TRABAJO EN EQUIPO. LAS PAREJAS

Rich Karlgaard y Michael S. Malone en “Team genius. The new science of high performiingorganizations”, que estamos comentando, plantean que en la economía actual dura y competitiva las demandas del trabajo cotidiano son casi imposible de manejar por uno mismo. Lo que se necesita es contar con personas con habilidades complementarias.

Las PAREJAS son los equipos humanos fundamentales. Nos gusta considerar que somos individuales pero si analizásemos cada segundo de nuestra vida  diaria encontraríamos, probablemente, que interactuamos con los demás, al menos con la misma frecuencia con la que estamos solos. La interacción más frecuente se produce con otras personas de forma individual. En otras palabras, ser humano implica ser miembro de una serie de pares a lo largo de nuestra vida.

Los autores distinguen distintos tipo de equipos formados por parejas, entre los que destacan:

1.- DEFINIDOS POR LA OCASIÓN:

a).- Formados en tiempos de crisis. Los dos individuos que lo integran puede que no se conozcan pero se emparejan ante una amenaza y cuando esta acaba se separan ya que se centran a abordar un reto específico que no es adaptable para otras tareas.

b).- Unidos por un “momento mágico.  Los autores los asimilan a los equipos perfectos salvo por dos características:

·    Los dos integrantes puede que no hayan hecho nada por si solos pero juntos pueden realizar cosas magníficas.

·         Suelen ser más efímeros que las parejas perfectas.

Su comportamiento es similar al de un enamoramiento breve. Sus miembros son conscientes de que han encontrado a la pareja perfecta desde su primer encuentro. Estos pares se dan con más frecuencia en el mundo de las artes, especialmente de la música, siendo el ejemplo más conocido el de John Lennon y Paul Mc Cartney. En el sector empresarial es frecuente en el campo de la innovación en el que dos profesionales colaboran durante un tiempo determinado hasta por ejemplo conseguir una patente. El ejemplo más famoso es el de Steve Jobs y Steve Wozniak . Este tipo de pares son de los más creativos ya que el hecho de que dos individuos muy diferentes puedan, aunque sea brevemente, juntarse de forma que ambos puedan trabajar extrayendo el máximo de sus posibilidades es una especie de milagro.

c).- Encadenados por el éxito. Suele tratarse de parejas “antagonistas” que suelen tener un extraordinario éxito si trabajan juntas pero que no se llevan bien a nivel personal y con frecuencia rompen de forma violenta cuando uno de los miembros o ambos no pueden aguantar más la situación. Suelen ser volátiles por lo anteriormente expuesto.

Sus miembros no siempre están peleando ya que para que se formen debe existir, al menos inicialmente, algún tipo de química entre ellos. Suelen surgir porque las oportunidades extraordinarias que se les presentan si unen sus talentos desbordan a las diferencias en personalidades, actitudes o temperamentos, al menos al comienzo. Pero al aumentar su fama y no resolver sus diferencias, éstas frecuentemente se amplifican.

2.- DEFINIDOS POR LAS SIMILITUDES

a).- “Juntos somos más que dos”. Este es el primer tipo de par que se puede crear intencionadamente. Está formado por dos individuos que hasta ese momento han tenido vidas o carreras incompletas y frustrantes hasta que se juntan. Suelen tener ciertas limitaciones en sus personalidades o habilidades que difícilmente pueden vencer por sus propias acciones.

Estas parejas están constituidas por dos individuos que tienen similares características y atributos pero que por su cuenta no han conseguido desarrollar todo su potencial, pero que juntos logran unos resultados mucho mejores que los que alcanzarían en solitario. El mayor riesgo al que se enfrentan es el derivado de los resentimientos y envidias que pueden surgir entre ellos cunado cada miembro comienza a crecer y a cambiar con el tiempo.

b).- “Castor y Pólux”. Esta es la pareja perfecta, el acoplamiento ideal de dos individuos que son parecidos que pueden intercambiar sus tareas sin ningún problema. Son como “almas gemelas”. Como en el caso de los enamorados estos dúos perfectos, independientemente de sus diferencias en personalidades y comportamientos, tienen una total confianza entre sí y al erradicar cualquier fricción natural entre dos personas, pueden llegar a ser muy sólidos, poderosos y eficaces, llegando a multiplicar las capacidades de cada uno de sus miembros.

Funcionan muy bien a nivel ejecutivo en las organizaciones porque las demandas a las que están sometidos los altos directivos son tantas y variadas que se pueden manejar mejor entre dos individuos, especialmente si ambos piensan de forma similar y tienen una confianza completa en el juicio del otro.

Corren el riesgo de volverse, con el tiempo, herméticos y cuando se rompen el efecto puede ser devastador.

c).- “Salvavidas”. Estos son los equipos que se constituyen porque son la “última oportunidad” de  sobrevivir o de salvar una carrera profesional.

Este tipo de parejas presenta un problema interesante ya que por una parte pueden producir resultados impresionantes, pero,  por otro lado, el punto de partida es tan bajo que los resultados puede que no sean tan destacados y no justifiquen, por ejemplo el mantener a ambos en la organización por los costes que suponen.

Como el emparejamiento se produce para el rescate mutuo de dos individuos que han tocado fondo suele implicar un elevado nivel de compromiso con la relación por ambas partes y puede convertirse en una fuerza formidable especialmente si debajo de los fallos obvios de cada uno de los miembros yacen “regalos impresionantes” que todavía no han aflorado.

3.- DEFINIDOS POR LAS DIFERENCIAS

a).- “Ying y Yang”. Son parejas que combinan a dos individuos con habilidades completamente distintas que al unirse se convierten en una fuerza completa y competitiva. Este tipo de equipos de dos se encuentran fundamentalmente en las fuerzas del orden, vendedores, educadores y creativos.

En los equipos clásicos un individuo es el artista y el otro el empírico, uno aporta las dotes de oratoria y el otro las no verbales, uno es el extrovertido y otro el introvertido. En el mundo de las organizaciones pueden estar compuestos por el ejecutivo y el científico, el vendedor y el productor, por ejemplo. Por sus características son muy volátiles y las fisuras en el equipo pueden comenzar desde etapas muy tempranas de su constitución y los grandes éxitos pueden contribuir a agrandarlas hasta que no pueden remendarse y los equipos desaparecen.

b).- “Contrapeso”. Estas parejas recuerdan a las anteriores pero en lugar de tener habilidades distintas lo que tienen son rasgos de carácter y de personalidad distintos. Sus miembros se necesitan no solo a un nivel profesional sino, también personal, por lo que con frecuencia los pares en el que sus miembros  ejercen de “contrapeso” uno con el otro se rompen por el orgullo, el resentimiento y la posible dependencia creada.

Son eficaces cuando se enfrentan a retos grandes, estresantes y hasta peligrosos, especialmente los que requieren la toma de riesgos junto a la valoración serena de los hechos, ya que cada uno aporta una de estas características.

Las diferencias entre sus dos integrantes pueden ser tan grandes que pueden escoger ignorarlas y si resulta insuficiente mantienen apartadas distintas facetas de sus vidas uno del otro. De hecho una muestra del poder de estos equipos es su capacidad de aceptar determinadas características, actitudes, creencias y comportamientos de la otra parte que no admitirían en ninguna otra persona.

c).- “Dentro/afuera”. Estas parejas funcionan porque los dos miembros miran hacia direcciones opuestas: uno de ellos hacia el mundo exterior y el otro hacia dentro de la organización. Cada uno es experto en su terreno y no se adentra en el del otro, por lo que puede ser que su interacción sea escasa, con frecuencia solo para intercambiar notas.

d).- “La espada y el escudo”. Este es un par de “protección. Uno de sus miembros es fuerte y responsable  y el otro vulnerable y débil. En el mundo de las organizaciones se puede dar en el caso de un profesional de mucho talento que choca con la cultura de la empresa y necesita contar con un “protector” que le va a defender de las amenazas institucionales y permitir que realice su trabajo.

Constituyen uno de los tipos de equipos más interesantes porque con frecuencia los “protectores” tienen poco que ganar con esa relación y mucho que perder al poder ser identificado con el “rebelde”. En ocasiones sus motivos son nobles: creen que hay que defender una idea, quieren sacudir a la organización para que reaccione y salga de su complacencia o sienten un impulso natural de ayudar o son más interesados y buscan desafiar a un compañero robándole a un talento o se sienten aburridos y necesitan nuevos retos. Sea cual sea el motivo casi siempre su conducta va a ser heroica. El “caballero” escoge intervenir y actuar en lugar de retirarse y no arriesgarse.

Suelen ser unos equipos muy eficaces pues combinan, frecuentemente, rasgos que es casi imposible encontrar en una sola persona: experiencia y energía, talento técnico y destrezas directivas, optimismo juvenil y pragmatismo maduro entre otros. Esta es la razón por la que estos equipos cuando tienen éxito no sólo cambian las organizaciones en las que operan sino que las transforman.

Los autores, como conclusión, en relación con los equipos formados por dos personas recomiendan no olvidar que:

1.- Todas las parejas no son iguales.

2.- No debemos reclutar  a las parejas exclusivamente en razón a su compatibilidad o intuitivamente.

3.- Muchos de las parejas más exitosas no responden a lo que pensamos ya que sus miembros pueden diferir en relación con su sedad, talentos, caracteres y temperamentos y a pesar de eso triunfar, hasta con situaciones en que uno de ellos ni siquiera está presente.

4.- Una de las ventajas de contar con tantos tipos de pares es que permiten la creación de un sinfín de equipos mayores.

5.- No debemos sentirnos satisfechos exclusivamente al  identificar y clasificar a los distintos tipos de parejas. El reto más importante es ser capaces de utilizar esta nueva comprensión de forma productiva, para lo cual debemos:

a).- Identificar la necesidad. Tenemos que preguntarnos si la mejor opción es un equipo de solo dos personas y si su rol va a estar muy circunscrito querremos contar con un tipo de equipo que podamos crear y no uno que surja de forma espontánea.

b).- Preparar a los candidatos. Uno de los riesgos de los emparejamientos, especialmente en aquellos en que se juntan individuos con personalidades, actitudes o habilidades  diferentes u opuestas es que los miembros no reconozcan o respeten los logros de cada uno o no se tomen en serio. Para evitarlo se deben orquestar las introducciones apropiadas que fomenten el respeto mutuo.

c).- Determinar la meta. En algunos casos estará clara (desarrollar un nuevo producto o mejorar un servicio ya existente), en otros el objetivo puede ser el mejora el desempeño de cada uno de los miembros del par y en otros la meta será más difusa como descubrir un nuevo mercado, pero en todos los casos lo importante es intentar alinear el tipo de equipo con el reto a alcanzar.

d).- Establecer métricas.

e).- Seleccionar el directivo adecuado para trabajar con ellos. Por ejemplo un equipo “Ying y Yang” puede obtener los mejores resultados si cuenta con un jefe duro que no se ocupa mucho de la salud emocional del equipo.

f).- Mantener una actitud vigilante. De esta forma podremos detectar a los equipos que tienen éxito y colocarlos en situaciones que mejor se adapten a sus habilidades.

g).- Crear oportunidades para acercar a las personas y  formen equipos de forma espontánea.

h).- Llevar un registro de su existencia, tanto de sus éxitos como de sus fracasos. Si consideramos que cada equipo es una combinación única de personalidades, características estructurales y desempeño distintos debemos mantener un registro de todas esas variables y utilizarlas para ir creando equipos con mayores posibilidades de éxito.

i).- Gestionar las transiciones. Los equipos experimentan ciclos a lo largo de su  vida por lo que pueden comportarse de forma muy diferente al inicio, en la cumbre de su actividad o en su etapa final. Un buen directivo debe identificar estas fases mientras ocurren para ajustar su estrategia de comunicación, motivación, recompensa o sanción adecuadamente. 

EL CABALLO DE TROYA: CÓMO ESCONDER NUESTRAS INTENCIONES REALES

Shane Parrish en Farnam Street del pasado 11 de julio plantea que si queremos extender una idea o propiciar cambios deberíamos aprender de los antiguos griegos.

La historia del caballo de Troya es seguramente la más famosa de los mitos griegos. Odiseo (Ulises) al ver que la guerra de Troya parecía no tener fin tuvo una idea para intentar ganarla. Los troyanos consideraban a los caballos como animales sagrados, por lo que los griegos construyeron un caballo con madera de cornejo (árbol sagrado), para que fuese aún más irresistible y en él se escondieron Ulises y un grupo de soldados mientras el resto del ejército griego parecía que abandonaba el asedio. Después de un debate en el que los troyanos discutieron si se podían fiar o no de los griegos introdujeron el caballo gigante en el interior de la ciudad y se dedicaron a celebrar el final de un sitio de 10 años. A medianoche cuando estaban los troyanos borrachos Odiseo y sus hombres salieron, mataron a los guardias y abrieron las puertas de la ciudad  para que entraran las tropas griegas.

Mito o realidad el hecho es que la historia del caballo de Troya ha sobrevivido durante más de 15.000 años lo que indica su poder y utilidad como modelo mental. El hecho de que haya perdurado durante siglos puede deberse a que no sólo es una historia sino que es, también, una parábola, una metáfora y una invitación a ser ingeniosos y a pensar de forma original.

Si la consideramos  como un modelo mental se puede utilizar esta historia en multitud de disciplinas y situaciones y se puede emplear tanto con fines buenos como malos. Por ejemplo en el campo del marketing debemos ser conscientes de que vivimos en un mundo donde estamos recibiendo mensajes de marketing constantemente a cualquier hora. Como los troyanos escondiéndose dentro de su ciudad hemos aprendido a evitar esos mensajes, por ejemplo  tirando las cartas de propaganda sin abrir, marcando como spam a diversos correos, etc.

Para obtener nuestra atención los expertos con frecuencia usan una técnica similar a la del caballo de Troya  y nos ofrecen aparentemente un  regalo, como un libro gratis o un cupón descuento.

Muchas lecciones de marketing se pueden extraer del mito original, entre ellas tenemos:

a).- Los griegos eligieron un objeto que apelaba a creencias de sus enemigos al utilizar una criatura y un tipo de madera sagradas para estos. Del mismo modo los expertos en marketing deben buscar un regalo que encaje con su audiencia y que resulte atractivo para sus intereses básicos.

b).- Los griegos emplearon un pensamiento innovador al inventar una táctica que era nueva y por tanto inesperada. Si hubiesen vuelto a utilizarla no habrían tenido éxito una segunda vez, ya que cuando una técnica de marketing se vuelve reconocible su impacto decae. Pero cuando son nuevas muchas personas se sienten atraídas por las ofertas. Entre los ejemplos de marketing estilo “caballo de Troya” tenemos:

1.-Ofrecer el primer capítulo de un libro gratis a aquellos que se unen a una lista de correo. Después de leerlo y de recibir sucesivos mensajes estableciendo una conexión con el autor nos sentimos más predispuestos a comprar el libro.

2.- Crear un blog de alta calidad gratis para que todos lo disfruten. Una vez que el blogger ha conseguido tener un público fiel que le considera un experto el marketing puede empezar.

3.- Obtener los mayores beneficios de vías que no parecen ser el objetivo principal del negocio, como ocurre por ejemplo en el caso de las firmas de alta costura a través de los perfumes y no de la ropa o de los restaurantes por el consumo de alcohol.

4.- Generando contenidos virales asociados a una marca que las personas van a compartir por ser interesantes y divertidos.

En su libro “Permission marketing”, Seth Godin mantiene que cuando dejamos que las personas entren en nuestro buzón de entrada estamos dejando que entren en nuestra ciudad y que pueden hacerlo por razones buenas o malas.

Otro efecto del “caballo de Troya” es el que le liga al “efecto Benjamin Franklin”. Éste es un fenómeno psicológico por el que terminan gustándonos las personas a las que les hacemos favores. En ocasiones nos encontramos en situaciones en las que tenemos que establecer alianzas con personas a las que les desagradamos o que simplemente no nos conocen. En este caso les pedimos un favor y éste, esencialmente, se va a convertir en el “caballo de Troya” que va a conseguir abrirnos puertas y que ganemos el respeto, la amistad y la consideración de esas personas. Pedir un favor indica que respetamos a la otra persona y que consideramos que poseen algo de lo que nosotros carecemos, por lo que estamos utilizando una forma de adulación que sirve como un regalo. Una vez que han aceptado y nos hacen el favor podremos equilibrar la situación.

Benjamin Franklin en su autobiografía relataba como había utilizado esta estrategia durante su tiempo de legislador: “Habiendo escuchado que X ( un rival que detestaba a Franklin) poseía un libro muy escaso y curioso le escribí una nota expresándole mi deseo de poder ver ese libro y pidiéndole el favor de que me lo prestase durante unos pocos días. Me lo envío inmediatamente y se lo devolvía al cabo de una semana con una nota agradeciéndole efusivamente el favor. La vez siguiente que coincidimos se dirigió a mí y me habló (cosa que nunca antes había hecho) con gran educación y me manifestó su disposición para servirme en cualquier ocasión. Nos convertimos en grandes amigos y la amistad continúo hasta su muerte”.

Robert Green muestra cómo  utilizar las tácticas estilo “caballo de Troya” de diversas maneras en su libro  “The 48 laws of power” con el fin de esconder nuestras verdaderas intenciones bajo la fachada de un determinado comportamiento para conseguir objetivos, como por ejemplo: “ utilizar la sinceridad selectiva y el razonamiento para desarmar, teniendo en cuenta que un movimiento sincero y honesto puede cubrir docenas de deshonestos. Una actitud abierta y generosa puede hacer que los demás bajen la guardia y una vez hemos hecho un hueco en sus armaduras podemos manipularles y engañarles como deseemos “. Es importante mantener la alerta para detectarlas y no dejarnos engañar por ellas.

EL LIDERAZGO DEFINITIVO. LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DE UN LÍDER

BrigetteTassa Hyacinth, en “The ultimate leader. Learning, leading and leaving a legacy of hope”, que estamos comentando, plantea que la integridad es uno de los atributos clave de un buen líder. Las investigaciones sobre liderazgo han mostrado de forma consistente que la integridad es uno de los rasgos de carácter más importantes en un líder respetado. La autora la define como la adherencia a principios morales y éticos y a la honestidad. Se caracteriza por alinear los valores y creencias de la persona con sus palabras y actos. Conlleva el compromiso profundo con hacer lo correcto por las razones correctas. Abraham Lincoln, el presidente estadounidense más reconocido por su integridad decía: “El gran liderazgo es un producto de un gran carácter y por esta razón el carácter es importante”.

Las decisiones y elecciones que hacemos “a puerta cerrada” cuando nadie nos ve definen las bases de nuestro carácter. Nuestro compás moral debe ser capaz de distinguir lo que es correcto de lo que no lo es. Zig Ziglar mantiene que: “Con integridad no tenemos nada que temer ya que no tenemos nada que ocultar. Con integridad haremos lo correcto por lo que no tendremos ningún sentimiento de culpa”. Los líderes en la actualidad tienen que vivir en un a casa de cristal y por tanto ser transparentes y responsables por todo lo que hacen y dicen, por lo que las honestidad y la integridad se han convertido en cualidades esenciales para su supervivencia.

Los líderes con integridad inspiran confianza a los demás. En el mundo de las organizaciones es una necesidad ya que nuestra habilidad para influenciar no se basa exclusivamente en la inteligencia o en nuestras capacidades sino que se basa en la confianza y esta requiere integridad, que es el fundamento de la influencia verdadera y duradera.

Existen dos componentes críticos para la integridad:

a).- La adherencia a principios éticos. No consiste solo en el cumplimiento de una ley o regla sino que implica el comprender la razón por la que existe.

b).- La búsqueda de un estándar establecido. Nadie es perfecto. Todos cometemos errores, pero aquellos que actúan con integridad los reconocen e intentan avanzar para realizar lo correcto.

Una investigación realizada por “The Institute of Leadership and Management” mostró que aunque el 83% de los directivos decían que sus organizaciones tenían definidos sus valores, sólo en el 38% de los casos consideraban que se encontraban alineados con ellos y hasta un 63% de los encuestados creían que en alguna ocasión se les había pedido actuar en contra de ellos. Nuestra visión y nuestros valores deben trabajar al unísono. El problema con la integridad surge cuando nos preguntamos “¿Cómo puedo conseguir lo que quiero?” en lugar de “¿Cómo puedo conseguir lo que quiero y ser la persona que quiero ser? La persona que queremos ser es más importante que las cosas que creemos que queremos conseguir.

Integridad significa:

1.- Liderar con el ejemplo. No podemos establecer políticas que los profesionales deben seguir y no actuar conforme a ellas nosotros.

2.- Defender lo que es correcto.

3.- Mantener nuestra palabra. Respetar nuestras promesas y estar cuando los demás nos necesiten.

4.- Preocuparnos por el bien común.

5.-Ser honestos cuando nadie nos mira.

6.- Hacer lo que es correcto aunque no sea popular.

7.- Mantener la lealtad ante la tentación o dificultades.

8.- No comprometernos con algún principio que no consideremos correcto aunque nos lo pidan.

9.- Tomar decisiones justas.

10.- Comunicar con honestidad y sinceridad.

11.- Reconocer a los profesionales cuándo y dónde sea  necesario.

12.- Mantener consistencia entre nuestras palabras y acciones.

13.- Tratar a todos con respeto.

Actuar con integridad como líder significa que en muchas ocasiones no vamos a ser muy queridos porque hacer lo correcto no es siempre lo más popular. La integridad supone actuar de forma consistente de acuerdo a unos principios independientemente de quién nos esté viendo. La consistencia es un factor importante en el marco de la integridad. Las personas necesitan consistencia para saber dónde se encuentran y qué pueden esperar, quieren un líder que practique lo que predica y que mantiene sus promesas.

La integridad se va construyendo con el tiempo, no de un día para otro. Comienza con un acto pequeño y se va desarrollando a partir de él creando una reputación de confianza y honestidad. Si somos deshonestos en los asuntos pequeños es muy probable que también lo seamos en los grandes, ya que empieza como una pequeña bola de nieve y sin darnos cuenta se convierte en una avalancha.

Si lideramos durante mucho tiempo nos enfrentaremos a diversos dilemas morales, pero la integridad debe estar siempre presente en nuestra mente. La honestidad genera confianza y fortalece nuestro carácter. La deshonestidad puede ser estresante y necesita ser mantenida. Si no tenemos nada que ocultar estamos en paz porque no tenemos que vivir una doble vida o contar historias falsas. No tenemos que olvidar que el carácter se construye a lo largo del tiempo y en los pequeños momentos. Las aparentemente triviales decisiones que tomamos cuando nadie nos observa van a marcar nuestro carácter.

COMPETENCIAS BÁSICAS DE UN LÍDER

La autora concluye que para que un liderazgo sea eficaz y tenga garantías de éxito debe contar con un líder que posea una serie de cualidades y competencias, entre las que destaca:

1.- Autenticidad. Como ya hemos visto en una entrada anterior es fundamental a la hora de dirigir pues ayuda a generar confianza lo que fomenta el apoyo de los colaboradores y el incremento del desempeño de los equipos.

2.- Coraje. Un líder debe ser valiente y tomar decisiones, enfrentarse a los retos, buscar feedback, ser responsable de los resultados y exigir que sus profesionales también lo sean. Los colaboradores quieren líderes con decisión, que interpreten las situaciones de forma racional y con inteligencia emocional, que irradien seguridad y que sean capaces de arriesgarse.

3.- Capacidad de comunicación y escucha activa. El liderazgo se apoya en la influencia por lo que el poseer buenas habilidades de comunicación resulta esencial. Siempre hay que mantener al equipo informado de forma abierta y honesta, así como escuchar con la intención de comprender, teniendo en cuenta que la comunicación es un proceso de dos direcciones en el que nos tenemos que asegurar que hemos sido entendidos y que aceptamos el feedback. En este sentido la autora recomienda:

a).- Preparar el medio de comunicación, teniendo claro cuál es su objetivo y lo que realmente queremos transmitir.

b).- Decidir el canal de comunicación que vamos a emplear teniendo en cuenta las preferencias de nuestro interlocutor.

c).- Procurar transmitir el mensaje confirmando que el receptor lo entiende.

d).- Recibir feedback sobre el mismo, manteniendo una mente abierta.

e).-  Evaluar la eficacia de la comunicación, analizando si han existido barreras para que nuestro mensaje llegue claramente a los receptores.

f).- Adoptar medidas correctoras si lo estimamos apropiado.

4.- Determinación. Es el deseo de hacer el trabajo e incluye características tales como iniciativa, persistencia y empuje. En el caso de los líderes implica que éstos creen sus causas y estén decididos a que salgan adelante. Requiere la capacidad de no rendirse  a pesar de los obstáculos que se puedan ir presentando, por lo que el compromiso es fundamental, así como la paciencia y la persistencia para alcanzar los objetivos marcados.

5.- Inteligencia emocional. Incluye, entre otras, las siguientes habilidades: la capacidad de entender nuestra respuesta emocional ante las situaciones y ante los sentimientos y emociones de los demás, la habilidad de autogestionarnos y automotivarnos, la capacidad de empatía y las habilidades para expresar nuestras emociones y para comunicarlas eficazmente.

6.- Flexibilidad. Ésta promueve la creatividad y facilita la mejora. Las organizaciones atraviesan diversos ciclos en su evolución y los líderes flexibles se encuentran mejor preparados para efectuar las transiciones de los equipos a través de los cambios.

7.- Gratitud. Liderando con una actitud de agradecimiento permite apreciar las pequeñas contribuciones y reconocerlas.

8.- Humildad. Los verdaderos líderes se caracterizan por preferir servir a ser servidos y utilizan su poder para ayudar al desarrollo de los demás.

9.- Inspiración. El líder inspirador es capaz de crear un sentimiento de dirección y de propósito en sus profesionales para lograr alcanzar las metas fijadas imprimiendo esperanza y optimismo en la organización.

10.- Sentido del humor. Una buena actitud atrae a las personas. Los profesionales prefieren  tener líderes que muestran que tienen un gran sentido del humor porque entre otras cosas minimiza las diferencias de estatus que existen y promueve la interacción. Los líderes que utilizan el humor hacen que los que les rodean se sientan más cómodos en su presencia.

11.- Conocimiento. Los líderes deben mostrar competencia y tener un amplio conocimiento sobre el sector en el que se mueve para poder tomar buenas e informadas decisiones. Deben tener una actitud de aprendizaje continuo para sobrevivir a los competidores y para gestionar el cambio.

12.- Generosidad. El líder debe sentir un genuino interés por el equipo que incluye el respeto y apreciación de cada uno de sus integrantes.

13.- Integridad, sentido de responsabilidad  y nobleza, como hemos analizado al comienzo de la entrada.

14.- Responsabilidad social. Los grandes líderes no solo se centran en su organización y en sus profesionales sino en la sociedad en su conjunto y se preocupan por hacer una contribución significativa.

15.- Visión. Los mejores líderes son capaces de crear una visión que proyecte optimismo y que inspire a los demás a trabajar para alcanzarla. Infunden pasión y energía a su trabajo y en el de aquellos a los que lideran.

16.- Capacidad para unir. Los grandes líderes construyen grandes equipos. Trabajan para unir y no para dividir y construir puentes es uno de sus principales objetivos. Se esfuerzan por conocer a sus colaboradores y en averiguar que les mueve y cuáles son sus valores para ayudarles a que puedan dar lo mejor de sí mismos.

17.- Sabiduría. Es fundamental para el liderazgo ya que es la aplicación eficaz del conocimiento. Es discernimiento, discreción, entendimiento y visión.

18.- Entusiasmo. Es uno de los más poderosos motores para lograr el éxito. No se puede conseguir nada grande sin entusiasmo que nos va a dar la energía necesaria para seguir siempre adelante. Los líderes se centran en las oportunidades y no en los problemas, no se sientan y esperan pasivamente a que las cosas ocurran o a que alguien actúe. Actúan mientras los demás esperan y son capaces de ver el vaso medio lleno y no medio vacío.

EL PROCESO DE TRES PASOS PARA ROMPER EL CÍRCULO VICIOSO DE ESTRÉS Y FRUSTRACIÓN EN EL TRABAJO

Annie Mc Kee en hbr.org del pasado 12 de julio plantea que si recordamos cualquier conflicto que haya tenido lugar en nuestro ambiente de trabajo seguramente consideraremos que el responsable ha sido nuestro incompetente jefe, un colega pasivo- agresivo o un compañero de otro departamento. Dedicamos una enorme cantidad de tiempo a quejarnos de ellos, a evitarlos o a enfrentarnos a ellos. Pero si queremos ser capaces de manejar los conflictos en el ámbito laboral deberemos comprender cuál es el papel que jugamos en ellos, ya que no suele haber un solo culpable,  y qué podemos hacer para romper el círculo vicioso que comienza con frustración y estrés y finaliza con luchas internas en el lugar de trabajo.

Una dosis sana de frustración puede ser buena conduciendo a creatividad y determinación, pero desafortunadamente en lugar del obstáculo ocasional en el trabajo nos encontramos con que con frecuencia nos encontramos enterrados bajo una avalancha de problemas y podemos pensar que no contamos  con  los recursos necesarios para realizar nuestro trabajo, por lo que nos sentimos frustrados y responsabilizamos a la cultura de la empresa.

Si esta frustración continúa y se vuelve crónica puede transformarse en emociones destructivas, tales como la ira o el miedo, que nos informan de que estamos en peligro. Cuando la alarma suena nuestro cuerpo libera sustancias que garantizan que nos podemos mover rápido y nuestro pulso se acelera. Todos estos síntomas pueden no ser nocivos si se producen ocasionalmente porque nos pueden librar de daños potenciales pero si la frustración, el miedo o la ira se convierten en compañeros habituales en el trabajo nuestra salud se resiente, nos desconectamos del trabajo y nos sentimos infelices en él y nuestras mentes no trabajan adecuadamente.

El estrés va a alimentar el conflicto y éste engendra ira, resentimiento e infelicidad. Podemos engañarnos a nosotros mismos pensando que el estrés en el fondo no es malo, ya que, de hecho, cuando actuamos bajo presión podemos tener un buen desempeño si se trata de tareas rutinarias. Pero cuando padecemos estrés crónico nuestras habilidades de pensamiento complejo, razonamiento y sociales sufren. Nuestra capacidad para procesar y utilizar información se compromete, así como nuestro juicio. Tenemos más dificultades para mostrarnos flexibles o abiertos a nuevas ideas y comenzamos a ver las cosas desde una perspectiva simplista. Reaccionamos exageradamente ante irritantes menores y todos y todo empieza a parecernos una amenaza. En este estado es más fácil que ocasionemos problemas a que los resolvamos, fundamentalmente en el campo de las relaciones.

En este punto es cuando el círculo vicioso se convierte en un bucle sin fin. No pensamos con sensatez, nos peleamos y conseguimos que los demás se sientan a disgusto en nuestra compañía. El estrés aumenta y nuestro razonamiento y comportamiento sufren todavía más.

La autora recomienda seguir un proceso de tres pasos para interrumpir este círculo vicioso y tener menos conflictos destructivos en el trabajo:

1.- SER CONSCIENTES DE NUESTROS SENTIMIENTOS Y REACCIONES ANTE LAS FRUSTRACIONES Y EL ESTRÉS. Si queremos romper el círculo de frustración-estrés debemos comenzar por reconocer aquellas causas que lo originan al hacer que nos sintamos asustados, amenazados o irritados. Esto parece sencillo pero normalmente colocamos la autoreflexión en el último lugar de nuestras tareas y no encontramos momento para abordarla. Si nos decimos a nosotros mismos que no tenemos tiempo o que no nos sentimos inclinados a trabajar en “nosotros mismos” nos mantendremos atascados en una mentalidad “bunker” en el trabajo. Por el contrario si sentimos la curiosidad y tenemos el coraje de tratar de descubrir qué tipo de situaciones y personas desencadena esta reacción desproporcionada podremos aprender a controlar mejor nuestras emociones.

2.- GESTIONAR CONSCIENTEMENTE NUESTRAS EMOCIONES. Una vez que hemos identificado las emociones que están dirigiendo nuestro comportamiento podemos utilizar una importante competencia ligada a la inteligencia emocional: el autocontrol emocional, lo que nos va a permitir canalizar nuestras emociones de forma que no nos quedemos atascados de forma negativa y gestionar nuestros sentimientos negativos, contemplar la realidad bajo una lente clara y dejar de reaccionar violentamente cuando nos sentimos amenazados.

3.- EMPEZAR A CONSIDERAR A LAS PERSONAS COMO PERSONAS Y NO COMO AMENAZAS. Si queremos minimizar el estrés y el conflicto en el trabajo debemos sustituir el lenguaje”yo o mi” por “ nosotros, nuestro”. Tenemos que dejar de considerar a los demás en términos de lo que podemos conseguir de ellos y reemplazarlo por lo que podemos ofrecerles. Este cambio generará menor estrés y emociones negativas y conducirá a la creación de relaciones más cálidas y amistosas en el trabajo.

McKee propone una serie de sugerencias para facilitarnos seguir estos pasos:

a).- Incorporar prácticas de atención plena a nuestra vida cotidiana, tales como yoga, meditación, ejercicios de respiración profunda o dar un paseo en solitario. Estas técnicas aportan un gran valor para desarrollar nuestra auto consciencia, aprender a gestionar nuestras emociones y cortocircuitar las respuestas al estrés. Por ejemplo sólo unos momentos dedicados diariamente  en diversas ocasiones a respirar profundamente nos ayuda a aclarar nuestras mentes, a tranquilizarnos y a escoger nuestras acciones más conscientemente.

b).- Reservar tiempo para la autoreflexión.

c).- Apoyarnos en nuestra empatía y compasión naturales. La preocupación por los demás, la empatía y la compasión nos ayudan a sobrevivir y crecer. La autora recomienda que nos hagamos las siguientes preguntas para lograr comprender los puntos de vista de los demás:

¿Qué es lo que está pensando y sintiendo sobre esta situación?

¿En qué aspectos es distinto a mí y en cuáles es similar?

¿Qué puedo hacer para que se sienta mejor en esta situación y con respecto a mí?

No tenemos que olvidar que aunque resulte tentador culpar a los demás por lo que ocurre en nuestras organizaciones la mejor forma de conseguir  que el trabajo resulte ser una experiencia agradable y productiva es apoyarnos en nuestra empatía natural, aprender a cuidarnos a nosotros mismos y a los que nos rodean y a aceptar la responsabilidad de nuestros sentimientos y acciones.

AGILIDAD EMOCIONAL III. CONOCERNOS MEJOR

Susan David, en su libro “Emotional Agility”,  plantea que el fin último de la agilidad emocional es mantener un sentimiento de reto y crecimiento vivo a lo largo de nuestras vidas y recomienda que para conseguirlo debemos, primero, como hemos visto en una entrada anterior: comenzar analizando aquellos factores que nos atrapan a nivel emocional. El segundo paso consiste en:

II.- SER CONSCIENTES DE CÓMO SOMOS

Nuestros demonios internos son simplemente un residuo de una  inseguridad normal, casi universal, de las dudas y del miedo al fracaso que pueden llevarnos a conductas que no nos benefician.

Al igual que en cualquier viaje de un “héroe” el movimiento para una vida mejor pasa por conocernos mejor y dejar que nuestros “demonios” afloren para poder reconocerlos y enfrentarnos a ellos. Con frecuencia sólo con reconocer aquello que nos atemoriza y darle un nombre conseguimos disminuir o neutralizar el poder que ejercen sobre nosotros.

Décadas de investigaciones psicológicas muestran que nuestra satisfacción vital al enfrentarnos a las inevitables preocupaciones y experiencias tristes depende no tanto de cuántas experimentamos, ni de su intensidad, sino de la forma en que nos enfrentamos a ellas. Rumiamos sobre ellas o las “encerramos” dejando que gobiernen nuestro comportamiento o las hacemos aflorar y nos enfrentamos a ellas con curiosidad y aceptación. Ésto último no es una muestra heroica de nuestra voluntad sino que consiste simplemente en mirar a nuestros tormentos personales a los ojos y decir: “De acuerdo estáis aquí y yo estoy aquí, hablemos, porque soy lo suficientemente maduro como para controlar todos mis sentimientos y experiencias pasadas y puedo aceptar esa parte de mi vida sin dejar que me aplasten o me aterroricen”.

El resultado de una investigación llevada a cabo en Inglaterra mostró que de los hábitos que científicamente se han identificado como claves para tener una vida plena la autoaceptación era el que se consideraba más ligado a la satisfacción global. Pero el mismo estudio demostró que este hábito en particular era el que menos practicaban los encuestados. Éstos respondían que eran buenos a la hora de ayudar y dar a otros pero cuando se les preguntaba con qué frecuencia eran amables consigo mismos casi la mitad decían que en pocas ocasiones. Sólo el 5% se puntuaban con un 10 en autoaceptación.

La autoaceptación no supone negar que existen aspectos nuestros negativos sino que nos perdonamos por nuestros errores e imperfecciones para poder seguir adelante y avanzar para ser más productivos. El intentar ser conscientes de cómo somos  es una muestra de coraje ya que podemos sentir temor ante lo que podemos encontrar al mirar en nuestro interior, pero nos va  a servir para comprender y poder mejorar ya que una de las grandes paradojas de la experiencia humana es que no podemos cambiarnos a nosotros mismos o a nuestras circunstancias hasta que no aceptemos lo que existe en el momento actual. La aceptación es un prerrequisito del cambio y cuando dejamos de luchar contra la realidad podemos empezar a dedicar nuestros esfuerzos a actividades más constructivas y reconocidas.

La autora considera que un buen enfoque para mostrar más compasión hacia nosotros mismos y aceptarnos mejor consiste en mirar hacia atrás y contemplar al niño que una vez fuimos y cómo sobrevivimos a las circunstancias que nos tocó vivir y que no pudimos elegir. El siguiente paso nos llevaría a pensar en nosotros como el niño dañado que fuimos en un momento y en cómo hemos llegado a ser el adulto actual. No recriminaríamos a ese niño, ni le demandaríamos una explicación sino que tomaríamos a ese niño en nuestros brazos y le consolaríamos. De esta forma vemos que si somos capaces de reaccionar de esta forma no tenemos ninguna razón para no tratarnos a nosotros, ya adultos, de una manera menos compasiva.

El tratarnos a nosotros con amabilidad es especialmente importante en las etapas duras de nuestra vida. Las personas que están experimentando una separación, han perdido su trabajo o han perdido la oportunidad de una promoción, por ejemplo, tienden a castigarse por ello. Su voz interior les dice constantemente que no son suficientemente buenas.

Cuando nos enfrentamos a nuestras emociones en estos tiempos difíciles debemos ser capaces de distinguir entre la culpa y la vergüenza. La primera es el sentimiento de peso y arrepentimiento que surge de ser conscientes de que hemos fracasado o hemos hecho algo mal. No resulta divertida pero como todas nuestras emociones tiene un propósito. De hecho la sociedad depende de estos sentimientos de culpa para evitar repetir errores o malas acciones.

Mientras la culpa se centra en un hecho específico la vergüenza se centra en el carácter de la persona y nos pone en el papel no de un ser humano que ha hecho algo incorrecto sino en el de un ser humano que es malo. Esta es la razón por la que las personas que se sienten abochornadas con frecuencia también consideran que no valen para nada y por lo que la vergüenza rara vez nos motiva a actuar para mejorar. Diversos estudios muestran que las personas que sienten vergüenza suelen responder normalmente adoptando una actitud defensiva, tratan de escapar, culpar, negar la responsabilidad o trasladándola a otros.

La diferencia clave entre las dos emociones se encuentra en la auto compasión que nos lleva a aceptar que hemos actuado incorrectamente y nos sentimos mal por ello, lo cual es bueno, pero que esta transgresión no implica que seamos irremediablemente un ser humano horrible. Podemos corregir los errores, pedir disculpas y trabajar para ser mejores en un futuro.

David recomienda que si pensamos que el mostrar compasión por nosotros mismos puede implicar que seamos demasiado blandos y autocomplacientes no olvidemos que:

1.- La autocompasión no significa mentirnos a nosotros mismos. Todo lo contrario ya que implica vernos a nosotros desde una perspectiva externa que no niega la realidad pero que reconoce nuestros desafíos y fallos como parte de ser humanos. No podemos mostrar compasión hacia nosotros mismos si primero no nos enfrentamos a la realidad de lo que somos y sentimos. Es cuando carecemos de esta compasión cuando tendemos con mayor frecuencia a desarrollar una falsa y excesiva seguridad en nosotros mismos en un esfuerzo para negar la posibilidad de que estemos cometiendo un error. Cuando no sentimos compasión hacia nosotros mismos tenemos un enfoque del mundo tan despiadado como nos tratamos a nosotros y la misma idea de cometer un fallo se torna devastadora.

La compasión nos va a conceder la libertad para volver a definirnos y de errar, lo que a su vez nos va a permitir asumir los riesgos que nos van a llevar a ser verdaderamente creativos.

2.- La autocompasión nos convierte en  débiles o perezosos. La sociedad industrializada, especialmente ahora que está dominada por las nuevas tecnología, nos anima a retar a nuestros límites. Ahora todos trabajamos más duro, dormimos menos o caemos en la multitarea para mantener el ritmo exigido. En este entorno en el que parece que tenemos que afrontar la vida como si fuésemos de hierro el mostrarnos algún tipo de compasión puede ser visto como una señal de que nos falta ambición o no nos preocupamos por el éxito como la persona al lado nuestro que actúa de la otra manera. Esta interpretación es errónea pues las personas que son capaces de aceptar con mayor tolerancia sus propios errores pueden sentirse más motivadas para mejorar. La diferencia estriba en que las personas con una actitud autocompasiva no se vienen abajo cuando, con frecuencia ocurre, no alcanzan sus metas.

Otro problema surge, también, cuando aparece el “efecto contraste” porque aunque nos sintamos cómodos con cómo somos al exponernos a personas que son más atractivas, ricas o poderosas nuestro ego se va a resentir. La autoaceptación se puede ver afectada cada vez que hacemos una comparación. La autora menciona un estudio en el que se comprobó que las personas que dedican menos tiempo a compararse a los demás en relación con su físico, inteligencia o dinero se culpaban menos y mostraban menos arrepentimiento. Por tanto recomienda que nos mantengamos centrados en nuestro propio trabajo y no tratemos de establecer comparaciones inútiles. Considerar esta sugerencia es muy importante si nos sentimos tentados a compararnos con una persona que está muy por encima de nosotros en la faceta que valoremos. Mirar hacia alguien cuyos logros son ligeramente superiores a los nuestros puede resultar inspirador pero juzgarnos en relación con una superestrella o genio puede tener un efecto devastador.

Desarrollar una “compasión” significativa hacia nosotros mismos no significa que nos engañemos sobre cómo somos. Debemos ser profundamente conscientes de quienes somos, con nuestros aspectos positivos y negativos, y en armonía con el mundo que nos rodea. Queremos tener una vida lo más deslumbrante y menos dolorosa posible, pero la vida tiene diversas maneras de ponernos en nuestro lugar. Uno de los grandes triunfos de los seres humanos consiste en tener la posibilidad de hacer sitio en nuestros corazones para la alegría y el dolor y en llegar a sentirnos cómodos en situaciones que no lo son. Esto significa que contemplamos a los sentimientos no como si fuesen buenos o malos sino reconociendo simplemente su existencia, recibiendo esas experiencias internas, siendo conscientes de ellas y aprender sin urgencias. Por ejemplo si estamos tratando desesperadamente dejar la adicción de fumar, ansiaremos el tabaco durante un tiempo. Esta ansiedad es normal y tiene una base psicológica por lo que no debemos juzgarla sino aceptarla. Si somos ágiles emocionalmente no perderemos energía luchando contra nuestros impulsos, sino que realizaremos elecciones conectadas con aquello que valoramos (fumar o no fumar, por ejemplo), ya que en ocasiones en nuestra lucha contra situaciones difíciles podemos empeorar mucho la situación para nosotros y por ejemplo un dolor natural lo podemos convertir en un sufrimiento real.

Contar con un equipamiento emocional básico es necesario para ser ecuánimes y un vocabulario emocional es fundamental para ello. Por ejemplo un bebé llora porque no puede manifestar su incomodidad o infelicidad de otra manera. Con el tiempo enseñamos a los niños a definir y articular sus necesidades y frustraciones de forma que las expresen mediante el lenguaje. Desgraciadamente muchos adultos no saben cómo utilizar las palabras para definir y comprender sus experiencia y las emociones que las rodean. Sin la sutil diferenciación en el significado que aporta el lenguaje no son capaces de encontrar el sentido de sus asuntos personales de forma que puedan manejarlos. Simplemente la capacidad de poner un nombre a sus emociones puede ser transformador, reduciendo los dolorosos sentimientos de malestar a una experiencia finita que tiene  límites y un nombre. Las palabras tienen un poder enorme. La palabra incorrecta ha conducido a guerras. Existe una enorme diferencia entre estrés e ira, estrés y desengaño o estrés y ansiedad. Si no somos capaces de verbalizar nombrando adecuadamente lo que sentimos puede ser difícil que logremos comunicarnos de forma que podamos obtener el apoyo que necesitemos. La alexitimia es un problema con el que millones de personas se enfrentan diariamente y consiste en la incapacidad para identificar las emociones propias y, consecuentemente, la imposibilidad para darles expresión verbal. Puede conducir, por ejemplo,  a la insatisfacción en el trabajo y en las relaciones y a expresar sus sentimientos de forma física, somatizando y refiriendo dolores de cabeza o de espalda, en lugar de verbalmente. También, en ocasiones, al no poder manifestar sus emociones a través del lenguaje  la persona solo sabe hacerlo a través de la ira y presenta conductas agresivas.

Aprender a identificar las emociones y darles el nombre adecuado puede resultar ser una experiencia completamente transformadora. Las personas que son capaces de describir el espectro completo de las emociones, que son conscientes, por ejemplo, de que la tristeza es distinta del aburrimiento, de la pena, de la soledad o del nerviosismo, están más preparadas para manejar los altibajos de la vida cotidiana que los que ven todo de color blanco o negro.

Una vez que hemos identificado correctamente nuestras emociones, éstas nos podrán facilitar información muy útil, ya que nos van a indicar, por ejemplo,  los peligros y los beneficios a que nos enfrentamos o  que situaciones tenemos que evitar o emprender. Unas buenas preguntas que nos podemos hacer cuando estamos intentando aprender de nuestras emociones son:

a).- ¿Cuál es el propósito, razón o función de esta emoción?

b).- ¿ Qué es lo que me quiere transmitir?

c).- ¿Qué está ocultando?

d).- ¿Dónde me conduce?

Una vez que dejamos de luchar para eliminar los sentimientos incómodos o de suavizarlos con  afirmaciones positivas o racionalizaciones nos pueden enseñar lecciones valiosas y servir para anticiparnos a las dificultades y para preparar formas más eficaces de hacer frente a los momentos críticos.