LA NEUROCIENCIA DE LOS EQUIPOS

Rich Karlgaard y Michael S. Malone, en su libro  “Team Genius. The new science of high-performing organizations”, que estamos comentando, plantean  que las dos cuestiones fundamentales que podemos preguntar sobre los equipos son:

a).- ¿Están los seres humanos diseñados para trabajar en equipo?

b).- ¿Cada individuo puede crecer y lograr el mejor desempeño si se encuentra trabajando en el equipo adecuado?

Las investigaciones que se están llevando a cabo recientemente sobre el funcionamiento de nuestra mente parecen avalar positivamente estas ideas.

De hecho el cerebro humano está diseñado para que los individuos puedan ajustarse a las perspectivas y emociones de los demás para poder cooperar entre sí. Daniel Goleman ha demostrado que cuando nos relacionamos con otra persona estamos estableciendo una íntima conexión cerebro a cerebro con ésta. Cuanto mayor es la profundidad del  compromiso que se establece, amor, amistad, alianza profesional de plena confianza, más afecta la relación  a nuestras mentes y a nuestra sensación de bienestar llegando a influir en nuestro sistema inmunitario.

El elemento  neurobiológico más básico en el “cerebro social” humano es la oxitocina. Ésta parece que es una de las principales sustancias químicas que intervienen en el comportamiento social y en el establecimiento de relaciones. Los niveles elevados de dicha hormona:

1.- Incrementan las interacciones sociales entre adultos.

2.- Mejoran el procesamiento de la información social positiva.

3.- Aumentan la confianza dentro de los grupos.

Tiene un aspecto negativo que es el de promover la actitud defensiva y agresiva contra los individuos externos al grupo. 

Nuestra motivación hacia un comportamiento prosocial, incluyendo la afiliación, la cooperación, la compasión y la coordinación mutua, parece ser que surge de procesos neurofisiológicos, que son originados por la liberación de oxitocina y vasopresina. Diversos estudios han encontrado que la cantidad de oxitocina liberada durante interacciones “diádicas” ( dos individuos que mantienen una relación estrecha), está directamente relacionada a la reciprocidad que existe entre ellos e incrementa la confianza y cooperación. Por tanto si logramos formar un equipo feliz nos sentiremos mejor.

Las neuronas “espejo”, juegan, también un papel importante en nuestra relación con los demás. Éstas son unas neuronas cuya función parece ser la de crear una copia de una acción observada, tanto del dueño del cerebro como de una acción realizada por otra persona. Cuando un individuo observa una acción las neuronas que representan esta acción se activan en la corteza premotora del observador creando una copia  de dicha acción, con lo que la información visual se transforma en conocimiento. Gracias a ellas podemos emular en segundos las acciones y emociones de los demás. También nos permiten navegar por nuestro mundo social para crear un sentimiento instantáneo de experiencias compartidas. Son especialmente importantes para los líderes ya que los seguidores no sólo obedecen las órdenes de éstos sino que tienden a  reproducir los sentimientos y acciones de sus líderes. En este sentido en la actualidad parece que se ha demostrado que los comportamientos positivos como la empatía pueden crear una especie de conexión química, una forma de “contagio de estado de ánimo”, entre la mente del líder y sus seguidores.  Por ejemplo si éste sonríe y ríe desencadenará en su equipo risas y sonrisas similares, un proceso que va a servir para que éste se una y como sabemos los equipos unidos funcionan mejor que los que no lo están. No es sorprendente que los líderes que obtienen mejores resultados han demostrado que son capaces de hacer reír a sus colaboradores el doble que los que tienen menos éxito.  Una de las razones por las que esto se produce es que la risa parece ser que incrementa la creatividad y la confianza dentro de los equipos. El humor hace que las audiencias escuchen con mayor atención y retengan más de una presentación o conversación. 

Cuando los miembros de un equipo piensan que su líder está feliz se sienten liberados para probar nuevas ideas y cuando piensan que está triste se limitan a sobrevivir.

Existe un hecho que no podemos olvidar: las emociones positivas y negativas difieren en cuanto a su longevidad. Los profesionales invariablemente tienden a recordar con mayor frecuencia los eventos negativos que les han acontecido, con mayor intensidad y detalle que los positivos.  Las memorias de los buenos tiempos suelen ser efímeras, mientras las de los malos tiempos parece que permanecen con nosotros siempre.

Afortunadamente, gracias a nuestras neuronas espejo los comportamientos prosociales y positivos son contagiosos. Las personas que observan conductas de cooperación  y prosociales suelen experimentar la necesidad de una mayor sensación de integridad. Distintas investigaciones han demostrado que las personas que contemplan a otras ayudando a los  demás tienden a repetir esos comportamientos y a comprometerse más en la ayuda a los que lo necesitan.

Las neuronas espejo, por tanto juegan un papel crucial en el trabajo en equipo.  Cuando un equipo está trabajando sus miembros no sólo deben comprometerse unos con otros sino que deben  entender y anticiparse a las acciones de los demás. En entornos colaborativos los integrantes de un equipo que trabajan bien juntos llegarán a una representación común de su proyecto, de forma que se reduce el énfasis en la autoría personal y en la competencia. El proyecto se convierte así en nuestro proyecto y no en mí proyecto. Ésta reducción de los egos de los miembros es positiva no sólo para la productividad sino para la supervivencia del equipo como tal.

Esta “sinergia aprendida” influencia no sólo nuestra apreciación del éxito sino nuestra percepción del fracaso. Somos más tolerantes con los fallos de nuestros compañeros de equipo que con los de las personas externas al mismo, especialmente en entornos competitivos.

Las neuronas espejo no son las únicas células en el cerebro que ayudan a regular cómo interaccionamos con los demás en entornos de equipos.

Por ejemplo podemos considerar la intuición, la sensación irracional que no se basa en ninguna evidencia de que conocemos la solución para un problema. Investigaciones recientes han encontrado que se produce, en parte, por una clase de neuronas en el cerebro cuya función es la de transmitir rápidamente los pensamientos y sentimientos a otras células. En menos de la quinta parte de un  segundo desencadenan redes neuronales diseñadas para hacer juicios de valor con mínimas evidencias, tales como por ejemplo decidir si una persona es de confianza o si es adecuada para un trabajo.

Otro tipo de neuronas “oscilantes” regulan la coordinación física entre las personas. Cuando dos violinistas tocan juntos, lo hacen al unísono gracias a estas neuronas.

De momento no se sabe cómo se puede fortalecer o regular la actuación de estos tres tipos de neuronas. Pero si podemos ser conscientes de que estos factores fundamentales existen y que no sólo el estrés y la felicidad pueden llegar a ser contagiosos, sino que se pueden extender en segundos por todo el equipo.

Diversos  estudios han demostrado que las expresiones de gratitud incrementan la sensación de cercanía entre los miembros de un equipo. Cuando los directivos manifiestan gratitud aumenta el sentimiento de valía y reconocimiento social de sus colaboradores y su percepción de ser una parte importante de la organización, lo que promueve los comportamientos prosociales y une al equipo con mayor fuerza.

Lo mismo ocurre con las expresiones no verbales de gratitud. Por ejemplo, el tacto puede activar las regiones de recompensa situadas en el lóbulo frontal del cerebro, estimular la liberación de oxitocina y excitar al nervio vago que al ir del tronco cerebral al abdomen afecta a la mayor parte de los órganos que se encuentran en su trayecto y está ligado a la actitud prosocial y a la atención. Por esta razón el tacto( apropiado) ayuda a incrementar la cooperación en actividades grupales.

Otro factor que influye en el trabajo de los equipos es el de la reputación. Investigaciones realizadas en organizaciones y en grupos sociales han mostrado que la reputación dentro del grupo se crea y se extiende a la velocidad de un relámpago. Una semana después de la constitución de un equipo sus  miembros ya son considerados como colaboradores o como independientes que van a su aire. En estudios experimentales se ha comprobado que los miembros que tienen una reputación como personas prosociales y generosas tienden a ser más reconocidos por el resto del equipo y suelen recibir más recursos, así como suelen ser promocionados a posiciones de liderazgo.

Formar parte de un grupo que funciona bien y tiene éxito ofrece beneficios no sólo para la organización sino para el profesional. Investigaciones recientes que incluían más de 300.000 pacientes en 148 estudios han revelado que los individuos que reconocen mantener relaciones sociales inadecuadas tienen una probabilidad del  50% mayor de fallecer en comparación con las que tienen relaciones sociales felices. La soledad y sus deletéreos efectos se encuentran detrás de este hallazgo. Ser parte de un equipo puede hacer que nos sintamos felices, tristes, enfadados o frustrados pero raramente nos hará sentir solos.

Los individuos parece, también, que aprenden mejor si lo hacen como parte de un grupo. Una razón para esto es que el mismo proceso de buscar llegar a un acuerdo con los otros integrantes del mismo conduce a conclusiones más concretas y el tener que considerar las distintas opiniones favorece una mayor autoreflexión.

Alex Pentland, director del Laboratorio de Dinámicas Humanas del Instituto Tecnológico de Massachussets, y su equipo han utilizado “sociómetros”( sensores electrónicos que miden patrones de comunicación, incluyendo la cantidad de interacción cara a cara, el tiempo que dura la conversación, la proximidad física entre los interlocutores y los niveles físicos de actividad, capturando el tono de voz, la forma en que una persona se comporta ante los demás en un grupo y cómo hablan y escucha). para generar información sobre los patrones de comunicación y la productividad de los equipos en las organizaciones reales. Pentland y sus colaboradores muestran que la forma en que se comunican los miembros de un equipo entre sí es un predictor tan importante del éxito del mismo como otra serie de factores combinados entre sí, tales como la inteligencia, la personalidad, las habilidades y el contenido de las discusiones.

Para Pentland los grandes equipos se caracterizan por:

1.- La comunicación frecuente entre sus miembros.

2.- El equilibrio entre hablar y escuchar que muestran sus integrantes.

3.- El alto grado de comunicación informal. Los mejores equipos emplean el 50% de su tiempo de comunicación en reuniones informales.

4.- La búsqueda de ideas e información externas al equipo. Conectan de forma habitual con múltiples fuentes externas, especialmente con aquellas que cuentan con las competencias de las que carecen sus miembros. Éstos, posteriormente, comparten lo aprendido con el resto del equipo.

5.- Ajustan sus patrones de comunicación. Aprenden a comunicar y comunican para aprender.