EL ACCESO A LA INFORMACIÓN EN LOS GRUPOS. ERRORES Y ESTRATEGIAS PARA VENCERLOS

Cass R. Sustein y Reid Hastie en su libro “Getting beyond groupthink to make groups smarter”, que estamos comentando,  en su análisis de los errores en los que caen los grupos tras el fenómeno que llaman de las “cascadas” y que  se producen cuando las personas influyen tanto sobre las demás que éstas últimas ignoran sus conocimientos individuales  y se apoyan en los juicios establecidos públicamente por las primeras, destacan otros dos fallos:

1.-POLARIZACIÓN. Consiste en que los miembros de un grupo de deliberación terminan adoptando una versión más extrema de la posición a la que tendían antes de que ésta comenzase. Los estudios que han estudiado los efectos de la deliberación en comportamientos de riesgo han encontrado que las personas con la inclinación natural a asumir riesgos se vuelven todavía más osados después de deliberar unos con otros, mientras que si los miembros del grupo muestran una tendencia inicialmente hacia la cautela, ésta se potenciará.

Este fenómeno se produce por tres razones principales:

a).- Los miembros del grupo tienen en cuenta los argumentos que plantean cada miembro. Si existe una predisposición inicial entre sus miembros los argumentos se centrarán en defender la misma.

b).- Las personas quieren ser consideradas de forma favorable por los otros miembros del grupo. Una vez que escuchan las posturas de otros miembros  tienden a ajustar sus posiciones  al menos ligeramente para que se adapte a la predominante en el grupo, especialmente si es la mantenida por el líder del mismo.

c).- Es una razón más sutil y se fundamenta en las estrechas relaciones entre tres factores: autoconfianza, extremismos y corroboración. Cuando a las personas les falta confianza en sí mismas suelen adoptar una postura moderada con respecto a sus ideas, ya que piensan que éstas pueden ser erróneas. Al ir ganando confianza suelen ir extremando sus creencias, ya que el factor moderador que existía previamente: su propia incertidumbre sobre si estaban en la línea correcta, se ha eliminado. Con respecto a la polarización grupal el punto central es que la conformidad con los demás tiende a incrementar su confianza y a través de esa ruta su extremismo.

Es por esta razón, en parte, por lo que las personas que piensan de la misma forma, una vez que han deliberado entre sí, reafirman sus ideas y se vuelven más extremistas.  En muchos contextos las opiniones de las personas se tornan extremas simplemente porque  se han visto corroboradas y porque aumenta su confianza al comprobar que otros comparten sus ideas. De esta forma los grupos pueden cometer enormes equivocaciones y terminan sintiéndose decepcionados y sorprendidos porque la dinámica que se había producido en el grupo había conseguido aumentar su confianza en sus convicciones.

El fenómeno de la polarización se produce y se incrementa fundamentalmente cuando las personas tienen el sentimiento de identidad compartida y pertenecen a grupos o clubes muy cohesionados. No es sorprendente que las opiniones de los miembros externos al grupo no se consideren o se piense que son irrelevantes o incorrectas.

2.- “PERFILES OCULTOS”. El último error común en el que incurren los grupos puede ser el más interesante de analizar. Supongamos que los miembros de un grupo poseen gran cantidad de información, la adecuada para que produzca el resultado correcto si esa información aflora y se agrega de forma apropiada, pero es frecuente que surja el problema  en los grupos de su desempeño inadecuado si enfatizan la información compartida por el mayor número de sus componentes despreciando la que ofrecen uno o pocos miembros. A este fenómeno se le conoce como de  “perfiles ocultos”. Éstos serían a su vez un producto del “efecto conocimiento común”, por el cual la información que presentan todos o la mayoría de los miembros tienen más influencia en los juicios y decisiones del grupo que la que ofrecen sólo pocos miembros. La explicación más sencilla de este efecto es que a nivel estadístico el conocimiento común se va a comunicar con más probabilidad al grupo y como resultado va a ser procesado, comprendido e interiorizado por los miembros individuales. Otra razón que no podemos olvidar es el papel que juegan las influencias sociales.

Garold Stasser y William Titus que han dirigido numerosos experimentos sobre este tema concluyen que: “las decisiones en grupo y sus preferencias reflejan las preferencias iniciales del grupo aunque si se hubiese compartido información que ha quedado oculta se habrían producido cambios substanciales de opinión que habrían ocasionado un resultado distinto.

Las discusiones dentro del grupo no van a producir que esta información aflore, ya que , por el contrario su efecto más llamativo es que los miembros se van a centrar en incrementar y reforzar la relativa a la idea más popular dentro del grupo. La conclusión más preocupante de este fenómeno es que cuando información clave no es compartida los grupos van a elegir, con más frecuencia, una opción de calidad  inferior después de deliberar que la que hubiesen seleccionado  a nivel individual antes de que se produjese la deliberación en grupo.

Como es de esperar al incrementar el tamaño del grupo éste se centra más en la información compartida. Por esta razón los grupos pueden ir mal aunque parezca que son bastante numerosos y bien informados por esta razón, lo que supone un problema real en relación con la sabiduría de las masas.

Investigaciones sobre este fenómeno ponen de manifiesto que otra de sus causas radica en el hecho de que los miembros del grupo y especialmente los que tienen un estatus más bajo dentro del mismo, se sienten nerviosos ante la posibilidad de exponer información de la que carecen la mayor parte de los miembros y se callan. Reaccionan de esta manera en parte por la dificultad que sienten para establecer la credibilidad y relevancia de la información que poseen y en parte porque piensan que se arriesgan a encontrarse con la desaprobación del grupo si plantean una línea argumental que otros pueden rechazar. La consecuencia, como venimos observando, es que muchos grupos no obtienen toda la información que necesitan y cometen errores. Los miembros del grupo suelen subestimar el desempeño y las opiniones de los que tienen menos estatus y sobreestiman el desempeño de los  de más alto estatus a los que conceden un grado de deferencia que no se justifica por la realidad.

Aquellos miembros que comentan la información compartida tienden a obtener una agradable recompensa social: después de que un miembro del grupo menciona la información compartida otros miembros del mismo terminan considerando que éste es más competente y agradable. Parece ser que una característica del ser humano es que respetemos y nos gusten más aquellas personas que nos cuentan algo que ya sabemos. En las discusiones cara a cara o en intercambios escritos las personas conceden  mayores puntuaciones (en términos de conocimiento, competencia y credibilidad) a sí mismas y a las demás después de recibir información que ya conocen. Dentro de los grupos aquellos que rechazan el aparente consenso arriesgan su propia reputación y ponen en peligro su propia auto-imagen.

Los autores sugieren, para evitar este fenómeno, que si queremos plantear algo diferente comencemos por decir algo a los demás que ya conozcan y pasemos luego a comentar algo que no conozcan.

Si queremos reducir estos fallos que hemos comentado los líderes pueden utilizar los siguientes enfoques:

1.- Adoptar una actitud abierta y proactiva hacia la indagación para dedicar tiempo a preguntar qué información no ha sido expuesta y puede tener importancia. Aunque el tiempo sea escaso realizar reuniones breves en las que el líder pide que aflore la información son de mucha utilidad. También pueden procurar que no apoyar  una idea con fuerza desde el principio para facilitar el que se presenten otras informaciones.

2.- Primar el pensamiento crítico. En los Estados Unidos las organizaciones que tienen más éxito se caracterizan por tener comités de dirección muy reñidos ya que sus miembros consideran que disentir es una obligación.

Si un grupo fomenta el que se expongan todas las informaciones, aunque éstas se opongan a las inclinaciones del mismo, el silencio autoimpuesto de muchos de sus miembros se reduciría de forma significativa y las deliberaciones se beneficiarán como resultado. La implantación de buenas normas sociales y una buena cultura pueden contribuir, también, a reducir los efectos negativos de las presiones sociales. El liderazgo juega un papel muy importante en el establecimiento de normas que ayuden, por ejemplo la actitud abierta a las opiniones desagradables puede ser mostrada por medio de recompensas.

3.- Recompensar los éxitos de los grupos. Las personas con frecuencia guardan silencio porque sólo van a obtener beneficios marginales por sus aportaciones, lo cual lleva a la pregunta de:¿Cuál sería el desempeño del grupo si los individuos que lo componen fuesen recompensados no su respuesta fuese correcta sino la de la mayoría del grupo lo fuese?

En esta situación la polarización, las cascadas y los “perfiles ocultos” se reducirían ya que si las personas son recompensadas cuando su grupo tiene razón estarán más dispuestas a revelar lo que saben, aunque no coincida con la opinión “oficial”.

4.- Asignar roles. Si un grupo quiere obtener toda la información de interés sobre un tema que poseen todos sus miembros éstos deben identificar y saber, antes del inicio de las deliberaciones, que los distintos miembros tienen diferentes y relevante información con la que van a contribuir en función de sus conocimientos y experiencia. Por ejemplo uno de los miembros puede tener experiencia médica, otro ser abogado, otro estadístico,…. De esta forma se mitigan muchos de los errores al ser aceptadas y respetadas  las opiniones de todos los miembros al ser considerados expertos en sus ámbitos.

5.- Reconocer que las perspectivas y los roles de las distintas personas importan y requieren un respeto y atención individualizada.

6.- Cambiar la perspectiva. Cuando un grupo parece que sigue un camino que no le está conduciendo a ninguna parte es una idea excelente que se pregunte: “¿Si incorporásemos un nuevo líder qué haría? Sirve para mirar las cosas desde la distancia adoptando una perspectiva distinta.

7.- Designar “abogados del diablo”. Si los “perfiles ocultos” y el silencio autoimpuesto son fuentes de los errores en los grupos una táctica que podemos utilizar para reducirles consiste en pedir a algunos miembros del grupo que actúen como “abogados del diablo” adoptando de forma deliberada una postura contraria a la inclinación del grupo.

Algunos  líderes que obtienen muy buenos resultados defienden la importancia de escuchar a estos “abogados del diablo” para obtener perspectivas distintas no a través de procesos formales sino indicando su conformidad con posturas distintas y hasta incompatibles.

Por su naturaleza aquellos que desempeñan este papel evitan los efectos negativos que la presión social produce cuando alguien rechaza la opinión dominante en un grupo, ya que se les ha asignado ese rol específico.  

El problema que han puesto de manifiesto diversas investigaciones sobre su papel en grupos pequeños es que su influencia sobre el desempeño de éstos puede no ser muy grande debido a que sus miembros consideren que es artificial y un juego y que por tanto los argumentos que plantean no se pueden tomar en serio. Al no disentir espontáneamente e interpretar un rol que le han asignado el “abogado del diablo” puede que no defienda las ideas que desafían al consenso con la suficiente energía pues puede pensar que tiene poco que ganar al ir contra la opinión dominante.

Si queremos que sea eficaz el “abogado del diablo” tiene que estar convencido realmente de las ideas que le toca defender. Considerando todas estas evidencias los autores proponen a los grupos que estimulen las disensiones reales, por ejemplo asignando roles a expertos que representan distintas perspectivas del conocimiento, antes que designar a miembros que disientan de manera formal  y artificial.

Otro método, relacionado con la designación de “abogados del diablo” pero más eficaz, según investigaciones recientes, consiste en la creación de un subgrupo al que se le asigna la tarea de criticar  o derrotar los planes iniciales para ejecutar una tarea. Existen dos tipos que se basan en:

a).- Adoptar el rol de adversarios e intentar derrotar al grupo inicial en una misión.

b).- Construir una argumentación sólida contra una propuesta o plan.

8.- Utilizar el método Delphi. Es útil porque evita las influencias sociales al preguntar a los miembros del grupo su opinión de forma anónima e independiente antes de comenzar una deliberación con lo que las opiniones de todos están a disposición del grupo. 

8 FORMAS EN LAS QUE LA COMPENSACIÓN ECONÓMICA PUEDE DESMOTIVAR

Victoria Griffith, en el volumen 7 de 2016 de Korn Ferry Briefings, plantea que las organizaciones deben tener cuidado a la hora de diseñar las compensaciones económicas de sus profesionales, especialmente de los de más alto nivel para evitar el que éstas, si son muy elevadas, en lugar de actuar como factor motivador ejerzan el efecto contrario.

Un estudio de la Universidad de Utah analizando los resultados obtenidos por los altos directivos en Estados Unidos en el periodo comprendido entre 1994 y 2013 mostró que los que estaban mejor pagados fueron los que obtuvieron peores resultados. La razón de este sorprendente bajo desempeño, según los investigadores, se encontraba en el exceso de confianza y arrogancia. Los salarios exorbitantes, teorizaban, hacia que los ejecutivos no prestasen atención a las opiniones de sus colaboradores y que con frecuencia ignorasen la evidencia que no apoyaba sus planes. 

Los investigadores que estudian el comportamiento en el lugar de trabajo mantienen que las recompensas económicas pueden ser desincentivadoras y que esto puede ocurrir en todos los niveles de la organización. Tom McMullen, destaca que las  organizaciones se tienen que preguntar qué es importante y diseñar una estrategia de compensación.

La autora señala que 8 de las razones más comunes por las que el dinero puede convertirse en un factor desmotivador son:

1.- LA COMPENSACIÓN SE CONSIDERA INJUSTA

 En el juego del ultimátum, un famoso experimento económico creado en 1982, a los participantes se les daban opciones para ganar dinero. Podían distribuir una recompensa económica en partes iguales, no equitativamente o no repartirla. Numerosos y repetidos experimentos mostraban  que los jugadores casi siempre preferían no ganar nada que ganar menos que el otro jugador. A los seres humanos nos preocupa mucho la justicia y por tanto el sentir que un salario es justo tiene un gran impacto para lograr que las retribuciones económicas  nos motiven o no. Thomas Chamorro Premuzic, profesor  de psicología de las organizaciones dice: “Las personas no somos siempre racionales. La mayor parte de los trabajadores preferirían recibir un bono más bajo siempre que fuese más alto que el que reciben sus compañeros”.

Tom Mc Coy, presidente de “The Employee Engagement Institute" que estudia la motivación en el lugar de trabajo, recomienda que las organizaciones sean transparentes para evitar que surjan sentimientos de trato injusto.

2.- LA COMPENSACIÓN HACE QUE EL PROFESIONAL CUESTIONE SUS MOTIVACIONES

Los profesionales que trabajan, por ejemplo, en una organización no lucrativa pueden sentir que un salario muy elevado contradice la razón de ser de su trabajo y de su vida que puede estar enfocada, como mayor incentivo, a ayudar a la sociedad. 

Al asignar retribuciones muy elevadas a determinados profesionales los directivos deben tener cuidado de que su generosidad no entre en conflicto  con otras fuentes clave de incentivación en el trabajo tales como el sentimiento de camaradería o de formar parte de un equipo.

En las organizaciones en las que existe transparencia en relación con la compensación de sus trabajadores las que son muy elevadas pueden generar resentimiento entre los compañeros de los receptores pudiendo conducir a que éstos se sientan excluidos de los equipos. La exclusión es un fuerte factor desmotivador como muestran los experimentos de Naomi Eisenberger que muestran que el cerebro procesa la exclusión como si fuese un dolor físico.

3.- LA COMPENSACIÓN ES EXCESIVA EN RELACIÓN CON LAS NECESIDADES HUMANAS

La famosa  teoría de Maslow nos dice que las personas nos sentimos motivadas por las recompensas económicas sólo hasta que tenemos satisfechas nuestras necesidades básicas, tales como tener comida o un techo en el que guarecernos. En 2010 los psicólogos Angus Deaton y Daniel Kahneman en sus investigaciones encontraron que las necesidades de los trabajadores en Estados Unidos se veían cubiertas, de media, con un salario de 75.000$ anuales. La compensación que excede esa cantidad tiene un gran poder motivador menor.

El problema para fijar la retribución adecuada la encontramos al determinar cuáles son las necesidades básicas de cada profesional.

4.- EL TRABAJO REQUIERE PENSAMIENTO CREATIVO

En 1985 los investigadores del MIT Richard Ryan y Edward Deci descubrieron que los estudiantes a los que se les ofrecían premios de carácter económico por resolver puzzles complejos tenían menos éxito que un grupo control que los solucionaba por diversión. Ryan y Deci llamaron a este fenómeno,  por el cual una recompensa extrínseca, como el dinero, inhibe la motivación de la persona para realizar una tarea, “sobrejustificación”. Lo explicaban por el hecho de que al pagar a los entusiastas de los rompecabezas conseguíamos que su motivación pasase a ser de interna a externa y parece ser que para lograr ser creativos las personas necesitamos disfrutar con lo que hacemos sin que el incentivo del dinero nos distraiga.

Los neurólogos opinan que existe otro mecanismo en juego. Teorizan que la promesa del dinero y de otras recompensas activa la respuesta del cerebro de lucha-huida y bloquea las capacidades de resolver problemas. En las organizaciones actuales en las que la innovación es una necesidad esta presión tiene una repercusión negativa en los profesionales. Algunas están reaccionando desligando la creatividad del salario, por lo que liberan tiempo para que éstos dediquen tiempo a pensar en  sus propios intereses y a crear. Por ejemplo Gmail, Gooogle Maps o Google Reader han surgido de esta forma.

5.- LA COMPENSACIÓN MUY ELEVADA CREA PROFESIONALES QUE NO NECESITAN TRABAJAR

Las retribuciones excesivas pueden llegar a crear profesionales muy ricos que no necesiten trabajar y que no se sientan motivados para hacerlo. Tom Mc Coy plantea que la cuestión se debe centrar en si la persona puede encontrar otros factores en su trabajo, tales como el sentido de que está contribuyendo al bien de la sociedad o la posibilidad de interaccionar con personas interesantes, para continuar sintiéndose comprometida con su trabajo.

6.- LA COMPENSACIÓN ES ELEVADA PERO MUY RUTINARIA

Los teóricos del comportamiento dicen que las recompensas inesperadas son incentivos más efectivos que aquellas que se han convertido en rutinarias. Por este motivo puede ser más eficaz ofrecer pequeñas recompensas durante todo el año como reconocimiento por el trabajo bien hecho que la productividad o el bono recibido al final del año que no se consideran útiles como factores motivadores de los profesionales ya que se entiende que se convierten en algo “fijo” y que se espera que crezca anualmente, desmotivando si en alguna ocasión esto no ocurre.

Mc Coy recomienda, por tanto, mantener el factor sorpresa para que no se transforme en una rutina.

7.- LA COMPENSACIÓN MUY ELEVADA A ALGUNOS DE LOS PROFESIONALES VIOLA LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

La mayor parte de las organizaciones valoran mucho el papel de los equipos y grandes diferencias en las compensaciones de sus integrantes pueden originar tensiones y minar la fortaleza de los equipos. Esto ocurre, por ejemplo, en Japón y  en los países nórdicos. “Diferenciar a las personas puede ser normal en algunas culturas pero no serlo en otras, por lo que los criterios de compensación deben estar alineados con la cultura de la organización” dice Mc Mullen.

8.- LA COMPENSACIÓN FACILITA LA APARICIÓN DEL “SÍNDROME DE LA DIVA” O DEL “SÍNDROME DEL IMPOSTOR”

Los expertos en el análisis del comportamiento creen que ciertas personas cuando reciben una compensación monetaria muy elevada empiezan a pensar que son superiores a otros profesionales. Esta creencia puede ocasionar que su desempeño se resienta y empeore y a las personas que la experimenta se considere que está bajo los efectos del “Síndrome de la Diva”.

El “Síndrome del Impostor” puede ser igualmente dañino. Consiste en el sentimiento que experimenta una persona que ha tenido éxito de que no merece las recompensas que ha conseguido y puede ser desencadenado por las altas compensaciones económicas.  En 1978 las psicólogas Pauline Rose Clance y Suzanne Imes encontraron que el 70% de las personas con éxito a las que habían entrevistado reconocían haberse sentido como un fraude en al menos una ocasión. Creían que su éxito sólo podía atribuirse a la fe equivocada que los demás tenían en ellos. Una encuesta  realizada en 2011 por “The Institute for Leadership and Management” encontró que las mujeres, en particular, eran más susceptibles de padecer este síndrome.

Los directivos para evitar la mayor parte de los efectos negativos del “Síndrome del impostor” deben al entregar una recompensa dejar claras las razones por las que el profesional está recibiendo el reconocimiento. 

EL EGO ES NUESTRO ENEMIGO. ESTRATEGIAS PARA COMBATIRLO I

Ryan Holiday en su libro “Ego is the enemy. The fight to master our greatest opponent” ofrece una reflexión práctica sobre  la naturaleza y peligros del ego, recomienda la lucha por su destrucción antes que nos destruya y muestra cómo podemos ser humildes en nuestras aspiraciones, sensatos ante nuestros éxitos y resilientes ante nuestros fallos, para lograr tener confianza en nosotros mismos sin que nos domine el ego.

Nuestro peor enemigo reside dentro de nosotros y es nuestro ego. Pensamos que no ocurre así en nuestro caso ya que tendemos a creer que somos personas equilibradas, pero para aquellas que son ambiciosas, que tienen talento y un potencial para desarrollar el ego viene incluido. Precisamente aquello que nos hace ser más prometedores como pensadores, creadores o emprendedores, aquello que hace que destaquemos en esos campos nos hace vulnerables a ese lado más oscuro de nuestras mentes.

Los psicólogos, en la actualidad, utilizan el término egocéntrico para referirse a alguien que está peligrosamente centrado en él mismo sin tener ninguna consideración por los demás. El ego que vemos más comúnmente responde a una definición más sencilla: es la creencia insana de nuestra propia importancia, la arrogancia, la ambición centrada en nosotros. Refleja a ese niño interior petulante, que todos tenemos en nuestro interior, que quiere salirse siempre con la suya por encima de los demás.  La necesidad de ser mejor que los otros, de ser más que, de ser más reconocido más allá de lo razonable, eso es el ego, que nos lleva a distorsionar la realidad.

La mayoría de nosotros no somos “egomaníacos”, pero el ego está en la raíz de casi todos nuestros problemas y obstáculos, desde por qué no podemos ganar a por qué necesitamos ganar en todas las ocasiones a expensas de los demás. De por qué no tenemos todo lo que queremos a por qué tener todo lo que queremos no hace que nos sintamos mejor. Normalmente no vemos las cosas de esta manera. Pensamos que, sobre todo, otras personas son las responsables de nuestros problemas.

Si consideramos el ego como la voz que nos dice que somos mejores de lo que realmente somos podemos decir que el ego inhibe el verdadero éxito al evitar la conexión honesta y directa con el mundo que nos rodea. Por tanto, no podremos trabajar con los demás si elevamos barreras que nos separan, no podremos mejorar el mundo si no lo entendemos, no sernos capaces de dar o recibir feedback si no estamos interesados y somos insensibles a las fuentes externas, no podremos reconocer o crear oportunidades si en lugar de ver lo que tenemos delante de nuestros ojos vivimos dentro de nuestra propia fantasía. Si no somos conscientes de cuáles son nuestras habilidades comparadas con las de los demás lo que tenemos no es seguridad en nosotros mismos sino engaño. No seremos capaces de liderar a otros si no podemos interesarnos por sus necesidades.

Podemos pensar que el ego ha funcionado en muchos casos como se puede observar en el hecho de que muchos de los hombres y mujeres que han sido más famosos a lo largo de la historia eran extremadamente egocéntricos, pero también se han caracterizado por sus grandes errores debidos a esta característica. 

En cualquier momento de nuestras vidas las personas nos encontramos en una de estas tres situaciones:

a).- Aspiración. Esperamos lograr algo, tratando de dejar nuestra huella en el universo.

b).- Éxito. Hemos triunfado, puede que un poco o puede que mucho.

c).- Fracaso. Hemos fallado,  recientemente de forma excepcional o de forma continuada.

La mayor parte de las personas fluimos por esos tres estados, aspiramos e intentamos alcanzar algo hasta que tenemos éxito, luego mantenemos este éxito hasta que fracasamos o hasta que aspiramos a algo más y si nos equivocamos empezamos otra vez a aspirar y a triunfar.

El ego es el enemigo en cada una de estas etapas, tanto para crear, como para mantener o recuperarnos. Holiday propone para evitar su efecto nocivo:

1.- Ser humildes en nuestras aspiraciones.

2.- Ser amables en nuestros éxitos.

3.- Ser resilientes ante nuestros fallos.

I.- ASPIRAR

Isocrátes, aproximadamente en el año 374 a. de C. escribió una carta a un joven llamado Demónico, cuyo padre había sido su amigo y había fallecido recientemente, con la intención de darle consejos para que siguiese el ejemplo de su padre, en forma de preceptos para los años venideros. Demónico, como muchos de nosotros era ambicioso y esta era la razón por la que Isócrates le escribía, ya que era consciente que el camino de la ambición puede ser peligroso. Comenzaba informándole que “ningún adorno resulta más atractivo como la modestia, la justicia y el autocontrol, porque éstas son las virtudes en las que todos los hombres están de acuerdo que deben modular y controlar el carácter de los jóvenes”. “Practica el autocontrol, aborrece a los aduladores y embusteros porque si confías en cualquiera de ellos, dañarán a aquellos que confían en ellos ”, recomendaba. Le sugería que fuese afable en sus relaciones con los que se acercasen a él, nunca arrogante, porque el orgullo de los arrogantes ni siquiera los esclavos eran capaces de aguantar y que fuese lento en sus deliberaciones pero rápido en llevar a cabo sus deliberaciones, porque lo mejor que tenemos en nosotros es el buen juicio.

Estos consejos pueden resultarnos  familiares porque los hemos escuchado o leído  en múltiples ocasiones. Shakespeare, por ejemplo, alertaba de los peligros del ego sin control en Hamlet. El caso de William Sherman, general en la guerra civil americana, es también muy ilustrador. Como en el caso de Demónico su padre falleció cuando era muy joven y fue adoptado por un sabio senador americano, Tomás Ewing. Se convirtió en asesor de Lincoln durante la guerra civil y sus estrategias se hicieron famosas pero nunca quiso asumir más allá de un rol secundario y rechazó ser presidente de Estados Unidos. No considerando todos los incesantes halagos y atención que recibía debido a sus éxitos escribió como una advertencia a su amigo Ulysses S. Grant: “ Se natural y se tu mismo y las adulaciones deslumbrantes serán como la brisa del mar en un día cálido”.

La lección, que según el autor, podemos extraer del ejemplo de Sherman es que tenemos que equilibrar el talento, la ambición y la intensidad de nuestras aspiraciones. Puede parecer una recomendación extraña, ya que aunque Isócrates y Shakespeare deseaban que las personas  tuviesen autocontrol, se motivasen y se moviesen por unos principios, a la mayoría nos han educado para a hacer lo contrario. Nuestros  valores culturales parece como si quisiesen que dependan de nuestras emociones. En las últimas generaciones los padres y maestros se han centrado en construir nuestra  autoestima, defendiendo que podemos hacer todo lo que nos propongamos. Lo que se consigue es hacernos más débiles ya que como decía Irving Berlin: “El talento es el punto de partida” La pregunta que tenemos que hacernos es si seremos capaces de desarrollarlo al máximo   o si por el contrario lo utilizaremos inadecuadamente y nos convertiremos en nuestro peor enemigo. Lo que podemos observar del ejemplo de Sherman es que era un hombre muy ligado a la realidad, tenía “los pies en la tierra”.  Logró muchas cosas sin pensar nunca que “tenía derecho” a los honores que recibía. Por el contrario procuraba compartirlos y contribuir para que su equipo triunfase, aunque supusiese menos reconocimiento o fama para él mismo.

Holiday defiende que la habilidad para evaluar nuestras propias capacidades es la más importante que poseemos: sin ella no podemos mejorar. El ego intenta entorpecerla e interfiere, ya que evidentemente es más agradable centrarnos en nuestros talentos y fortalezas aunque nos puedan conducir a actitudes arrogantes y egocéntricas que van a inhibir nuestro crecimiento.

En esta fase el autor recomienda que practiquemos el vernos a nosotros desde una cierta distancia, cultivando la habilidad de salir de nosotros mismos. El desapego ejerce como antídoto natural del ego. Es fácil obsesionarnos con nuestra valía, todo narcisista es capaz de hacerlo, lo que es más complicado puede llegar a ser el  tener confianza y seguridad en nosotros mismos al tiempo que nos mantenemos  humildes.

Una  pregunta clave que debemos hacernos es si queremos ser o queremos hacer. Uno de los estrategas que han sido más influyentes en el mundo militar actual es John Boyd, desconocido para la mayoría de las personas. Trabajó en el Pentágono durante muchos años no superando nunca el rango de coronel a pesar de sus numerosas contribuciones. En 1973 le hizo la siguiente reflexión a un oficial joven que quería ser promocionado: “ En un momento dado vas a tener que tomar una decisión sobre qué dirección quieres tomar. Si vas por una de ellas serás “alguien”, pero tendrás que hacer compromisos y en ocasiones tendrás que dar la espalda a tus amigos, pero serás un miembro del “club”, serás promocionado y tendrás buenos destinos. Si eliges el otro camino entonces podrás hacer algo para ti, para tu país y para tu regimiento. Si decides que quieres hacer algo es posible que no seas promocionado, que no obtengas buenos destinos y que con toda certeza no seas el favorito de tus superiores, pero no tendrás que comprometerte por los favores recibidos, serás  coherente y sincero contigo mismo y con tus amigos y tu trabajo marcará una diferencia. Decidirás si serás alguien o si harás algo”. Boyd concluyó sus palabras con las siguientes palabras que sirvieron de guía a lo largo de su vida al oficial y a muchos de sus compañeros: “¿Ser o hacer? ¿Qué camino tomarás?

Independientemente de lo que aspiremos a hacer en nuestras vidas la realidad interfiere en nuestro idealismo juvenil. Esta realidad se presenta con muchos nombres y formas: incentivos, compromisos, reconocimientos y políticas. En cada caso pueden redirigirnos rápidamente de hacer algo a ser algo gracias a la intervención del ego. Por esta razón Boyd quería transmitir a los jóvenes que si no somos cuidadosos fácilmente podemos encontrar que la propia ocupación a la que queríamos servir nos ha corrompido.

Sin darnos cuenta con frecuencia nos enamoramos de una imagen de lo que pensamos que es el éxito: el nombre de un puesto de trabajo, asistir a una escuela de negocios, el número de personas que tenemos a nuestro cargo, los beneficios económicos y de otro tipo que recibe,…. Las apariencias son engañosas tener autoridad no es lo mismo que ser una autoridad, ser promocionado no necesariamente significa que estamos haciendo un buen trabajo ni que seamos merecedores de dicha promoción.

Tenemos que decidir qué camino queremos elegir. Boyd hacia un ejercicio que consistía en aprovechar sus visitas o sus charlas a oficiales de las fuerzas aéreas para escribir en una pizarra con letras grandes las palabras: DEBER, HONOR, NACIÓN. Luego las tachaba y las reemplazaba por: ORGULLO, PODER, CODICIA. Quería recalcar que muchas de las estructuras  y sistemas por los que los oficiales tenían que navegar si querían ascender podían corromper los valores a los que se suponía tenían que servir. El ego, en nuestras vidas, en muchas ocasiones hace eso: tacha o elimina lo que realmente tiene importancia y lo sustituye por lo que no lo tiene.

La elección que nos plantea Boyd nos habla del propósito: ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Qué es lo que hemos venido a hacer? Si lo que nos  importa es nuestra  reputación, sentirnos integrados o “miembros de ….”, el reconocimiento externo, …nuestro camino es claro: decir a las personas lo que quieren oír, buscar la atención por encima del trabajo importante pero no llamativo, aceptar promociones, las merezcamos o no,…, pagar las “deudas o favores”, correr detrás de un puesto, de la fama o de un salario y esencialmente dejar las cosas tal como están.

Si por el contrario el camino elegido va más allá de nosotros y queremos hacer algo que sea significativo para los demás todo se torna repentinamente por un lado más fácil y por otro más complicado. Más sencillo porque sabemos lo que tenemos que hacer y las demás “elecciones” desaparecen ya que son sólo distracciones. Lo importante es hacer no buscar el reconocimiento por lo hecho. Es más fácil, también, porque no tenemos que aceptar compromisos que pueden parecernos inadecuados o injustificados. Es más duro porque cada oportunidad, independientemente de lo gratificante que sea, tiene que ser evaluada con unos criterios estrictos: ¿Esto me sirve para lograr lo que he decidido hacer? ¿Me permite hacer lo que necesito hacer? ¿Estoy siendo egoísta?

Boyd logró cambios y mejoras en su campo de conocimiento que pocos teóricos de la estrategia militar han conseguido. Se le conocía como “Gengis  John” porque nunca dejaba que los obstáculos o sus oponentes impidiesen que hiciese lo que pensaba que tenía que hacer. Sus elecciones le supusieron diversos costes: se le conocía también como el “coronel del ghetto” por su estilo frugal de vida. No fue promocionado nunca más allá del grado de coronel y fue olvidado  por la historia como castigo por el trabajo que hizo.

El autor recomienda que pensemos en él cada vez que nos sintamos poco reconocidos y que nos preguntemos: ¿Realmente necesito esto? ¿ O es verdaderamente una cuestión de ego?

"VISIÓN NOCTURNA". UNA TÉCNICA PARA TOMAR MEJORES DECISIONES

Roger Lehman y Erik Van de Loo, profesores en INSEAD, en INSEAD Knowledge del pasado 10 de octubre plantean que componentes cruciales para los dilemas que se nos presentan ante la toma de decisiones se pueden encontrar fuera de nuestro conocimiento consciente.

Tomar decisiones, sobre todo en situaciones complicadas, puede ser  un proceso muy estresante. Los líderes o directivos tienen que considerar si han cubierto todos los ángulos y todas las opciones, lo que incluye explorar los sentimientos y prejuicios que tenemos sobre el problema que pueden convertirse en obstáculos a la hora de tomar una decisión. Si algo parece que no está bien o el problema parece intrincado normalmente existe una respuesta que suele estar fuera de nuestro conocimiento consciente.

Los autores señalan el hecho que en las décadas que llevan dedicados a la formación y desarrollo de ejecutivos que la mayor parte de la realidad, social, humana y organizacional se explica no sólo en relaciones de causa-efecto, sino, también, en procesos asociativos. Éstos suelen encontrarse fuera del ámbito del pensamiento lógico y sistémico que empleamos para resolver problemas. Ocasionan que tengamos una “mala sensación” con respecto a algo o que nos “enamoremos” de un acuerdo, aunque sus resultados puedan ser dudosos. El enfoque lógico que utilizamos en estos casos nos lleva a buscar una causa raíz que los explique y nos preguntamos por qué está pasando si vemos que las cosas nos van como planeábamos o no entendemos lo que pasa.

Cuando esto ocurre puede ser que la solución o el obstáculo sean invisibles por lo que necesita que la toma de decisiones se aborde de forma distinta. Los autores han desarrollado, para vencer este desafío, un nuevo marco que llaman de “visión nocturna” que ayuda  a los directivos y a los equipos a acceder a los rincones oscuros de su conciencia donde las esencias del problema pueden estar ocultas.

El método es la antítesis de la actitud “no me traigas problemas, tráeme soluciones” que adoptan muchos líderes. Se centra en una técnica: “el círculo de visión nocturna” que consta de 6 fases:

1.- Observar y cuestionar. El líder  aclara cuál es el problema o la decisión a tomar y se sugiere que todos los presentes en la reunión enfoquen el asunto a tratar desde un ángulo diferente.

2.- Crear y entrar en el espacio de reflexión. En este paso la tarea del grupo va a consistir en permitir que todas las asociaciones individuales se compartan sin emitir juicios.

3.- Asociar. El grupo comienza a generar asociaciones. Cosas que les vienen a la mente al pensar en el problema o asunto que se está tratando. Pueden ser imágenes, escenas de una película, sentimientos, memorias y todo tipo de asociaciones. Sólo se encuentran limitadas por la imaginación de cada uno. El objetivo de estas asociaciones es alcanzar un nivel más profundo de entendimiento que con frecuencia se encuentra fuera del nivel consciente y esta conciencia puede conducir a nuevas perspectivas y conexiones. En esta etapa la labor fundamental del líder va a ser el mantener y proteger el espacio sin juicios.  Todas las asociaciones se ponen sobre la mesa y no se debaten.

4.- Enlazar. En esta fase se pretende generar un puente entre el inconsciente y la realidad actual. Los autores ponen el ejemplo para explicar esta fase de una fusión bancaria en la que existía desconfianza entre ambas partes y no se conocía la razón. Al realizar los ejecutivos de ambas partes este ejercicio surgió la asociación relacionada con el cortejo. Las dos organizaciones estaban viviendo esta fase y estaban nerviosas al pensar en un compromiso a largo plazo. Ambas temían que la parte contraria les traicionase pero no eran capaces de discutir y verbalizar ese miedo entre ellos y con la otra parte. Una vez que afloró ambas partes reconocieron que no estaban a gusto con la otra parte y terminaron las negociaciones.

5.- Identificar patrones. El equipo comienza a identificar patrones en las asociaciones del grupo. Si han aparecido algunas que son similares puede existir un patrón que demanda una investigación posterior.

5.- Unir. Los patrones identificados crean un espacio más amplio en el que el equipo puede explorar opciones adicionales para analizar.

La ciencia que explora la toma de decisiones nos demuestra que es importante tener y fomentar la diversidad de pensamiento en los equipos. La “visión nocturna” aporta una nueva dimensión al incorporar la diversidad que existe en nuestras propias mentes, especialmente nuestros deseos y temores inconscientes.

Los miembros de los equipos con frecuencia erran por un exceso de cautela cuando no se sienten seguros sobre una decisión o estrategia, manteniéndose callados en lugar de intentar analizar las causas. Cuando un equipo “se pone sus gafas de visión nocturna” pueden evitar caer en la trampa del pensamiento grupal y tomar mejores decisiones basadas en un input que de otra forma no habrían descubierto y considerado.

EMPATÍA TÁCTICA. LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN DEL FBI II

Chris Voss, principal negociador del FBI en los casos de secuestros internacionales, en su libro “Never Split the difference. Negotiating as if your life depended on it”, que estamos comentando, plantea que si las emociones juegan un gran papel en la mayor parte de las negociaciones la formación en  habilidades de negociación no debe olvidar  los aspectos emocionales e irracionales.

Las recomendaciones principales que plantea el autor para adquirir esas herramientas son, aparte de actuar como un espejo como vimos en la entrada anterior:

II.- ACTUAR CON EMPATÍA

La mayor parte de los académicos e investigadores han venido ignorando totalmente el papel de las emociones en las negociaciones. Éstas se consideraban simplemente un obstáculo para llegar a alcanzar buenos acuerdos y mantenían la idea de que había que ”separar a la persona del problema”, no siendo conscientes de que no se podía hacer si como ocurre con frecuencia las personas son el problema. Actualmente los buenos negociadores no ignoran las emociones sino que las identifican y tratan de influir en ellas. Son capaces de nombrarlas y hablar sobre ellas. Consideran las emociones como un instrumento.

La relación entre un negociador emocionalmente inteligente y la parte contraria es esencialmente terapéutica. Reproduce la de un psicoterapeuta con su paciente, ya que éste indaga para entender los problemas de su paciente y luego le devuelve sus respuestas para lograr que profundice más en sus emociones y pueda cambiar su comportamiento. Esto es exactamente lo que hacen los buenos negociadores en situaciones muy conflictivas.

Alcanzar este nivel de inteligencia emocional demanda que adoptemos una actitud en las que todos nuestros sentidos se encuentren abiertos y receptivos y que hablemos menos y escuchemos más.  Podemos aprender casi todo lo que necesitamos sólo mirando y escuchando y manteniendo nuestra boca cerrada.

No existe nada más frustrante en el curso de una negociación que tener la percepción de que estamos hablando a alguien que no nos está escuchando. Hacernos los distraídos y decir que no entendemos son tácticas válidas pero ignorar la posición de la otra parte sólo sirve para generar frustración y conseguir que estén menos dispuestos a llegar a un acuerdo aceptable para nosotros.

Lo opuesto a esta táctica es utilizar la empatía táctica, entendiendo por empatía la habilidad de reconocer la perspectiva de la parte contraria y de hacer visible ese reconocimiento. No significa que tengamos que estar de acuerdo con las creencias ni valores de la otra parte, ni que les demos abrazos. Esos comportamientos manifiestan  simpatía y de lo que el autor pretende transmitir con la idea de empatía es tratar de entender una situación desde la perspectiva de la otra persona.

Un paso más avanzado es la empatía táctica que consiste en comprender los sentimientos y patrones mentales del otro en un determinado momento y en captar qué es lo que subyace a esos sentimientos para poder incrementar nuestra influencia. Supone dedicar nuestra atención tanto a los obstáculos emocionales y a los caminos potenciales para llegar a un acuerdo.

La empatía es una habilidad clásica de comunicación que tiene una base física. Cuando observamos atentamente el rostro, los gestos y el tono de voz de una persona nuestra mente empieza a alinearse con la de la otra persona a través de un proceso conocido como de resonancia neuronal lo que nos permite captar mejor lo que piensan y sienten. En un experimento realizado en la Universidad de Princeton los investigadores encontraron que la resonancia neuronal desaparece si la comunicación es mala y descubrieron que las personas que saben escuchar bien y prestar mucha atención podían adivinar lo que el orador iba a decir antes de que lo dijese.

El autor recomienda que si queremos mejorar nuestras habilidades de resonancia neuronal  dediquemos tiempo a practicar, por ejemplo, dedicar nuestra atención a alguien que esté hablando  cerca de nosotros o mirar cómo una persona está siendo entrevistada en la televisión. Mientras hablan imaginar que somos esa persona y visualizarnos, con todo detalle en la posición que describen como si estuviésemos en su lugar.

La empatía nos va a ayudar a comprender la posición que mantiene la parte contraria, las razones por las cuales sus acciones tienen sentido para ellos y que es lo que les mueve. Como negociadores utilizamos la empatía porque funciona, nos sirve para lo que Sun Tzu consideraba el “arte supremo de la guerra”: dominar al enemigo sin luchar.

En una negociación Voss recomienda no sólo ponernos en el lugar del otro sino validar sus emociones reconociéndolas y asignándolas un nombre, lo que llama “etiquetar” las emociones. De esta forma estamos demostramos que identificamos lo que siente la otra parte y nos acerca a ella. Es especialmente aconsejable cuando la parte contraria está tensa. Exponiendo los pensamientos negativos, como por ejemplo diciendo “ Parece que no quieres volver a encontrarte en esta situación que te asusta” atenúa el temor.  El profesor de psicología Matthew Lieberman de la Universidad de California ha encontrado en un estudio analizando imágenes del cerebro que cuando a las personas les muestran fotos de rostros que expresan emociones fuertes el cerebro responde con una gran actividad en el área de la amígdala (responsable de la sensación de miedo), pero que cuando se les pide que etiqueten la emoción la actividad se traslada a las zonas en las que gobierna el pensamiento racional. Esto implica que “etiquetando” la emoción al aplicar palabras racionales al miedo atenúa su intensidad.

“Etiquetar” es sencillo. Las fases a seguir son:

1.- Detectar el estado emocional de la otra persona, analizando sus palabras, su tono y su lenguaje corporal. El truco para detectar sentimientos consiste en prestar mucha atención a los cambios que las personas experimentan cuando responden ante hechos externos, que pueden ser nuestras palabras. Si, por ejemplo, preguntamos cómo está su familia y vemos que las comisuras labiales de la boca de nuestro interlocutor van hacia abajo aunque nos estén diciendo que todo va bien podemos pensar que todo no está bien o si su voz se torna plana y monocorde cuando mencionamos a un compañero puede ser que exista un problema entre ambos.

2.- Identificar y “etiquetar” la emoción que queremos destacar. Se puede hacer en forma de afirmaciones o preguntas que deben empezar, casi siempre con la siguiente frase: “Parece ser que…….”  No debemos utilizar la palabra “yo” : “yo pienso que….”, ya que si lo hacemos parece que estamos mostrando que realmente estamos más interesados en nosotros que en la otra parte que se puede poner a la defensiva. Pero si utilizamos una afirmación neutral estamos estimulando que nuestro interlocutor responda con una frase y no con un monosílabo: “si” o “no” y  de esta forma les permitimos, también mostrar su desacuerdo ante lo que podemos dar un paso hacia atrás y decir, por ejemplo:”No he dicho que eso sea así, sólo que parece que puede ser así”.

3.- Mantenernos en silencio. Una vez que hemos “etiquetado” la emoción debemos permanecer callados y escuchar.

“Etiquetar” es una táctica no una estrategia. Cómo se utilice va a determinar nuestro éxito o fracaso. Si se usa adecuadamente es la forma en la que los negociadores identifican y van modificando de forma paulatina las voces interiores de la conciencia de la parte contraria para que se tornen más colaboradoras y confiadas.

En términos básicos en psicología, según el autor, existen dos niveles en nuestras emociones:

a).- Visibles que se traducen en los comportamientos que son observables.

b).- Invisibles o subyacentes que son los que van a motivar los comportamientos visibles.

Lo que hacen los buenos negociadores cuando “etiquetan” es reconocer esas emociones que no están en la superficie: si son negativas van a contribuir a difuminarlas y si son positivas a reforzarlas. Por ejemplo, como emoción la ira rara vez es productiva si surge en alguna de las partes que están negociando. Libera hormonas y neurotransmisores que distorsionan nuestra capacidad de evaluar adecuadamente y de responder a las situaciones. Nos ciega al hecho de que estamos enfadados lo que nos proporciona una falsa sensación de seguridad. Esto no quiere decir que las emociones negativas deban ser ignoradas, ya que si se hace puede ser igual de dañino, sino que deben ser reconocidas e identificadas para que la parte que las está experimentando las reconozca y pueda decidir qué hacer  ante ellas.

Diversas investigaciones han mostrado que la mejor forma de gestionar la negatividad consiste en observarla sin reacción y sin juzgar. Posteriormente de forma consciente “etiquetar” cada sentimiento negativo e intentar  reemplazarlo por pensamientos positivos que aporten soluciones. Al profundizar e ir más allá de la montaña de pequeñas objeciones y de detalles nimios que enmascaran la realidad el “etiquetar” nos permite identificar las emociones primarias.

Voss sugiere que al intentar incorporar estas herramientas de empatía táctica en nuestra vida cotidiana debemos pensar en ellas como extensiones naturales de las interacciones humanas y no como tics conversacionales. En cualquier interacción nos complace sentir que la otra parte está escuchando y reconociendo nuestra situación. Al interiorizar estas técnicas para convertir la empatía táctica en un hábito primero y luego en una parte integral de nuestra personalidad el autor nos recuerda que tenemos que tener en mente las siguientes lecciones:

1.- Debemos tener la capacidad de ponernos en la situación de la parte contraria. La belleza de la empatía se encuentra en que no tenemos que estar de acuerdo con sus ideas pero al reconocer su situación le transmitimos que le estamos escuchando y una vez que son conscientes de ello la comunicación es más abierta y nos pueden contar algo que nos puede resultar de utilidad para poder llegar a acuerdos.

2.- Las razones por las que la otra parte no está dispuesta a alcanzar un acuerdo con nosotros suelen ser más poderosas que las que facilitan el mismo por lo que nos debemos centrar primero en eliminar las barreras que lo  impiden.

3.- Hacer una pausa. Después de “etiquetar” una barrera o efectuar una declaración mantenernos en silencio durante un tiempo para que la otra persona responda.

4.- “Etiquetar” los miedos del contrario para debilitar su poder.

5.- Hacer un listado con las peores cosas que la otra parte puede decir de nosotros y verbalizarlas antes que la parte contraria nos las diga. Al realizar una “auditoría” de posibles acusaciones nos prepara para evitar que posteriormente aparezcan dinámicas negativas. Como estas “acusaciones” normalmente parecen exageradas al decirlas en voz alta la otra parte con frecuencia va a responder diciendo que estamos exagerando y que lo contrario puede ser cierto.

6.- Recordar que estamos tratando con personas , que como tales, quieren ser apreciadas y comprendidas, por lo que debemos utilizar “etiquetas” para reforzar y fomentar las percepciones y dinámicas positivas.