LOS SECRETOS DE LA PRODUCTIVIDAD:LOS MODELOS MENTALES

Charles Duhigg en “Smarter, faster, better. The secrets of being productive”, que estamos comentando, plantea el efecto que  la automatización tiene en la productividad. Todas las personas, independientemente dela ayuda de la tecnología, se apoyan en automatizaciones cognitivas conocidas como “heurísticas” que nos permiten que hagamos más de una cosa a la vez. Esta es la razón por la que podemos mandar un correo al tiempo que escuchamos a un compañero y observamos lo que hacen los que nos rodean. La automatización mental nos va a permitir, de forma casi subconsciente elegir a qué cosas vamos a prestar atención y a cuáles no.

El problema que surge es que cuando la automatización se convierte en un hecho más común el riesgo de que nuestra concentración falle aumenta. Diversos estudios realizados entre otras por las universidades de Yale, Harvard o Berkeley y por la NASA muestran que los errores van a aparecer cuando las personas se ven obligadas a alternar entre la automatización y la concentración y son especialmente peligrosos en los caso en los que los sistemas automáticos infiltran loa aviones, coches y otros entornos donde los fallos pueden resultar trágicos. En la era de la automatización saber cómo gestionar nuestra atención y concentración es crítico.

Nuestra capacidad de atención se guía por nuestras intenciones. Escogemos, en la mayor parte de las situaciones si centrarnos en algo o no. Pero cuando permitimos que sistemas automáticos, tales como los ordenadores o los pilotos automáticos, presten atención por nosotros nuestras mentes difuminan nuestra habilidad para centrarnos, empiezan a divagar,  y pueden encontrar dificultades para hacerlo si la ocasión lo demanda súbitamente. Esto ocurre, en parte, porque nuestra mente se esfuerza en conservar su energía y al relajarse ayuda a controlar de forma subconsciente los niveles de estrés.

Pero cuando se presenta una emergencia nos desconcierta y el instinto natural de nuestra mente es responder al estímulo más obvio, al que se encuentra delante de nuestros ojos, aunque no sea la mejor elección y surge el fenómeno conocido como de “túnel cognitivo”- Éste puede hacer que la persona se centre excesivamente en lo que tiene inmediatamente delante de sus ojos o que se preocupe en exceso por las tareas más inmediatas. Cuando nos encontramos inmersos en este efecto perdemos la capacidad de dirigir nuestra atención y nos centramos en el estímulo más sencillo y obvio, con frecuencia a costa del sentido común.

El pensamiento reactivo se encuentra en el núcleo de la forma en que asignamos nuestra atención y en muchos sectores es un activo importante, como ocurre por ejemplo en el caso de los atletas que practican ciertos movimientos una y otra vez para que durante el juego puedan pensar de forma reactiva y ejecutar los juegos con mayor rapidez que la capacidad de respuesta del oponente. A través del pensamiento reactivo construimos nuestros hábitos y es la razón por la que las listas de actividades a realizar resultan útiles: en lugar de tener que decidir qué hacer a continuación podemos actuar de forma automática. El inconveniente de este tipo de pensamiento es que los hábitos y las reacciones se pueden volver tan automáticos que pueden dominar nuestro juicio y reaccionamos sin más. Un estudio realizado por David Strayer en 2009 analizaba la forma en que cambiaba el comportamiento de los conductores si sus coches estaban equipados con sistemas de freno automáticos y otras tecnologías de control que pueden suponer un peligro ya que facilitan el pensamiento reactivo y si algo inesperado surge, como por ejemplo la necesidad de frenar bruscamente actuaremos con las respuestas más habituales, reaccionando en lugar de pensando y si ésta no es la respuesta acertada podemos encontrarnos ante graves problemas.

A finales de la década de 1980 un grupo de psicólogos de la firma de consultoría Klein Associates empezó a analizar las razones por las cuales algunas personas se mantienen centradas y serenas en entornos caóticos mientras otras se sienten sobrepasadas por la situación, con el fin de averiguar si se puede entrenar a los profesionales  para que mejoren su capacidad de prestar atención a las cosas adecuadas y no se dispersen.

El equipo de psicólogos comenzó entrevistando a profesionales que trabajaban en entornos extremos tales como bomberos, oficiales del ejército y personal de los servicios de rescate en casos de emergencias. Muchas de esas conversaciones fueron frustrantes porque, por ejemplo, los bomberos comentaban que podían analizar los riesgos y la mejor forma de actuación pero no sabían explicar cómo ni por qué lo hacían. Los investigadores buscaron, entonces, otros entornos.

Beth Crandall, por ejemplo, visitó las unidades de cuidados intensivos neonatales cercanas a su lugar de residencia para intentar comprender la forma en que las enfermeras tomaban las decisiones relativas a qué pacientes eran los que requerían sus atenciones en cada momento. Entrevistó a enfermeras que se mantenían en calma ante las emergencias y a otras que parecían estar al borde del colapso. Encontró que existía un grupo de profesionales que parecía que estaban especialmente bien dotadas para detectar cuando un bebé tenía problemas. Eran capaces de predecir el empeoramiento o recuperación basándose en una serie de pequeños detalles de alerta que pasaban desapercibidos para casi todo el resto del personal. Con frecuencia eran tan sutiles que las mismas enfermeras eran más tardes incapaces de explicar las razones que les llevaban a actuar.

Las personas que son especialmente buenas gestionando su atención tienden a compartir una serie de características. Una de ellas es la tendencia a crear imágenes en sus mentes de lo que esperan ver y se cuentan historias de lo que está pasando mientras ocurre. Narran sus propias experiencias en el interior de sus cabezas y visualizan sus actividades de forma más específica que los demás. Los psicólogos utilizan una frase para referirse a esto: “crear modelos mentales”. Comprender cómo las personas crean modelos mentales se ha convertido en uno de los temas más importantes dentro la psicología cognitiva ya que todos nos apoyamos hasta un cierto punto en ellos. Todos nos contamos historias sobre cómo funciona el mundo de forma consciente o inconsciente. Pero algunas personas tienen la capacidad de construir modelos más robustos que otras y pueden visualizar las conversaciones que van a tener con más especificidad e imaginar cómo van a actuar a lo largo del día con más detalle, con lo que saben elegir mejor en qué centrarse y qué ignorar.

Una década más tarde de que Crandall estudiase a las enfermeras de cuidados intensivos neonatales dos economistas y un sociólogo del MIT decidieron investigar la forma en la que las personas más productivas construían modelos mentales y  para ello estudiaron a una empresa de reclutamiento. Encontraron que los profesionales más productivos compartían una serie de características. La primera era que no solían trabajar en más de cinco proyectos a un tiempo, una carga no excesiva pero que les permitía invertir adecuadamente su tiempo y tener buenos resultados en comparación con otros compañeros que gestionaban hasta diez o doce proyectos a la vez pero con un rendimiento menor.

Los economistas pensaron que los “superestrellas” buscaban encargos similares a otros trabajos que ya hubiesen realizado ya que la sabiduría popular nos dice que la productividad aumenta cuando las personas realizan la misma tarea una y otra vez. La repetición nos hace que seamos  más rápidos y eficientes porque no tenemos que aprender nuevas habilidades en cada ocasión. Pero los investigadores  encontraron que ocurría justo lo contrario. Los “superestrellas” no escogían tareas que ya habían realizado sino que buscaban proyectos que requerían que aprendiesen nuevas habilidades y que trabajasen con compañeros distintos. Esta era la razón por la que no aceptaban encargarse de más de cinco proyectos simultáneamente ya que debían dedicar muchas horas adicionales para conocer a nuevas personas y aprender nuevas habilidades.

Otro aspecto que tenían en común era que preferían que los encargos asignados se encontrasen en las primeras fases de desarrollo. Esto podía resultar sorprendente ya que unirse a un proyecto en sus inicios es arriesgado porque las nuevas ideas pueden fallar independientemente de  lo bien que estén diseñadas o ejecutadas, mientras que es más seguro incorporase a algo que ya está rodado y encauzado. Pero el comienzo de un proyecto es la fase que aporta más información y que permite intervenir más en el diseño. Los “superestrellas” luego podían sentirse “dueños” de la innovación al haber participado en ella desde sus inicios.

Finalmente, éstos compartían un comportamiento peculiar: adoraban generar numerosas  teorías sobre todo tipo de temas, como por ejemplo las razones por las que unos clientes estaba satisfechos y otros no o sobre la forma en la que los distintos estilos de liderazgo influían en los profesionales. Se mostraban bastante obsesivos tratando de explicarse el mundo a ellos mismos y a los que les rodeaban. Contaban constantemente historias sobre lo que veían y escuchaban. En otras palabras estaban más predispuestos a generar modelos mentales y a presentar sus ideas en las reuniones, por ejemplo sobre nuevos productos y cómo venderlos.

Diversas investigaciones han mostrado resultados similares. Las personas que saben cómo gestionar su atención y que construyen modelos mentales robustos suelen tener mejores resultados. Distintos experimentos han demostrado que cualquiera puede aprender a generar modelos mentales, ya que, por ejemplo, al desarrollar el hábito de contarnos historias sobre lo que ocurre alrededor nuestro estamos aprendiendo a modelar hacia dónde se va a dirigir nuestra atención. Estos momentos en los que nos narramos historias pueden ser tan breves como el tratar de imaginar cómo va a desarrollarse una reunión futura mientras nos dirigimos al trabajo, forzándonos a imaginar cómo se va a iniciar, los temas que vamos a plantear si nos piden nuestra opinión y que objeciones pueden surgir por parte de otros participantes en la misma o tan trascendentes como las reflexiones que una enfermera se hace sobre cómo cuál debe ser el aspecto de los neonatos a su cargo mientras se mueve por la unidad de cuidados intensivos neonatales para poder detectar cualquier anomalía.

Si queremos ser capaces de desarrollar una sensibilidad especial ante los pequeños detalles en nuestro trabajo debemos cultivar el hábito de imaginar, de la forma más específica posible lo que esperamos encontrarnos cuando lleguemos al mismo. Si necesitamos mejorar nuestra concentración y aprender a evitar distracciones deberemos dedicar un momento a visualizar, con todos los detalles posibles, lo que nos disponemos a hacer.

Los modelos mentales nos ayudan al ofrecernos un andamio para el torrente de información que habitualmente nos rodea. Los modelos nos facilitan la tarea de elegir hacia dónde dirigir nuestra atención, para que podamos tomar decisiones en lugar de reaccionar irreflexivamente. Por ejemplo, si pensamos en todas las presiones a las que nos enfrentamos diariamente, como lo que ocurre cuando nuestro jefe nos pregunta repentinamente sobre la opinión sobre un tema, vemos que la reacción habitual es que nuestra mente pase de un estado de escucha pasiva a una implicación activa y, si no tenemos cuidado, podemos decir algo de lo que posteriormente podemos arrepentirnos o si estamos realizando diversas actividades a un tiempo y recibimos un correo importante, el pensamiento reactivo puede hacer que contestemos al mismo de forma instintiva antes de haber tenido tiempo de pensar realmente en lo que queríamos transmitir.

Duhigg, como recomendación para evitar lo anteriormente expuesto plantea que si queremos ser capaces de prestar atención a lo que es verdaderamente importante, si no queremos sentirnos desbordados o distraídos por el flujo constante de correos,  conversaciones o interrupciones que forman parte de nuestros días y si queremos saber en qué debemos centrarnos y qué debemos ignorar  tenemos que crear el hábito de contarnos historias, de narrar nuestra vida mientras está ocurriendo y así cuando nuestro jefe de repente nos haga una pregunta o recibamos una nota urgente que debemos responder en pocos minutos estaremos en disposición de elegir la dirección correcta.

Si queremos ser realmente productivos debemos controlar nuestra atención mediante la construcción de modelos mentales que nos faciliten el que tomemos el control de nuestras reacciones. Cuando estemos yendo al trabajo tenemos que forzarnos a visualizar nuestro día, cuando estemos en una reunión describirnos lo que estamos viendo y su significado- También debemos encontrar personas que escuchen nuestras teorías y las cuestionen. Tenemos que crear el hábito de anticiparnos a lo que puede ocurrir a continuación. Por ejemplo si somos padres anticiparnos a las respuestas que nuestros hijos nos puedan dar para poder reaccionar adecuadamente.   

LOS DOS TIPOS DE DESEMPEÑO: TÁCTICO Y ADAPTATIVO

Lindsay Mc Gregor y Neel Doshi en hbr.org del pasado 10 de octubre plantean, tras investigaciones realizadas entre más de 20.000 trabajadores de distintos sectores en Estados Unidos y la revisión de cientos de estudios académicos sobre la psicología del desempeño humano, que existen dos tipos de desempeño pero que la mayor parte de las organizaciones se centran en uno solo de ellos. Éstos son:

1.- El desempeño táctico, que se refiere a la eficacia con la que nuestra organización se adhiere a la estrategia definida. Permite a ésta incrementar su fortaleza al dirigir los recursos limitados a una serie de objetivos específicos.

2.- El desempeño adaptativo, que se centra en la eficacia con la que la organización diverge de la estrategia. Se manifiesta a través de la creatividad, de la innovación o de la capacidad de resolver problemas, por ejemplo. Facilita la creación de valor en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, en el que la tecnología y la estrategia están en un cambio continuo. Un trabajador de línea que tiene nuevas ideas y las comparte con sus compañeros o un ingeniero que ayuda a un colaborador a resolver un problema inesperado son ejemplos de este tipo de desempeño.

En esencia el desempeño táctico contempla lo bien que nos adaptamos al plan definido y el adaptativo lo bien que nos desviamos del mismo.  Los profesionales de alto rendimiento deben realizar los dos, sin olvidar que el ser demasiado adaptativo puede dañar nuestro desempeño táctico, como se evidencia en el caso de organizaciones que promueven tanta autonomía y libertad en la forma en la que se ejecutan los procesos que los clientes no reciben experiencias consistentes.

El problema puede surgir porque en la mayor parte de los casos sólo se mide el desempeño táctico, con la consecuencia de que ese énfasis excesivo en este tipo de desempeño puede conducir a que los profesionales no sean capaces de adaptarse. Los autores proponen seguir tres pasos para ayudar a facilitar el desempeño adaptativo:

a).- Identificar dónde se necesita el desempeño táctico y dónde el adaptativo, hablando con nuestro equipo. El desempeño táctico es necesario cuando necesitamos consistencia, por ejemplo cada cocinero tiene que utilizar la misma receta para ejecutar un determinado plato en un restaurante. En estos casos debemos comprobar si se han definido protocolos, procedimientos, herramientas y mapas de procesos que ayuden a actuar de la forma más eficiente posible, dejando un tiempo libre para poder centrarnos en ser adaptativos y buscar formas de mejorar nuestro trabajo.

Si necesitamos el desempeño adaptativo debemos transmitir a nuestros colaboradores que es conveniente experimentar.

b).- Implementar métricas que incluyan el desempeño adaptativo y que marquen metas de aprendizaje. Podemos comenzar por medir la eficacia de las condiciones que afectan al desempeño adaptativo como por ejemplo, cómo motivamos a los profesionales o cómo hemos diseñado los sistemas de evaluación del desempeño.

c).- Establecer metas de aprendizaje. Distintos experimentos han mostrado que marcar este tipo de metas produce resultados de forma más rápida y sostenible que si nos centramos exclusivamente en metas de productividad.

Como conclusión Mc Gregor y Doshi consideran que aunque resulte tentador el centrarnos únicamente en los aspectos tácticos y en la creencia de que para asegurar el éxito lo fundamental es controlar si los profesionales siguen los procesos establecidos, las organizaciones de alto rendimiento deben ser conscientes de que el mundo actual es volátil y que deben preparar a su personal para que tenga la capacidad de adaptación que requiere esta situación.

LAS TRAMPAS DE LA FELICIDAD. CÓMO NOS SABOTEAMOS A NOSOTROS MISMOS EN EL TRABAJO

Annie Mc Kee, autora de “How to be happy at work”, en la edición de septiembre-octubre de Harvard  Business Review, plantea que la vida es demasiado corta para que seamos infelices en nuestro trabajo, pero que muchos profesionales, que tienen libertad para diseñar sus carreras sienten  que no se están realizando en su trabajo, les falta compromiso con el mismo y se sienten mal en su vida laboral.

Durante años hemos estado contemplando los desalentadores niveles de compromiso de los profesionales. Numerosos estudios demuestran que cerca de dos terceras partes de los trabajadores en Estados Unidos se sienten aburridos o desenganchados y dispuestos a sabotear planes, proyectos y a otros compañeros. Múltiples factores originan este malestar contemporáneo. La Asociación Americana de Psicología ha encontrado, a inicios de 2017, que los estadounidenses están padeciendo mayores niveles de estrés que nunca debido a la situación política, a la rapidez de los cambios y a la incertidumbre que se vive en el mundo. Pero no siempre debemos culpar a fuerzas externas de nuestra infelicidad, en ocasiones somos nosotros los responsables, debido a que muchos de nosotros caemos en lo que la autora llama las “trampas de la felicidad”. Éstas son patrones mentales destructivos y formas de trabajar que hacen que nos sintamos atascados, infelices y nos impidan alcanzar el éxito.

Tres de las más comunes: la ambición, hacer lo que se espera de nosotros y trabajar demasiado pueden parecer productivas en la superficie pero son dañinas cuando se llevan a situaciones extremas.

1.- LA TRAMPA DE LA AMBICIÓN

El deseo de alcanzar metas y progresar en nuestras carreras nos empuja a ser y dar lo mejor de nosotros mismos. Pero cuando la ambición se une a la hipercompetitividad y al único objetivo de ganar nos vamos a encontrar con problemas ya que nos cegamos y no vemos el impacto que nuestras acciones pueden tener sobre los demás, las relaciones se dañan y la colaboración se resiente, comenzamos a perseguir metas por el mero hecho de demostrar nuestra valía y el trabajo comienza a perder su significado.

No hay nada inherentemente malo en ser ambiciosos. En ocasiones logra que los profesionales mejoren sus habilidades sociales ya que la colaboración eficaz es un prerrequisito para el éxito a largo plazo en las organizaciones más complejas, pero si terminan centrándose exclusivamente en sus propios intereses sus compañeros van a dejar de confiar en ellos y de prestarles ayuda.

2.- LA TRAMPA DE TENER QUE HACER TODO LO QUE SE ESPERA DE NOSOTROS

Hacer lo que creemos que debemos hacer en lugar de lo que queremos hacer es una trampa en la que todos corremos el riesgo de caer en algún momento de nuestras vidas laborales. Es verdad que alguna de las reglas no escritas que moldean nuestras carreras profesionales son positivas, como por ejemplo completar nuestra educación o ser puntuales y respetuosos en el trabajo, pero muchas de las normas que rigen nuestros lugares de trabajo nos fuerzan a rechazar quiénes somos y a tomar decisiones que pueden lastrar nuestro potencial y anular nuestros sueños.

Para tener éxito en la mayoría de las organizaciones debemos obedecer reglas sobre cómo vestirnos, comunicarnos, con quién debemos relacionarnos y hasta en ocasiones extremas cómo debe ser nuestra vida fuera del trabajo. Por ejemplo existen empresas en las que es imposible asumir roles de liderazgo si no estás casado con una mujer y en Fortune 500 sólo el 4% de los puestos de altos ejecutivos están ocupados por mujeres y menos del 1% por personas de color. Estos datos sorprendentes nos dicen “quiénes tienen que liderar” y quiénes tienen que seguir” en las principales empresas.

Estas normas no escritas no sólo no tienen ningún fundamento sólido ya que, por ejemplo, el estado civil, el género y la raza no muestran ninguna correlación con las habilidades necesarias para ser un buen líder, sino que ocasionan efectos negativos a nivel personal cuando los profesionales sienten que tienen que esconder quiénes son o pretender que son alguien que no son. Kenji Yoshino y Christie Smith mostraron en un estudio, patrocinado por Deloitte,en el que se analizaba la situación de más de 3.000 trabajadores, que el 61% de éstos sentían que debían ocultar quiénes eran en alguna faceta de sus vidas si querían encajar en su organización. Por ejemplo, en algunos casos las mujeres no hablaban de sus hijos para evitar la “penalización de la maternidad” o los afroamericanos evitaban juntarse entre sí para evitar ser considerados como parte de un grupo marginal. Hasta un 45% de los hombres blancos reconocían sentir la necesidad de no hablar de cosas que les pudiesen significar como estar deprimido o tener un niño con problemas para evitar parecer vulnerables, porque sentían que tenían que demostrar siempre su fortaleza.

Vivir escondiendo nuestro verdadero yo conduce a la infelicidad y deteriora el desempeño profesional al decrecer el compromiso y al aflorar y hacerse evidente  la insatisfacción con el trabajo y los compañeros.

Evitar esta trampa no consiste, obviamente, en ignorar completamente las normas, sino en reconocer cuáles pueden terminar dañándonos. La conformidad no contribuye a que surjan contribuciones creativas u originales ni conduce a la felicidad en el trabajo, ingrediente clave para el éxito profesional mantenido.

3.- LA TRAMPA DE TRABAJAR EN EXCESO

Algunos profesionales reaccionan ante las presiones de estar “siempre disponible” que se plantean en numerosos trabajos en el siglo XXI dedicando todos los momentos de vigilia del día a trabajar o a pensar en el trabajo. Por esta razón carecen de tiempo para dedicar a la familia, amigos o a conocer a los compañeros y para cuidar de su salud y bienestar.

Esta situación conduce a una espiral negativa: la mayor carga de trabajo produce mayores niveles de estrés, este incremento del estrés enlentece nuestra capacidad mental y compromete nuestra inteligencia emocional, disminuye nuestra creatividad y las menores habilidades de relación dañan nuestra habilidad para conseguir que las cosas se hagan.

Trabajar en exceso puede resultar seductor porque todavía constituye un factor de reconocimiento en muchas organizaciones. Erin Reid, encontró, en sus investigaciones, que algunas personas, sobre todo hombres, mentían sobre el número de horas que trabajaban y decían que lo hacían durante una media de 80 horas a la semana porque pensaban que de esta forma iban a impresionar a sus jefes. La obsesión por el trabajo, también, puede proceder de nuestros demonios interiores ya que alimenta nuestras inseguridades, mitiga nuestro sentimiento de culpabilidad cuando vemos que otros trabajan en exceso o nos ayuda a escapar de nuestros problemas personales. Muchos profesionales piensan que así aliviarán su nivel de estrés al poder terminar un proyecto, leer todos sus correos o redactar un informe pendiente, por ejemplo, creen que así mantendrán el control, sin ser conscientes de que las demandas de trabajo difícilmente van a acabar.

Las organizaciones planas y los mercados ultracompetitivos están favoreciendo esta trampa porque se espera  que se haga más con menos efectivos. Con los avances tecnológicos estamos realizando tareas que antes hacían otros o con los móviles estamos conectados permanentemente.

La autora propone para salir de estas trampas seguir los siguientes pasos:

a).- Aceptar que merecemos ser felices en el trabajo. Esto supone superar la idea de que el trabajo no puede ser una fuente primaria de realización y satisfacción. Durante siglos se ha considerado como un medio para la supervivencia básica. Evidentemente muchas personas siguen enfrentándose a condiciones de trabajo penosas y para ellas el trabajo equivale a una carga penosa, pero distintos estudios han mostrado que hasta las tareas menos especializadas pueden producir sensación de plenitud.

El trabajo puede ser una fuente de verdadera felicidad, ya que supone el disfrutar de las actividades diarias motivados por un propósito que  tenga un sentido, por la confianza en el futuro y por amistades sólidas. Para gozar de estos componentes de la felicidad debemos primero indagar en los hábitos y motores que están dificultando el que lo hagamos, planteándonos preguntas como: ¿Por qué trabajo todo el tiempo?, ¿Mi ambición y deseo de ganar me beneficia o me daña? O  ¿Por qué estoy atrapado en lo que debo hacer y no persigo lo que quiero hacer?

En las últimas décadas diversos psicólogos e investigadores han llegado al acuerdo de que existen 12 competencias emocionales que sirven para evitar o liberarnos de las trampas mencionadas. Éstas tienen que ver con la autoconciencia, la conciencia social ( empatía y conciencia de la organización), la gestión de uno mismo ( orientación al logro, actitud positiva, adaptabilidad y control emocional) y la gestión de las relaciones ( liderazgo inspirador, trabajo en equipo, capacidad de ejercer de coach y mentor, influencia y manejo de conflictos). De entre ellas la autora selecciona tres:

1).- Conciencia emocional o la capacidad de identificar y entender nuestros sentimientos y estados de  ánimo y de reconocer cómo intervienen en nuestros pensamientos y acciones.

2).- Autocontrol. El ser consciente es un buen comienzo pero después debemos actuar y en este momento entra en juego el autocontrol y nos permite tolerar la sensación de incomodidad que surge cuando vemos lo que nos estamos haciendo a nosotros mismos y abordar acciones que se encuentran fuera de nuestra zona de control.

3).- Conciencia de la organización o la capacidad de comprender nuestro entorno de trabajo nos va a ayudar a distinguir lo que procede de nuestro interior de lo que viene de otros o de nuestra empresa. Por ejemplo podemos ver que nuestros compañeros contestan los correos a todas las horas del día y que nuestro exceso de trabajo tiene su origen en las presiones para adaptarnos a esta costumbre y no a una inseguridad personal y tomar la decisión de rebelarnos o seguir respetando las normas.

b).- Encontrar el propósito, la esperanza y la amistad. La felicidad no surge mágicamente por lo que debemos buscar activamente el significado y propósito de nuestras actividades cotidianas, fomentar la esperanza en nosotros y en los demás y s amistades en el trabajo.

Diversas investigaciones han demostrado que las emociones positivas que derivan del trabajo que consideramos que merece la pena nos permiten ser más innovadores y adaptables y realizar mejor nuestras tareas. Cada persona puede tener una motivación diferente pero la autora comenta que en su experiencia en todo el mundo y en todas las profesiones existen unas similitudes: queremos luchar por una causa que nos importe, deseamos crear e innovar, solucionar problemas y mejorar nuestros entornos de trabajo y queremos aprender y crecer.

Si somos capaces de descubrir que aspectos de nuestro trabajo nos llenan realmente y cuáles nos están destruyendo podremos plantearnos elecciones sobre cómo emplear nuestro tiempo y cómo enfocar nuestra carrera profesional.

La esperanza nos posibilita navegar a través de la complejidad, manejar el estrés, el miedo y la frustración y comprender a las organizaciones y vidas frenéticas. No significa caer en pensamientos mágicos sino que es una experiencia emocional poderosa y positiva que nos da valor y conduce a la elaboración de planes bien reflexionados y a la realización de acciones concretas.

Si trabajamos con personas a las que apreciamos y respetamos y si ellas nos responden de la misma forma seguramente disfrutaremos yendo a trabajar. Las relaciones positivas y cálidas son importantes porque desde el comienzo de los tiempos las personas se han organizado en tribus que trabajan y juegan juntas. Las organizaciones actuales son nuestras tribus y deseamos trabajar en un equipo o compañía de la que nos sintamos orgullosos y que nos inspire a volcar todos nuestros esfuerzos en ella. También, queremos que los demás se preocupen por nosotros y nos valoren como personas y deseamos hacer lo mismo por los demás. Nos desarrollamos físicamente y psicológicamente cuando sentimos compasión por los otros y éstos se preocupan, a su vez por nuestro bienestar. Por ejemplo, el estudio Harvard Grant , entre otros, ha encontrado que el amor es el determinante más importante de la felicidad y que las personas que experimentan amor, incluyendo el relacionado con la amistad, tienen más éxito en la vida (incluso a nivel económico).

El amor que necesitamos en el trabajo es el basado en la preocupación e interés genuino por el otro, el cuidado y la camaradería. Este tipo de relaciones están llenas de confianza y generosidad, son una fuente de deleite y hacen que el trabajo sea agradable y divertido.

¿POR QUÉ IGNORAMOS EL FEEDBACK EN EL TRABAJO?

Jesse Sostrin, autor de “The manager´s Dilemma”, en Strategy + Business del pasado 17 de octubre plantea que para ser un líder eficaz debemos estar continuamente evolucionando y cuestionando nuestras creencias para evitar los puntos ciegos. Debemos ampliar nuestro pensamiento para incrementar nuestra agilidad e invertir en nuestros colaboradores para ayudarles a desarrollar su pleno potencial. Pero en muchas ocasiones existe un desafío específico que impide el progreso de los líderes. Lo más sorprendente es que seguramente sabemos cuál es el nuestro. Si en alguna ocasión hemos dicho las siguientes palabras: “ He recibido este feedback antes”, seguramente estemos jugando con fuego y minando nuestras posibilidades de éxito al no reconocer esta situación.

Sostrin llama a estos ejemplos personales de “legado de feedback” como “gigantes durmientes” porque están ocultos a plena vista y suponen un potencial enorme si despiertan si no actuamos para controlarlos. El problema es que tendemos a ignorarlos utilizando una de estas tácticas que probablemente actúan entorpeciendo nuestro desarrollo en el ámbito laboral:

Táctica	Definición	Causas por las que se adopta
Ruta de escape	Decidir una línea de actuación  con una ruta de salida obvia para evitar un seguimiento	Representa lo mejor de dos mundos: planificamos hacerlo y luego no tenemos que hacerlo todo al mismo tiempo
El círculo sin fin	Un ciclo interminable de decisión pero nunca comprometiéndonos con la decisión	Nunca tenemos que comprometernos y así evitamos el sentimiento de culpa por no hacerlo
La estantería elevada	Buscamos una estantería mental en la que colocamos todas las posibles alternativas para así justificarnos porque todas se encuentran en un lugar excesivamente inaccesible	Permite contemplar nuestras opciones desde la distancia, separándonos de las presiones y compromisos
Las orejeras	Elegimos no decidir siendo plenamente conscientes de lo que está en juego	Supone adoptar un tipo de modo de supervivencia que nos parece que justifica el que evitemos cualquier decisión

Como ejemplos de estas tácticas el autor propone:

1.- Ruta de escape: hemos recibido feedback  sobre nuestra incapacidad para mantener conversaciones difíciles pero necesarias con colaboradores por lo que nos decimos a nosotros mismos que al día siguiente por la tarde vamos a hablar con uno de ellos sobre un proyecto que tienen atascado salvo que otros clientes nos mantengan ocupados todo el día, ya que entonces tendremos que buscar otro momento. Si estamos previamente seguros de que el cliente nos va a mantener ocupados ya hemos buscado una ruta de escape para evitar la conversación complicada.

2.-  El círculo sin fin: hemos escuchado continuamente que tenemos que lograr un mayor impacto en las reuniones por lo que decidimos intervenir en ellas para hacernos oír, pero reunión tras reunión nos agarramos a la intención sin un plan específico de acción. Este enfoque parcial, sin acción concreta, puede ayudarnos a que sintamos que nos estamos moviendo hacia la meta pero sin ir realmente a ninguna parte.

3.-  La estantería elevada: tanto nuestro jefe como nosotros estamos convencidos de que ya estoy preparado para asumir nuevos retos profesionales,  pero  tenemos claro que no los podemos alcanzar en nuestro puesto actual, pero no buscamos activamente oportunidades para cambios dentro de la organización al magnificar los riesgos de una búsqueda de un nuevo trabajo hasta que conseguimos que nos parezca imposible. Nos sentimos infelices pero los pasos que tenemos que dar para colocarnos en una mejor situación parecen que están fuera de nuestro alcance por lo que no hacemos nada.

4.- Las orejeras: nos han dicho repetidamente que debemos hacer un mejor seguimiento de nuestros clientes y equipo para responder a sus expectativas y generar una mayor confianza. Siempre hemos sabido que las tareas administrativas  no son nuestro fuerte por lo que ignoramos las pequeñas mejoras que podemos acometer para mejorar nuestra eficacia operativa y ciegamente esperamos que nuestras fortalezas resulten suficientes para compensar.

Una vez que hemos identificado la naturaleza de nuestra evitación podemos tomar las medidas que sabemos tenemos que adoptar. Si dejamos que nuestras justificaciones nos enlentezcan corremos el riesgo de estancar nuestro desarrollo al ignorar el feedback.

CÓMO DESCUBRIR LAS EMOCIONES OCULTAS: LAS MICROEXPRESIONES

Vanessa Van Edwards, en “Captivate. The science of succeeding with people”, señala importancia de descubrir las emociones ocultas en el curso de nuestras interrelaciones con los demás y destaca el papel fundamental que juegan las microexpresiones.

Las investigaciones de Paul Ekman han hallado que existen 7 microexpresiones faciales universales que mostramos todos los seres humanos.  Si aprendemos a leerlas seremos capaces de descifrar las emociones ocultas que subyacen a las palabras.

Las microexpresiones son  unas expresiones faciales breves e involuntarias que los humanos hacemos cuando estamos sometidos a emociones intensas. Para aprender a decodificarlas tenemos que tener en cuenta que debemos buscar cuál es el estado emocional que se encuentra detrás de las palabras, para lo cual es necesario escuchar, tanto oyendo como mirando. Para ello hay que considerar:

a).- La congruencia. Supone identificar si las emociones que alguien está verbalizando coinciden con las que expresa. Si, por ejemplo, un cliente nos dice que se alegra de vernos debe mostrar una microexpresión de alegría.

b).- La conexión. Las personas mostramos microexpresiones tanto cuando hablamos como cuando escuchamos. La expresión facial nunca se encuentra desconectada.

c).- La rapidez. Las microexpresiones se muestran de forma extremadamente rápida, en menos de un segundo. Si tiene una mayor duración se convierten en expresiones faciales. Este dato es importante porque las microexpresiones no pueden ser controladas por lo que nos permiten una visión real de las emociones de los demás. Las expresiones faciales se pueden fingir y son menos honestas. Por este motivo debemos buscar esos breves flashes de respuesta facial si queremos tener una idea más exacta de lo que la otra persona  siente.

Las 7 reacciones que, según Paul Ekman, debemos estar atentos para detectar cuando hablamos con alguien son:

1.- IRA

Mostramos señales de ira cuando estamos descontentos con los demás o estamos enfadados con una situación. Podemos encontrar microexpresiones de ira, especialmente  en las siguientes situaciones:

a).- En el curso de una confrontación.

b).- Cuando estamos transmitiendo malas noticias.

c).- Antes de comenzar una discusión o pelea.

Le microexpresión de ira o enfado se manifiesta fundamentalmente por bajar y juntar las cejas, con una mirada penetrante y los labios fruncidos.

2.- DESDÉN

Es una emoción poderosa y compleja que se caracteriza por mostrar un gesto facial extremadamente simple, que consiste en la elevación de una esquina de la boca y la otra formando una medio sonrisa. Es la que con más frecuencia se puede confundir porque podemos interpretar la sonrisa de suficiencia como una sonrisa parcial o como una señal de aburrimiento, cuando en realidad es un signo de desprecio y de desagrado. Mostramos desdén con frecuencia cuando:

a).- Sentimos que estamos por encima de una situación o persona.

b).- Decimos que no a alguien.

c).- Escuchamos o nos enfrentamos a algo que no nos gusta.

d).- Estamos inmersos en una discusión en la que manifestamos nuestro desacuerdo.

3.- ALEGRÍA

La alegría o expresión de felicidad  verdadera se manifiesta cuando elevamos los músculos orbiculares de los párpados y zigomáticos mayores.  Estaremos contemplando una sonrisa real, también, cuando aparecen las patas de gallo alrededor de los ojos.

La microexpresión de alegría se caracteriza porque los bordes de los labios se elevan, los dientes suelen visualizarse, aparecen arrugas a los lados de los ojos y los músculos mandibulares superiores se levantan.

Este tipo de microexpresión suele presentarse:

a).- En el curso de una experiencia placentera o positiva.

b).- Al transmitir buenas noticias.

c).- Cuando celebramos algo con alguien.

Con frecuencia encontramos las sonrisas falsas cuando:

a).- Alguien está tratando de ocultar sus sentimientos reales.

b).- Intentamos parecer positivos aunque nos sintamos agotados o desbordados.

4.- MIEDO

Cuando experimentamos temor nuestro cuerpo reacciona con frecuencia con una respuesta de lucha o huida. La expresión facial nos ayuda a responder con rapidez y exactitud a las amenazas. En cuanto nos asustamos nuestros ojos se abren y las cejas se elevan, ya que de esta forma podemos abarcar mejor nuestro entorno para buscar potenciales formas de escapar o detectar nuevas amenazas. Posteriormente nuestra boca se abre e inspiramos  para conseguir más oxígeno por si acaso tenemos que gritar pidiendo ayuda.

La microexpresión de temor se caracteriza, por tanto, por los ojos muy abiertos, la elevación de los párpados superiores, las cejas, también, se levantan y aparecen líneas horizontales en el centro de la frente y la boca se abre  ligeramente.

Con frecuencia se puede observar esta microexpresión:

a).- Durante una situación peligrosa.

b).- Cuando transmitimos una información difícil.

c).- En el curso de una interacción confusa o desconocida.

5.- SORPRESA

Es fácil de detectar porque es la más duradera de las microexpresiones. Se caracteriza porque las cejas se levantan y arquean, los ojos están muy abiertos, así como la boca. Es posible observarla en las siguientes situaciones:

a).- Al recibir noticias inesperadas.

b).- Cuando compartimos una historia con un final sorprendente.

c).- Cuando sentimos asombro.

La forma más sencilla de diferenciarla del temor está en la forma de las cejas. Si sentimos miedo las cejas se mantienen planas con líneas horizontales en la frente, mientras que en el caso de la sorpresa se redondean y elevan.

6.- REPUGNANCIA O AVERSIÓN

Cuando experimentamos algo desagradable, repulsivo o repugnante mostramos el asco que nos produce. Es la cara que ponemos, por ejemplo, cuando olemos algo que huele mal. La microexpresión se caracteriza por  el labio superior elevado, mostrando con frecuencia los dientes superiores y  la nariz se contrae. Se presenta con frecuencia cuando:

a).- Alguien huele o prueba algo que considera malo o desagradable.

b).- No nos gusta una persona o idea.

c).- En el transcurso de una interacción no placentera.

7.- TRISTEZA

Es la microexpresión que es más difícil de fingir. Es también precursora del llanto, por lo que nos puede servir para predecir cuando alguien va a romper a llorar. Se caracteriza por las cejas bajas, los párpados caídos, la mirada sin enfoque y la boca arqueada hacia abajo. Surge con frecuencia:

a).- Ante una desilusión.

b).- Inmediatamente antes de comenzar a llorar.

c).- Al sentirnos molestos o desbordados.

La autora plantea que una vez que se ha detectado una miecroexpresión debemos elegir cómo responder ante ellas y sugiere, entre otras, las siguientes estrategias:

1.- Posibles respuestas ante la ira:

a).- Explorar e investigar cuál es la razón que ha desencadenado el enfado y cómo se puede eliminar.

b).- Mantener la calma y no adoptar ninguna actitud ofensiva ni defensiva.

c).- Encontrar  y transmitir la información que podemos facilitarles para que se sientan menos amenazados.

2.- Posibles respuestas ante el desdén: el desprecio es una emoción tortuosa que si no se reconoce y reconduce crece pudiendo llegar a faltas de respeto extremas y hasta generar sentimientos de odio. Por tanto es importante:

a).- Encontrar la razón exacta que está produciendo esta emoción.

b).- Reflexionar para encontrar la manera de abordar y reconducir dicha causa.

c).- Tender puentes buscando puntos de encuentro.

3.- Posibles respuestas ante la alegría: es una de las emociones más positivas por lo que no debemos dejar que pase desapercibida. Por tanto podemos:

a).- Celebrar. Sonreír con el otro y saborear el momento.

b).- Capitalizar. Pedir detalles y compartir la alegría con los demás.

c).- Expresar gratitud. Decirles que estamos muy emocionados porque han querido compartir su felicidad con nosotros.

4.- Posibles respuestas ante el miedo:

a).- Reconocerlo y buscar cuál es el origen del mismo.

b).- Tranquilizar. Pensar cómo podemos hacer que se sientan más seguros.

d).- Apoyar y buscar fórmulas para eliminar o reevaluar la amenaza.

5- Posibles respuestas ante la sorpresa:

a).- Aclarar si realmente nuestro interlocutor  tiene la misma información que tenemos nosotros.

b).- Matizar y decidir qué hacer posteriormente.

c).- Intentar estar en la misma “onda”.

6.- Posibles respuestas ante la aversión: con frecuencia esta emoción surge cuando las personas tratan de decir de forma educada que algo no les gusta. Cuando se sienten preocupadas ante la posibilidad de ofender a alguien ocultamos nuestros propios sentimientos de disgusto, por lo que si queremos llegar a conocer la verdad debemos conceder a los demás el permiso para expresar sus sentimientos reales. Para ello podemos:

a).- Facilitar que las personas puedan manifestar cómo se sienten de verdad.

b).- Mantener una actitud abierta que reconozca que todos tenemos derecho a tener una opinión.

c).- Resolver, buscando la forma de lograr vencer el desagrado.

7.- Posibles respuestas ante la tristeza:

a).- Encontrar y comprender la razón de la tristeza.

b).- Responder con empatía y compasión para encontrar la forma de ayudar a superar esa emoción.

c).- Conceder el espacio y el tiempo suficiente para que la persona afectada pueda recuperarse.