6 CLAVES PARA LIDERAR MILLENNIALS EN LOS CENTROS SANITARIOS

Genevieve Diesing en el newsletter de Hospitals and Health Networks (H&HN) del pasado 23 de noviembre  ofrece una serie de recomendaciones a los directivos de centros sanitarios que se enfrentan a la tarea de liderar a los millennials que se van incorporando a sus centros.

Aunque las generalizaciones nunca son buenas si existen características comunes que se pueden encontrar en las distintas generaciones. Por ejemplo Lydia Ostermeier dice que “los millennials” han crecido con padres que les han consentido, pero que por esta razón entienden la necesidad de las demás personas de ser valoradas y puede serles de gran utilidad para gestionar la satisfacción del paciente y su comunicación con ellos.

Por otro lado supone que sus jefes tendrán que intentar ponerse en la misma longitud de onda que ellos. Una reciente encuesta de Gallup mostraba que los millennials se sienten menos ligados a sus jefes que el resto de las otras generaciones y sólo un 29% reconocían sentirse comprometidos con su trabajo.

Cindy Roark, médico y Presidente de Synergy Population Health , mantiene que : “Dirigir a los millennials puede ser como enseñar a los niños pequeños que siempre están preguntando el por qué. Necesitan que se den razones que ellos sientan que están justificadas para acatar las órdenes, no les vale que les digan: “Porque lo digo yo”.

Diesing propone las siguientes sugerencias:

1.- Ofrecer feedback continuo. De esta forma conseguiremos aumentar y mantener su compromiso, pero tenemos que tener en cuenta que lleva tiempo. Los expertos mantienen que como los millennials buscan gratificaciones instantáneas se les debe recordar que deben dedicar tiempo y esfuerzo para su desarrollo si quieren progresar. Ostermeier  señala que “Es importante que reciban coaching, ya que vienen con actitudes de excesiva confianza en sí mismos que en ocasiones hace que no sean conscientes de los pasos que tienen que dar para desarrollarse profesionalmente. El trabajo de los directivos consiste en intentar que vayan más despacio, mantener conversaciones con ellos para ayudarles a desarrollarse”.

2.- Asignarles encargos retadores. Especialmente tareas que les obliguen a pensar de forma diferente y a salir de sus zonas de confort. Les encanta el desafío y sienten que son apreciados por las competencias que tienen por lo que se sentirán más comprometidos con la organización porque sus habilidades únicas son apreciadas.

3.- Facilitar el equilibrio entre su vida profesional y laboral. Un informe de Deilotte realizado en el presente año revelaba que el equilibrio entre vida laboral y personal era el factor más importante para los millennials a la hora de seleccionar un nuevo trabajo. Aunque este concepto de equilibrio sea complicado en un sector como el sanitario que debe funcionar 24 horas al día todos los días del año y trabajar desde casa sea complicado en la mayor parte de los casos se pueden buscar alternativas flexibles.

4.- Comunicar constantemente las razones de cualquier decisión o proyecto, procurando que se sientan parte de los proyectos y que son importantes y  se tienen en cuenta sus opiniones a la hora de resolver problemas.

5.- Reconocer sus logros de forma constante y facilitar su participación en programas de reconocimiento de sus compañeros.

6.- Fomentar el trabajo en equipo ya que les gusta formar parte de un equipo. En el ámbito sanitario se están utilizando actualmente metodologías como Seis Sigma o   Lean management para resolver problemas que necesitan fundamentalmente un abordaje de equipo.

LA IMPORTANCIA DE SABER DECIR NO EN UNA NEGOCIACIÓN

Chris Voss, responsable de las negociaciones internacionales en casos de rehenes del FBI, en su libro “Never Split the difference. Negotiating as if your life depended on it”, que estamos comentando, destaca la importancia de saber decir no en el desarrollo de una negociación. Plantea que para los buenos negociadores “no” es oro puro ya que facilita una gran oportunidad a ambas partes para aclarar lo que realmente quieren eliminando lo que no desean.

Tenemos que considerar “no” como el comienzo de una negociación y no el final. Nos han condicionado para temer a la palabra “no” pero normalmente es una declaración de una percepción y no un hecho. En pocas ocasiones va a significar: “He considerado todos los hechos y he hecho una elección racional”. Por el contrario con más frecuencia supone una decisión que suele ser temporal para mantener el estatus quo. El cambio puede resultarnos alarmante y el “no” nos puede dar la sensación que nos protege de probables riesgos.

Jim Camp, en su libro “Start with NO”, aconseja al lector a dar a su adversario (término que utiliza para referirse a la parte contraria) permiso para decir “no” desde el comienzo de la negociación.  Lo llama “el derecho al veto”. Se basa en su observación de que las personas somos capaces de luchar hasta la muerte para preservar nuestro derecho a decir “no”, por lo que es mejor conceder ese derecho y el entorno de la negociación, casi inmediatamente,  se volverá más constructivo y colaborativo.

El autor apoya esta idea ya que en sus años como negociador en casos de secuestros ha podido aprender que la forma más rápida de solucionar la situación consistía en intentar convencer a los secuestradores de que abandonasen sus postura en lugar de demandar su rendición, ya que esta última exigencia conducía con frecuencia a la muerte del rehén.

La razón de este hecho lo podemos encontrar en la profunda necesidad que sienten los seres humanos de tener autonomía. Las personas necesitan sentir que controlan. Cuando preservamos la autonomía de la persona concediendo permiso para decir “no” a nuestras ideas las emociones se serenan, aumenta la efectividad de las decisiones y la otra parte siente que puede analizar nuestra propuesta y proponer modificaciones, al tiempo que nos concede tiempo para convencer a la parte contraria que los cambios que proponemos son ventajosos.

Tenemos que estar preparados, pues, para recibir un “no” y para ello debemos repensar la palabra teniendo en cuenta sus distintos posibles significados reales:

a).- Todavía no estoy preparado para llegar a un acuerdo.

b).- Estás logrando que me sienta incómodo.

c).- No entiendo.

d).- No creo que pueda pagarlo.

e).- Necesito algo distinto.

f).- Necesito más información.

g).- Deseo hablar de la propuesta con otra persona.

Posteriormente debemos hacer preguntas que busquen soluciones  a la otra parte o que simplemente describan la situación del tipo: ¿Qué es lo que no te gusta de esta propuesta?, ¿Qué sería necesario hacer para que la encuentres válida? o ¿Parece que hay algo que te preocupa?

Las personas necesitan decir “no” en ocasiones por lo que es bueno que lo puedan decir lo antes posible. Un falso “sí” supone  que la parte contraria piensa decir “no” realmente pero siente que el “sí” es una vía de escape más sencilla o que de esta manera puede conseguir más información. Un “sí” que confirma generalmente es una respuesta inocente y reflexiva a una respuesta de tipo “blanco o negro” y en ocasiones se utiliza para montar una trampa pero con más frecuencia es una simple afirmación sin ninguna promesa de acción. Un “Sí” con compromiso es el acuerdo real y es el que deberemos obtener, pero tenemos que estar precavidos porque los tres suenan prácticamente igual por lo que debemos aprender a reconocerlos.

Los buenos negociadores buscan conseguir el compromiso por lo que deben guiar suavemente a la parte contraria a descubrir que sus metas son las mismas que las de ellos. Persuaden desde la perspectiva de los otros no desde la suya. Para ello comienzan con sus necesidades más básicas. En cada negociación el resultado viene de la decisión de alguien y si pensamos que podemos controlar o gestionar las decisiones de los demás exclusivamente a través de la lógica o el compromiso estaremos perdiendo oportunidades. Pero, aunque no podamos controlar las decisiones de los otros podemos influir en ellas conociendo su mundo y viendo y escuchando exactamente qué es lo que realmente quieren.

Aunque la intensidad puede diferir de persona a persona podemos estar seguros que todas las personas con las que nos encontremos experimentan dos motivaciones primarias:

a).- La necesidad de sentirse a salvo y seguras.

b).- La necesidad de sentir que tienen el control.

Si logramos satisfacerlas tendremos oportunidades de llegar a compromisos. Las necesidades primarias suelen ser urgentes y frecuentemente ilógicas por lo que intentar argumentar o forzar una respuesta sólo va a conseguir que nuestro interlocutor escape con un “sí” falso. Intentar ser “majo” y fingir simpatía suele fallar. Vivimos en un mundo en el que se nos pide ser agradables y respetar los sentimientos de los demás siempre y en todas las situaciones. Pero serlo en el contexto de una negociación puede ser un arma de dos filos y se puede volver en nuestra contra. Ya que utilizar el ser agradable como una treta es una actitud manipuladora para conseguir un “sí” que a la larga no va a ser real cuando descubran nuestras verdaderas intenciones. Es mejor buscar un “no” inicial que nos va a permitir comenzar las conversaciones y crear un entorno de seguridad que puede conducir a un “sí” final comprometido.

Si se utiliza de forma estratégica es una reafirmación de autonomía y no es un acto de rechazo, sino que en casi todas las ocasiones lo que pretende es abrir una discusión. Tiene una serie de ventajas:

a).- Permite que los verdaderos problemas e intereses afloren.

b).- Protege a las personas al impedirles decisiones ineficaces y posibilitar su corrección.

c).- Enlentece el proceso de negociación dando tiempo para que las personas libremente acepten las decisiones y acuerdos a los que se comprometen.

d).- Facilita el que las personas se sientan a salvo, seguras, emocionalmente cómodas y sientan que controlan  sus decisiones.

e).- Permite que los esfuerzos de todos avancen al favorecer que las conversaciones se tornen más sinceras.

LECCIONES CLAVE:

Hemos instrumentalizado la amabilidad y ser agradables como una forma de suavizar las relaciones, somos educados y no mostramos nuestro desacuerdo para deslizarnos a través de nuestra vida cotidiana con el menor grado de fricción. Pero al utilizar la amabilidad como lubricante hemos pervertido y anulado su significado. Una sonrisa y un gesto de reconocimiento puede significar tato “sácame de aquí” como “me alegro de conocerte”.

Esto supone la muerte para un buen negociador que obtiene su poder de comprender la situación de la parte contraria y de extraer información sobre sus deseos y necesidades. Extraer la información implica el conseguir que la otra parte se sienta segura y con control y, aunque parezca contradictorio, la forma de hacerlo pasa por lograr que muestren su desacuerdo, que marquen sus límites y que definan sus deseos en función de lo que realmente no quieren. Para ello tenemos que recordar que:

1.- Debemos vencer nuestro hábito de intentar que la parte contraria diga “sí” desde el principio de la negociación. Forzar un “sí” hace que las personas se pongan a la defensiva.

2.- Un “no” no significa que hemos fracasado. Con frecuencia significa: “espera” o “no me siento cómodo con esa propuesta”. Tenemos que aprender a escucharlo con serenidad ya que no tiene que ser considerado como el final de la negociación sino que puede ser el principio de la negociación verdadera.

3.- Conseguir un “sí” es la meta final de una negociación pero no tenemos por qué intentar obtenerlo desde el principio.

4.- Decir “no” hace que el negociador se sienta seguro y que tiene el control por lo que debemos intentar que aflore. Exponiendo lo que no quiere la parte contraria está definiendo su espacio y gana confianza, sintiéndose cómodo y dispuesto a escucharnos. Esta es la razón  por la que es mejor plantear: “¿Es ahora un mal momento para hablar?” en lugar de “¿Tienes unos minutos para hablar?”.

5.- En ocasiones la única forma de conseguir que la otra parte escuche y se interese es forzando que digan un “no”. Esto significa que debemos intencionadamente malinterpretar una de sus emociones o deseos o hacer una pregunta ridícula. Por ejemplo: ¿Parece que quieres que el proyecto falle?” , que sólo puede ser respondida de forma negativa.

6.- Tenemos que negociar en su mundo. Persuadir no es demostrar lo brillantes o poderosos que somos. Significa que hemos logrado convencer a la otra parte que la solución que nosotros queremos ha sido realmente su idea. Por lo que no debemos avasallar con nuestra lógica o fuerza bruta, sino que tenemos que hacerles preguntas que vayan abriendo rutas hacia nuestras metas.

7.- Si nos están ignorando plantear preguntas concisas y claras orientadas al “no”, que sugieren que estamos dispuestos a abandonar la negociación como, por ejemplo: “¿No tienes interés y no quieres seguir con el proyecto?”.

LA NECESIDAD DE AISLAR A LOS PROFESIONALES TÓXICOS PARA REDUCIR SUS EFECTOS NEGATIVOS

Christine Porath en hbr.org del pasado 14 de noviembre plantea la necesidad de procurar aislar a los profesionales tóxicos para reducir sus efectos negativos. Todas las personas tenemos un efecto grande, positivo o negativo en las emociones de los demás. 

En su libro “Connected”, el profesor de Harvard, Nicholas Christakis y James Fowler muestran que la felicidad se extiende de la persona a sus amigos y de éstos a los amigos de sus amigos. En otras palabras si uno de los amigos de nuestros amigos es más feliz nosotros podemos serlo también. Sus hallazgos muestran que hasta las interacciones frecuentes y superficiales cara a cara pueden influir poderosamente en la felicidad.

Desgraciadamente las acciones negativas se pueden extender de la misma forma. La evidencia nos demuestra que tener un empleado tóxico o que roba la energía en nuestro equipo u organización tiene grandes costes. No sólo se van a ver afectados negativamente las personas que le rodean, según las investigaciones de Dylan Minor las personas que se encuentran más cercanas al empleado tóxico pueden llegar a convertirse en tóxicas ellas mismas.

Por estas razones es importante detectar a este tipo de empleados. Alexandra Gerbasi, Andrew Parker y la autora han encontrado  que el efecto de una de estas personas que roba la energía es de 4 a 7 veces mayor que el efecto que tienen aquellas personas que transmiten energía. Esto significa que numerosos compañeros de los profesionales tóxicos se van a ver inmersos en la negatividad con el correlato de efectos negativos que producen tales como que la información se va a compartir menos, que la motivación y el desempeño van a descender de una forma muy apreciable y un descenso en el interés y el entusiasmo por  el  trabajo. En lugar de centrarse en cumplir los objetivos de sus metas los recursos cognitivos de los empleados se van a dedicar  a analizar sus relaciones negativas y cómo gestionarlas. Los equipos experimentan  mayor conflicto y menor cohesión y confianza con lo que desciende su habilidad  para resolver problemas y disminuye su rendimiento.

Las relaciones negativas reducen, también, su sentido de pertenencia. Las relaciones que roban las energías, tanto a nivel individual o de grupo, provocan una sensación de infelicidad e insatisfacción, disminuye la motivación e incrementa las intenciones de los profesionales para abandonar la organización, sobre todo en el caso de los profesionales de alto rendimiento.

Si nos planteamos qué podemos hacer en estas situaciones la respuesta ideal sería prescindir del profesional. Pero en ocasiones esto es imposible por lo que como alternativa podemos intentar aislarle para que sus efectos tóxicos no se extiendan. La clave se encuentra en poner distancia física entre el profesional tóxico y el resto del equipo por medio de la reasignación de proyectos, disminuir las reuniones presenciales o favorecer el trabajo desde el domicilio en los casos en que sea posible.

De esta forma reduciremos el número de contactos  y por tanto, debería disminuir también los efectos a nivel cognitivo, psicológico y emocional que tiene este tipo de personas y que conducen a una menor productividad, desempeño y creatividad. Esta estrategia se debe abordar con una gran discreción propiciando los encuentros individuales con los compañeros del profesional tóxico para conocer sus quejas  e intentar diseñar medidas con ellos para minimizar sus efectos.

Nos debemos centrar en el entorno de trabajo del trabajador nocivo para comprobar si es posible aislarle y disminuir sus interacciones con el resto de sus compañeros. 

ESTRATEGIAS PARA REORGANIZAR CON ÉXITO

Stephen Heidari-Robinson y Suzanne Heywood, autores de “ReOrg: How to get it right”, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las reorganizaciones son un fenómeno frecuente y que pueden ser una vía muy adecuada para liberar valor: dos tercios de ellas producen al menos una mejora en el desempeño. Al mismo tiempo, pocas reorganizaciones tienen éxito completamente. En un estudio de la consultora Mc Kinsey que dirigieron los autores encontraron que más de un 80% de las reorganizaciones analizadas no obtuvieron el valor esperado en el tiempo calculado y un 10% perjudicaron a la organización. Otro aspecto muy negativo es que pueden ser experiencias desastrosas para los profesionales, como sugieren diversas investigaciones: la incertidumbre que pueden generar sobre el futuro es causa de mayor ansiedad y estrés que los despidos, lo que reduce hasta en un 60% la productividad.

Según la experiencia de los autores esto último ocurre porque los líderes de las reorganizaciones no especifican los objetivos de las mismas con claridad, no tienen en cuenta algunas de las acciones claves (por ejemplo olvidando procesos o personas fundamentales para su desarrollo) o hacen las cosas en el orden equivocado (por ejemplo decidiendo seguir adelante antes de valorar las debilidades y fortalezas de su situación actual). Pocas organizaciones, por tanto, siguen un proceso disciplinado y riguroso.

La encuesta realizada por Mc Kinsey a 1.800 ejecutivos identificó los siguientes obstáculos  más comunes que surgen ante las reorganizaciones. Éstos, por orden de frecuencia son los siguientes:

1.- Los profesionales manifiestan una resistencia activa frente a los cambios.

2.- Recursos insuficientes,  económicos,  de tiempo y de personas, son empleados en el esfuerzo.

3.- Los profesionales experimentan distracciones en sus actividades cotidianas y la productividad individual cae.

4.- Los líderes manifiestan una resistencia activa frente a los cambios.

5.- El organigrama de la organización cambia pero la forma en la que trabajan los profesionales se mantiene igual que antes.

6.- Los profesionales abandonan la organización debido a la reorganización.

7.- Actividades no planificadas, tales como una necesidad no prevista de cambiar los sistemas o de comunicar los cambios, puede interferir en la implementación.

Heidari-Robinson y Heywood para ayudar a maximizar el valor y minimizar los daños que ocasionan las reorganizaciones han diseñado un sencillo proceso  en 5 pasos para gestionarlas que es el siguiente:

PASO 1: PREPARAR UN INFORME SOBRE COSTES Y BENEFICIOS

Una reorganización no es un fenómeno esotérico sino una iniciativa de negocio. Por tanto debemos comenzar definiendo los beneficios, los costes y el tiempo que vamos a tardar en ejecutarla. Hay que recordar que los costes no se refieren exclusivamente a los correspondientes a los profesionales de la organización y a los consultores que van a intervenir directamente en el proceso. Deben incluir, también, el coste humano del cambio y de las interferencias que puede producir en el funcionamiento cotidiano de la organización.

En la encuesta de Mc Kinsey sólo el 15% de los ejecutivos contaban con un análisis y valoración previa de costes y beneficios  y con unos objetivos detallados  de negocio para sus reorganizaciones y un 17% de las mismas se habían llevado a cabo el capricho de un ejecutivo o porque el equipo directivo creía que era  necesario hacer algo para remover la organización. Estas razones con frecuencia lo único que conseguía era generar problemas. 

Tanto el objetivo de la reorganización como el proceso para su ejecución deben ser lo más transparentes, justos y razonables posible. De esta forma los profesionales la aceptarán, se implicarán y sugerirán ideas para mejorarla.

PASO 2: ENTENDER LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS EXISTENTES

Ningún cirujano se plantea operar a un paciente antes de haber realizado pruebas para llegar a un diagnóstico y en la intervención tendrá cuidado de no extirpar tejido sano. Lo mismo debe ocurrir en el caso de una organización. Desafortunadamente este paso con frecuencia se ignora lo cual conduce a que los cambios en el mejor de los casos no van a tener ningún impacto y en el peor van a minar fortalezas previas. Aquellas organizaciones que dedican tiempo al autodiagnóstico antes de embarcarse en un proceso tan drástico suelen apoyarse, frecuentemente, en la realización de entrevistas con los ejecutivos senior para conocer sus opiniones. Es conveniente no limitarse a los directivos y ampliar el análisis  por medio, por ejemplo, de una encuesta por vía electrónica a los profesionales para conocer sus aportaciones y valorar la diferencia que existe entre lo que piensan los altos ejecutivos, los niveles intermedios  y la primera línea.

PASO 3: CONSIDERAR MÚLTIPLES OPCIONES

La siguiente etapa consiste en decidir qué diseño queremos para nuestra “nueva” organización. Podemos decidir entre dos abordajes:

1.- Cambiar todo el modelo de la organización. Es recomendable si vemos que la organización está destrozada ( lo que suele ser raro) o se enfrenta a un cambio completo en el mercado que no se puede afrontar desde el modelo actual.

2.- Cambiar sólo aquellos elementos que no funcionen, por ejemplo suprimiendo algún nivel de la organización. Este enfoque es el más adecuado cuando la organización en conjunto funciona bien, pero existen problemas en algunas áreas o cuando es necesario reducir costes.

El análisis realizado en los dos primeros pasos nos va a ayudar a elegir y si tenemos dudas es preferible optar por la segunda alternativa.

Un error frecuente que se comete en esta etapa es el centrase en lo que la organización parece que es y olvidar cómo funciona en realidad. Esto último normalmente es más importante.

Finalmente hay que escoger entre las distintas opciones cómo vamos a reestructurar nuestra organización. Todas las soluciones tienen sus ventajas e inconvenientes, por lo que tenemos que hacer una valoración de cuáles son las ganancias y pérdidas que pueden derivarse de cada una de ellas. Con demasiada frecuencia los líderes se encuentran cuando ya es demasiado tarde que olvidaron incluir algo importante en el diseño original y si se empeñan en introducirlo después la organización va a terminar con un diseño con muchos “añadidos” que pueden complicar innecesariamente la vida de los profesionales.

PASO 4: PLANIFICAR BIEN LAS INFRAESTRUCTURAS NECESARIAS

Después de la tercera etapa la mayor parte de los ejecutivos se retiran para dejar a sus equipos que se encarguen de los detalles de la nueva organización y del plan de transición. Es la fase más complicada de las reorganizaciones si queremos lograr que éstas tengan éxito. El secreto consiste en conocer todos los elementos que tienen que cambiar y planificar los cambios en la secuencia adecuada. Por ejemplo, debemos definir los nuevos puestos de trabajo antes de cubrirlos. Todo esto requiere un esfuerzo y si olvidamos algo en cualquier área, sea estructural, de procesos, sistemas o personas, podemos frenar toda la reorganización o hacer que esta nazca de forma incompleta. En muchos casos la organización ha cambiado pero los sistemas no, con lo que nos podemos encontrar conduciendo un coche rápido sin el volante adecuado.

PASO 5: LANZAR, APRENDER Y CORREGIR

Independientemente del esfuerzo y preparación que hayamos dedicado al proceso de la reorganización no es realista pensar que todo va a funcionar perfectamente desde el comienzo. Por tanto, debemos fomentar el que todos los profesionales estén atentos y detecten y comuniquen los posibles problemas que pueden ir surgiendo en la nueva organización, que propongan y debatan abiertamente posibles soluciones y que efectúen las correcciones lo antes posible, en línea con la lógica del plan inicial.

Los autores señalan la importancia de que el proceso sea justo y transparente si queremos que los profesionales lo acepten y para ello sugieren las siguientes recomendaciones:

a).- Planificar cómo se va a efectuar la comunicación en todas las fases de la reorganización. Empezar facilitando información transparente: qué va a ocurrir, cuándo y a quién va a afectar. Tratar de implicar a los profesionales sólo cuando esté claro qué es lo que tienen que hacer (en el paso 4). Si se intenta hacerlo antes no escucharán y generará rechazo.

b).- Centrar la comunicación en los temas que interesen a los profesionales, no sólo a nosotros. Desgraciadamente pocos de nuestros colaboradores van a mostrarse tan interesados en la reorganización como nosotros. Debemos encontrar algún aspecto de los cambios que les motive. Elon Musk, por ejemplo, dice que en las reorganizaciones que han tenido lugar en las compañías que ha fundado que:”Las personas en Tesla, Solar City y SpaceX sienten que están haciendo cosas que son trascendentes, como intentar que la utilización de  las energías sostenibles  vaya aumentando para intentar en 10 años disminuir el empleo de las  más contaminantes.”

c).- Asegurarnos que la comunicación es personal y no mediante envíos masivos de correos electrónicos. Con demasiada frecuencia nuestros correos cuidadosamente redactados terminan sin leerse. Debemos comprobar que los líderes de los distintos equipos están explicando a sus miembros cuáles son todos los aspectos prácticos de la reorganización y están respondiendo a todas las preguntas que les hacen éstos sobre el tema y las preocupaciones que les genera.

d).- La comunicación debe ser bidireccional. Es especialmente importante que esto suceda en los pasos 4 y 5, cuando estamos procurando que todos los detalles de la reorganización están claros y están funcionando correctamente. El feedback de loso colaboradores es esencial. Reflexionando sobre su experiencia en reorganizaciones John Browne, antiguo CEO de BP comenta que “nuestros profesionales en ocasiones son conscientes de lo que está pasando antes que nosotros, por lo que debemos escucharlos, si queremos evitar que surjan problemas o corregirlos si ya han aparecido”.

ESTRATEGIAS PARA UN REPARTO EQUITATIVO DEL TRABAJO EN UN EQUIPO

Rebecca Knight en hbr.org del pasado 14 de noviembre plantea que una buena parte de nuestro trabajo como directivos consiste en asegurarnos que todos los miembros de nuestro equipo tienen asignada la carga correcta de trabajo. Resulta  tentador el pedir a aquellos que podemos considerar como  “mulos de carga” más trabajo que a los demás especialmente si somos conscientes de que lo va a realizar con más rapidez, pero tenemos que ser justos.

Liane Davey, autora de “You first. Inspire your team to grow up, get along and get stuff done”,  dice que el delegar de forma justa es una tarea complicada: “Como directivos pensamos sobre qué es lo que les importa a nuestros clientes y grupos de interés, cómo obtengo los mejores resultados sin “quemar” a mi gente y cómo utilizo mejor mis recursos procurando obtener más de los que no ofrecen el resultado esperado”. Existen riesgos reales si no somos capaces de distribuir las tareas de forma equitativa, como mantiene Julie Morgenstern, experta en productividad: “si exigimos en exceso a los profesionales con el nivel de desempeño más alto corremos el riesgo de perderlos porque empezarán a resentirse de tener que trabajar más. Del mismo modo si reducimos las tareas de los más lentos, éstos perderán interés. Las personas acuden al trabajo deseando tener éxito, crecer y ser reconocidas. Si no se les da oportunidad para ello las estamos envenenando”.

Knight recomienda las siguientes estrategias:

1.- TENER UN PLAN. Tenemos que dedicar tiempo para pensar cuál es la distribución del trabajo ideal en función, siempre que sea posible, de las competencias de cada profesional. Sugiere que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que queremos conseguir? ¿Con quién cuento?¿Qué hace bien cada uno? Y ¿Quién necesita desarrollo y en qué áreas?

2.- ACLARAR LOS ROLES. Un elemento central en nuestra estrategia de delegación consiste en asegurarnos de que cada miembro tiene claro cuál es su rol y el de sus compañeros. Si encontramos tareas que no sabemos a quién asignar en una lista y analizar, con la ayuda de los miembros del equipo, cómo manejarlas. Por ejemplo podemos ver que es necesario incorporar un nuevo miembro con las competencias requeridas o asignar temporalmente ciertos trabajos.

3.- MARCAR EXPECTATIVAS.  Continuamente se deben recordar los objetivos que queremos alcanzar y enfatizar el nivel de esfuerzo requerido para ello para que los profesionales sientan que están contribuyendo con sus talentos, habilidades y energía. Es conveniente alabar el trabajo bien hecho independientemente del tiempo que se ha empleado para realizarlo, para que se perciba que se valora la tarea y no la presencia.

4.- MANTENER CONVERSACIONES INDIVIDUALES CON CADA MIEMBRO DEL EQUIPO. Ser accesible es fundamental y facilita el conocer cuáles son sus  aspiraciones y ayudar a resolver problemas. En estas charlas la autora recomienda decir a:

a).- La persona sobrecargada porque no sabe decir no. Si queremos asignarle una nueva tarea debemos primero reconocer el exceso de trabajo que tiene y explicarle los motivos para posteriormente comentarle la nueva tarea, la razón por la que le hemos escogido para ella y ver conjuntamente que actividades puede dejar de hacer o pasar a otro compañero.

b).- La persona que no “llega”. En este caso debemos ser francos en el feedback que le ofrezcamos constatando el hecho de que no está realizando  el trabajo en el tiempo adecuado y analizando cuáles pueden ser las causas, si están relacionadas con una mayor formación o con la necesidad de tener algún recurso adicional. Existirán casos en los que la persona no se adapta al trabajo y entonces será necesario tomar la decisión más complicada de  trasladarla o prescindir de ella.

c).- La “estrella”. Muchos profesionales de alto rendimiento están constantemente buscando que se les asignen cargas de trabajo más pesadas, mayor exposición y más oportunidades. Puede parecer que esto es bueno pero si queremos que la capacidad del grupo en su conjunto crezca el reparto debe ser equitativo y transparente. No se pueden asignar a determinadas personas siempre los mejores proyectos. En este caso para no desmotivar a la “estrella” debemos explicarle las causas, diciendo, por ejemplo” la razón por la que no te hago este encargo es porque necesito que muchas personas del equipo sepan cómo hacer X”. También podemos pedirle que ejerza la función de mentor de la persona a la que se le asigna la tarea.

d).- La persona no motivada. Algunas personas trabajan exclusivamente para vivir no viven para trabajar y pueden ser buenas a la hora de realizar su tarea pero no están dispuestas a dedicar ningún esfuerzo extra más allá del estrictamente requerido ni a ayudar al resto del equipo si es necesario. A estos profesionales el directivo debe aclararles que su conducta de bajo nivel de esfuerzo tiene consecuencias en relación con sus posibilidades de promoción, incentivos económicos o asignación de tareas. Recalcar la importancia de la equidad ya que es un miembro del equipo y por tanto deben compartir la carga de trabajo entre todos.

5.- SER FLEXIBLES. Aunque contemos con los mejores planes y comunicación frecuente con nuestro equipo pueden surgir repentinamente proyectos que hacen que cambien nuestras prioridades.  En estos momentos es especialmente importante no olvidar la necesidad de ser justos al distribuir las nuevas cargas de trabajo, recordando que esto no implica que en determinado momento no se exija más a algún profesional sino que al final del año todos han tenido asignada una carga similar. 

CONECTAR, CLAVE PARA LLEGAR A UNA AUDIENCIA. LOS FUNDAMENTOS DE LAS PRESENTACIONES INOLVIDABLES II

Chris Anderson director de TED Talks, en su libro “TED Talks. The oficial TED guide to public speaking”, que estamos comentando, explica los fundamentos de una presentación inolvidable. Como herramientas principales recomienda utilizar las siguientes: Conexión, narración, explicación, persuasión y revelación.

I.- CONEXIÓN

Antes de introducir una idea en la mente de alguien necesitamos su permiso. Las personas se muestran naturalmente cautas antes de abrir sus mentes a completos extraños. Tenemos que encontrar una forma de vencer esa cautela y la forma de hacerlo es haciendo visible nuestro lado más humano.

Escuchar una charla es algo completamente distinto a leer un ensayo. No son sólo las palabras las que nos van a influir, sino también la persona que las transmite. Para tener impacto tiene que existir una conexión humana. Podemos dar la charla más brillante pero si primero no conectamos con la audiencia no vamos a conseguir nada.

Las personas no somos máquinas. Somos criaturas sociales que poseemos armas para protegernos del conocimiento peligroso que contamina el mundo del que dependemos. Entre ellas destacan el escepticismo, la desconfianza, el aburrimiento o la incomprensión. Por tanto, nuestra primera tarea como oradores consistirá en encontrar una forma de neutralizar esas armas para construir un nexo de unión con la audiencia para que permitan el acceso a sus mentes durante unos minutos.

El autor propone para conseguir establecer esta conexión vital temprana:

1.- CONTACTAR VISUALMENTE DESDE EL PRINCIPIO.  Las personas nos caracterizamos por hacer juicios instantáneos sobre los demás y decidir si nos gustan o no, si son amigos o enemigos, sabios o aburridos,…Las razones que utilizamos para hacer estos juicios rápidos suelen ser sorprendentemente banales: cómo viste, camina, su expresión facial o su lenguaje corporal, por ejemplo van a influir en nuestra apreciación de los demás.

Los oradores expertos saben cómo encontrar la forma de establecer una conexión con la audiencia desde el principio que cause una buena impresión. Puede ser algo tan sencillo como caminar con seguridad por el estrado, mirar alrededor, establecer contacto visual con dos o tres personas y sonreír.

Todos podemos establecer contacto visual con los miembros de la audiencia y sonreír un poco. Hacerlo marca una gran diferencia porque los humanos hemos desarrollado una sofisticada capacidad para captar lo que piensan los demás mirándoles a los ojos. De forma inconsciente podemos detectar los más mínimos movimientos en los músculos oculares de la cara del otro y utilizar esta información para juzgar no sólo lo que está sintiendo esa persona sino, también, si podemos confiar o no en ella.

Los científicos han mostrado que  dos personas si se miran a los ojos fijamente activan las neuronas espejo que ayudan a adoptar el estado emocional de la otra persona. Si sonrío conseguiré despertar una sonrisa en el interior del otro, por ejemplo. Al mirarnos nuestras mentes se sincronizan y la profundidad con la que esto ocurre va a estar determinada, en parte, por el grado en que instintivamente confiemos en el otro.

Cuando entremos en el escenario de nuestra presentación tenemos que concentrarnos en pensar en una cosa: nuestro entusiasmo ante la posibilidad de compartir nuestra pasión con la audiencia. No debemos apresurarnos para comenzar a hablar, antes debemos seleccionar a un par de personas, mirarlas a los ojos, saludar brevemente con la cabeza y sonreír.

2.- MOSTRAR VULNERABILIDAD.

Una de las mejores formas de desarmar a una audiencia consiste en comenzar revelando nuestra vulnerabilidad. Por ejemplo si te sientes nervioso puede repercutir en tu favor Las audiencias pueden detectar instantáneamente y en lugar de despreciarnos por ello suelen sentirse más cerca de nosotros.

La vulnerabilidad es una de las herramientas más poderosas con que cuenta un orador pero debe manejarse con cuidado y se debe tener precaución con la información personal que se comparte.

3.- HACER REÍR.

El humor aleja las principales resistencias para escuchar una charla. Rápidamente vamos a gustar a las  personas que se ríen con nosotros y si les gustamos nos van a tomar más en serio ya que vamos a derribar defensas y de esta forma tenemos la oportunidad de comunicarnos realmente con nuestra audiencia.

El humor es un arte que no todos dominan, si no lo hacemos es mejor no intentarlo. Tom Rielly recomienda:

1.- Contar anécdotas relacionadas con el tema que vamos a tratar donde el humor surja de forma natural. El mejor humor se basa en la observación de las cosas que ocurren en nuestro alrededor para después mezclarlas o exagerar sobre ellas.

2.- Tener un comentario divertido preparado por si nos confundimos o metemos la pata. De esta forma la audiencia se identifica con nosotros y ganamos de forma instantánea su simpatía.

3.- Incorporar el humor en nuestras presentaciones gráficas.

4.- Utilizar la sátira diciendo lo contrario de lo que pensamos, para después revelar nuestra intención.

5.- El momento es fundamental. Si existe un tiempo para las risas debemos dejar que se asiente haciendo una pausa, sin que parezca que buscamos el aplauso de la audiencia.

6.- Es muy importante tener en cuenta y aceptar que si no somos graciosos no debemos tratar de ser graciosos. Podemos hacer pruebas con familiares o amigos y ver su respuesta.

Entre los  riesgos que nos encontramos  si utilizamos el humor destacan:

a).- El lenguaje ofensivo o los comentarios fuera de lugar. Tenemos que  recordar que no estamos en un club nocturno.

b).- Los poemas y rimas aparentemente graciosos.

c).- Los juegos de palabras.

d).- El sarcasmo.

e).- La duración excesiva.

f). El humor basado en la religión, la identidad de género, la raza o la política. Los miembros que pertenecen a esas comunidades pueden hacerlo, el resto no.

Estos riesgos bien gestionados pueden funcionar en situaciones muy concretas pero se pueden volver en nuestra contra si miembros de la audiencia se sienten ofendidos.

4.- APARCAR NUESTRO EGO.

No hay nada que dañe más una charla que un orador narcisista y lleno de sí mismo ya que no vamos a confiar en él. Salman Khan recomienda: “Se tu mismo. Las peores presentaciones son aquellas en las que alguien intenta ser lo que no es. Por ejemplo, si eres emocional muéstrate emocional, pero la única excepción se plantea en el caso de que seas arrogante y estás centrado en ti mismo. Entonces debes pretender ser otra persona”.

El ego emerge de muchas formas que pueden ser invisibles para el orador que está acostumbrado a ser el centro de atención:

a).- Referirse a si mismo y dejar caer su nombre con frecuencia.

b).- Contar historias que parecen diseñadas exclusivamente para su lucimiento.

c).- Jactarse de sus logros o los de su organización como propios.

d).- Centrar la charla en sí mismos en lugar de en una idea que otros puedan utilizar.

No tenemos que olvidar nunca lo básico que es que el propósito de una charla es regalar una idea, no la autopromoción.

5.- CONTAR UNA HISTORIA

Una de las principales funciones de narrar historias es establecer la conexión con la audiencia. Normalmente las personas adoramos las historias. Tienen la capacidad de generar instantáneamente interés, empatía, emoción e intriga. Pueden establecer el contexto de una charla y lograr que la audiencia se interese por el tema que vamos a tratar.

Las historias pueden utilizarse en cualquier momento de una charla: es una buena forma de empezar nuestra intervención, pueden ser muy ilustrativas introducidas a lo largo de la misma y en ocasiones, aunque no con tanta frecuencia, son una forma adecuada de cerrar la charla.

Las historias que suelen generar la mejor conexión son las basadas en nuestras experiencias o en las de personas cercanas a nosotros. Historias sobre  equivocaciones, torpezas, mala suerte, peligros o desastres en las que nos hayamos visto involucrados, si se cuentan con sinceridad logran que los oyentes se enganchen realmente, ya que comienzan a compartir algunas de nuestras emociones, a interesarse por nosotros y empezamos a gustarles.

Pero debemos tener cuidado ya que algunas historias pueden llegar a parecer que tienen matices de jactancia o manipulación. Si explicamos la forma sorprendente en que convertimos un problema en un éxito resonante en lugar de estar conectando es posible que estemos alejando a nuestra audiencia.

La recomendación que propone Anderson es ser auténticos y para ello un buen test consiste en imaginar si contaríamos la historia a un grupo de amigos y en caso afirmativo cómo lo haríamos. Los amigos detectan con facilidad lo que suena falso, pero también lo hacen las audiencias.

6.- GESTIONAR EL PENSAMIENTO TRIBAL

Éste es el mayor asesino de la conexión. Una de los tipos de audiencia más complicada con las que nos podemos encontrar es aquella constituida por una comunidad muy cerrada que sabemos que en principio va a rechazar las ideas que planteamos. Ocurre con frecuencia con los temas políticos o religiosos ya que determinadas creencias pueden estar tan arraigadas que si un orador parece que las está amenazando o cuestionando y lo que va a conseguir es que la audiencia en lugar de escuchar se cierre y desconecte o se “encienda”.

Si queremos llegar a personas que radicalmente están en desacuerdo con nosotros nuestra única oportunidad consiste en ponernos en su lugar lo mejor que podamos. No debemos utilizar lenguaje que pueda desencadenar respuestas tribales. Comenzar por una visión del mundo tal como ellas lo ven y utilizar todas las herramientas descritas anteriormente  para construir una conexión basada en nuestra humanidad compartida.