cuando tenían un mínimo punto en común. En su experimento reunió a un grupo de niños y les pidió que se distribuyesen en dos grupos. Aunque no se conocían de nada la mayoría se juntó con los que tenían cerca. Tafjel  encontró también, en sus investigaciones, que sólo con colocar a las personas en grupos es suficiente para que éstas discriminen a favor de su propio grupo y en contra de los miembros de otros grupos. Otro fenómeno que se produce es que tendemos cuando nos unimos a un grupo a comportarnos como el resto de sus integrantes y seguimos las “normas” del grupo. Hesketh recomienda, por esta razón que si queremos incorporarnos a un grupo y liderarlo primero tenemos que adaptarnos a sus normas hasta que sintamos que hemos conseguido la confianza de sus miembros y es seguro empezar a mostrar el camino.

Existen siete factores psicológicos principales que nos movilizan. Estos son:

1.- Ser queridos. Necesitamos sentir que se preocupan verdaderamente por nosotros.

2.- Ser importantes. Ser conscientes de que lo que hacemos tiene un propósito.

3.- Sentir que pertenecemos.

Querer y ser queridos juegan un papel esencial en la felicidad y sentir que estamos haciendo una contribución y por tanto somos importantes para los demás es clave. Esto significa que debemos cultivar una pasión, que puede ser disfrutar mucho con nuestro trabajo o un hobby que nos absorbe. Si estamos muy concentrados en algo que tiene un propósito y significado nos sentiremos felices. Sea lo que sea lo que nos mueve debemos ser parte de un colectivo  para sentir que pertenecemos. Distintas investigaciones muestran que las personas están más protegidas frente a determinadas enfermedades si forman parte de algún tipo de comunidad y realizan actividades sociales.

4.- La necesidad de creer. Es importante para lograr éxitos o fracasos. Por ejemplo, en un estudio realizado por Irving Kirsch de la facultad de Medicina de Harvard en el que se realizaban distintas pruebas utilizando placebos se encontraron, entre otros hallazgos que:

a).- Los pacientes de Parkinson que tomaron un placebo y mejoraron tenían idénticos cambios cerebrales que aquellos a los que se suministró Levodopa.

b).- Tras revisar los resultados de 35 pruebas clínicas tras emplear antidepresivos o placebos el 80% de las mejoras experimentadas por los pacientes que tomaron una píldora azucarada eran similares a las de los que realmente habían tomado Prozac.

La causa de estos efectos parece ser que está ligada a las expectativas de beneficio.

5.- La necesidad de algún grado de incertidumbre y certidumbre en nuestras vidas. Se refiere al deseo de tener ilusiones. Si pensamos que nuestra vida ya está totalmente definida le resta interés y diversión, pero también si tememos al futuro porque tenemos demasiadas incertidumbres en nuestras vidas seremos infelices.

El cambio es una constante en nuestras vidas. Las personas que temen los cambios raramente son felices y aquellas que piensan que no debe haber ningún cambio, pero son conscientes de que se producen numerosos a su alrededor se vuelven temerosas. La expresión “si siempre haces lo mismo  sólo lograrás lo mismo” es errónea ya que si continuas haciendo lo mismo obtendrás cada vez menos ya que todo lo que nos rodea está cambiando.

Las personas felices no se quedan quietas. Se involucran y aceptan la necesidad del cambio, pero siendo selectivas. Todos necesitamos alguna variedad en nuestras vidas, alguna flexibilidad en nuestro enfoque de la vida y debemos esperar lo inesperado aceptando el hecho de que supone un reto.

Evidentemente necesitamos creer que algunas cosas van a ser constantes como nuestro trabajo, nuestro lugar en la sociedad o nuestro hogar, pero debemos buscar un equilibrio en éstas entre el grado de certidumbre e incertidumbre que es adecuado para nosotros.

6.- La necesidad de contar con “un lugar”, en el que nos sintamos seguros y cómodos y que podamos sentir como nuestro. Aporta orden y estabilidad a nuestras vidas.

Una encuesta del gobierno inglés publicada en 2014 concluía que los trabajadores más felices eran los clérigos de cualquier confesión. Similares resultados obtuvieron en un estudio de la universidad de Chicago en 2007 en el que encontraron que no sólo eran los clérigos los trabajadores más satisfechos sino que las profesiones que generaban más felicidad eran las vinculadas al cuidado, la enseñanza o la protección de los demás. el factor fundamental era el de sentir que ocupaban un lugar en el mundo que tenía un propósito trascendente.

7.- La necesidad de crecimiento y mejora. Una investigación realizada en Harvard por Daniel Gilbert mostraba que la mayoría de las personas pensamos que seremos más felices en el futuro que en la actualidad. Está ligado a la percepción de que podemos mejorar.

El autor analiza cada uno de estos motores de la motivación planteando:

I.- LA CURIOSIDAD Y LA IMPORTANCIA DE TENER ALGUNA EXPECTATIVA ATRAYENTE.

En la actualidad parece que tenemos que tomar decisiones rápidas en lugar de reflexionadas. Pero esta cultura de “ comprar ahora, pagar después” nos puede conducir no sólo a dificultades económicas sino que reduce el placer de nuestras “compras”. Con frecuencia es el sentimiento de anticipación de un hecho o una compra lo que nos hace sentir mejor y disfrutar. La psicóloga Elizabeth Dunn llama a este fenómeno el “placer gratis”. Sus investigaciones sugieren que obtenemos grandes cantidades de placer  al pensar en cosas buenas que pueden acontecer en el futuro, como ocurre por ejemplo con las vacaciones de verano. Dedicamos mucho tiempo antes de las mismas en pensar dónde vamos a ir, imaginando el placer que sentiremos, por ejemplo, al sentir el sol sobre nuestro cuerpo en la playa o al estrenar la ropa que hemos comprado para la ocasión.

Una vez que conseguimos las cosas o vivimos las experiencias nuestras mentes se olvidan rápidamente de ellas pero mientras se encuentran en un futuro seguimos pensando sobre ellas y sentimos un placer anticipado.

Del mismo modo que nos gusta pensar sobre las cosas que suponemos van a acontecer en un futuro nos sentimos atraídos por las novedades.

La curiosidad se ha demostrado que estimula la capacidad de aprendizaje. Diversos estudios han mostrado que nuestra habilidad  para recordar hechos se acrecienta si se presenta de forma que se despierte nuestra curiosidad. Esto quiere decir que recordamos más si estamos haciendo o contemplando algo que nos interese. Es la razón por la que recordamos anuncios que encontramos divertidos o sorprendentes.

Para probar esta teoría Lowenstein , Prelec y Shatto realizaron un estudio en el que hacían  a los participantes en el mismo cinco preguntas sobre cultura general y les ofrecían la posibilidad de escoger entre dos tipos de recompensas: una tableta de chocolate o conocer las respuestas correctas. Cuando la elección de recompensa se hacía antes de las preguntas el 80% seleccionaban el chocolate, pero si la elección la tenían que hacer después de conocer las preguntas el 80% escogían conocer las respuestas correctas. La razón de este cambio se encuentra en que se había “picado” su curiosidad  y querían saber si habían contestado bien o mal a las preguntas.

Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto si queremos hacer una presentación sobre un tema en principio poco atractivo debemos  intentar despertar la curiosidad de la audiencia introduciendo datos o gráficos interesantes o incorporando anécdotas distraídas. Tenemos que lograr que sientan curiosidad por lo que les vamos a decir.

Si nos encontramos en una reunión y las cosas no nos van muy bien, por ejemplo con un cliente potencial podemos plantearle, para despertar su interés  si le podemos hacer tres preguntas. Éstas son:

a).- ¿Qué consideras que es lo más importante para ti sobre …….( el tema que se está tratando)?

b).- ¿Cuáles  son exactamente tus expectativas?

c).- ¿Si fuésemos a ….( comentar sus dos respuestas anteriores procurando satisfacer sus deseos y necesidades)  habría algo más que quieres que consideremos?

La primera pregunta apela a su necesidad de sentirse apreciado e importante. La tercera reduce la incertidumbre que puede existir sobre el tema en el futuro y muestra que puede producirse una mejora  (para ellos) y el uso constante de “nosotros” ayuda a reforzar el sentido de pertenencia (estamos en ello juntos).

Si tras estas respuestas no parece que exista nada más que considerar podemos preguntar: ¿Podemos seguir adelante? En el caso de que aparezcan otras consideraciones se deben abordar hasta que la respuesta a esta última pregunta sea afirmativa.

En otras ocasiones si vemos que las personas no hacen lo que les pedimos porque se sienten inseguras con el futuro si lo hacen  Hesketh recomienda que preguntemos: ¿Existe algo  que te produzca incertidumbre? y escuchemos atentamente para poder comprender su punto de vista. No debemos menospreciarlo porque para nosotros no sea motivo de preocupación, sino que debemos indagar para ver cómo podemos tranquilizarles y reducir su incertidumbre.

II.- MANTENER UNA MENTE ABIERTA NOS AYUDA A ENTENDER A LOS DEMÁS.

Todos deseamos ser tratados de forma individual, pero debemos recordar que nunca debemos formar una opinión sobre algo o alguien basándonos en las apariencias. Muchos de nosotros pensamos que podemos definir el carácter de una persona sólo con mirarle, pero al mismo tiempo que somos capaces de ocultar nuestra verdadera personalidad a los demás. Investigadores de la Universidad de Groninga han acuñado el término “superioridad ilusoria” para describir esta creencia. En sus estudios han encontrado cómo los responsables de la selección de personas tienden a sobreestimar lo que piensan que pueden aprender del carácter de una persona con una breve entrevista y que el entrevistado no va a ser capaz de conocer nada de él durante su encuentro.

Frecuentemente, parece ser que la tendencia a simplificar en exceso las opiniones y motivaciones de los demás es la raíz de la mayor parte de los conflictos entre los grupos en el ámbito laboral. Las personas suelen pensar que aquellos que “están de su lado” son razonables y reflexivos, mientras que los que están en el lado opuesto están no sólo equivocados, sino que son simples y primitivos. Interiormente, naturalmente sabemos que los demás son tan complejos y tan difíciles de “leer” como nosotros, pero intentar averiguar qué es lo que piensan es un trabajo duro. Requiere dedicación intelectual, empatía e imaginación, por lo que la mayor parte del tiempo no nos molestamos y estamos felices aceptando los estereotipos o prejuicios que presentan las redes sociales o nuestro instinto más básico.

La verdadera forma de mejorar nuestra capacidad para entender realmente a las personas se basa en no asumir nada, mantener una mente abierta y hacer más preguntas.

Es la persona que pregunta la que controla la conversación y la calidad de la misma va a venir condicionada por la calidad de las preguntas que se hacen. Hesketh mantiene que la mayoría  de las preguntas adecuadas a las que llama “Killer questions” (preguntas asesinas) comienzan por: qué, por qué o cómo. Son preguntas abiertas que permiten que las personas hablen de lo que es importante para nuestros interlocutores y de sus creencias, al tiempo que al percibir que escuchamos activamente, con la intención de realmente comprenderles se van a sentir reconocidos y apreciados.  Es un hecho que en muchas ocasiones definimos a alguien como un gran conversador cuando la realidad es que son los demás los que llevan el peso de la conversación.

7 SIGNOS PARA IDENTIFICAR EL "SÍNDROME DE LA CODICIA"

Manfred Kets de Vries,  profesor de desarrollo de liderazgo y de cambio organizacional en  INSEAD, en INSEAD Knowledge del pasado 8 de abril analizaba 7 señales para detectar el “síndrome de la codicia”.

La codicia y los excesos son el signo distintivo de muchos altos ejecutivos. A lo largo de la historia de la humanidad ésta ha tenido distintos tipos de consideración. Por un lado se reconoce que la ambición es el motor del crecimiento económico y del progreso humano y por otro lado si es incontrolada se percibe como la causa de mucha miseria, como la reciente historia económica ha demostrado de forma dramática. A pesar de estos ejemplos nuestra cultura continúa valorando altamente el materialismo y por extensión la codicia.

El autor plantea que los signos que nos van a permitir detectar la codicia incontrolada son fundamentalmente:

1.- Un comportamiento muy egocéntrico. Las personas codiciosas siempre se están refiriendo a sus necesidades sin considerar las de los demás, ni los sentimientos ajenos.

2.- Actitud envidiosa. La envidia y la codicia son como gemelas. Mientras que la codicia es el deseo incontrollable de tener cada vez más posesiones ( materiales o no, como por ejemplo poder o riqueza), la envidia va un paso más allá e incluye el deseo de poseer lo que otros tienen.

3.- Falta de empatía. El preocuparse por los demás no entra dentro de su repertorio de conducta. Por tanto no siente ningún reparo al causar daño a los demás. Su ausencia de empatía, su falta de un interés genuino por las ideas y sentimientos de los demás, su rechazo a asumir sus propias responsabilidades por su comportamiento y acciones hace que sean personas con las que resulta muy complicado convivir.

4.- Insatisfacción. Estas personalidades nunca se sienten satisfechas. Contemplan el mundo como si fuese un juego de suma cero. En lugar de pensar que todos se pueden beneficiar si el pastel se amplía, siempre quieren tener la mayor parte del mismo. Creen sinceramente que merecen más, aunque sea a costa de los demás.

5.- Conducta manipuladora. Los codiciosos son expertos manipuladores. Tiene un gran talento para llevarse los créditos por el trabajo hecho por otros. Pueden ser encantadores, pero su intención principal es estar rodeados de personas que les alimenten el ego.

6.- Necesidad de satisfacción inmediata de sus necesidades, dejando a los demás que afronten las consecuencias. Como ejemplo si son directivos de grandes empresas se muestran más interesados en obtener sus “bonus” en lugar de realizar inversiones de cara a innovaciones futuras o compartir los posibles beneficios obtenidos con sus colaboradores.

7.- Ausencia de límites en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades materiales. Los codiciosos tienen dificultades para establecer y mantener límites. Son capaces de comprometer sus valores y su ética para alcanzar sus metas. Buscan encontrar resquicios para neutralizar  las reglas y normativas que se han establecido para moderar este tipo de comportamientos.

Con frecuencia lo único que les hace confrontar y enfrentarse a esta adicción a los que la padecen es la aparición de problemas serios de salud o interpersonales.

Para generar una motivación hacia el cambio, las personas obsesionadas con la codicia, pueden necesitar (quizás acompañados por un experto) comenzar a descubrir las fuentes inconscientes de su desmedido afán de riquezas. Significa que tienen que abordar conflictos sin resolver y enfrentarse a las numerosas defensas que les movilizan hacia los excesos. También, deben encontrar lo que es realmente esencial en nuestras vidas, como el amor, la intimidad emocional y las relaciones enriquecedoras.

Las personas que sufren el “síndrome de la codicia” necesitan hallar formas para abandonar sus deseos egocéntricos y cambiarlos por unos que sean más altruistas. Esto implica que deben dar un paso hacia atrás y buscar otras opciones abiertas a ellos en lugar de seguir sus deseos de tener cada vez más. Deben ser capaces de reconocer que sólo podremos considerarnos ricos si somos capaces de dar. Tomar esta ruta altruista requiere persistencia, paciencia, humildad, valor y compromiso, pero no hacerlo les puede salir caro.

CLAVES PARA TOMAR BUENAS DECISIONES

Phil Rosenzweig, en su libro “Left brain, right stuff. How leaders make winning decisions”, que estamos comentando, plantea que la segunda clave para tomar buenas decisiones se encuentra en SABER SI NOS TENEMOS QUE CENTRAR EXCLUSIVAMENTE EN HACER LAS COSAS BIEN O SI TENEMOS QUE HACERLAS MEJOR QUE NUESTROS RIVALES.

La mayor parte de las investigaciones relacionadas con la toma de decisiones analizan nuestros juicios y elecciones referidos a nuestras necesidades sin tener en cuenta a los demás. Este enfoque es correcto si el objetivo es aislar los mecanismos cognitivos. Pero los resultados no se pueden extrapolar en situaciones es que existe algún grado de competitividad.  En este caso nos movemos en el ámbito del pensamiento estratégico, definido por Avinash Dixit de la Universidad de Princeton y por Barry Nalebuff  de la Universidad de Yale como “el arte de superar a un adversario, sabiendo que éste está tratando de hacer lo mismo con nosotros”. Este tipo de pensamiento es fundamental cuando el éxito está más determinado por el desempeño relativo que por el absoluto.

Otro aspecto importante a tener en cuenta es la distribución de las ganancias. Cuando el que tiene mejor desempeño gana un poco más que los demás pero la distribución es justa, existen pocos estímulos para ser el primero ya todos les va bien. En organizaciones donde el que tiene los costes más bajos o la calidad más alta se produce un fenómeno distinto, los beneficios ya no están tan bien distribuidos, existen más diferencias y es más importante tener un buen desempeño relativo.

La rivalidad intensa se presenta en los casos en que el competidor con mejor desempeño obtiene muchos beneficios pero estos disminuyen de forma dramática para los demás. La forma más extrema surge cuando sólo uno obtiene todos los beneficios y el resto se hunde.

Los eventos deportivos, juegos y elecciones se diseñan  para producir una gran tensión dramática, con grandes diferencias en el reparto de beneficios  y un final establecidos claramente. En otros tipos de competiciones, sin embargo, no está tan claro el final ni la distribución de las ganancias.

En el mundo de la empresa, el desempeño es relativo, en el sentido de que la fortuna de una compañía está ligada a la de otras dentro del mismo sector, pero es raro que el ganador se lleve todo, por ejemplo en el caso de la hostelería. En otros casos la competencia puede ser tan intensa que sólo existe lugar para unas pocas empresas y aquellas que son tan pequeñas que no consigan disfrutar de economías de escala o no alcancen una determinada cuota de mercado pueden fallar.     

En la mayor parte de los casos el éxito va a consistir en lograr un alto desempeño y mantenerlo en el tiempo, teniendo en cuenta que existen sectores estables y otros en los que, como en el caso de la tecnología, la necesidad de innovación y evolución es constante. En este último escenario se ha acuñado un término para referirse a él: “La  hipótesis de la Reina Roja”, en recuerdo del libro de Lewis Carroll, “Alicia en el país de las Maravillas”, en el que la Reina Roja le dice a Alicia que tiene que estar corriendo continuamente si quiere mantenerse en el mismo lugar.

En este entorno las compañías se encuentran sometidas a grandes presiones para superar a las rivales, para introducir nuevos y mejores productos, para encontrar formas de aportar mayor valor a los clientes o a experimentar nuevos modelos de negocio, por ejemplo, para obtener ventajas sobre los competidores. Este tipo de competencia implica que una empresa puede correr mucho, pero perder terreno al mismo tiempo. Investigaciones recientes sugieren que en muchas industrias la ventaja competitiva es muy difícil de mantener. Las razones son diversas: el cambio tecnológico cada vez progresa con mayor rapidez, los clientes pueden encontrar fácilmente alternativas, los rivales imitan a los líderes del sector, los consultores difunden las mejores prácticas, los profesionales se mueven de una organización a otra, …

Los directivos para desarrollar una estrategia adecuada deben delimitar la naturaleza del desempeño, la existencia o no de rivalidad y su intensidad, así como las diferencias en la distribución de las posibles ganancias.  En el entorno incierto actual  con frecuencia recurren a la siguiente regla que implica considerar:

a).- Aspiración: ¿Qué es lo mejor que puedo hacer? ¿Debo hacer un movimiento arriesgado que de tener éxito me colocará en lo alto del sector, al menos durante un tiempo? ¿Merece la pena acometer un riesgo que puede producir grandes beneficios?

b).- Supervivencia: ¿Qué es lo que tengo que hacer para mantener viva la empresa?, ¿Qué tengo que hacer para evitar que me eliminen?

A nivel individual es importante que nos planteemos si nuestro bienestar y satisfacción se basa en un estándar de logros o si depende de que lo hagamos mejor que otros. El psicólogo Jonathan Haidt en su libro “The happiness hypothesis” explica que las personas que se implican más en comparaciones sociales, esto es que su percepción  de bienestar se basa en lo bien que lo hacen en relación con los demás, tienden a conseguir más, pero a disfrutar de esos logros menos.  Es una paradoja el hecho de que las presiones que nos impulsan hacia elevados logros en sentido absoluto nos pueden limitar el disfrutarlos en términos relativos.  El poema “Desiderata” de Max Ehrmann expresa esta idea: “Si nos comparamos con otros nos volveremos orgullosos y resentidos; porque siempre nos encontraremos con personas mejores y peores que nosotros”. Podemos vivir una vida más feliz si evitamos compararnos con los demás. Es conveniente que nos hagamos la siguiente pregunta: ¿Por qué los logros de los demás nos hacen sentirnos mal (en términos relativos) cuando podemos sentirnos satisfechos si nos centramos en nuestros logros (absolutos)?

En la práctica las personas con frecuencia confundimos el desempeño absoluto y el relativo. Por ejemplo, en medicina el desempeño se puede considerar como absoluto. Los facultativos intentan hacer el mejor diagnóstico para el paciente independientemente de lo que otro médico pueda hacer.  No intentan superar a otros en una competición. La atención a los  pacientes es también fruto de un desempeño de carácter absoluto, en el sentido que la curación de un paciente no evita que otro paciente se cure también. Esto no ocurre en otros sectores del mundo empresarial en el que el éxito va a depender del desempeño relativo. Cuando las compañías compiten el desempeño de una está relacionado con el éxito de otras.

Rosenzweig aborda otro aspecto que interviene de forma importante a la hora de tomar decisiones que es el del EXCESO DE CONFIANZA.

De todos los errores y prejuicios que minan nuestro juicio el que se cita con más frecuencia es el del exceso de confianza. El psicólogo Richard Thaler, en 1995, ya decía que “Quizás el descubrimiento más importante en los estudios sobre la capacidad de juicio y elección de las personas es que éstas suelen manifestar  un exceso de confianza en sus habilidades”. Aproximadamente al mismo tiempo Scott Plous llegaba a la misma conclusión: “Ningún problema es más prevalente y potencialmente más catastrófico a la hora de tomar decisiones que el exceso de confianza”. Pero, como hemos visto en la entrada anterior, las ilusiones positivas pueden mejorar el desempeño y como hemos comentado cuando el desempeño es relativo y tenemos que ser mejores que nuestros rivales un alto nivel de confianza puede ser útil y hasta necesario. Debemos preguntarnos si por un exceso de confianza nos estamos refiriendo a demasiada confianza, en relación a qué circunstancias estamos aludiendo.

Don A. Moore y Paul J.Healy en un artículo publicado en 2008: “The trouble with overconfidence”planteaban que el exceso de confianza se estaba utilizando con tres significados distintos:

1.- Exceso de seguridad o la tendencia a tener la certeza de que nuestro juicio es correcto.  Es un problema especialmente al hacer predicciones.

2.- Sobreestimación o la creencia de que nuestro desempeño va a ser superior del que se considera adecuado de forma objetiva. Por ejemplo se presenta cuando pensamos que podemos terminar una tarea en un periodo de tiempo más corto del que realmente podemos.

3.- Exceso de confianza en nuestras posibilidades o la creencia de que podemos hacerlo mejor que otros. No es un juicio absoluto sino relativo.

Una vez hemos analizado el exceso de confianza desde sus distintas perspectivas no podemos concluir que las personas se ven a sí mismas como superiores a las demás. Las respuestas dependen de la habilidad específica de que se trate y de la información de la que disponemos. En lugar de considerar que las personas tienen prejuicios  y son tendenciosas sería más exacto pensar que son miopes y se ven a sí mismas claramente, pero tienen insuficiente información sobre los demás y generalmente hacen las correspondientes inferencias.

El nivel adecuado de confianza sería, pues, aquel que nos inspire a hacer las cosas lo mejor que podamos, pero no tanto que nos volvamos complacientes o demos el éxito por hecho consiguiendo descuidar lo que necesitamos para alcanzar un alto desempeño.

Si el desempeño es relativo, por el contrario, tenemos que contemplarlo desde el contexto de la competencia. El mejor nivel de confianza sería aquel que nos permita hacerlo mejor que nuestros rivales.

Todo lo anteriormente mencionado no implica que un nivel muy alto de confianza nos garantiza el éxito, que no lo hará. El desempeño de nuestros rivales también es importante, pero en situaciones en las que la habilidad para influir en los resultados se combina con un desempeño relativo sólo aquellos que se atreven a ir más allá de lo que parece razonable tendrán posibilidades de triunfar. Lo que puede parecer un nivel exagerado de confianza no es sólo útil en un contexto de rivalidad competitiva, sino que es esencial.

 El problema está en que identificar con antelación el nivel adecuado de confianza. No existe una fórmula que se pueda utilizar, por lo que tendemos a utilizar inferencias que hemos hecho a posteriori. Si las cosas salen bien concluimos que nuestro nivel de confianza era el adecuado. Si van mal la culpa es de un exceso o falta de confianza. Determinar el nivel apropiado exige más que una comparación simple analizando logros pasados. Necesitamos considerar si tenemos control sobre los resultados y la naturaleza de la competencia. Cuando el desempeño es relativo y existen grandes diferencias entre las ganancias y pérdidas que pueden obtener las empresas es esencial tener un alto nivel de confianza.

9 ESTRATEGIAS PARA DISEÑAR UNA REUNIÓN EFICIENTE

Roger Schwarz, autor de “  Smart Leaders, Smarter Teams: How You and Your TeamGet Unstuck to Get Results” en hbr.org del pasado 19 de marzo planteaba  cómo diseñar una agenda para conseguir una reunión eficaz. Ésta debe fijar cuáles son las expectativas de lo que va a ocurrir durante la misma, distribuir el tiempo de forma adecuada, asegurar que se tratan los temas  de interés e identificar cuándo ha finalizado la discusión.

Schwarz sugiere  las siguientes recomendaciones para diseñar una agenda eficiente:

1.- Buscar el input de los miembros del equipo. Si queremos que éstos se comprometan con la reunión hay que plantear temas que reflejen sus necesidades. Hay que pedir que propongan los puntos a tratar  y justifiquen su inclusión. Si finalmente no podemos incorporarlos tenemos que explicar las razones al interesado.

2.- Seleccionar temas que afecten a todo el equipo. El tiempo de reuniones es costoso por lo que se deben escoger abordar discusiones que impliquen a todo el equipo y que necesitan a éste al completo para plantear soluciones para resolverlas.

3.- Listar los temas como preguntas a las que el equipo debe dar respuestas. Las preguntas permiten que sus miembros preparen sus respuestas y sepan cuándo la discusión ha finalizado porque se ha dado respuesta a lo planteado. Es importante conocer previamente si el propósito del encuentro es compartir información, buscar input para una decisión o alcanzar una. Es difícil que los integrantes de un equipo participen si no conocen qué se espera de ellos: que escuchen, que aporten ideas o que tomen parte en la decisión.

4.- Estimar un tiempo adecuado para tratar cada tema. Sirve para dos propósitos:

a).- Requiere que calculemos lo más exactamente posible el tiempo requerido para que el equipo introduzca el tema, se planteen y respondan cuestiones, se resuelvan los distintos puntos de vista, se generen soluciones potenciales y se decida el camino a seguir y las acciones para ello.

b).- El tiempo estimado permite que los miembros del equipo se adapten a él o sugieran que es posible que se tenga que ampliar.

5.- Proponer un proceso para abordar cada punto de la agenda que identifique los pasos que hay que dar para llegar a una decisión.

6.- Especificar cómo se tienen que preparar los miembros para la reunión. Distribuir la agenda con el tiempo suficiente antes de la reunión para que el equipo pueda leer los materiales de apoyo y preparar su intervención en cada punto.

7.- Identificar quién es responsable de liderar cada tema para que pueda prepararse adecuadamente para ello.

8.- Asegurar que el primer tema a tratar sea la revisión y modificación de la agenda si es necesario.

9.- Finalizar la reunión planteando estas dos preguntas:

a).- ¿Qué hemos hecho bien?

b).- ¿Qué queremos hacer de forma diferente en la siguiente reunión?

Dedicar cinco o diez minutos a su respuesta permitirá que el equipo mejore su desempeño, las relaciones en el trabajo y la satisfacción. El autor recomienda considerar estas preguntas para identificar lo que el equipo ha hecho bien y lo que quiere hacer de oro modo:

¿Se distribuyó la agenda con tiempo suficiente para que todos pudiesen preparar la reunión?

¿Se prepararon bien todos los participantes?

¿Era el tiempo adecuado el asignado para cada punto y para su discusión?

¿Se centraron los participantes en los puntos definidos o se desviaron de ellos?

¿Fue eficaz el proceso definido para cada tema?

LA ORGANIZACIÓN SIN MIEDO I

Paul Brown, Joan Kingsley y Sue Paterson, en su libro “The fear – free organization. Vital insights from neuroscience totransform your business culture”, plantean la forma en que las organizaciones pueden eliminar el miedo de su cultura.

El miedo es una de las fuerzas más utilizadas por los jefes en el mundo laboral actualmente. Pero la neurociencia está mostrando que una cultura del miedo no es saludable y acaba siendo destructiva tanto para las personas como para las organizaciones, que terminan siendo ineficientes, no competitivas y sin innovación.  Pueden sobrevivir pero no florecer y destacar.

El primer cuarto del siglo XXI va a ser definido por los llamativos avances en el conocimiento de la neurobiología que nos ayuda a entender la forma en la que le cerebro construye nuestras mentes. La aplicación de esta información es crucial para los directivos y líderes ya que tiene importantes implicaciones en la forma en la que la energía humana se moviliza para alcanzar las metas de las organizaciones y en el tipo de interrelaciones que se van a establecer entre sus profesionales.

En una organización sin miedo no existen enemigos internos, ya que tiene tolerancia cero hacia los bullies, los rumores maliciosos, los favoritismos y las políticas autoritarias. En ella sus líderes son conscientes de que las personas asustadas dedican más tiempo a garantizar su supervivencia  que a trabajar productivamente, los profesionales se sienten inspirados ya que son estimulados a correr riesgos y a explorar nuevas posibilidades.

El miedo es la más primitiva de todas las emociones y es central para el desarrollo de la mente desde nuestro nacimiento y a lo largo de toda nuestra vida. Juega, por tanto, un papel fundamental en el desarrollo de la forma de ser de las personas. Es esencial para nuestra supervivencia, pero el miedo persistente puede llegar a destruirnos. Los avances en la neurociencia están mostrando los  efectos devastadores y a largo plazo que el abuso mental y físico puede tener en la estructura y el funcionamiento de nuestra mente. Las experiencias de miedo pueden producir cambios dramáticos en la arquitectura de nuestro cerebro, provocando profundas alteraciones en nuestras creencias y percepciones.

Las emociones condicionan nuestra vida psicológica. A través de ellas se desarrollan nuestros sentimientos, patrones mentales y actitudes. Existen 8 emociones básicas: miedo, ira, alegría, tristeza, amor, vergüenza, sorpresa y aversión. De estas emociones 5 nos mantienen a salvo y nos avisan del peligro: miedo, ira, tristeza, vergüenza y aversión, dos favorecen que nos relacionemos de forma positiva con las personas y las cosas: alegría y amor y la sorpresa nos puede llevar hacia el rechazo o evitación o hacia la buena relación con los demás.

Esta distribución de las emociones muestra que tiene más peso las que se ocupan de la huida o evitación ya que eran necesarias para la supervivencia del ser humano en la época primitiva. En la sofisticada jungla humana actual estas respuestas pueden ser muy útiles, pero causar, también, graves problemas.

Socialmente hemos evolucionado mucho desde nuestros orígenes, pero siguen siendo los orígenes biológicos los que nos mueven.  Cuando seamos capaces de entender que las emociones de huida/evitación se desencadenan con más facilidad que las de apego/crecimiento comprenderemos  fácilmente la sencilla razón por la que las organizaciones tienden a dirigirse a través del miedo. Es la emoción que se desencadena más fácilmente porque es la que está más ligada a la supervivencia. Supone, también, la ruta más rápida hacia el burnout. Desde la perspectiva organizacional los líderes que entienden cómo las ocho emociones condicionan nuestros actos, pensamientos y sentimientos pueden ser mucho más efectivos, ya que son conscientes de sus emociones y de sus comportamientos y de cómo éstos pueden desencadenar emociones en los demás. 

El cerebro es un conjunto de sistemas paralelos, cada uno con distintas funciones. Aunque partes diferentes del mismo tienen propósitos específicos, existen un infinito número de posibilidades para construir rutas a través del cerebro para transmitir mensajes. Éstos se transmiten por señales electroquímicas a través de las sinapsis. Éstas se encuentran controladas por los neurotransmisores. En diversos estados, tales como la fatiga, la depresión o al estar enamorado, los neurotransmisores facilitan o dificultan la transmisión de mensajes. Esto ocurre, también en el caso de reacciones emocionales fuertes. Las neuronas utilizan una frecuencia y patrón (código) para trasladar la información de una localización a otra. Cualquier  cosa, sencilla o compleja, que sentimos, pensamos o hacemos está dirigida por estos sistemas, que están siendo constantemente alimentados por la información que les llega del cuerpo y del mundo exterior.  Los mayores facilitadores de la puesta en marcha o detención de estos procesos son las emociones que tienen que ver con las relaciones.

Las emociones están siempre acompañadas de reacciones físiológicas. Lo que llamamos “sentimientos” son las combinaciones refinadas y conscientes de las emociones normalmente inconscientes. Son éstos, el producto de nuestro sistema emocional y no los pensamientos, los que regulan la toma de decisiones. Las decisiones de mejor calidad que se toman en las organizaciones tienen todas componentes emocionales.

El miedo es la emoción más básica y profunda. Juega un papel importante en nuestro desarrollo como personas. Nacemos preparados para tener miedo. Existen algunas cosas que parece que genéticamente nos pueden producir temor como las alturas, los leones, las serpientes,…, y otras  que aprendemos a través de la educación recibida. Independientemente de la fuente del miedo, aprendida o genética, existe un circuito en el cerebro para asegurarnos de que no sólo aprendamos de qué tenemos que tener miedo sino, también, para que no lo olvidemos, seamos conscientes de ello o no. De algunas cosas seremos conscientes ( memorias explícitas) y de otras no ( memorias implícitas). Las cosas que recordamos están representadas simbólicamente en una estructura en el cerebro llamada hipocampo. Enterradas profundamente en el cerebro con el  hipocampo, detrás de los ojos y la nariz, existen dos estructuras  en forma de almendra conectadas entre sí que constituyen la amígdala. Una de sus principales funciones es asegurar nuestra supervivencia. Recibe información del mundo exterior, la procesa y si considera que existe una amenaza comienza a actuar: la frecuencia cardíaca y la tensión arterial comienzan a elevarse, se liberan las hormonas del estrés,…. Informa, también, a los centros de movimiento del cuerpo para que reaccionen (huir, gritar, golpear, no responder,…). La adrenalina se extiende por el cuerpo, retorna al cerebro y  por razones no bien conocidas pero que parece están relacionadas con nuestra supervivencia, influye para reforzar las memorias que se están creando de la situación.

 En paralelo con esta ruta rápida las señales de peligro van a través de otro sistema al cerebro pensante, que tarda unos momentos  en darse cuenta de lo que está pasando. Las señales se envían a la amígdala pero matizadas por el pensamiento. Lo que sigue es la habilidad para plantear estrategias de supervivencia o buenas razones basadas en el razonamiento y la lógica.

Por tanto, los mecanismos del miedo en el cerebro funcionan de la misma manera si la amenaza proviene de una serpiente venenosa que de un jefe “venenoso”. Pero en este último caso la evolución interviene y puede actuar  el pensamiento  y las emociones inteligentes.

Una de las funciones más básicas del cerebro consiste en capturar, codificar y almacenar los detalles simples y complejos de cualquier experiencia. Comienza desde el nacimiento y constituye el patrón único y diferenciador de la memoria autobiográfica de cada persona.

El aprendizaje temprano está empapado por el aprendizaje emocional. Es imposible separar nuestra experiencia de las emociones que percibimos. El proceso considerado más crucial para convertirnos en adultos autónomos a través del desarrollo psicológico es la experiencia de relacionarnos con los demás. En él el miedo es una herramienta de aprendizaje poderosa. Como todas las emociones puede ser contagiosa, se puede transmitir sin necesidad de palabras. Si miramos a alguien y vemos que siente miedo es difícil que no lo sintamos, también, nosotros, aunque sólo sea por un momento. Investigaciones recientes sugieren que la amígdala está preparada para responder ante el lenguaje corporal o las expresiones faciales, por ejemplo. En el mundo animal la comunicación no verbal es esencial para la supervivencia. En los humanos para la relación entre un bebé y su madre son claves los mensajes no verbales para el aprendizaje temprano. Mucho de lo que aprendemos en las primeras etapas de nuestra vida  no lo vamos a recordar, al menos de forma consciente. Pero almacenadas en la amígdala están todas las situaciones relacionadas con el miedo que hemos experimentado, en forma de patrones neuronales que pueden ser estimulados en cualquier momento en nuestras vidas. Cualquier experiencia individual de temor es vital para nuestro desarrollo como personas.

Cuando el miedo surge en el trabajo las estrategias de supervivencia se anteponen a la creatividad, al pensamiento independiente, a la toma de decisiones, al compromiso con la organización y lo que es más grave el hacer lo que quiere el jefe es prioritario sobre hacer lo correcto.

Al mantenerse en nuestra memoria el miedo mucho tiempo después de que haya cesado el peligro, es una herramienta muy útil para enseñar y controlar.   

El aprendizaje de lo que tenemos que temer, según se ha demostrado, por ejemplo con las investigaciones de Nash, afecta al cerebro del feto.  Traumas que recibe su madre intervienen en los sistemas relacionados con la amígdala del feto en desarrollo. Una madre muy ansiosa o deprimida pone en riesgo a su hijo, ya que éste puede verse afectado por las mismas emociones. 

El bebé aprende en la parte no consciente del cerebro. Las memorias que tiene en la amígdala son simbólicas y si pudiesen ser recuperadas lo harían en forma de imágenes. Para recordar memorias y ser consciente de ellas necesitamos la habilidad de pensar y exponer verbalmente esos pensamientos. Con la adquisición del lenguaje comenzamos a disponer de memorias accesibles. El sistema que controla la memoria del cerebro es jerárquico: el sistema de almacenaje de memorias implícitas basado en la amígdala está conectado con el cerebro primitivo emocional, el almacenaje de la memoria explícita basada en el hipocampo está conectado con el sofisticado cerebro pensante. Ambos están relacionados entre sí. Pero, es posible que las emociones de temor surjan de la parte no consciente de nuestro cerebro y tengan que ver con experiencias de las que la persona no tiene ningún recuerdo. Esta es la  razón por la que en ocasiones podemos tener reacciones emocionales que parecen no tener ningún sentido para nosotros. Si lo tienen para el cerebro, pero no para nuestro yo consciente.

Independientemente de la forma que el miedo se manifieste en las etapas tempranas de nuestras vidas establece patrones que nos van a acompañar a lo largo de nuestras vidas. Por ejemplo, el tipo de miedo que es más frecuente en las organizaciones, el que tiene que ver con las relaciones, está condicionado por los patrones que los profesionales han forjado desde la infancia y va a marcar la calidad de las relaciones en el trabajo. No hay que olvidar que los primeros jefes son los padres.