APRENDER DE LOS FRACASOS

Julian  Birkinshaw, profesor de estrategia en London Business School y Martine Haas, profesora de management en Wharton School plantean, en la edición de mayo de la revista Harvard Business Review, que una de las principales razones por las que las organizaciones tienen problemas para crecer es su miedo al fracaso.

Los líderes de las mismas, aunque saben que deben tolerar e incluso reconocer los errores en la búsqueda de la innovación y crecimiento tienden a hacer todo lo que pueden para evitarlos.

Los altos ejecutivos son conscientes de este problema. Por un lado aceptan la utilidad de los fallos, como por ejemplo si consideramos el punto de vista de Ed Catmull, presidente de Pixar: “Los errores no son un mal necesario. No son malos. Son la consecuencia inevitable de hacer algo nuevo y por tanto deben ser contemplados como valiosos”. Por otra parte los procesos de gestión presupuestarios, de distribución de recursos y de control de riesgos se construyen teniendo en cuenta la previsibilidad  y la eficiencia y los ejecutivos son promocionados en función de su capacidad de control. Por tanto aunque éstos entienden que pueden y deben cometer errores harán todo lo posible para evitarlos.

Los autores defienden que existe una vía para resolver este problema que consiste en extraer de forma rigurosa valor de los fracasos, de forma que podamos medir y mejorar el retorno sobre ellos, estimulando los beneficios al tiempo que se controlan los costes de los mismos.

En un ratio de retorno de errores, el denominador serán los recursos que hemos empleado en dicha actividad. Una forma de incrementar el retorno será reducir este número, manteniendo nuestras inversiones bajas. Otra alternativa es secuenciar los recursos de forma que empezamos por cantidades pequeñas hasta que las principales incertidumbres se hayan resuelto. El numerador son los activos, nuestra ganancia en experiencia, incluyendo la información que obtenemos de los clientes y mercados, de nosotros y nuestros equipos, y de las operaciones realizadas. Incrementando éstas es otra forma de mejorar nuestro retorno.

Birkinshaw y Haas plantean que existen TRES PASOS para conseguir incrementar el retorno para la organización:

I.- APRENDER DE LOS ERRORES

El primer paso consiste en lograr que los profesionales reflexionen sobre los proyectos e iniciativas que les han desilusionado, al no responder a sus expectativas. Evidentemente esta acción no surge de forma espontánea: revisar antiguos problemas no sólo resulta tedioso sino que puede ser doloroso. La mayor parte de nosotros preferimos  dedicar nuestro tiempo a mirar hacia delante, no hacia atrás. Los autores recomiendan  , para obtener una visión completa de los beneficios y costes de su proyecto fallido contestar a las siguientes preguntas:

1.- Activos:

a).- ¿Qué es lo que hemos aprendido sobre las necesidades y preferencias de nuestros clientes/usuarios y de la respuesta de nuestros mercados? ¿Deberíamos cambiar alguna de nuestras creencias?

b).- ¿Qué conocimientos hemos ganado sobre las tendencias futuras? ¿Cómo tenemos que ajustar nuestras predicciones para adaptarlas a estos conocimientos?

c).- ¿Qué hemos descubierto sobre la forma que trabajamos juntos? ¿Son eficientes nuestros procesos, estructura y cultura organizacional?

d).- ¿Cómo se han desarrollado nuestras competencias como individuos y como miembros del equipo? ¿El proyecto logró que se incrementase la confianza y los buenos deseos de todos? ¿Se abordaron o pusieron de manifiesto necesidades a nivel de departamento?

2.- Pasivos, lastres:

a).- ¿Cuáles fueron los costes directos: recursos materiales, recursos humanos y de producción?

b).- ¿Cuáles han sido los costes externos? ¿Dañamos nuestra reputación en el mercado o ante nuestros clientes o debilitamos nuestra posición competitiva?

c).- ¿Cuáles han sido los costes internos? ¿Dañó el proyecto la moral del equipo o consumió demasiado de su tiempo y atención? ¿Tuvo efectos colaterales a nivel de la organización?

3.- Conclusión: ¿Cuáles son las principales lecciones y consecuencias para la organización?

Cuando las cosas no salen como esperábamos debemos considerarlo como una oportunidad para cuestionar nuestras creencias para adaptarlas a lo aprendido. Los autores recomiendan que reflexionemos lo que el proyecto fallido nos ha enseñado sobre los siguientes aspectos:

a).- Clientes/usuarios y las demandas del mercado.

b).- La cultura, estrategia y procesos de nuestra organización.

c).- Nosotros y nuestro equipo.

d).- Tendencias futuras.

Las conversaciones que pueden surgir en el equipo al tratar estos temas van a resultar iluminadoras, ya que fuerzan a sus miembros a tratar sobre todo lo que han aprendido, a reflexionar sobre como esto les puede ayudar a avanzar y seguir adelante y a considerar todos los efectos colaterales positivos que les ha descubierto la experiencia del fracaso.

II.- COMPARTIR LO APRENDIDO

Aunque resulta útil reflexionar sobre los fallos individuales, el verdadero beneficio aparece cuando difundimos las lecciones aprendidas por toda la organización. Cuando la información, las ideas y las oportunidades de mejora obtenidas de un proyecto fallido en un área de negocio son difundidas por toda la organización sus beneficios se magnifican.

El aprendizaje compartido incrementa, también, la posibilidad de que surjan nuevas iniciativas en el futuro. El peor error que puede cometer un líder es “matar al mensajero y enterrar las malas noticias”. Por el contrario si se centra en los aspectos positivos de un fracaso construye el camino para la confianza y para que otros profesionales sean capaces de arriesgarse con nuevas ideas.

Los autores recomiendan que los altos ejecutivos se reúnan regularmente para hablar de sus errores. Estas revisiones tienen más éxito si se realizan con frecuencia, en los buenos y malos tiempos, miran hacia delante y siempre tienen el objetivo de aprender.

Algunas organizaciones crean estructuras formales para compartir las lecciones aprendidas de los fracasos con todos sus profesionales. Por ejemplo en Ingenieros sin Fronteras, una organización no lucrativa que intenta mejorar las condiciones de vida en comunidades con pocos recursos en todo el mundo, sus ejecutivos estaban tan frustrados por las escasas transmisiones de conocimientos entre sus distintas filiales  que han establecido la redacción anual de un informe  de fracasos que difunden por toda la organización en la que recogen para que todos conozcan y aprendan los proyectos que no han tenido éxito durante el año.

Los enfoques informales también pueden ser útiles. La clave se encuentra en capturar las lecciones relevantes por medio de historias o dichos que trasciendan el círculo cercano del proyecto y se conviertan en folklore corporativo. En Coca Cola todavía se cuentan las historias sobre el fracaso que supuso el lanzamiento hace más de tres décadas de la “Nueva Coca Cola”.

III.- REVISAR EL PATRÓN DE FRACASOS

El tercer paso consiste en visualizar globalmente la organización para comprobar si el enfoque que tenemos sobre el fracaso está teniendo éxito. Para ello nos podemos preguntar, por ejemplo:

a).- ¿Estamos aprendiendo de todas las iniciativas fallidas?

b).- ¿Estamos compartiendo estas lecciones en toda la organización?

c).- ¿Está ese aprendizaje sirviendo para mejorar la estrategia y la ejecución?

Este análisis va a ayudar, también a determinar si el ratio de fracasos lo podemos considerar demasiado elevado, adecuado y muy bajo y poder actuar en consecuencia.

En otras ocasiones nos mostrará si es necesario favorecer una actitud más abierta ante los fracasos. Algunas organizaciones para conseguirlo están concediendo premios que celebran los fallos, como por ejemplo la NASA que tiene un premio que reconoce las iniciativas innovadoras que han fracasado o la empresa de automóviles TATA que tiene un premio para aquellos que se atreven a intentar algo nuevo, con el que buscan que las personas sean valientes y se arriesguen planteando nuevas ideas sin temor al posible fracaso.

El fracaso es menos doloroso si se aprovecha el máximo de su valor. Si el líder es capaz de aprender de cada error, grande o pequeño, de compartir las lecciones extraídas de cada uno de ellos y de comprobar periódicamente que estos procesos están ayudando a su organización a avanzar con mayor eficiencia en la dirección adecuada, el retorno que obtendrá  de los fracasos será enorme.

“El trabajo mejor y más duro se realiza con el espíritu de aventura y reto y en su curso se cometerán errores” William MC Knight