NEGOCIAR LO IMPOSIBLE

Deepak Malhotra, profesor de Business Administration en Harvard Business School, en su libro”Negotiating the impossible. How to break deadlocks and resolve ugly conflicts (withoutmoney or muscle)” propone y analiza  las tres palancas que considera cruciales pero que son subestimadas por los negociadores, especialmente si están acostumbrados a pensar que el poder en una negociación se centra en el dinero o en la fuerza física:

I.- El poder de enmarcar correctamente la negociación. La forma en la que articulamos o estructuramos nuestras propuestas puede llegar a ser casi tan importante como las mismas propuestas.

II.- El poder de diseñar el proceso adecuado. Negociar el proceso de forma astuta puede ser más importante que plantear una negociación dura sobre el contenido de la misma,

III.- El poder de la empatía. Comprender los verdaderos intereses y las perspectivas de los negociadores más relevantes puede ayudar a resolver hasta los conflictos más desagradables.

Con frecuencia todos nos hemos encontrado con negociaciones que parece que son imposibles en las que hemos tenido que enfrentarnos a muchas preguntas como por ejemplo : ¿Cómo podemos disminuir la tensión en una situación en la que nadie parece querer ceder?, ¿Es posible negociar con eficacia si no tenemos dinero o poder?, ¿Si nuestros intentos de negociar con buena fe empiezan a fallar qué podemos hacer?, ¿Qué podemos hacer si nos encontramos con personas que actúan agresivamente o de forma poco ética o simplemente se niegan a negociar? O ¿Cómo puedo resolver conflictos que van aumentando en intensidad o se encuentran estancados? En estas negociaciones que parecen imposibles y que se caracterizan porque sentimos que tenemos poco poder y opciones limitadas son aquellas en las que no hay que olvidar las tres palancas que propone Malhotra.

El autor define la negociación como el proceso por el que dos o más partes que perciben una diferencia en sus intereses o perspectivas intentan llegar a un acuerdo. Se trata por tanto de un proceso de interacción humana en la que los que intervienen tratan de dar respuesta a la siguiente pregunta: “¿Cómo podemos relacionarnos con otras personas de forma que nos entendamos y podamos llegar a acuerdos?” Considera también “un punto muerto” en una negociación a la situación en la que los negociadores están realizando demandas incompatibles entre sí y ninguna parte quiere ceder y “conflictos desagradables” aquellos en los que los negociadores se enfrentan a enormes obstáculos para alcanzar una acuerdo debidos, por ejemplo a la desconfianza entre las partes, complejidad o a una historia mantenida de hostilidades.

I.- EL PODER DE ENMARCAR CORRECTAMENTE LA NEGOCIACIÓN

Propuestas objetivamente idénticas pueden resultar más o menos atractivas dependiendo de cómo se presenten. El autor propone las siguientes recomendaciones:

1.- Controlar cómo se enmarca la negociación ya que moldeará la forma en que los negociadores van a tomar decisiones, evaluar opciones y decidir lo que consideran aceptable. Independientemente de los objetivos que estén en juego gran parte de lo que determina la forma en la que las personas abordamos un problema de pende de cómo lo interpretan de forma subjetiva. Por ejemplo, los negociadores se muestran menos dispuestos a hacer concesiones a aquellos que perciben como adversarios pero si interpretan la tarea como un esfuerzo colaborativo para resolver problemas su actitud es más abierta o los negociadores que enmarcan un conflicto como “el que gane se lleva todo” se encontrarán con más dificultades que los que creen que es posible que todos ganen.

Prestar atención no sólo al contenido que se está negociando sino, también, a la lente psicológica a través de la cual las partes van a evaluar sus  opciones puede, en ocasiones, ayudar a desbloquear puntos muertos.

2.-Convencer a la otra parte de que tiene que hacer concesiones o abandonar sus posiciones iniciales no es suficiente. Tenemos que ver la forma de que lo puedan hacer con facilidad. Los problemas a los  que se enfrentan los negociadores en las etapas iniciales para intentar llegar a un acuerdo pueden ser muy distintos de los que surgen al ir avanzando la negociación.  Una de esas diferencias está relacionada con las razones por las que la otra parte plantea demandas que no podemos aceptar. Cuando esto ocurre en una etapa inicial es señal de que no hemos sido capaces de sentar las bases de lo que es posible para nosotros por lo que la parte contraria nos puede pedir lo imposible. Por tanto es conveniente delimitar las áreas en las que podemos tener flexibilidad desde el principio para generar confianza y que la otra parte sepa qué demandas puede hacer que pueden tener posibilidad de éxito.

 3.- Concesiones inteligentes sobre el estilo y la estructura pueden ayudar a resolver un problema de forma más sencilla que a través de costosas concesiones sobre el contenido. Los negociadores que se preocupan por el estilo y la estructura están mejor posicionados para vencer resistencias, evitar retrasos y conseguir mejores resultados.

4.- Prestar atención a la presentación del acuerdo. No es sólo el contenido de lo que ofrecemos lo que importa sino cómo les va a parecer a los negociadores, a sus socios y a su audiencia. La otra parte puede estar preocupada no sólo por lo que van a obtener de nosotros sino de cómo los demás van a juzgar su aceptación de nuestra oferta.

5.- Pensar en cómo la otra parte puede vender las bondades del acuerdo y diseñar la propuesta con su audiencia en mente. Debemos procurar que la parte contraria pueda aceptar nuestra oferta y al mismo tiempo presentarla como un éxito sin que suponga un engaño para la audiencia de la otra parte.

6.- Facilitar que la otra parte nos pida ayuda para la presentación y no aprovecharnos  sus posibles momentos de debilidad. La forma de conseguirlo es demostrar a través de nuestras acciones que no queremos aprovechar todas las ventajas para nosotros que han podido surgir en la negociación y que apreciamos los riesgos que están asumiendo al adoptar una postura honesta y transparente. Por ejemplo podemos generar confianza mostrando reciprocidad, cuando los otros han compartido información sensible con nosotros o han hecho una concesión, respetando nuestros compromisos y demostrando la voluntad de ser flexibles siempre que sea posible en lugar de adoptar posturas rígidas.

7.- Evitar negociar sobre un solo punto decisivo. Añadir puntos o  unir distintas negociaciones sobre un solo tema. Las negociaciones son más sencillas cuando tenemos más de un tema por el que luchar.  Cuando sólo se negocia un punto y no es fácil ver cómo cada una de las partes puede conseguir lo que quiere o lo que han prometido a sus audiencias, nos encontramos con un problema de suma cero en el que, al menos, una de las partes va a pensar que pierde. En estas ocasiones puede resultar de utilidad plantear algún otro tema para que cada una de las partes puedan finalizar la negociación sintiendo que no ha sido un rotundo fracaso para ella.

8.- Negociar múltiples puntos de forma simultánea para ayudar a identificar posibles concesiones y reducir el riesgo de que en las concesiones no se produzca la reciprocidad. En lugar de tratar de llegar a un acuerdo por cada asunto puede ser más útil hacer “paquetes” de ofertas y contraofertas. De esta forma evitamos el riesgo de que una concesión no genere otra por la parte contraria y podemos luchar por lo que más nos importa a cambio de ceder en lo que la otra parte valore más. Si sólo se trata un asunto ambas partes lucharán con la misma intensidad y será más difícil llegar a un acuerdo.

9.- Impedir que un sólo tema se convierta en el principal. Educar a nuestra audiencia para que sepan cómo valorar los éxitos y limitar el grado de atención que se concede a un solo punto. Si tenemos múltiples asuntos a tratar en la mesa de negociación es más fácil, como hemos visto, llegar a un acuerdo que permita que ambas partes muestren algunas victorias. Desgraciadamente, en ocasiones,  un punto se convierte en el más prominente y todos empiezan a utilizarlo como la única medida de quién gana y quién pierde.

10.- Si sólo existe un tema intentar dividirlo en dos o más aspectos distintos. Evidentemente surgen situaciones en las que aunque lo intentemos no encontramos otros temas que incluir en la discusión. En estos casos existe una estrategia para evitar un resultado perder/ganar que consiste en dividir el asunto en dos o más puntos a tratar.

11.- Las posiciones incompatibles pueden estar escondiendo intereses subyacentes reconciliables. Intentar comprender por qué una parte quiere algo puede conducir a mejores resultados que si continuamos discutiendo sobre demandas que entran en conflicto entre ellas o llegamos a acuerdos en que se busca un 50% de satisfacción de cada parte. Si queremos llegar a acuerdos que satisfagan los intereses reales de cada parte debemos dejar de discutir sobre lo que quieren y empezar a hablar sobre por qué lo quieren. Lo que supone dejar de negociar sobre posiciones y pasar a negociar sobre intereses.

12.- Ser firmes en el contenido pero flexibles en el estilo y la estructura. Debemos ser asertivos para defender el contenido pero no ser tercos en la forma en la que nuestras demandas se van a ver cumplidas porque de esta forma estamos dando a la otra parte más opciones para encontrar la manera de aceptar el acuerdo.  

13.- Una propuesta enmarcada de forma sabia puede que no resuelva completamente una disputa pero puede ayudar a desatascarla y ser la llave para allanar el camino para un acuerdo. Si somos capaces de diseñar propuestas que sean sensibles a las necesidades de la otra parte y de sus grupos de interés se  reducirán los tiempos muertos y se facilitará el camino para llegar a un acuerdo.

En ocasiones es posible llegar a un punto muerto a pesar de que los intereses de ambas partes estén alineados y todos estén trabajando hacia el mismo objetivo por desacuerdos en la forma de llegar a él. Esto puede ocurrir porque no existe la confianza suficiente entre las partes, por no ser capaces los negociadores de articular con eficacia los méritos de sus propuestas o porque todos tienen fuertes creencias previas sobre el camino a seguir. En estos casos Malhotra plantea las siguientes recomendaciones para ayudar a vencer la resistencia psicológica a las ideas que son nuevas o distintas respecto a las creencias o expectativas de los negociadores.

14.- La “lógica de lo apropiado” nos dice que muchas de las elecciones que hacen las personas se basan en cómo responden a una sencilla pregunta: “¿Qué hacen las personas como yo en una situación como ésta?” De acuerdo con este modelo de toma de decisiones propuesto por los científicos sociales James March y Johan Olsen en una negociación debemos preocuparnos de averiguar si la otra parte considera nuestra oferta como “apropiada” y de pensar en la forma en que podemos conseguir que nuestras propuestas sean más “apropiadas” para nuestros interlocutores.

15.- Enmarcar una opción como única y especial puede hacerla más intrigante pero menos atractiva. Según la “lógica de lo apropiado” las personas cuando no se sienten seguras sobre el camino a seguir o qué escoger observan el comportamiento de los demás y piensan que si muchas personas están haciendo algo debe ser apropiado y debe existir una razón que lo justifique por lo que es un comportamiento correcto o normal. Por tanto si mostramos que otros escogen propuestas similares a la nuestra estaremos facilitando su aceptación, en muchos casos.

16.- Presentar nuestra opción como estándar para incrementar su apariencia de apropiada. Diversas investigaciones han mostrado que las personas nos sentimos muy influidas por las opiniones que respetan el estatus quo. Parece ser que aunque seamos libres para escoger lo que queramos nos resulta psicológicamente estresante desviarnos de él.

17.- La parte que presenta la versión inicial de un acuerdo o proceso obtiene ventaja. La razón se encuentra en que es la que puede sentar las bases de lo que se va a considerar como estándar ya que va a definir lo que se puede considerar como aceptable o posible.

18.- Establecer un punto de referencia adecuado. Hasta las propuestas generosas se pueden evaluar negativamente si el punto de referencia no es correcto. Independientemente del tipo de acuerdo la persona que evalúa una propuesta siempre tiene un punto de referencia en mente. Si es inadecuado hasta los mejores datos o los argumentos más sólidos pueden ser considerados como débiles.  Es importante que los negociadores se aseguren de que la parte contraria valore  el contenido de lo que ofrecen en el contexto adecuado.  

19.- Siempre justificar nuestra oferta pero nunca disculparnos por ella. En el momento en que nos disculpamos estamos generando un contexto que dice que nuestra propuesta es inadecuada y que hasta nosotros pensamos que no es un punto de comienzo razonable.

20.- Cuando ninguna de las partes se muestra dispuesta a subordinar sus demandas sobre temas o principios claves, la ambigüedad estratégica (utilizar lenguaje que está deliberadamente sujeto a múltiples interpretaciones) puede ayudar a las partes a alcanzar un acuerdo. Sólo se debe utilizar si contamos con mecanismos que aseguren el respeto a comportamientos apropiados.

La ambigüedad estratégica puede ayudar a los negociadores a  iniciar sus contactos y relaciones en situaciones en que no existe la confianza necesaria para un compromiso total pero en las que el que explícitamente se muestren los desacuerdos no se considera aceptable, pero no se puede utilizar como un sustituto de un acuerdo genuino en relación sobre  el contenido y no hay que olvidar que puede implicar que minimizamos los conflictos futuros para resolver los actuales.