5 HABILIDADES DE LOS LÍDERES INNOVADORES

Katherine Graham-Leviss en hbr.org del pasado 20 de diciembre plantea cuáles son las 5 habilidades que los líderes innovadores tienen en común. Para llegar a esta conclusión la autora junto a sus colaboradores han recogido datos sobre las competencias que poseen cerca de 5000  líderes de un amplio abanico de organizaciones de todos los sectores y han analizado las competencias que los líderes innovadores comparten que son:

                                                                                                                       

1.- GESTIÓN DEL RIESGO.

Los líderes innovadores son osados a la hora de experimentar nuevos enfoques, pero actuando de forma razonable cuando se esperan consecuencias potencialmente negativas y cuando se presentan los riesgos desarrollan planes para minimizar sus efectos e identificar qué es lo que es necesario hacer. Para lograr mejores comportamientos para gestionar mejor los riesgos los líderes deben:

a).- Peparar un listado que recoja al menos ocho ideas para nuevas iniciativas. Buscar las mejores prácticas para cada una de ellas a través del benchmarking e identificar cinco oportunidades que pueden ser implementadas inmediatamente dentro de la organización.

b).- Identificar, documentar y planificar los riesgos como parte del desarrollo de alternativas estratégicas.

c).- Cambiar nuestro enfoque de pensar las cosas con excesivo detenimiento a comenzar a hacerlas sin tener todas las respuestas pero ajustando y modificando cuando sea necesario.

d).- Marcar un límite para el análisis de una determinada situación para evitar el reflexionar en exceso sobre las decisiones.

e).- Parar y examinar cuáles son los riesgos de cada decisión y si pensamos que podemos vivir con las consecuencias dejar de analizar y tomar una decisión.

2.- MOSTRAR CURIOSIDAD

Los líderes innovadores se caracterizan por una enorme curiosidad y por el deseo de saber más de las cosas, por lo que tomarán activamente la iniciativa para aprender nuevas informaciones. Para desarrollar la curiosidad los líderes deben:

a).- Evaluar sus conocimientos y habilidades  y analizar cómo les pueden servir para obtener sus metas a largo plazo e identificar qué otras habilidades y conocimientos les pueden servir para ir en esa dirección.

b).- Crear un entorno de aprendizaje o una comunidad que promueva el flujo de nuevas perspectivas y conocimientos.

c).- Estimular las nuevas ideas analizando los errores y fracasos como oportunidades de aprendizaje.

d).- Reservar tiempo para actividades dirigidas a su desarrollo profesional como asistir a clases o participar en talleres de trabajo.

3.- LIDERAR CON VALENTÍA.

Los líderes innovadores son proactivos y dirigen con confianza y autoridad. Convierten las situaciones complicadas en grandes oportunidades para demostrar sus capacidades y no evitan los conflictos o las diferencias de opinión.

Los líderes que deseen liderar con coraje deben desarrollar los siguientes comportamientos:

a).- Considerar las alternativas al enfrentarse a decisiones duras, identificar y analizar los riesgos y prepararse para manejar las reacciones de los demás.

b).- Buscar oportunidades para compartir los sentimientos y opiniones con claridad y convicción, independientemente de las resistencias con que se encuentren.

c).- Pensar en las diferencias entre ser asertivo y ser agresivo. Identificar situaciones o personas que se encuentran en dichas categorías. El truco para ser asertivo consiste en compartir los puntos de vista pero sin forzarlos. Los líderes asertivos son eficaces porque buscan soluciones ganar-ganar y muestran respeto por los demás aunque no estén de acuerdo con ellos.

d).- Aprender a reconocer y apreciar las cualidades de liderazgo de los demás.

4.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

Los líderes innovadores son proactivos y toman la iniciativa, siendo capaces de cambiar de dirección con rapidez para aprovechar nuevas oportunidades cuando éstas surgen.

Los líderes que deseen desarrollar sus capacidades de aprovechar oportunidades tienen que:

a).- Examinar los problemas relacionados con la creación de nuevas oportunidades y estrategias competitivas dentro de la propia organización. Aprender a considerar las ventajas en las situaciones cambiantes y nuevas estrategias.

b).- Considerar oportunidades que han perdido en el pasado y analizar qué era lo que tenían en común y lo que les inspiró temor y evitó que las aprovechasen.

c).- Recordar que las oportunidades no se tienen que abordar en solitario. Conseguir que sea un esfuerzo colaborativo pidiendo ayuda  a los miembros del equipo.

5.- MANTENER UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA

Los líderes innovadores demuestran un entendimiento profundo de las tendencias del sector en que opera la organización y de sus implicaciones para la misma. Participan activamente en organizaciones comunitarias, empresariales y de liderazgo para comprender mejor el entorno externo y tienen la habilidad de articular estrategias convincentes para avanzar.

Los líderes para desarrollar una perspectiva estratégica tienen que:

a).-  Crear y/o participar en comités multidisciplinares.

b).- Realizar análisis tipo DAFO para comparar el conocimiento de su organización con el de sus competidores y con el requerido para ejecutar la estrategia de su organización.

c).- Diseñar actividades que amplíen el conocimiento en áreas consideradas como estratégicas.

d).- Involucrar a profesionales en todos los niveles de la organización en el proceso de planificación estratégica.

e).- Desarrollar una estrategia plurianual que incluya los pasos que hay que dar para desarrollar la organización. Analizar dónde se han encontrado los éxitos y cómo pueden cómo se pueden mantener de cara a las tendencias futuras.

Como conclusión la autora destaca que los líderes más innovadores no ignoran los riesgos, los gestionan, anticipan lo que puede ir mal sin que les paralice, son curiosos y aprovechan las oportunidades claras, equilibrando la exploración con ser oportunista. Por tanto los líderes que van a impulsar más la innovación no temen ser asertivos, independientes y sobre todo curiosos.

FELIZ NAVIDAD

          

                Feliz navidad

Estas navidades entre los  anuncios han destacado captando el espíritu navideño destacamos los siguientes:

PRESTIGIO O DOMINANCIA ¿CUÁNDO UTILIZAR ESTOS ESTILOS DE LIDERAZGO?

John Maner, profesor de Management en Kellogg School of Management, en   hbr. org del pasado 5 de diciembre, plantea que los buenos jefes oscilan entre dos tipos de liderazgo que se centran en el prestigio o la dominancia. Estos dos estilos reflejan dos estrategias que los profesionales utilizan para navegar a través de las jerarquías sociales y organizacionales. Liderar usando la influencia significa que influimos en los demás por ser asertivos y equilibrando nuestro poder y autoridad formal. Liderar a través del prestigio implica que desplegamos nuestro conocimiento y experiencia y animamos a nuestros colaboradores  a que nos sigan. En el primer caso los profesionales normalmente no tienen más elección que seguir al jefe y en el segundo la deferencia hacia el líder es más negociable.

Los líderes dominantes alcanzan sus metas afianzando su rol como jefes, incentivando a las personas con bonos y promociones y coaccionando a los profesionales con amenazas de castigos. En las reuniones llevan la voz cantante y pueden llegar a bajar el volumen de su voz como forma de intimidar a los demás. Este tipo de líderes ansían el poder porque les permite tomar decisiones sabiendo que le tienen que seguir. Lideran a través del miedo.

El prestigio, por el contrario significa influir en los demás por medio del despliegue de sabiduría y  experiencia y siendo un ejemplo. Permite influir en los demás hasta en la ausencia de una autoridad formal. Los líderes que gozan de prestigio disfrutan con el respeto y la admiración pero no están tan interesados como los dominantes en tener poder o en salirse siempre con la suya. En muchos casos permiten que sus colaboradores marquen el rumbo mientras ellos dirigen sutilmente desde la retaguardia.

Ninguna de estas estrategias es mejor, dependen del momento. Si queremos ser muy eficaces como líderes debemos ser capaces de diagnosticar  las situaciones y adoptar el enfoque de liderazgo que se adapte mejor:

1.- DOMINANCIA.

Es más recomendable cuando el trabajo del líder consiste en alinear a todos rápidamente para actuar en la misma dirección, como por ejemplo en tiempos de crisis o ante  una fecha de entrega muy cercana. Estas situaciones demandan con frecuencia que el líder tome fuertes decisiones ejecutivas sin preocuparse demasiado si alguien se siente molesto. También funciona bien en culturas organizacionales marcadas por una cadena clara de mando en la que se espera que los líderes den las órdenes y los subordinados las cumplan.

El problema con la dominancia es que a muchas personas no les gusta que les ordenen hacer algo sin razones. Por este motivo los líderes dominantes no suelen ser muy queridos y su estilo de liderazgo puede minar sus relaciones con sus compañeros. En una investigación realizada por el autor y sus colaboradores  han encontrado, también, que los líderes dominantes son amenazados con facilidad  por miembros del equipo con talento que pueden estar en una posición de brillar más que el líder o de desbancarle. Por esta razón cuando surge una estrella emergente en el  equipo pueden tratar de suprimir a la persona a través del ostracismo, del seguimiento permanente para evitar cualquier tipo de desviación y evitando que formen relaciones y alianzas con otros miembros del equipo.

Para liderar con eficacia deben intentar mantener a raya a sus egos y vencer las dificultades derivadas de su liderazgo dominante que impiden que mantengan una buena relación con sus colaboradores. También deben intentar ver el mundo desde los ojos de los demás, para a través de contemplar  las distintas perspectivas entender qué es lo que motiva a sus profesionales y ser conscientes de cómo se sienten al no ser valorados.

2.- PRESTIGIO.

Esta estrategia funciona bien si el líder trata de desarrollar a sus colaboradores. El líder va a contribuir facilitando contribuciones esenciales para generar ideas y en el proceso de toma de decisiones pero al mismo tiempo escuchan a los demás e incorporan sus opiniones. La escucha es tan importante como el hablar para estos líderes. De esta forma son capaces de crear un entorno de seguridad en que los miembros del equipo sienten que son respetados y con libertad para innovar y generar soluciones creativas. En este sentido liderar a través del prestigio con frecuencia implica liderar desde atrás.

Es un liderazgo útil en culturas organizacionales en las que se fomentan relaciones relativamente igualitarias entre los profesionales y en las que las personas en todos los niveles de la organización están acostumbradas a que sus puntos de vista se escuchen y respeten.

                                        

Entre los puntos débiles de este estilo tenemos el hecho de que con frecuencia el líder se preocupa demasiado de lo que piensen de él lo que le puede llevar a tomar malas decisiones. Para evitar este problema el líder puede intentar ser más transparente con respecto a las decisiones complicadas y explicar cómo se ha llegado a ellas o compensar los efectos de un feedback negativo ofreciendo la posibilidad de mejora al profesional.

Maquiavelo escribió: “Las personas se movilizan por dos impulsos principales: amor o miedo”. Los mejores líderes entienden ambos y utilizan ambas herramientas la dominancia y el prestigio para poder adaptarse a la variedad de situaciones que se plantean en el mundo laboral y en las distintas culturas organizacionales. Madurar como líder supone ser capaz de diagnosticar el tipo de liderazgo que es necesario en cada momento y desarrollar la estrategia que funcione mejor.

LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN DEL FBI IV

Chris Voss, responsable de las negociaciones internacionales en casos de rehenes del FBI, en su libro “Never Split the difference. Negotiating as if your life depended on it”, que estamos comentando, destaca la importancia de utilizar dos palabras que inmediatamente tienen la capacidad de transformar cualquier negociación: “es correcto”.

La Unidad de  Negociación de Crisis (CNU) del FBI ha desarrollado un modelo que llama “La escalera del cambio de Comportamiento” ( The behavioral change stairway model: BSCSM) que propone tres etapas : escucha activa, empatía, compenetración, influencia y cambio de comportamiento, que llevan a cualquier negociador de una situación de escucha a la de influencia. Si se utiliza adecuadamente conseguiremos generar confianza y conexión.

En la primera fase de escucha activa Voss recomienda:

1.- Realizar pausas efectivas. El silencio es poderoso y puede servir para que la otra parte siga hablando hasta que manifieste todas las emociones que tiene latentes.

2.- Utilizar palabras y frases sencillas, tales como “de acuerdo”, “ya veo”, para mostrar que se está prestando atención.

3.- Repetir. Actuar como un espejo y volver a decir lo que la otra parte ha manifestado.

4.- Etiquetar. Identificar los sentimientos de la parte contraria y darles un nombre.

5.- Parafrasear. Repetir lo que nuestro interlocutor dice con nuestras palabras. De esta forma estaremos mostrando que le estamos entendiendo de verdad y no sólo estamos reproduciendo como un loro sus preocupaciones.

6.- Resumir. Un buen resumen es la combinación de rearticular el significado de lo que se dice añadiendo el reconocimiento de las emociones subyacentes a ese significado.

Cuando hemos seguido todas estas fases podemos conseguir que la parte contraria nos diga: “es correcto” y de esta forma podremos continuar negociaciones que parecían haber llegado a un punto muerto. Se han derribado las barreras que parecía que impedían el progreso y nuestro “adversario” ha estado de acuerdo con nosotros en algún aspecto sin sentir que ha cedido, ya que cuando dicen esta frase sienten que han corroborado lo que decimos de forma libre y lo asumen.

En las negociaciones con rehenes Voss comenta que nunca intentan alcanzar un “sí” como resultado final porque saben que no sirve para nada si no va acompañado por un “cómo” y que cuando utilizan sus técnicas de negociación en el mundo de la empresa han podido observar como: “es correcto” con frecuencia conduce a los mejores resultados. Pero hay que tener cuidado y asegurarnos de que realmente es una afirmación sincera y no para librarse de nosotros.

Chriss Voss continúa con otra serie de lecciones a recordar  que se pueden considerar como intento de manipulación, pero que en realidad no lo son:

1.- Todas las negociaciones se definen por una red de necesidades y deseos subterráneos. No nos debemos dejar engañar por lo que aflora en la superficie.

Voss recomienda por tanto que no se debe dividir para intentar complacer en un 50% a cada negociador. Las soluciones creativas casi siempre se ven precedidas por un cierto nivel de riesgo, confusión y conflicto. Los grandes acuerdos se pueden alcanzar de esta forma y es lo que los buenos negociadores hacen.

2.- Llegar a compromisos que signifiquen un 50% para cada parte no tiene por qué ser una buena solución, puede suponer un mal acuerdo para ambas partes.

El patrón mental de ganar-ganar en ocasiones puede ser desastroso. Esto no significa que no tengamos que mantener una actitud de colaboración para llegar a acuerdos. En muchos casos estamos dispuestos a llegar a un compromiso porque es más cómodo y parece que es lo correcto y que de esta forma llegamos al menos a conseguir la mitad del pastel. El autor pone como ejemplo muy descriptivo el caso de una persona que quiere llevar unos zapatos marrones con un frac y le dicen que tienen que ser negro. El compromiso significaría llevar un zapato negro y otro marrón.

Voss recomienda por tanto que no se debe dividir para intentar complacer en un 50% a cada negociador. Las soluciones creativas casi siempre se ven precedidas por un cierto nivel de riesgo, confusión y conflicto. Los grandes acuerdos se pueden alcanzar de esta forma y es lo que los buenos negociadores hacen.

3.- Las fechas límites pueden hacer que los negociadores sientan la necesidad de impulsar el proceso negociador y a hacer cosas impulsivas que van en contra de sus intereses.

El tiempo es una de las variables más cruciales en una negociación y va a presionar para llegar a un acuerdo.

Sea el límite temporal una realidad o una triquiñuela puede forzarnos a llegar a la conclusión de que llegar a un acuerdo ya es más importante que el que éste sea bueno para nosotros. Las fechas límites normalmente hacen que las personas digan y hagan cosas impulsivas que van en contra de sus intereses porque tendemos a apresurarnos cuando se acerca la fecha límite.

Lo que hacen los buenos negociadores es resistir este impulso y aprovechar la existencia del mismo en la parte contraria. No es sencillo y para ello debemos preguntarnos cuál es la causa de que estemos sintiendo ansiedad al aproximarse esta fecha. La respuesta está en las consecuencias que puede tener el no haber llegado a un acuerdo y la percepción de pérdida que podemos sentir por ello.

Si permitimos que la variable del tiempo despierte estos sentimientos nos hemos convertido en rehenes del mismo y creamos un entorno de comportamiento reactivo y malas elecciones que otra parte  puede utilizar en nuestra contra.

Tenemos, para neutralizar este efecto, que repetirnos que “Ningún acuerdo es mejor que un mal acuerdo” y de esta forma si lo internalizamos podemos llegar a transmitir a la parte contraria que tenemos tiempo para conducir la negociación de forma razonable.

4.- El término “justo” es emocional y suele ser utilizado en las negociaciones para poner a la otra parte a la defensiva y obtener concesiones.

El juego del ultimátum, un famoso experimento económico creado en 1982 es una muestra , en él a los participantes se les daban opciones para ganar dinero. Podían distribuir una recompensa económica en partes iguales, no equitativamente o no repartirla. Numerosos y repetidos experimentos mostraban  que los jugadores casi siempre preferían no ganar nada que ganar menos que el otro jugador.

La palabra “justo” es la más poderosa en una negociación. Las personas suelen aceptar acuerdos si piensan que han sido tratadas con justicia y los rechazan si no lo creen.

En las negociaciones se suele utilizar, fundamentalmente, de tres maneras y sólo una de ellas es positiva: 

a).- De forma defensiva para desestabilizar a la parte contraria: “Lo único que queremos es aquello que sea justo”. La mejor respuesta ante esta ofensiva es decir algo parecido a : “De acuerdo, lo siento. Detengamos todo el proceso y volvamos al momento en el que he comenzado a trataros de forma injusta y así podremos solucionarlo”.

b).- Como un ataque en el que se acusa a la otra parte de que están actuando de forma deshonesta diciendo “Os hemos ofrecido una oferta justa”. De esta forma pretenden manipular y conseguir concesiones.

Si nos encontramos ante esta situación lo mejor que podemos hacer es responder de la siguiente manera: ¿Justo?, hacer una pausa y continuar con “supongo que estáis preparados a presentar la evidencia que apoya vuestro comentario”. Así les estamos obligando a que aporten información que contradiga su afirmación anterior o que la corrobore lo que nos va a dar más datos con los que trabajar.

c).- De forma constructiva y positiva y sirva para sentar las bases para una negociación honesta y empática.

Al comienzo de la negociación podemos decir:” Queremos que sintáis que estáis siendo tratados siempre con justicia, por lo que os agradeceríamos que nos interrumpáis  en cualquier momento si sentís que no lo hacemos para poder corregirlo”.

5.- Nuestras decisiones pueden ser en muchas ocasiones irracionales, pero esto no significa que no existan patrones consistentes, principios y reglas que estén detrás de ellas. Si conocemos cuáles son estos patrones mentales podemos pensar en formas de influir sobre ellos.

La mejor teoría, según Voss, para mostrar los principios de nuestras decisiones irracionales es la “teoría de la perspectiva”. Creada en 1979 por los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky describe cómo eligen las personas entre distintas opciones en situaciones de riesgo. La teoría plantea que las personas nos sentimos más atraídas hacia lo seguro que hacia  lo probable, aunque esta última posibilidad sea la mejor opción, debido a lo que se conoce como “efecto de la certidumbre”. También estamos influidos por el efecto de “aversión a la pérdida” que nos lleva a correr mayores riesgos para evitar pérdidas que para lograr ganancias.

Por estos fenómenos en una negociación puede ser conveniente no sólo mostrar a la otra parte que le podemos ofrecer algo que quieren sino también persuadirles de que tienen algo concreto que perder si el acuerdo falla.

Podemos doblegar la realidad de la otra parte anclando su punto de partida. Antes de hacer una oferta podemos anclarles emocionalmente sugiriendo lo mal que va a irles a todos si no se acepta.

Si estamos utilizando cifras partir de unas extremas para que nuestra oferta real parezca razonable. El verdadero valor de algo depende del punto desde el que lo estemos contemplando. Al mismo tiempo siempre que sea posible dejar que la otra parte haga la primera oferta. En ocasiones puede darse el caso que el punto de partida de la parte contraria sea más elevado de lo que nosotros pensamos plantear. Esto puede ocurrir en negociaciones en el curso de entrevistas de trabajo. Si tenemos que comenzar nosotros, en negociaciones que hagan referencias a términos económicos, podemos plantear un rango, como por ejemplo en el caso de una oferta de trabajo en lugar de decir valgo 80.000€, decir que los profesionales de categoría similar en el sector reciben como salario una cantidad que oscila entre 80.000 y 100.000€. De esta forma estamos  expresando nuestras expectativas sin poner a la otra parte a la defensiva.

El autor recomienda, también, que podemos plantear una oferta inicial extrema que la otra parte va a rechazar con toda seguridad y luego ofrecerles un regalo sorpresa que no tenga relación con lo anterior. Estos gestos conciliadores inesperados son muy eficaces porque introducen una dinámica llamada de reciprocidad al sentirse la otra parte obligada a responder a nuestra generosidad de alguna forma.

CÓMO TRABAJAR CON UN JEFE QUE DETESTAS

Manfred F.R. Kets de Vries en la edición de diciembre de Harvard Business Review destaca el hecho de que en el estudio más reciente de Gallup “State of the Global Workplace” el 50% de los profesionales en Estados Unidos han cambiado de trabajo en algún momento de su vida laboral para alejarse de sus jefes. Estos datos son similares o incluso superiores en investigaciones  realizadas en el resto del mundo.

El mismo estudio, cuyos resultados son consistentes con otros previos, también muestran una clara correlación entre el compromiso de los profesionales (motivación y esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales).

¿Qué es lo que hacen los malos jefes?: las quejas más frecuencia se centran, entre otras,  en que se dedican al micromanagement, que actúan como bullies, que evitan los conflictos, roban el crédito por el trabajo bien realizado de sus colaboradores. Echan la culpa a los demás de sus errores, acumulan información sin transmitirla, no escuchan, dan malos ejemplos y no desarrollan a sus colaboradores.

El autor sugiere que si nos encontramos con un jefe de este tipo adoptemos las siguientes tácticas:

1.- PRACTICAR LA EMPATÍA.

El primer paso consiste en considerar las presiones externas a las que nuestro jefe puede estar sometido. Debemos recordar que la mayoría de los malos jefes no son malas personas, son buenas personas con debilidades que se pueden exacerbar por la presión que tienen para obtener resultados. Por tanto es importante que nos fijemos no sólo en cómo actúan sino en las razones de esa actuación. Las investigaciones han mostrado reiteradamente que practicar la empatía puede ser un factor determinante para cambiar las relaciones entre jefes y subordinados. Si intentamos mostrar empatía por nuestro jefe es fácil que él comience a actuar con empatía.

Puede parecer difícil intentar sentir empatía por un jefe que no nos está dando lo que esperamos de él o que detestamos activamente pero la empatía se puede adquirir por medio de la práctica, como han demostrado diversos estudios.

Aunque sea un ejercicio consciente es mejor procurar practicarlo en un entorno informal por lo que debemos esperar o buscar para encontrar el momento adecuado en el que pensemos que la otra persona va a mostrarse receptiva ante nuestros esfuerzos.

2.- CONSIDERAR NUESTRO ROL EN LA SITUACIÓN.

El segundo paso consiste en mirarnos a nosotros mismos, puesto que podemos ser parte del problema. Nuestro comportamiento puede estar de algún modo evitando que seamos reconocidos y valorados y modificándolo podemos hacer mucho por solucionarlo.

Debemos empezar con un ejercicio de introspección y considerar de la forma más objetiva posible las críticas que hemos recibido de nuestro jefe, en qué áreas debemos mejorar y qué aspectos de nuestro comportamiento vemos que le irritan.

También debemos preguntarnos si existen aspectos de la personalidad del jefe nos recuerdan a figuras de autoridad de nuestro pasado que rechazamos. La transferencia de este tipo puede ejercer un gran poder e influencia en nuestra conducta y debe ser considerada siempre al analizar las disfunciones que existen en nuestra relación con el jefe. Si afloran estas situaciones pueden ser corregidas.

Una vez que hemos hecho lo anterior podemos observar y solicitar  consejo a los compañeros que se llevan bien con el jefe. De esta forma podemos aprender qué cosas les gustan y cómo podemos hacer las cosas de forma diferente para ajustarnos, si es posible, a sus preferencias. Al abordar a los compañeros debemos asegurarnos de hacer las preguntas correctas. Por ejemplo en lugar de preguntar por qué piensa que el jefe me interrumpe constantemente cuando hablo preguntar al compañero cuándo cómo sabe cuándo debe intervenir o no.

3.- HABLAR CON EL JEFE.

Si el feedback con el resto de profesionales no nos da pistas de cómo nuestro comportamiento nos está perjudicando el siguiente paso consiste en intentar hablar con nuestro jefe sobre el problema. Debemos enfocar la conversación con delicadeza planteando nuestras preguntas de forma positiva, como por ejemplo: ¿Cómo podría ayudarte mejor a alcanzar las metas?, en lugar de ¿Qué estoy haciendo mal?. Debemos procurar que parezca que estamos pidiendo consejo.

Si tenemos suerte el jefe reconocerá nuestro deseo de un mayor compromiso y nos señalará las áreas en las que podemos mejorar sentando las bases para una relación más cercana. Si nos rechaza será una señal de que el problema no somos nosotros y necesitaremos plantear qué estrategia podemos seguir.

Una posibilidad es intentar mantener una conversación en un lugar informal en el que no nos vayan a interrumpir, por ejemplo invitarle a comer para tratar aspectos del trabajo y aprovechar para expresar nuestro descontento ante la situación, ya que puede ser que el jefe ni siquiera sea consciente del grado de malestar que estamos sintiendo.

Si finalmente vemos que no podemos mejorar las cosas ni cambiando nuestro comportamiento ni intentado abrir líneas de comunicación y si nuestros compañeros sienten lo mismo se puede procurar hablar con los responsables de recursos humanos, aportando datos objetivos, para que conozcan la situación.

Si todo lo anterior fracasa se puede intentar mantener el mínimo contacto con el jefe a la espera de  que éste abandone el puesto de trabajo, pero esta estrategia se puede utilizar durante un tiempo limitado pues puede tener efectos nocivos para nuestra salud o buscar un nuevo trabajo. 

ASPIRAR A LA EXCELENCIA. LOS CINCO FUNDAMENTOS DE UN LÍDER EJEMPLAR III

James M. Kouzes y Barry Z. Posner en su libro “Learning leadership. The five fundamentals of becoming an exemplary leader”, que estamos comentando, plantean 5 fundamentos que tenemos que tener en cuenta si  queremos  convertirnos en un líder ejemplar. El primero de ellos, como hemos visto, es: creer que puedes y el segundo es:

II.- ASPIRAR A LA EXCELENCIA

Si queremos ser el mejor líder que podamos ser debemos tener claros cuáles son los principales valores y creencias que guían nuestras decisiones y acciones. Tenemos que determinar qué es lo que más nos importa y averiguar la razón por la que es tan importante para nosotros. Nuestra motivación debe ser intrínseca y no instrumental. Los líderes que alcanzan un mejor desempeño no se centran en hacerse ricos, obtener una promoción o ser famosos. Quieren liderar porque se preocupan profundamente por la misión y las personas a las que sirven.

Éste es un primer paso pero no podemos olvidar que el liderazgo no se refiere sólo al líder y a sus valores y visión, sino que lo fundamental es ayudar a que los demás sean conscientes de cuáles son las suyas. Los líderes ejemplares y sus profesionales están al servicio de un propósito que transciende los propósitos individuales. El éxito de un líder va ligado al éxito de sus colaboradores.

Loa autores proponen, pues,  que para aspirar a la excelencia y ser líderes ejemplares tenemos que tener en cuenta que:

1.- DEBEMOS SER CONSCIENTES DE LO QUE ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS. Sólo podremos ser los autores de nuestra propia historia si tenemos claros los principios que creemos nos deben guiar en todas las facetas de nuestra vida, tanto profesional como personal. Si queremos ser líderes tenemos que recordar que la primera persona que nos tiene que seguir somos nosotros mismos.

Las personas que no tienen claras sus creencias se muestran más proclives a cambiar su posición dependiendo de las modas. Sin unas creencias principales bien asentadas y por tanto con opiniones temporales o cambiantes  los líderes son considerados inconsistentes y no transmiten confianza ya que se interpreta  que su comportamiento responde a sus intereses y por lo tanto no generan compromiso. Aprender a ser el mejor líder posible requiere que tengamos claro qué es lo que valoramos y qué es lo que nos importa tanto como para estar dispuestos a sacrificarnos, si es necesario, para asegurarnos de que es lo correcto, que funciona, que es justo, seguro y sostenible.

Los valores fundamentales y las creencias representan el núcleo de lo que somos. Influyen en todos los aspectos de nuestras vidas, como por ejemplo en nuestros juicios morales, en la selección de personas en las que confiamos, en los llamamientos a los que respondemos o a la forma en que invertimos nuestro tiempo  y dinero. Los valores nos ayudan a determinar qué hacer y qué no hacer. Numerosos intereses distintos compiten entre sí para lograr nuestra atención, aprobación  y dedicación, pero antes de escuchar a esas llamadas debemos escuchar a la voz interior que nos dice lo que es verdaderamente importante para nosotros. Sólo entonces sabremos cuando decir sí y cuando decir no. Los líderes más admirados son aquellos que tienen creencias sólidas sobre los principios fundamentales, un compromiso indestructible con una serie de valores y muestran una gran pasión por las causas que defienden.

Distintas  investigaciones sugieren que existen hasta 125  valores que las personas pueden tener. Evidentemente no nos podemos comprometer con todos por lo que tenemos que saber cuáles son los verdaderamente importantes para nosotros. Esta elección no es fácil pero es necesaria.

Si queremos llegar al tercer estadio de desarrollo de liderazgo,  que comentamos en la entrada anterior, aquel en el que expresamos nuestra verdadera voz interior, debemos comprometernos con unas pocas creencias de forma constante que nos van a definir. Nos van a servir como brújula interna con la que navegar el curso de nuestra vida diaria.

Las investigaciones de los autores les han mostrado que las personas que tienen las ideas más claras sobre cuáles son sus valores personales tienen más posibilidades de hacer realidad sus ambiciones personales, están más dispuestas al esfuerzo y al trabajo duro, están más comprometidas con sus organizaciones y se estresan menos en el trabajo. Loa valores personales claros favorecen la concentración, la motivación, la creatividad y el compromiso con el trabajo. Las personas que los poseen se sienten más dispuestas a tomar iniciativas y seguir adelante.

Tener claras cuáles son nuestras creencias principales no sólo incrementa nuestro compromiso como líderes, sino que tienen un impacto significativo en el compromiso de los miembros del equipo y de las personas que los rodean. La evidencia es concluyente: sólo podremos ser eficaces cuando lideramos de acuerdo con los principios que son fundamentales para nosotros. En caso contrario los profesionales a nuestro cargo terminarán detectando que nuestra conducta es falsa.

Nuestros valores ayudan a explicar la razón por la que preferimos trabajar en unas organizaciones o en otras, seguir un determinado camino en nuestra carrera profesional o embarcarnos en determinados proyectos.

Uno de los estudios más reveladores sobre el impacto de los valores y de las motivaciones internas se llevó a cabo con 10.000 líderes de las Fuerzas Armadas Estadounidenses, analizando su trayectoria desde que entraron en la Academia de West Point a su graduación y a su carrera profesional posterior como oficiales. Los investigadores primero estudiaron los factores que motivaban a los individuos a entrar en la Academia de West Point. De las razones que daban los cadetes dos destacaban por su interés:

a).- Motivaciones internas, tales como desarrollo personal, deseo de servir a su país y la formación en liderazgo que iban a recibir.

b).- Motivaciones instrumentales, entre las que destacaban el poder optar a un trabajo mejor, la reputación de West Point o poder ganar más dinero.

Después de la graduación se observó el desempeño como líderes de los graduados en un periodo comprendido entre cuatro y diez años. Encontraron que los que tenían motivaciones internas intrínsecas obtuvieron un mejor desempeño que aquellos a los que les movían motivaciones externas y sorprendentemente que aquellos que tenían ambos tipos de motivaciones obtenían peores resultados como líderes que los que tenían unas pocas motivaciones internas.

El resultado de esta investigación parece sugerir que el éxito parece seguir a aquellos que se comprometen y dedican a algo porque el esfuerzo tiene un valor intrínseco para ellos y no por las recompensas externas que pueden obtener como resultado.

2.- EL DOMINIO DE LOS LÍDERES ES EL FUTURO. La capacidad de imaginar el futuro es una característica definitoria de los seres humanos y la habilidad para imaginar un futuro atrayente es una competencia que define a los líderes. En las encuestas realizadas por los autores a miles de personas de todos los lugares del mundo en la que preguntaban qué es lo que éstas esperaban de sus líderes, tras la honestidad, que era la cualidad más admirada figuraba la capacidad de ver el futuro y de cómo llegar a él.

El desarrollo de nuestras competencias de liderazgo requiere dedicar gran cantidad de tiempo a pensar en el futuro, ordenando nuestras acciones en tiempo real más hacia el futuro en lugar de limitarnos a responder a las cosas que han ocurrido en el pasado. Ser reactivo sólo nos conduce hacia atrás para conservar el estatus quo, ser proactivo nos permite avanzar.

Una pregunta crucial que nos puede ayudar es la siguiente: ¿Qué es mejor que lo que nosotros(o la organización) estamos haciendo ahora o anticipamos hacer en el futuro?

Estar pendientes del futuro no implica añadir una tarea nueva a una agenda ya muy sobrecargada ya que el mejor lugar para empezar a crear el futuro es siendo consciente del presente. En muchas ocasiones no somos capaces de mirar hacia delante porque estamos en una situación de piloto automático que no nos permite percibir lo que ocurre a nuestro alrededor y en la que creemos que ya sabemos todo lo que tenemos que saber, contemplando el mundo a través de categorías preestablecidas y operando desde un solo punto de vista. No estamos realmente presentes, nuestro cuerpo puede estar pero nuestra mente está en otro lugar. Si queremos aumentar nuestra habilidad para concebir nuevas ideas creativas a los problemas de hoy tenemos que pararnos, mirar y escuchar. Si queremos ver las cosas que nos rodean debemos estar presentes, prestar atención y mostrar curiosidad.

Los mejores líderes son aquellos que son agudos observadores de la condición humana y para ello procuran mirar lo familiar de forma novedosa, buscando diferencias, patrones, distintas perspectivas y necesidades no cubiertas. También, escuchan para percibir las señales débiles, lo que no se dice. Escuchan a las personas que no son como ellos y buscan escuchar cosas que no han oído antes.

Si nos paramos, miramos y escuchamos nos sorprenderemos al ser conscientes de la cantidad de posibilidades que nos rodean. Los líderes con frecuencia encuentran su camino hacia el futuro porque tienden a ser inquietos y a no sentirse satisfechos con el estatus quo, que les lleva a que, independientemente de lo bien que les esté yendo, creen que les puede ir mejor y procuran arreglar las cosas antes de que se rompan.

Convertirse en un líder ejemplar supone cambiar fundamentalmente quiénes somos ya que se espera que seamos modelos de los valores de la organización que lideramos, que seamos capaces de imaginar atrayentes posibilidades futuras y comunicarlas, que nos sintamos cómodos con la incertidumbre, fomentemos la experimentación y aprendamos de las experiencias, que construyamos relaciones, generemos compromiso, colaboración y confianza y que reconozcamos las contribuciones y celebremos los éxitos de nuestro equipo.

3.- SIN SEGUIDORES NO HAY LÍDERES. El liderazgo es una relación entre aquellos que aspiran a liderar y aquellos que eligen seguirles. Los líderes deben ser conscientes de que sólo pueden alcanzar el éxito si logran que el resto de profesionales de su organización tengan a su vez éxito y logren cumplir sus objetivos satisfactoriamente. Las personas no les van a seguir si el mensaje que transmiten es: “Espero que me ayudes a triunfar”. Les seguirán si les dicen: “Estoy aquí para ayudar a conseguir que todos triunfemos al servicio de una causa común”.

Reconocer que el liderazgo no existe si no se tienen seguidores es un acto de humildad. Es un recordatorio de que el liderazgo supone lograr una misión y valores compartidos y conseguir que todos los profesionales a nuestro cargo se alineen con un propósito común.

Para ello:

a).- Tenemos que ver lo que los demás ven. Aunque tenemos que tener claros nuestra visión y valores debemos estar atentos a los de los que nos rodean. Si no podemos encontrar la forma de alinear los nuestros y los de los demás no seremos capaces de hallar un propósito común. A nadie le gusta que le digan: “Hacia allí es hacia dónde nos dirigimos, así que ya te puedes embarcar”. Necesitan que se les escuche lo que tengan que decir y saber lo que implica para ellos el seguirnos y qué beneficios pueden obtener de ello.

Si queremos llegar a ser líderes excelentes tenemos, pues, que conocer en profundidad lo que nuestros colaboradores necesitan y desean. Tenemos que entender sus esperanzas, sus sueños, sus necesidades y sus intereses.

b).- Tenemos que conectar con los demás. El tipo de comunicación necesaria  para incorporar a los demás a un propósito común requiere comprender a los demás a un nivel más profundo del que normalmente encontramos cómodo a través de la escucha activa.

Escuchar realmente va más allá de prestar atención a las palabras, significa captar lo que no se dice, ser capaz de leer entre líneas, percibir lo que hace sonreír al otro o le enfada, saber a qué dedican su tiempo,…

El liderazgo implica establecer una relación que se debe basar en encontrar terrenos comunes para construir un futuro mejor y ser conscientes y apreciar lo que moviliza a nuestros colaboradores. No hay que olvidad que si queremos lograr un compromiso duradero tenemos que plantear un propósito que sea más trascendente que el económico,  que haga que los profesionales sientan que están marcando una diferencia más allá de ellos mismos.