PRE-SUASION. UN MÉTODO PARA INFLUIR Y PERSUADIR

Robert Cialdini, autor de “Influence”, en su nuevo libro “Pre-suasion. A revolutionary way to influence and persuade”, plantea que los profesionales que consiguen más logros se caracterizan por dedicar mucho tiempo a preparar sus peticiones e ideas antes de formularlas: Actúan como un jardinero experto que sabe que las mejores semillas no arraigarán en un terreno pedregoso o que no esté preparado. Dedican mucho tiempo a pensar cómo pueden llegar a influir y en asegurar que las situaciones a las que se van a enfrentar han tenido un tratamiento previo y están preparadas para que sus ideas se asienten y crezcan. Naturalmente se preocupan por la calidad de sus ofertas  pero no sólo se apoyan en sus méritos legítimos para ser aceptada sino que tienen en consideración que el marco psicológico en que se realiza la apelación tiene, también, un gran peso, por lo que antes de introducir su mensaje procuran que su audiencia se encuentre receptiva para contemplarlo con simpatía.

Los mejores persuasores lo son  a través del proceso de PRE-SUASIÓN, en el que se prepara a los receptores a mostrarse favorables o receptivos a un mensaje antes de encontrarse con él. Para persuadir de forma óptima, por tanto, es necesario saber cómo pre-suadir de forma óptima. Un factor importante para conseguirlo se basa en un principio poco reconocido de la comunicación: LO QUE PRESENTAMOS PRIMERO CAMBIA LA FORMA EN QUE LAS PERSONAS EXPERIMENTAN LO QUE LES PRESENTAMOS DESPUÉS. Por ejemplo diversas investigaciones muestran que si se utilizan números altos al inicio los resultados varían: el dinero que las personas estaban dispuestas a gastarse en un restaurante era mayor si éste se llamaba Studio 97 que si su nombre era Studio 17, los participantes en un estudio sobre rendimiento en el trabajo predecían que su esfuerzo y resultados serían mejores cuando el estudio se llamaba experimento 27 en lugar de experimento 9.

Este potente impacto de lo que va primero no se limita a números iniciales elevados ya que otras investigaciones han hallado que después de haber dibujado una serie de líneas largas en un papel estudiantes universitarios estimaban que el rio Mississippi era más largo que aquellos que habían dibujado un conjunto de líneas cortas o que los clientes de una tienda de vinos se muestran más proclives a comprar vinos alemanes o franceses si están escuchando música o canciones de uno de esos países. Por tanto, no se trata de una experiencia particular la que guía nuestro comportamiento posterior (un número, una serie de líneas o una determinada música), sino que puede ser  un breve momento de atención hacia una variedad de conceptos psicológicos especiales. Pero no debemos olvidar que no vamos a tener  la seguridad absoluta de que una técnica de persuasión va a actuar en todas ocasiones, pero sí que hay enfoques que aumentan la probabilidad  de que funcione.

Existen una serie de pasos que las personas que quieren persuadir pueden seguir para que sus audiencias se muestren más receptivas al mensaje que quieren presentar. El primero y fundamental es procurar establecer un sentimiento de confianza hacia nosotros antes de comenzar a plantear nuestras ideas. A estas etapas las llama el autor “abridoras” ya que favorecen la apertura hacia la influencia de dos maneras:  

1.- Inician el proceso facilitando los puntos de arranque, los primeros intentos de persuasión.

2.- Despejan el camino para la persuasión, al remover las barreras existentes.  En este rol promueven la apertura de las mentes de “puertas” cerradas.

La labor del “persuador” tiene que empezar, pues, por identificar los “momentos privilegiados”, que son aquellos en los que loa individuos van a ser especialmente receptivos al mensaje que queremos transmitir. Para ello, como hemos comentado, tenemos que tener en cuenta que el factor que va a intervenir más en la elección en una determinada situación  con frecuencia no es el que ofrece el consejo más acertado sino aquel que ha logrado captar la atención en el momento de la decisión.

En ocasiones el ser humano es víctima de lo que se conoce como “ test de la estrategia correcta” que consiste en que si estamos decidiendo si una posibilidad es la adecuada o no solemos fijarnos más en aquello que confirma la idea más que en lo que no está de acuerdo con ella. Por ejemplo, distintas investigaciones han mostrado que si se nos pregunta si somos infelices nuestra tendencia natural nos conduce a buscar hechos que confirmen esta idea. Esto ocurrió cuando a una muestra de canadienses se les preguntó si eran felices o infelices en su vida social. Aquellos a los que se preguntaba si eran infelices encontraban muchos más motivos de descontentos y se sentían más infelices que a los que se les preguntaba si eran felices.

Los líderes de las sectas utilizan esta estrategia para captar afiliados. Comienzan el proceso de seducción de nuevos miembros preguntándoles si se sienten infelices. Cuando la respuesta es afirmativa el líder suele responder con :”Bueno, si eres infeliz, supongo que querrás cambiar esa situación?”

Los investigadores San Bolkan y Peter Andersen ha estudiado la receptividad de las personas cuando se les propone participar en un estudio o investigación y han visto que la disponibilidad para participar en las encuestas se incrementaba de forma llamativa si se abordaba a los individuos con las siguientes preguntas “¿Te consideras una persona  que ayuda y está dispuesta a colaborar?” o “¿Te consideras una persona aventurera?” en este último caso si la encuesta se refiere a probar un nuevo producto o servicio.

El problema que nos podemos encontrar con el hecho de que el factor que más va a determinar la elección de una persona en una situación no sea el que sea más recomendable sino el que ha conseguido captar nuestra atención es que podemos equivocarnos y elegir una opción potencialmente peligrosa.

Las investigaciones sobre el funcionamiento cognitivo nos muestran que cuando prestamos atención a algo nuestra atención se pierde para otras cosas. Como, parece ser que, la mente humana no puede ser consciente de más de una cosa al tiempo, perdemos  momentáneamente la atención a todo lo demás. Aunque existen numerosas fuentes y caminos para acceder a la información conscientemente seleccionamos sólo uno que es el que queremos registrar en un momento determinado.  Cualquier otra alternativa nos dejaría con una sobrecarga que no podríamos manejar.

Lo mejor que podemos hacer cuando nos encontramos ante múltiples canales de información es ir de uno a otro. Esta habilidad nos permite realizar múltiples actividades al mismo tiempo, por ejemplo hablar por teléfono mientras leemos el periódico. Aunque puede parecer que nos estamos concentrando en más de una cosa de forma simultánea la realidad es que eso es una ilusión: estamos alternado con rapidez nuestro foco de atención. Pero existe un precio ya que aproximadamente durante medio segundo durante este cambio de foco de atención experimentamos un punto muerto en el que no podemos registrar la nueva información recibida de forma consciente.

Otro aspecto importante a considerar en la práctica de la pre-suasión es que el comunicador que consigue que su audiencia se centre en un elemento clave de su mensaje le está cargando a éste de importancia. Esta forma de pre-suasión se utiliza por los medios de comunicación. Éstos rara vez consiguen cambios directamente presentando evidencias que deslumbran a la audiencia y la conducen a nuevas posiciones, sino que suelen persuadir de forma indirecta al conceder a determinados asuntos y hechos  seleccionados más y mejor cobertura que a otros. Es esta cobertura la que lleva a los miembros de la audiencia a decidir que estos temas son más importantes y por tanto se deben tener en cuenta al adoptar una posición.

Una de las razones por las que pensamos que aquello en lo que nos estamos centrando en un momento es especialmente importante se basa en que en ese momento realmente es importante para nosotros. Es razonable que concedamos una mayor atención a los factores que tienen un mayor significado o utilidad para nosotros en una determinada situación, por ejemplo un extraño ruido en la oscuridad, humo en un teatro,…

Este sistema, en apariencia sensato, de centrar nuestros limitados recursos de atención en lo que tienen una especial importancia presenta una imperfección: puede llevarnos a la creencia equivocada de que algo es importante porque hemos sido inducidos por un factor irrelevante a concederle nuestra atención. Con frecuencia las personas piensan que si han prestado atención a una idea o a un grupo tiene que ser importante y a descartar aquellas que no han logrado captar la misma.

Por tanto el persuasor que con maestría consigue atraer la atención al aspecto más favorable de una oferta va a convertirse en un gran pre-suasor ya que logra que se le conceda un gran significado  e importancia, antes de que esta parte de la misma sea siquiera examinada. Pero no tenemos que olvidar que cualquier práctica que se utilice para captar la atención sobre una idea va a tener éxito sólo si ésta tiene mérito y es buena.

En el caso en que nos enfrentemos a otras ideas, productos o servicios es fundamental conseguir que los observadores o la audiencia centre su atención en aquello que hemos destacado como mejor de nuestra propuesta en lugar de en las opciones de nuestros rivales que pueden ser tan buenas como las nuestras.

Investigaciones sobre la forma que los líderes y directivos toman decisiones estratégicas dentro de sus organizaciones muestran que aunque parece que antes de seleccionar un curso de acción tendrían que evaluar completamente todas las alternativas viables y que la elección no la harían tras valorar sólo una, en la realidad intentan no generar cuellos de botella y la tendencia es,  a lo que el economista y premio Nobel Herbert Simon llama “satisficing”, combinación de las palabras satisfacción y suficiente, que supone que se elige algo que se considera suficientemente bueno. De esta forma la primera opción que parezca aceptable que surja será la seleccionada.

Para evitar lo posibles efectos nocivos de esta decisión Cialdini propone que antes de tomarla se den respuesta a las siguientes cuestiones:” ¿Qué eventos futuros pueden hacer que pueda ir mal?” y “¿Qué nos puede pasar si va mal?”

LOS INCONVENIENTES DE UN EXCESO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Tomas Chamorro-Premuzic y Adam Yearsley en hbr.org del pasado 12 de enero plantean que las personas con un alto nivel de inteligencia emocional al ser equilibradas, positivas  y entusiastas hasta en situaciones tensas y al no quejarse normalmente por nada, estar comprometidas con el trabajo y ser responsables parece que serían candidatas ideales para puestos directivos.

Miles de estudios han analizado la importancia de la inteligencia emocional en distintos dominios de  la vida evidenciando los beneficios de niveles altos de inteligencia emocional en relación con el trabajo, la salud y las relaciones. Por ejemplo correlaciona positivamente con el liderazgo, el desempeño en el trabajo, la satisfacción, la felicidad y el bienestar, tanto físico como emocional.

Los autores se preguntan si un alto grado de inteligencia emocional siempre es positivo y piensan que hay que ser cautelosos ya que como en la mayor parte de las cosas la moderación es mejor y siempre hay algún inconveniente en cada uno de los rasgos humanos. En relación con los altos niveles de inteligencia emocional destacan como aspectos menos favorables:

1.- Niveles más bajos de potencial creativo e innovador. Existe una correlación negativa entre la inteligencia emocional y muchos de las cualidades que predisponen a los individuos hacia la creatividad e innovación.

La creatividad se asocia con atributos que son comunes en las personas con baja inteligencia emocional: impulsividad hostil, inconformismo, humor variable y una personalidad con muchos altibajos mientras que las personas con un nivel muy elevado de inteligencia emocional destacan a la hora de construir relaciones, trabajar con otros y seguir los procesos marcados, pero carecen de los niveles necesarios de inconformismo y falta de convencionalidad que son necesarios para cuestionar el estatus quo y reemplazarlo por algo nuevo.

2.- Dificultad para dar y recibir feedback negativo. Por el exceso de sensibilidad y de empatía les resulta muy complicado exponer una crítica o dar feedback negativo a los demás. Tienen también dificultades para interpretar correctamente las opiniones negativas que puedan recibir por adoptar siempre una actitud excesivamente positiva.

3.- Reticencia a incomodar a los demás. Los puestos de alto nivel directivo necesitan en muchas ocasiones que los que los desempeñan tomen decisiones impopulares, fomenten los cambios y se centren en la obtención de resultados a expensas, si es necesario, de sacrificar las relaciones con sus colaboradores y los profesionales con un nivel muy alto de inteligencia emocional que se preocupan más de llevarse bien que de seguir adelante no van a ser capaces de hacerlo.

4.- Una bien desarrollada habilidad para manipular a los demás. La capacidad de mostrar empatía y de transmitir un mensaje que puede ser considerado bueno por su audiencia son características positivas pero que pueden deslizarse sutilmente de la persuasión a la utilización de tácticas de manipulación si se recurre en exceso a los aspectos emocionales y se desdeñan los lógicos. En este sentido puede servir para que personas con malas intenciones consigan sus fines poco éticos.

5.- Aversión a los riesgos. La mayor parte de las iniciativas innovadoras requieren el equilibrio entre asumir y evitar riesgos. Las personas con un nivel muy elevado de inteligencia emocional son muy conscientes y responsables por lo que evitan los riesgos muy osados.

Los autores concluyen que los profesionales con niveles muy altos de inteligencia emocional pueden ser muy buenos seguidores y mandos intermedios pero no se puede esperar de ellos que sean líderes visionarios o agentes del  cambio. 

LIDERAR CON COMPETENCIA Y CARÁCTER

Timothy R. Clark en su libro “Leading with Competence and Character. Moving beyond title, position and authority”, plantea que hay que desenmascarar el falso concepto de que el liderazgo sólo está relacionado con el título, la posición y la autoridad, sino que para llegar a ser un mejor líder es necesaria una profunda introspección y un auto descubrimiento nacido del deseo de marcar una diferencia en el mundo.

El fundamento en el que se va a construir se basa en dos aspectos: el carácter y la competencia. Los grandes líderes se construyen desde dentro, para lo cual  hay que comenzar con el carácter que se va a apoyar en cuatro pilares: integridad, humildad, responsabilidad y coraje y en la competencia que se va a centrar en el aprendizaje, cambio, juicio y visión.

Existen una serie de teorías que inducen al error sobre el liderazgo que son:

1.- El liderazgo se fundamenta en el carisma. Si tienes un magnetismo personal y estilo eres un líder.

2.- El liderazgo se basa en la elocuencia. Si tienes la facilidad de expresión de Churchill eres un líder.

3.- El liderazgo se asienta en el poder. Si eres un alto ejecutivo o un general eres un líder.

4.- El liderazgo se apoya en la antigüedad. Si has sobrevivido a todos los demás eres un líder.

5.- El liderazgo se basa en el día a día. Si trabajas en relación con los asuntos importantes cotidianos eres un líder.

6.- El liderazgo tiene que ver con la popularidad. Si todos te quieren eres un líder.

7.- El liderazgo implica fama. Si eres conocido eres un líder.

8.- El liderazgo significa ganar. Si has derrotado a tus oponentes eres un líder.

9.- El liderazgo se apoya en las riquezas materiales. Si tienes dinero eres un líder.

10.- El liderazgo se relaciona con la educación. Si tienes un título superior y las credenciales adecuadas eres un líder.

Clark ha encuestado a miles de profesionales en todo el mundo y les ha hecho la siguiente pregunta: “¿Qué palabra es la que capta mejor la esencia del liderazgo?”. La respuesta ha sido influencia.  Pero no cualquier tipo de influencia sino la que está dirigida a conseguir algo bueno y noble. La forma de generar este tipo de influencia se basa en ejercer de modelo.

Los humanos somos animales sociales y nos influimos continuamente unos a otros. Si interactuamos con los demás les influimos y ellos nos influyen. Hasta nuestra ausencia puede influir. La pregunta que tenemos que hacernos es: “¿Cómo vamos a influir y con qué finalidad?”

Si consideramos la influencia en un amplio espectro tenemos que un aspecto es el de la manipulación: utilizar la influencia para obtener ventajas personales. Puede tener un fin aceptable como en el caso de una madre que alterna en la comida que le da a un bebé algo dulce y un puré de verduras, por ejemplo o puede ser destructiva. Otro extremos del espectro es el de la coacción por el que forzamos a los demás para obtener nuestro objetivos. Mientras la manipulación se basa en utilizar medios sutiles la coacción se fundamenta en el uso de la fuerza bruta. Si tratamos de influir en los demás a través de la manipulación o coacción estaremos abandonado las formas legítimas de influencia y no estaremos liderando.

En un punto medio del espectro nos encontramos con la persuasión que se basa en el carácter y en la competencia, que hacen que no sean necesarias ñas amenazas, las intimidaciones, el miedo o las traiciones.

Las personas percibimos los patrones de influencia de los demás rápidamente. Si tenemos un nuevo jefe, profesor o amigo les observamos y buscamos sus patrones de influencia y aplicamos analíticas predictivas basadas en lo que vemos. Intuitivamente realizamos un análisis de confianza y respondemos a él. Si interpretamos que existen patrones de manipulación o coacción  espontáneamente nos alejamos y nos centramos en cómo gestionar  los riesgos, la auto-preservación y en evitar daños.  Si, por el contrario, esa persona promueve patrones de seguridad a través de la persuasión respondemos con compromiso, confianza y una mayor productividad.  No confiamos en el poder, nos apoyamos en el poder de la confianza.

Si queremos ser mejores líderes necesitamos tanto el carácter como la competencia: el primero para influir positivamente y el segundo para influir con eficacia. Son necesarios ambos. El poseer uno de e no cancela la necesidad del otro o compensa por su ausencia. Los líderes no toman decisiones basándose en el carácter o en la competencia, necesitan los dos. Por ejemplo, el juicio es una combinación de integridad y conocimiento, la productividad es una mezcla de disciplina y habilidades, la colaboración combina la humildad y la comunicación.

El carácter es el núcleo, representa lo que realmente somos y lo que defendemos. Representa  una medida básica de nuestros principios morales y del grado en que somos capaces de gobernarnos a nosotros mismos basándonos en nuestros valores y principios éticos. No tiene nada que ver con la experiencia técnica, con el carisma, con la estrategia o con una serie de estratégicas técnicas y profesionales. Ese otro tipo de habilidades. Conocimientos y experiencia se relacionan más con la competencia.

El carácter tiene que ver con qué y cómo pensamos y nos comportamos y con cómo nos tratamos a nosotros mismos y a los demás. Fluye desde el corazón. Convertirnos en buenos líderes requiere un trabajo realizado con honestidad y el esfuerzo social, moral, intelectual y emocional. Es un proceso sencillo, pero no fácil de acometer.

Clark plantea que un modelo de liderazgo basado en el carácter y en la competencia produce 4 tipos de líderes que no tienen nada que ver con el título, la posición o la autoridad, sino que describen cómo un líder siente, piensa y se comporta. Estos son:

1.- GRANDES LÍDERES (ALTO CARÁCTER Y ALTA COMPETENCIA)

Si presentamos altos niveles en los dos aspectos tenemos la oportunidad de marcar una diferencia positiva y sustancial en las vidas de los que nos rodean a través de nuestra influencia y esta debe ser nuestra meta.

Este tipo de líderes es el que la sociedad necesita para avanzar positivamente.

2.- LÍDERES INEFICACES (ALTO CARÁCTER Y BAJA COMPETENCIA)

Un líder ineficaz es aquel que aunque tiene un carácter recto carece de las competencias para serlo. El patrón más frecuente de este tipo de líderes es el de la falta de fuerza más que el de una carencia de intelecto. Los líderes de este tipo tienen una tendencia clara a procrastinar. Sea por miedo, incomodidad o por holgazanería evitan el esfuerzo y rechazan a abandonar sus zonas de confort.

Podemos confiar en este tipo de líderes a título personal pero no profesional. Pueden ser nuestros amigos y podemos sentir un gran afecto por ellos pero no podemos confiar en que nos vayan a liderar de forma eficaz, especialmente en un mundo tan volátil y cambiante como el actual. No nos podemos arriesgar.

3.- LÍDERES FALLIDOS (BAJO CARÁCTER Y BAJA COMPETENCIA)

Se caracterizan por su bajo sentido de responsabilidad. En lugar de reflexionar sobre su desempeño en términos de humildad y apertura ignoran el feedback y no asumen su responsabilidad personal. Esta es la causa raíz de sus fracasos. No son capaces de  retrasar sus gratificaciones inmediatas, de reconocer el valor de sus colaboradores o de respetar los principios del trabajo basado en el esfuerzo y en los logros ganados por el mismo. Sólo tienen una convicción: el sentido de su propia importancia.

Con frecuencia llegan a posiciones de liderazgo a través de los halagos y del intercambio de favores. Son impostores, que no tienen un propósito más allá de sí mismos, que defienden los privilegios basados en su puesto y conexiones porque no pueden reclamar un liderazgo que se centre en sus méritos. Son fariseos dedicados exclusivamente a su imagen y apariencia.

4.- LÍDERES PELIGROSOS (BAJO CARÁCTER Y ALTA COMPETENCIA)

Son aquellos que combinan la inteligencia con un carácter deshonesto. Son personas listas, muy ambiciosas y de moral dudosa,  que son capaces de abandonar la integridad por dinero u otros logros personales y están obsesionadas en maximizar sus beneficios y ganancias personales.

No creen en nadie nada más que en sí mismos por lo que ejercen su influencia a través de la coacción y la manipulación y utilizan a las personas en lugar de servirlas debido a su espíritu mercenario.

Los líderes que no creen en nada suelen acabar, por tanto, estando excesivamente centrados en sí mismos y dedican su vida a perseguir sus intereses personales, pudiendo convertirse en un peligro para los que les rodean. Algunos se convierten en chacales humanos.

Muchos de los líderes que podemos analizar en la historia de la humanidad pertenecen a este grupo. Han sido grandes tiranos que han utilizado ideas grandilocuentes para atraer a las personas bajo su hechizo utilizando el lado oscuro del carisma.

Cuando un líder tiene una alta capacidad y la dirige hacia fines oscuros, egoístas o triviales las personas y el desempeño sufren. El magnate Warren Buffet dice: “Cuando buscamos personas para contratar nos fijamos en tres cualidades: integridad, inteligencia y energía y si seleccionamos a alguien que no tenga la primera las otras dos acabarán con nosotros”.

3 CLAVES PARA QUE SE ACEPTE EL FEEDBACK CRÍTICO

Deborah Bright, en hbr.org del pasado 17 de enero plantea la necesidad de dar un feedback que pueda ser considerado crítico de forma que los profesionales presten atención. Si se realiza de forma adecuada la crítica puede mejorar el desempeño, incrementar la confianza y el respeto y favorecer  la consecución de objetivos mutuos. Si se hace de forma incorrecta puede resultar tóxica para la relación.

Bright, basándose en su experiencia como coach ejecutiva, ha desarrollado una serie de recomendaciones para conseguir que el feedback crítico pueda ser percibido como una ayuda y por tanto aceptado. Entre ellas destacan:

1.- Comprometer al profesional con una solución específica. Con frecuencia los directivos ofrecen sus críticas en términos generales dejando al receptor que adivine qué remedio se espera.

Los buenos “coaches” son específicos y ayudan a buscar pautas a seguir. De esta forma al comprometer al profesional con una solución nos aseguramos de que actúe correctamente en la siguiente ocasión, le estamos transmitiendo el respeto que sentimos por sus opiniones y estamos generando confianza.

2.- Ligar la crítica con lo que es más importante al profesional. Si éste capta la relación que existe entre la crítica y aquello que es más importante para él se mostrará más receptivo.

3.- Mantener el tono de voz y el lenguaje corporal neutral. Las críticas en el mundo laboral son más eficaces cuando se transmiten en un tono de voz natural, con una expresión facial relajada y con un lenguaje corporal neutral.

Una comunicación  no emocional manda el mensaje de que el feedback es simplemente una parte del trabajo cotidiano.

3.- Prestar atención a las preferencias individuales. Debemos anticiparnos a la necesidad de ofrecer comentarios críticos y preguntar a nuestros profesionales cómo prefieren recibir el feedback. Si quieren que se les facilite inmediatamente u optan por que se posponga a otro momento más adecuado, si les gustaría recibirlo personalmente o a través de otros medios como el correo electrónico, si es mejor que sea en un lugar neutral o en el lugar de trabajo,….

Un estudio reciente llevado a cabo por la autora y la Asociación nacional de Management Norteamericana encontró que el 98% de los directivos  creían que es importante estar abiertos y ser receptivos a las críticas pero que es más fácil decirlo que hacerlo.

NEGOCIAR LO IMPOSIBLE

Deepak Malhotra, profesor de Business Administration en Harvard Business School, en su libro”Negotiating the impossible. How to break deadlocks and resolve ugly conflicts (withoutmoney or muscle)” propone y analiza  las tres palancas que considera cruciales pero que son subestimadas por los negociadores, especialmente si están acostumbrados a pensar que el poder en una negociación se centra en el dinero o en la fuerza física:

I.- El poder de enmarcar correctamente la negociación. La forma en la que articulamos o estructuramos nuestras propuestas puede llegar a ser casi tan importante como las mismas propuestas.

II.- El poder de diseñar el proceso adecuado. Negociar el proceso de forma astuta puede ser más importante que plantear una negociación dura sobre el contenido de la misma,

III.- El poder de la empatía. Comprender los verdaderos intereses y las perspectivas de los negociadores más relevantes puede ayudar a resolver hasta los conflictos más desagradables.

Con frecuencia todos nos hemos encontrado con negociaciones que parece que son imposibles en las que hemos tenido que enfrentarnos a muchas preguntas como por ejemplo : ¿Cómo podemos disminuir la tensión en una situación en la que nadie parece querer ceder?, ¿Es posible negociar con eficacia si no tenemos dinero o poder?, ¿Si nuestros intentos de negociar con buena fe empiezan a fallar qué podemos hacer?, ¿Qué podemos hacer si nos encontramos con personas que actúan agresivamente o de forma poco ética o simplemente se niegan a negociar? O ¿Cómo puedo resolver conflictos que van aumentando en intensidad o se encuentran estancados? En estas negociaciones que parecen imposibles y que se caracterizan porque sentimos que tenemos poco poder y opciones limitadas son aquellas en las que no hay que olvidar las tres palancas que propone Malhotra.

El autor define la negociación como el proceso por el que dos o más partes que perciben una diferencia en sus intereses o perspectivas intentan llegar a un acuerdo. Se trata por tanto de un proceso de interacción humana en la que los que intervienen tratan de dar respuesta a la siguiente pregunta: “¿Cómo podemos relacionarnos con otras personas de forma que nos entendamos y podamos llegar a acuerdos?” Considera también “un punto muerto” en una negociación a la situación en la que los negociadores están realizando demandas incompatibles entre sí y ninguna parte quiere ceder y “conflictos desagradables” aquellos en los que los negociadores se enfrentan a enormes obstáculos para alcanzar una acuerdo debidos, por ejemplo a la desconfianza entre las partes, complejidad o a una historia mantenida de hostilidades.

I.- EL PODER DE ENMARCAR CORRECTAMENTE LA NEGOCIACIÓN

Propuestas objetivamente idénticas pueden resultar más o menos atractivas dependiendo de cómo se presenten. El autor propone las siguientes recomendaciones:

1.- Controlar cómo se enmarca la negociación ya que moldeará la forma en que los negociadores van a tomar decisiones, evaluar opciones y decidir lo que consideran aceptable. Independientemente de los objetivos que estén en juego gran parte de lo que determina la forma en la que las personas abordamos un problema de pende de cómo lo interpretan de forma subjetiva. Por ejemplo, los negociadores se muestran menos dispuestos a hacer concesiones a aquellos que perciben como adversarios pero si interpretan la tarea como un esfuerzo colaborativo para resolver problemas su actitud es más abierta o los negociadores que enmarcan un conflicto como “el que gane se lleva todo” se encontrarán con más dificultades que los que creen que es posible que todos ganen.

Prestar atención no sólo al contenido que se está negociando sino, también, a la lente psicológica a través de la cual las partes van a evaluar sus  opciones puede, en ocasiones, ayudar a desbloquear puntos muertos.

2.-Convencer a la otra parte de que tiene que hacer concesiones o abandonar sus posiciones iniciales no es suficiente. Tenemos que ver la forma de que lo puedan hacer con facilidad. Los problemas a los  que se enfrentan los negociadores en las etapas iniciales para intentar llegar a un acuerdo pueden ser muy distintos de los que surgen al ir avanzando la negociación.  Una de esas diferencias está relacionada con las razones por las que la otra parte plantea demandas que no podemos aceptar. Cuando esto ocurre en una etapa inicial es señal de que no hemos sido capaces de sentar las bases de lo que es posible para nosotros por lo que la parte contraria nos puede pedir lo imposible. Por tanto es conveniente delimitar las áreas en las que podemos tener flexibilidad desde el principio para generar confianza y que la otra parte sepa qué demandas puede hacer que pueden tener posibilidad de éxito.

 3.- Concesiones inteligentes sobre el estilo y la estructura pueden ayudar a resolver un problema de forma más sencilla que a través de costosas concesiones sobre el contenido. Los negociadores que se preocupan por el estilo y la estructura están mejor posicionados para vencer resistencias, evitar retrasos y conseguir mejores resultados.

4.- Prestar atención a la presentación del acuerdo. No es sólo el contenido de lo que ofrecemos lo que importa sino cómo les va a parecer a los negociadores, a sus socios y a su audiencia. La otra parte puede estar preocupada no sólo por lo que van a obtener de nosotros sino de cómo los demás van a juzgar su aceptación de nuestra oferta.

5.- Pensar en cómo la otra parte puede vender las bondades del acuerdo y diseñar la propuesta con su audiencia en mente. Debemos procurar que la parte contraria pueda aceptar nuestra oferta y al mismo tiempo presentarla como un éxito sin que suponga un engaño para la audiencia de la otra parte.

6.- Facilitar que la otra parte nos pida ayuda para la presentación y no aprovecharnos  sus posibles momentos de debilidad. La forma de conseguirlo es demostrar a través de nuestras acciones que no queremos aprovechar todas las ventajas para nosotros que han podido surgir en la negociación y que apreciamos los riesgos que están asumiendo al adoptar una postura honesta y transparente. Por ejemplo podemos generar confianza mostrando reciprocidad, cuando los otros han compartido información sensible con nosotros o han hecho una concesión, respetando nuestros compromisos y demostrando la voluntad de ser flexibles siempre que sea posible en lugar de adoptar posturas rígidas.

7.- Evitar negociar sobre un solo punto decisivo. Añadir puntos o  unir distintas negociaciones sobre un solo tema. Las negociaciones son más sencillas cuando tenemos más de un tema por el que luchar.  Cuando sólo se negocia un punto y no es fácil ver cómo cada una de las partes puede conseguir lo que quiere o lo que han prometido a sus audiencias, nos encontramos con un problema de suma cero en el que, al menos, una de las partes va a pensar que pierde. En estas ocasiones puede resultar de utilidad plantear algún otro tema para que cada una de las partes puedan finalizar la negociación sintiendo que no ha sido un rotundo fracaso para ella.

8.- Negociar múltiples puntos de forma simultánea para ayudar a identificar posibles concesiones y reducir el riesgo de que en las concesiones no se produzca la reciprocidad. En lugar de tratar de llegar a un acuerdo por cada asunto puede ser más útil hacer “paquetes” de ofertas y contraofertas. De esta forma evitamos el riesgo de que una concesión no genere otra por la parte contraria y podemos luchar por lo que más nos importa a cambio de ceder en lo que la otra parte valore más. Si sólo se trata un asunto ambas partes lucharán con la misma intensidad y será más difícil llegar a un acuerdo.

9.- Impedir que un sólo tema se convierta en el principal. Educar a nuestra audiencia para que sepan cómo valorar los éxitos y limitar el grado de atención que se concede a un solo punto. Si tenemos múltiples asuntos a tratar en la mesa de negociación es más fácil, como hemos visto, llegar a un acuerdo que permita que ambas partes muestren algunas victorias. Desgraciadamente, en ocasiones,  un punto se convierte en el más prominente y todos empiezan a utilizarlo como la única medida de quién gana y quién pierde.

10.- Si sólo existe un tema intentar dividirlo en dos o más aspectos distintos. Evidentemente surgen situaciones en las que aunque lo intentemos no encontramos otros temas que incluir en la discusión. En estos casos existe una estrategia para evitar un resultado perder/ganar que consiste en dividir el asunto en dos o más puntos a tratar.

11.- Las posiciones incompatibles pueden estar escondiendo intereses subyacentes reconciliables. Intentar comprender por qué una parte quiere algo puede conducir a mejores resultados que si continuamos discutiendo sobre demandas que entran en conflicto entre ellas o llegamos a acuerdos en que se busca un 50% de satisfacción de cada parte. Si queremos llegar a acuerdos que satisfagan los intereses reales de cada parte debemos dejar de discutir sobre lo que quieren y empezar a hablar sobre por qué lo quieren. Lo que supone dejar de negociar sobre posiciones y pasar a negociar sobre intereses.

12.- Ser firmes en el contenido pero flexibles en el estilo y la estructura. Debemos ser asertivos para defender el contenido pero no ser tercos en la forma en la que nuestras demandas se van a ver cumplidas porque de esta forma estamos dando a la otra parte más opciones para encontrar la manera de aceptar el acuerdo.  

13.- Una propuesta enmarcada de forma sabia puede que no resuelva completamente una disputa pero puede ayudar a desatascarla y ser la llave para allanar el camino para un acuerdo. Si somos capaces de diseñar propuestas que sean sensibles a las necesidades de la otra parte y de sus grupos de interés se  reducirán los tiempos muertos y se facilitará el camino para llegar a un acuerdo.

En ocasiones es posible llegar a un punto muerto a pesar de que los intereses de ambas partes estén alineados y todos estén trabajando hacia el mismo objetivo por desacuerdos en la forma de llegar a él. Esto puede ocurrir porque no existe la confianza suficiente entre las partes, por no ser capaces los negociadores de articular con eficacia los méritos de sus propuestas o porque todos tienen fuertes creencias previas sobre el camino a seguir. En estos casos Malhotra plantea las siguientes recomendaciones para ayudar a vencer la resistencia psicológica a las ideas que son nuevas o distintas respecto a las creencias o expectativas de los negociadores.

14.- La “lógica de lo apropiado” nos dice que muchas de las elecciones que hacen las personas se basan en cómo responden a una sencilla pregunta: “¿Qué hacen las personas como yo en una situación como ésta?” De acuerdo con este modelo de toma de decisiones propuesto por los científicos sociales James March y Johan Olsen en una negociación debemos preocuparnos de averiguar si la otra parte considera nuestra oferta como “apropiada” y de pensar en la forma en que podemos conseguir que nuestras propuestas sean más “apropiadas” para nuestros interlocutores.

15.- Enmarcar una opción como única y especial puede hacerla más intrigante pero menos atractiva. Según la “lógica de lo apropiado” las personas cuando no se sienten seguras sobre el camino a seguir o qué escoger observan el comportamiento de los demás y piensan que si muchas personas están haciendo algo debe ser apropiado y debe existir una razón que lo justifique por lo que es un comportamiento correcto o normal. Por tanto si mostramos que otros escogen propuestas similares a la nuestra estaremos facilitando su aceptación, en muchos casos.

16.- Presentar nuestra opción como estándar para incrementar su apariencia de apropiada. Diversas investigaciones han mostrado que las personas nos sentimos muy influidas por las opiniones que respetan el estatus quo. Parece ser que aunque seamos libres para escoger lo que queramos nos resulta psicológicamente estresante desviarnos de él.

17.- La parte que presenta la versión inicial de un acuerdo o proceso obtiene ventaja. La razón se encuentra en que es la que puede sentar las bases de lo que se va a considerar como estándar ya que va a definir lo que se puede considerar como aceptable o posible.

18.- Establecer un punto de referencia adecuado. Hasta las propuestas generosas se pueden evaluar negativamente si el punto de referencia no es correcto. Independientemente del tipo de acuerdo la persona que evalúa una propuesta siempre tiene un punto de referencia en mente. Si es inadecuado hasta los mejores datos o los argumentos más sólidos pueden ser considerados como débiles.  Es importante que los negociadores se aseguren de que la parte contraria valore  el contenido de lo que ofrecen en el contexto adecuado.  

19.- Siempre justificar nuestra oferta pero nunca disculparnos por ella. En el momento en que nos disculpamos estamos generando un contexto que dice que nuestra propuesta es inadecuada y que hasta nosotros pensamos que no es un punto de comienzo razonable.

20.- Cuando ninguna de las partes se muestra dispuesta a subordinar sus demandas sobre temas o principios claves, la ambigüedad estratégica (utilizar lenguaje que está deliberadamente sujeto a múltiples interpretaciones) puede ayudar a las partes a alcanzar un acuerdo. Sólo se debe utilizar si contamos con mecanismos que aseguren el respeto a comportamientos apropiados.

La ambigüedad estratégica puede ayudar a los negociadores a  iniciar sus contactos y relaciones en situaciones en que no existe la confianza necesaria para un compromiso total pero en las que el que explícitamente se muestren los desacuerdos no se considera aceptable, pero no se puede utilizar como un sustituto de un acuerdo genuino en relación sobre  el contenido y no hay que olvidar que puede implicar que minimizamos los conflictos futuros para resolver los actuales.

CÓMO DAR FEEDBACK A PROFESIONALES QUE LLORAN, GRITAN O ADOPTAN UNA ACTITUD DEFENSIVA

El proceso de dar feedback  puede convertirse en un dolor de cabeza para muchos directivos ya que exige mucha dedicación (tanto la preparación como la entrevista como el informe posterior requieren que se emplee tiempo, especialmente si se quiere hacer correctamente) y puede provocar ansiedad si en el equipo se encuentran con profesionales que tienden a mostrar reacciones emocionales complicadas o negativas como reacción al feedback.

Amy Jen Sui, en hbr.org, plantea las siguientes recomendaciones para preparar sesiones de feedback con personas difíciles:

1.- Recordar las razones por las que es bueno que celebremos la reunión y decir al profesional  por ejemplo frases como: “Necesito compartir esto contigo porque quiero que tengas éxito” o “Quiero que sigas creciendo”.

2.- Centrarnos y prepararnos siendo conscientes de la forma en que reaccionamos ante una explosión emocional de otra persona, si intentamos evitar el conflicto o nos frustramos y respondemos. Debemos comenzar las sesiones preparados y organizados para evitar que si se plantean situaciones complicadas nos sintamos descolocados o no sepamos cómo reaccionar correctamente y si surgen responder con calma.

3.- Reconducir la conversación a aspectos productivos para mitigar la reacción emocional y poder llegar conjuntamente a ideas y acciones que puedan asegurar el éxito del profesional. Para ello puede ser necesario fijar una segunda reunión para que la persona esté más calmada y haya  tenido tiempo para reflexionar.

Jen Sui sugiere que si el feedback va a ser con una persona que:

A).- LLORA

Es frecuente que en estas situaciones sintamos frustración o si dice “Nunca hago nada bien”.  En estos casos Kim Castelda recomienda que se intente aclarar al profesional que no estamos siendo mezquinos sino que queremos ayudar a que mejore y pueda tener éxito. La persona tiene que escuchar este mensaje transmitido de la forma más amable y con la mayor empatía posible.

Otras sugerencias son:

a).- Dar el feedback al final de la jornada laboral para que la persona pueda irse a su casa.

b).- Tener a mano una caja de pañuelos. De esta forma reconocemos la emoción y da a la otra persona la posibilidad de hacer una pausa y tranquilizarse. Posteriormente ofrecer la posibilidad de una segunda reunión una vez que se encuentre más calmado.

c).- Decir, por ejemplo: “Veo que estás inquieto. Comprendo que esto es difícil para ti y que quieres tener éxito y yo quiero, también que triunfes. Necesito que pienses sobre lo que te he dicho y nos podemos reunir mañana para que te haya dado tiempo para reflexionar”.

Si las lágrimas proceden de un colaborador que normalmente no llora o expresa sus emociones de esta forma puede ser una señal de que algo más está pasando y debemos indagar.

B).- GRITA

Cuando nos enfrentamos a alguien que grita o se enfada podemos reaccionar sintiéndonos intimidados o respondiendo atacando. William Ury en su libro “Getting past no” dice que: “Cuando la otra parte nos ataca nuestra reacción instintiva es devolver el golpe, luchar contra el fuego con fuego y que saboreen su propia medicina. Esta estrategia la mayor parte de las veces conduce a una confrontación costosa y fútil y estamos justificando un comportamiento injustificado.

Castelda recomienda que mantengamos la calma y la firmeza estando dispuestos a finalizar una reunión que ni es productiva ni profesional y decir, de forma neutral, frases como:

a).- “Necesito mantener una conversación contigo por lo que debes reducir el tono de tu voz”.

b).- “Necesito que respires profundamente  y te calmes o tendremos que fijar una nueva reunión, ya que ésta no está siendo constructiva”.

Aunque el profesional se justifique diciendo que gritar es una muestra de pasión hay que decirles que aunque podemos apreciar la fuerza de sus convicciones no estamos dispuestos a soportar sus gritos y reiterar nuestras buenas intenciones  y que estamos dispuestos a escucharles una vez se hayan calmado.

C).- SE PONE A LA DEFENSIVA

En ocasiones nos encontramos con un profesional que tiene una explicación para todo. Como comenta Castelda: “La persona que actúa a la defensiva nunca asume su responsabilidad siempre la culpa es de los demás”. En estos casos recomienda primero pedir a la otra persona que nos escuche atentamente y decir, por ejemplo:

a).- “Creo que es tu responsabilidad, por lo que pienso que debemos hablar sobre las razones por las que tu no lo ves  así”.

b).- “Cuando culpas a alguien te estás convirtiendo en víctima lo cual no te ayuda mucho”.

EL EGO ES NUESTRO ENEMIGO II

Ryan Holiday en su libro “Ego is the enemy. The fight to master our greatest opponent”, que estamos comentando,  ofrece una reflexión práctica sobre  la naturaleza y peligros del ego y propone, para evitar su efecto nocivo: Ser humildes en nuestras aspiraciones, ser amables en nuestros éxitos y ser resilientes ante nuestros fallos.

I.- ASPIRAR (cont)

Cuando nos preparamos para hacer algo nuevo comenzamos un camino que con frecuencia no llega a buen destino por causa de nuestro ego. Nos convencemos con historias fantásticas, creemos que tenemos todo dominado y de repente nos encontramos con el fracaso, sin saber que esos son síntomas de nuestro ego y que la cura para ello está en la humildad y en ser realistas.

Holiday sugiere, para contrarrestar estos síntomas que:

A).- SIEMPRE SEAMOS ESTUDIANTES. El poder de ser estudiante radica no sólo en que es un periodo extendido de instrucción, sino que frena el ego y la ambición. Produce  una especie de techo al ego ya que tenemos que aceptar que no somos mejores que nuestros “maestros”. No nos gusta pensar que alguien es mejor que nosotros o que todavía tenemos mucho que aprender. Queremos sentir que sabemos de todo, pero la pretensión de conocimiento es uno de nuestros vicios más peligrosos porque evita que mejoremos.

Frank Shamrock,  campeón de artes marciales, tiene un sistema para entrenar a los luchadores que consiste en que cada luchador para convertirse en campeón debe contar con alguien mejor de quien aprender, alguien peor al que enseñar y un igual con el que retarse. El propósito de este método es sencillo: obtener un feedback real y continuo de lo que saben y no saben desde cualquier ángulo posible.

Si queremos llegar a ser grandes y mantenernos en alguna faceta debemos interiorizar sus fundamentos y lo que les rodea sin estancarnos en el tiempo. Debemos estar siempre aprendiendo y convertirnos en nuestros propios profesores, tutores y críticos. Un verdadero estudiante es como una esponja que absorbe lo que le rodea, lo filtra y aprende. Un estudiante bueno es autocrítico y se automotiva, intentando siempre mejorar su conocimiento de un tema para poder pasar al siguiente y asumir nuevos retos. Es también, su propio maestro y crítico no dejando sitio para que el ego actúe.

Epícteto decía:” Es imposible aprender aquello que pensamos que ya sabemos”. No podemos aprender si no somos conscientes de que realmente no sabemos. No encontraremos las respuestas si somos demasiado orgullosos para hacer preguntas. No podemos mejorar si pensamos que ya somos los mejores.

Dominar el arte de recibir feedback es una habilidad crucial en nuestras vidas, especialmente cuando éste es crítico, pero hay que buscarlos especialmente cuando todos los que nos rodean nos están diciendo que lo estamos haciendo muy bien. El ego va a intentar evitar este tipo de feedback a toda costa.

El ego tampoco facilita la incubación necesaria. Para llegar a convertirnos en lo que esperamos llegar  a ser tendremos, con frecuencia, que superar largos periodos de oscuridad, de sentarnos y pelearnos con algún tema o paradoja. La humildad es la que nos sostienen en esos momentos, preocupada porque no conocemos suficiente y que tenemos que continuar estudiando. El ego, por el contrario, tiene prisa, racionaliza que la paciencia es para perdedores 8 interpretándola equivocadamente como una debilidad) y asume que teneos los talentos suficientes para demostrar al mundo.

La mayoría de los “maestros” con los que nos vamos a encontrar van a ofrecer su apoyo de forma gratuita y desinteresada. Con frecuencia se ofrecen porque recuerdan que los también fueron jóvenes y tenían las mismas ilusiones que nosotros. Muchos ni siquiera son conscientes de que nos están enseñando pero con su conducta están actuando como ejemplo o son figuras históricas cuyas lecciones sobreviven en los libros y ensayos.

No hay que olvidar este antiguo proverbio: “Cuando el estudiante está preparado, el “maestro” aparece”.

B).- NO SEAMOS EXCESIVAMENTE APASIONADOS E IMPULSIVOS. Debemos controlar el deseo imperioso e indestructible de comenzar algo o intentar alcanzar una meta vaga, muy ambiciosa y distante. Un exceso de celo puede enmascarar debilidades. El frenesí, la actitud impulsiva e impetuosa son pobres sustitutos de la disciplina, la maestría, la fuerza, el propósito o la perseverancia. Lo que los humanos necesitamos para progresar es un propósito y una actitud realista que va a permitir ver las cosas con desapego y perspectiva. Cuando somos jóvenes o cuando la causa que defendemos lo es sentimos tan intensamente y apasionadamente que parece que sería equivocado actuar con lentitud. Pero esto es sólo una muestra de nuestra impaciencia y de nuestra incapacidad de que agotándonos no va a servir para que terminemos antes el viaje y logremos nuestro objetivo.

La pasión se refiere a algo: siento pasión por….., mientras que el propósito se refiere a un para: Debo hacer …., estoy dispuesto a soportar por……,. El propósito busca conseguir algo externo a nosotros mismos, que sea transcendente. Goethe decía: “las grandes pasiones son enfermedades sin esperanza”. El trabajo que debemos realizar requiere deliberación y consideración si queremos controlar al ego.

C).- AYUDEMOS A LOS DEMÁS PARA AYUDARNOS A NOSOTROS. No tenemos que considerar que dedicar tiempo a apoyar a los demás es una actitud servicial y degradante. Podemos hacerlo a través de, por ejemplo:

1.- Facilitar ideas a nuestro jefe.

2.- Ayudar a que los profesionales se conozcan y puedan relacionarse entre sí.

3.- Descubrir lo que nadie quiere hacer y hacerlo.

4.- Identificar ineficiencias para que se puedan liberar recursos para nuevas áreas.

5.- Producir más que el resto de compañeros y compartir nuestras ideas con todos.

En otras palabras supone descubrir oportunidades para promover la creatividad de los que nos rodean, buscar oportunidades para la colaboración entre ellos y eliminar distracciones que pueden frenar su progreso.

D).- MANTENGAMOS EL AUTOCONTROL. Nuestro camino, independientemente de cuáles sean nuestras aspiraciones, estará de alguna manera definido por la cantidad de tonterías con las que nos tocará convivir y que harán que mantener el autocontrol sea difícil. Enfadarnos,  dejar que las emociones nos dominen y perder el control en esas situaciones es una receta segura para el fracaso.

Independientemente del talento que poseamos, de las relaciones que tengamos y del dinero que poseamos si queremos hacer algo grande e importante que tenga un sentido seremos sometidos a un tratamiento que podrá ir desde la indiferencia al sabotaje.

En este escenario el ego es lo contrario de lo que es necesario y tenemos que reaccionar pensando que no nos degrada a nosotros el hecho de que los demás nos traten mal sino que les degrada a los que actúan de esa forma. Ignorar los comentarios y comportamientos que consideramos son injustos es una habilidad complicada pero crítica si queremos que nuestra respuesta sea adecuada. Muchas veces no lo lograremos pero siempre debemos intentarlo.

E).- NO NOS CENTREMOS EXCESIVAMENTE EN DARLES VUELTAS A NUESTROS PROPIOS PENSAMIENTOS.  Tenemos que evitar vivir en situaciones ficticias para centrarnos en lo que es real y para ello debemos actuar y no sólo pensar en lo que queremos o podríamos hacer.

George Mc Clellan, general en la Guerra Civil Americana, es un ejemplo perfecto de la inacción. Fue seleccionado para dirigir las fuerzas de la Unión porque parecía reunir todos los requisitos de lo que un gran general debe ser: graduado en West Point, con experiencia en batallas anteriores, estudiante de historia, de porte majestuoso y amado por sus hombres. Pero resultó ser, probablemente, el peor general de la Unión, de entre una caterva de generales incompetentes y arrogantes. Su problema era que pensaba demasiado y estaba enamorado de su visión de él mismo como general de un gran ejército. Estaba continuamente pensando en él mismo y en lo bien que lo estaba haciendo, felicitándose por victorias que todavía no había conseguido y  por las horribles derrotas que había evitado para su causa. Cuando incluso sus superiores cuestionaban esta ficción reaccionaba de forma petulante, sin aceptar ninguna observación o consejo. Perdió muchas oportunidades con el resultado de miles de víctimas entre sus tropas y su fracaso fue absoluto. Como un historiador que luchó bajo sus órdenes refería: “su egocentrismo era colosal” y aunque tendemos a equiparar ego con la confianza necesaria para mandar, en el caso de Mc Clellan neutralizó su capacidad de liderar, le robó la habilidad de ser consciente de que debería actuar y no sólo pensar.

Las personas que tienen éxito lo que hacen es ignorar las tentaciones que pueden hacer que se sientan importantes o alterar su perspectiva. Todos somos susceptibles a caer en esta situación, especialmente las personas muy creativas pueden perder el hilo que nos guía y dejar que la imaginación fluya sin freno. Es necesario controlar nuestras percepciones y vivir en el presente y en la realidad.

F).- TENGAMOS EN CUENTA EL PELIGRO DEL ORGULLO. Éste supone una distracción aunque tenga su fundamento. Cyril Conelly dijo esta famosa frase: “ A aquellos a quienes los dioses quieren destruir les llaman primero prometedores”.

El orgullo bloquea el principal instrumento que necesitamos controlar para llegar a tener éxito: nuestra mente. Nuestra habilidad de aprender, de construir relaciones, de ser flexibles, de adaptación se ve entorpecida por el orgullo. Lo más peligroso es que esto suele ocurrir en los inicios de nuestra vida profesional cuando estamos llenos de la arrogancia del principiante.

El orgullo hace que un logro menor se convierta en algo grande, con lo que nos jactamos de nuestra inteligencia y genio y desde el principio crea una brecha entre la persona y la realidad, sutilmente cambiando las percepciones de lo que las cosas son o no son lo que nos conduce a engaños o falsas ilusiones.

John D. Rockerfeller cuando era joven mantenía todas las noches una conversación con sí  mismo en la que se preguntaba si iba a ser un tonto, si iba a dejar que el dinero se le subiese a la cabeza y recordaba que debía mantener los ojos abiertos para no perder  el equilibrio. El “Principito” de Saint Exupéry hacía la misma observación lamentándose de que “los hombres vanos lo único que escuchan son halagos”.

Por tanto, debemos procurar estar dispuestos a recibir feedback y a seguir aprendiendo siempre. Gengis Khan recomendaba a sus hijos y generales que se tragasen su orgullo porque si no no podrían liderar. Tenemos que intentar protegernos de las personas que siempre nos hacen sentir bien o demasiado bien, porque nunca emiten ningún tipo de crítica o recomendación. Debemos estar alerta ante la aparición del orgullo para procurar eliminarlo en cuanto aparezca o él matará nuestras aspiraciones.

Las preguntas que debemos hacernos cuando nos sintamos demasiado vanos y orgullosos son: ¿ Qué es lo que me estoy perdiendo y no estoy viendo ahora que una persona más humilde es capaz de ver?, ¿ Qué es lo que estoy evitando, o de qué estoy huyendo con mi jactancia, orgullo y percepción adornada de mis virtudes?

G).- TRABAJEMOS, TRABAJEMOS Y TRABAJEMOS. La distinción entre ser un diletante y un profesional se produce cuando aceptamos que tener una idea no es suficiente y que tenemos que trabajar hasta que seamos capaces de recrear la experiencia adecuadamente. Henry Ford decía: “no puedes construir una reputación basándote exclusivamente en lo que va s a hacer”. Todas las cosas requieren un trabajo y éste puede ser complicado. El esfuerzo debe ser continuo y tendrá sus frutos  siempre que tengamos la humildad de ser pacientes y la fortaleza para llevarlo a cabo.

El ego se queja en estas situaciones porque nos va a decir que la necesidad del esfuerzo continuo supone que no tenemos ya todos los conocimientos y destrezas necesarios. El ego quiere que nuestras ideas y el hecho de que aspiremos a hacer algo con ellas sea suficiente y a dedicarse sólo  a aquellas actividades que puedan ser reconocidas y que les ocasione créditos o gloria. Cada vez que nos dediquemos a hacer algo debemos recordar que estamos, a lo mejor, retrasando una gratificación al hacerlo pero que estamos haciendo una inversión en nosotros en lugar de en nuestro ego.