CÓMO SABER LO QUE LOS DEMÁS PIENSAN DE NOSOTROS EN EL TRABAJO

Kristi Hedges, en hbr.org del pasado 19 de diciembre, plantea que no es fácil saber cómo los demás nos perciben. Con frecuencia nos sentimos inseguros, confusos o ignoramos completamente  la imagen que proyectamos y esta falta de percepción puede perjudicar nuestra carrera profesional.

Es frecuente sufrir de lo que los psicólogos llaman la “ilusión de transparencia” que consiste en la creencia de que somos como un libro abierto y que lo que pretendemos es lo que los demás ven. Pero puede existir una gran diferencia ya que con frecuencia no somos conscientes de nuestras expresiones faciales, especialmente cuando estamos inmersos en nuestros pensamientos y algunas emociones pueden resultar complicadas de interpretar, como por ejemplo la frustración y la incomodidad ligera pueden confundirse con facilidad.

Saber que la mayor parte de nosotros no proyectamos exactamente lo que queremos no nos impide que nos formemos impresiones basadas en el “impacto” que sentimos y en el mundo de las organizaciones están impresiones con frecuencia se extienden y puede surgir una narrativa común que pueden compartirse como consejos:  “ si tienes que informar a …., la mejor forma de hacerlo es….”, o extenderse como rumores maliciosos: “X ya vuelve a luchar por el poder”.

Acceder a esta impresión colectiva nos puede dar una información muy valiosa sobre qué es lo que nos funciona y dónde tenemos que efectuar ajustes de nuestro estilo. Aunque recibamos feedback frecuente en el trabajo suele estar más relacionado con nuestro desempeño funcional y nos pueden transmitir que nuestras habilidades de ventas deben mejorarse pero no que nuestros compañeros nos consideran muy interesados y este último hecho puede resultar más importante para el desarrollo de nuestra carrera.

En su libro “The power of presence” la autora propone un modelo de  auditoría para determinar cómo nos perciben los demás. El proceso consiste en:

1.- Seleccionar cinco personas. Elegir compañeros que nos vean con frecuencia en situaciones relevantes para nuestro trabajo como jefes, colaboradores directos, subordinados o incluso antiguos compañeros. Aunque es importante contar con personas en las que confiamos debemos asegurarnos de que estén dispuestos a ser sinceros y decirnos realmente lo que opinan sobre nosotros.

2.- Efectuar reuniones cara a cara. Debemos dejar claro que lo que los demás nos digan es confidencial para facilitar  la sinceridad y honestidad y que estamos solicitando feedback de varias personas lo que aligerará la carga individual. Realizar la solicitud en persona si podemos ya que es más fácil que las personas accedan a participar si pueden vernos, una llamada telefónica puede servir si no podemos acceder de otra forma. Si la petición la tenemos que realizar por correo electrónico deberemos ofrecernos a responder a cualquier cuestión que deseen antes de la reunión.

3.- Hacer dos preguntas en la reunión:

a).- ¿Cuál es la percepción general sobre mí?

b).- ¿Qué es lo que puedo hacer que pueda tener el mayor impacto para alcanzar el éxito?

Dependiendo de las personas obtendremos respuestas que serán de ayuda y conseguirán abrirnos los ojos a otras que por el contrario serán vagas y confusas. Si nuestro interlocutor se siente incómodo es posible que recurra a feedback muy relacionado con el trabajo en cuyo caso debemos aclarar la situación planteando, por ejemplo,”Agradezco el feedback pero me gustaría ir a otro nivel y preguntarte cuál es la percepción general de mí como jefe/compañero/persona?”

3.- Gestionar nuestras reacciones. Debemos resistir la tentación de intentar justificarnos, de defender nuestras acciones o de revelar nuestra decepción. Nuestro interlocutor estará pendiente de ver cuál es nuestra reacción en tiempo real. La calidad del feedback será tan buena como nuestra capacidad de mantenernos cómodos mientras lo recibimos. Debemos pedir aclaraciones y ejemplos si consideramos que los necesitamos y finalizar con un agradecimiento sincero.

Al terminar las entrevistas tenemos que buscar los temas y puntos que se han repetido en las conversaciones para que si las percepciones de los demás no coinciden con lo que pretendemos analizar cómo podemos cambiar nuestro comportamiento para modificar la imagen que transmitimos y las percepciones que originamos.

NAVIDAD 2017

                         FELICES FIESTAS

                       Mis mejores deseos de unas fiestas alegres y felices

LOS CUATRO TIPOS DE LÍDERES QUE CREAN EL FUTURO

Bill Taylor, autor de " Simply brilliant. How organizations do ordinary things in extraordinary ways", en hbr.org del pasado 18 de diciembre plantea, siguiendo las palabras de Alan Kay: “El mejor modo de predecir el futuro es inventándolo”, la cuestión de qué es necesario para inventar el futuro en un mundo turbulento e incierto como el actual, de cómo las compañías establecidas pueden mantenerse fieles a sus promesas originales mientras se convierten en relevantes para los nuevos clientes con distintos valores y preferencias y cómo los ejecutivos expertos pueden estar seguros de que todo lo que saben no va a limitar su imaginación.

Estas preguntas, entre otras, son las que separan a las organizaciones y líderes para los que los mejores años están por venir de las que están atascadas en el pasado, Los líderes del primer grupo, según el autor, se pueden clasificar en cuatro categorías:

1.-  EL FANÁTICO DEL APRENDIZAJE

Una de las grandes satisfacciones de ser un líder es la posibilidad de ser docentes de los colaboradores jóvenes, compartiendo la sabiduría adquirida a lo largo de su carrera. Pero cuando se trata de inventar el futuro los líderes más eficaces son aquellos  que tiene sed insaciable de aprender. Los líderes creativos se preguntan si están aprendiendo tan rápido como está cambiando el mundo.

2.-  EL “DISRUPTOR”

Cuanto más tiempo hemos trabajado en un sector y más éxitos hemos tenido más difícil resulta ver nuevos patrones y posibilidades y nuevos caminos a seguir. Con demasiada frecuencia los altos ejecutivos permiten que el conocimiento que tienen limite su imaginación. Esto constituye   un gran problema porque no podemos inventar el futuro si nos aferramos a ideas pasadas de moda aunque hayan funcionado en el pasado.

3.- EL OPTIMISTA TOZUDO

El liderazgo tiene un componente emocional además del intelectual. Cómo nos presentamos y  la actitud que mostramos marca un tono de lo que es requerido para hacer cambios profundos en tiempos turbulentos. John Gardner, legendario experto sobre la vida de las organizaciones mantenía  que los grandes líderes rezuman un optimismo tozudo y que el futuro no es moldeado por las personas que no creen realmente en él.  Lo crean aquellos que están muy motivados y son entusiastas, que quieren algo mucho o que creen en algo profundamente.

4.- EL EXPERIMENTADOR ÁVIDO

Existe un secreto oscuro sobre el futuro que la mayoría de nosotros no queremos encarar: hasta los descubrimientos más excitantes se han construido sobre las ruinas de proyectos que se derrumbaron, productos que fracasaron o iniciativas que fallaron. Esta es la razón por la que los líderes que son aptos para el futuro apoyan gran cantidad de ideas, siendo conscientes que la mayor parte de ellas no resultarán como se habían planificado, para descubrir que unas pocas obtendrán unos resultados superiores a lo que nadie podría imaginar. Estos líderes entienden que no existen éxitos sin fracasos y progreso sin obstáculos.

En cualquier campo los líderes que movilizan sus organizaciones hacia el futuro son aquellos que son capaces de reimaginar lo que siempre han hecho, reinterpretan y renuevan los productos que ofrecen y plantean arriesgados experimentos para crear cosas nuevas.

CANDOR RADICAL III. LOGROS COLECTIVOS

Kim Scott en “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity”, que estamos comentando, plantea que el fin último del “candor radical” es conseguir de forma colaborativa lo que nunca podríamos lograr de forma individual y que para alcanzar esta meta necesitamos preocuparnos por las personas que trabajan con nosotros.  Para ello deberemos incorporar su forma de pensar en nuestro pensamiento y nuestras ideas en el suyo.

Decir a los demás lo que tienen que hacer no funciona. Como ejemplos tenemos los casos de Apple y Google que obtuvieron resultados espectaculares sin recurrir a un estilo autocrático, lo que lleva a preguntarnos cómo cada miembro de estas organizaciones decidieron lo que había que hacer, cómo se establecieron la estrategia y las metas, cómo se desarrolló la cultura de cada una de ellas, que son tan distintas, cómo miles de profesionales llegaron a comprender cuál era su misión. La respuesta es distinta en ambas compañías, más ordenada en Apple y más caótica en Google, pero el proceso era muy similar.

La autora lo describe como una rueda  que facilita alcanzar logros de forma colectiva, formada por ocho pasos.

1.- Escuchar las ideas que aportan los miembros del equipo y crear una cultura en la que se escuchen unos a otros.

2.- Aclarar las ideas generando un espacio en el que las ideas puedan ser presentadas  y aclaradas y entendido todo su potencial y utilidad antes de que puedan ser rechazadas.

3.- Debatir las ideas ya que el hecho de que una idea sea fácil de entender no implica que sea buena, por lo que se deben examinar de forma más rigurosa.

4.- Decidir, con rapidez pero no excesivamente rápido.

En este primer ciclo no tienen por qué participar todos para cada idea por lo que los siguientes pasos serán:

5.- Persuadir a aquellos que no estuvieron involucrados en la decisión de que ésta es buena para que sean capaces de ejecutarla eficazmente.

6.- Ejecutar.

7.- Aprender de los resultados.

8.- Comenzar de nuevo el proceso.

Son muchos pasos pero debemos recordar que están diseñados para que se aborden con rapidez, evitando no saltar uno de ellos o atascarnos.

1.- ESCUCHAR

La autora distingue dos tipos de escucha según sea nuestra personalidad:

a).- Escucha silenciosa. Tim Cook, CEO de Apple es un maestro en escuchar sin intervenir y sin mostrar ningún tipo de reacción corporal o de expresión facial. Utilizando esta técnica se consigue que el orador no esté pendiente de nuestras reacciones para procurar decirnos lo que piensa que queremos oír por lo que dice lo que realmente piensa.

Esta es una de las ventajas de la escucha silenciosa pero tiene algunos efectos que pueden no ser positivos como el hecho de que si el que escucha es el jefe y las personas no saben lo que está pensando pueden perder mucho tiempo intentando averiguarlo o interpretar el silencio como la aceptación de lo que quieren decir. Otra consecuencia es que muchas personas se sienten incómodas con el silencio y pueden llegar a considerar que es una trampa, que no les están escuchando y que en realidad es una táctica para conseguir que terminen diciendo las cosas incorrectas y reaccionar en ese momento.  Para evitar generar esta sensación de incomodidad hay que procurar no mostrarse siempre inescrutables y manifestar los sentimientos y opiniones si queremos que los demás lo hagan.

b).- Escucha “en voz alta”. Si la escucha silenciosa supone mantenernos callados para facilitar a los demás un espacio para hablar, este segundo tipo de escucha implica decir cosas para provocar reacciones en los demás. Steven Jobs escuchaba de esta manera. Planteaba un punto de vista cuestionable y rompedor y pedía respuestas y que le contradijesen.

Este tipo de enfoque funciona únicamente si  las personas tienen la confianza suficiente para responder al reto expuesto, lo cual no ocurre cuando el profesional no es capaz de cuestionar a un jefe agresivo en sus formas o si su posición es demasiado marginal para sentirse seguros aunque la cultura favorezca este comportamiento. Si se posee este estilo hay que esforzarse para lograr que los profesionales que se sienten incómodos con el mismo adquieran la confianza suficiente para ser capaces de llegar a cuestionar abiertamente al jefe.

Paul Saffo, profesor de ingeniería en Stanford, propone una técnica que llama “opiniones fuertes, mantenidas débilmente” que consiste en expresar ideas que pueden llegar a ser sorprendentes o extravagantes y observar cuál es la respuesta. La autora considera este enfoque útil porque cree que el decir lo que realmente se piensa de forma clara y luego fomentar que los demás expresen su conformidad o desacuerdo es una buena forma de escuchar.

Este tipo de escucha al ofrecer con fuerza puntos de vista claros evita perder el tiempo intentando averiguar lo que piensa el jefe.

Si ya es difícil conseguir escuchar a todos los miembros del equipo y que éstos perciban que estamos escuchando, lograr que se escuchen unos a otros es todavía más complicado. Las claves para crear una cultura de escucha se centran en:

a).- Contar con un sistema sencillo que los profesionales puedan utilizar para generar ideas y manifestar sus quejas.

b).- Asegurarnos de que al menos algunas de las cuestiones planteadas se aborden con rapidez.

c).- Regularmente explicar las razones por las que el restos de las cuestiones planteadas no se están considerando.

Este sistema no solo facilita el que cualquiera pueda señalar las cosas que se pueden mejorar y ofrecer sugerencias de cómo hacerlo sino que permite que otros intenten arreglar esas cosas o introduzcan cambios. En Google, por ejemplo, se creó una wiki  que permitía a los profesionales proponer una idea, la revisión de la misma por el equipo, su presentación  y la votación de la aceptación de la misma. Esta es una forma de escucha, ya que las personas cuyas ideas eran aceptadas sentían que habían sido escuchadas por sus compañeros. Posteriormente se ayudaba a que las ideas seleccionadas fuesen implementadas.

En muchas ocasiones crear una cultura de escucha va a consistir en manejar las reuniones de forma correcta y no permitir que unos pocos participantes monopolicen todas las intervenciones.

2.- ACLARAR

Una vez que hemos conseguido generar una cultura de escucha el siguiente paso consiste en la expresión de las ideas con claridad. Intentar solucionar, por ejemplo, un problema que no se ha definido con claridad difícilmente se va a poder hacer satisfactoriamente o debatir una idea que no está totalmente perfilada es una forma de matarla. Steven Jobs trataba el proceso de creatividad con gran sensibilidad y respeto pues comprendía que aunque las ideas podían ser muy poderosas comenzaban como frágiles pensamientos, escasamente formados que podían fácilmente pasar desapercibidos, comprometidos o aplastados.

Las nuevas ideas no tienen por qué ser planes grandiosos, pueden surgir de comentarios como “estamos frustrados con este proceso” o “no me siento tan motivado por mi trabajo como lo estaba con anterioridad” o “¿Qué pasaría si dejásemos de hacer …..? Naturalmente ante este tipo de comentarios la tentación para el jefe es decir que no tiene tiempo para dedicar a este tipo de asuntos, pero en realidad el dejar que los colaboradores expresen lo que quieren decir va a permitir poder solucionar los problemas antes de que se enquisten o aprovechar oportunidades que pueden  pasar desapercibidas.

Parte de la labor de un jefe consiste en ayudar a los colaboradores a que reflexionen sobre sus ideas antes de que las presenten para debatir y que las sepan comunicar con tal precisión que sea imposible no entender y captar todos su argumentos. Numerosas investigaciones muestran que cuando las organizaciones ayudan a los profesionales a desarrollar nuevas ideas al facilitar el espacio y el tiempo para que aclaren sus pensamientos e ideas la innovación florece. Google, por ejemplo, ofrece a su profesionales la posibilidad de dedicar un 20% de sus horas de trabajo para dedicarse a desarrollar la idea que quieran o Apple desarrolló el enfoque “Blue Sky” por el que los profesionales podían presentar su proyecto y si éste era aprobado tenían dos semanas para desarrollar su idea.

Nunca hay que olvidar, en esta fase, que la esencia de conseguir que una idea sea clara requiere un conocimiento profundo no sólo de la idea sino de la persona a la que vamos a explicar esa idea.

3.- DEBATIR

Una vez que hemos dedicado tiempo a clarificar una idea es el momento de presentarla para debate. Scott propone una serie de recomendaciones para facilitar el debate:

a).- Mantener la conversación centrada en las ideas y no en los egos. Para ello tenemos que asegurarnos que los egos individuales y los intereses personales no interfieren en el objetivo de obtener la mejor respuesta. Esto implica intervenir cuando empezamos a sentir que los participantes están pensando “tengo que ganar este debate” o “mi idea versus tu idea” y redirigirles para que se centren en los hechos, no permitiendo que se atribuyan la posesión de las ideas o que se atasque por considerar en exceso los sentimientos de aquellos que no participan en el debate. Hay que recordar que el objetivo es lograr la mejor respuesta como equipo.

Otra forma de neutralizar los egos es pedir a los participantes que cambien de rol y si, por ejemplo han defendido la idea A deben empezar a apoyar la B.

b).- Crear la obligación de disentir.

c).- Establecer pausas para evitar el cansancio o el exceso de emoción.

d).- Utilizar el humor.

e).- Determinar el momento en que va a finalizar el debate. Una de las razones por las que las personas encuentran que los debates son irritantes o estresantes es porque con frecuencia parte de los participantes esperan que se tome una decisión al final de la reunión mientras la otra parte quieren que siga la discusión en una reunión posterior.

f).- No tomar una decisión sólo porque el debate se ha complicado.

4.- DECIDIR

La decisión se debe fundamentar en hechos y no en recomendaciones, ya que las personas suelen dejar que sus egos intervengan en estas últimas, yendo al origen de los hechos.

5.- PERSUADIR

Si hemos trabajado de forma eficiente no todos los miembros del equipo ha estado involucrado en el proceso anterior sino que sólo lo han hecho las personas relevantes para el mismo, pero ha llegado el momento de incorporar a más profesionales que van a intervenir en la ejecución. Explicar la decisión no es suficiente ya que se dirige a la lógica y tenemos que apelar a las emociones, no olvidando aclarar que quién ha tomado la decisión, seamos nosotros o alguien de nuestro equipo, cuenta con la credibilidad necesaria para que los demás se sientan dispuestos a actuar de acuerdo con su decisión.

Los jefes autoritarios suelen ser malos persuasores ya que no sienten la necesidad de explicar la decisión o su lógica y ordenan que se sigan sus órdenes sin tener en cuenta los sentimientos o emociones de su equipo, con lo cual no establecen su credibilidad porque esperan que los demás hagan lo que dicen simplemente porque son los jefes.

Los jefes más democráticos, en ocasiones, se pierden al intentar explicar la racionalidad de una decisión y se olvidan de cuáles son las emociones que se están despertando ante la misma.

6.- EJECUTAR

Scott sugiere las siguientes recomendaciones que tiene que tener en cuenta un jefe en esta etapa:

a).- No perder el tiempo del equipo y para ello remover todos los obstáculos que se puedan ir presentando para que se puedan dedicar a la ejecución de la decisión.

b).- Mantenerse cerca del trabajo que el equipo está realizando para comprenderlo bien.

c).- Reservar el tiempo necesario para la ejecución. Una de las funciones de un directivo es la de asegurar que las tareas colaborativas no consumen tanto de nuestro tiempo o del de nuestro equipo que no es posible ejecutar el plan que ha sido decidido y aceptado.

7.- APRENDER

Es obvio que los buenos jefes aprenden tanto de los triunfos como de los fracasos para continuar mejorando, pero la negación es la respuesta más habitual ante una ejecución defectuosa en lugar del aprendizaje. Esto ocurre porque cuando se gestiona un equipo  existen dos factores que presionan para que dejemos de aprender. Estos son:

a).- La presión para mantener la consistencia. Con frecuencia se dice que un cambio de posición o criterio implica  que la persona es errática o poco consistente, pero no tenemos que olvidar las palabras de Maynard Keynes: “Cuando los hechos cambian, cambia mi pensamiento”.

La clave para evitar estas críticas está en la comunicación para explicar de forma clara y convincente la razón por la cual las cosas han cambiado.

b).- El burnout. En ocasiones estamos desbordados por nuestros trabajos o vidas personales y en estos momentos es cuando tenemos más dificultades para aprender de nuestros resultados o para comenzar de nuevo el ciclo.

CÓMO LIDERAR MILLENNIALS Y GENERACIÓN "Z"

Joseph Mazzola y MaryKelly en Leader´s edge de American Management Association de 2 de noviembre y del 23 de agosto del presente año analizan las vías para conectar y liderar las generaciones emergentes de trabajadores: los millennials y la generación “Z”, ya que éstas están relevando a los “baby boomers”.

Los millennials valoran fundamentalmente:

a).- La colaboración.

b).- Un propósito que de un significado al trabajo.

c).- Formación y entrenamiento para desarrollar distintas habilidades relacionadas con su trabajo.

d).- Una agenda de trabajo flexible y posibilidad de organizar y decidir la distribución de  su tiempo.

e).- Oportunidades para marcar una diferencia en su organización y en el mundo.

d).- Posibilidad de trabajar desde muchos lugares, sea su domicilio o espacios alquilados fuera de la organización.

f).- Facilidad para vivir dónde quieran sin tener que efectuar grandes desplazamientos para acudir diariamente a su trabajo.

g).- Garantizar el equilibrio entre su vida laboral y personal.

Los líderes deben, para responder a las necesidades de esta fuerza laboral emergente:

1.- Reclutar y mantener a los grandes talentos.

2.- Motivar a los profesionales aunque no lleguen a tener un trato directo y personal con ellos. Los comentarios positivos y el reconocimiento genuino resultan muy útiles. Los profesionales quieren que sus responsables conozcan sus inquietudes y preocupaciones, escuchen sus ideas y consideren sus opiniones. Los líderes deben desarrollar mecanismos para llegar a sus colaboradores y de asegurarse de que éstos saben que son valorados.

3.- Transmitir claramente los valores y metas de la organización para que los miembros del equipo sepan cuáles son los objetivos a alcanzar y los compartan. De esta forma si se comprometen tienen menos necesidad de ser guiados y dirigidos ya que entienden la importancia de su contribución y tienen una razón para invertir en su trabajo y en la organización.

4.- Responsabilizar a los profesionales de los resultados. El equipo para ello debe conocer las razones que justifican lo que están haciendo para que aumente su nivel de compromiso y responsabilidad.

5.- Crear equipos diversos que rompan barreras culturales y geográficas. Los equipos deben incluir miembros con distintas ideologías, pensamientos, antecedentes y habilidades.

6:- Generar lealtad a través del trabajo en equipo. Los líderes tienen que  conseguir que los equipos estén cohesionados.

7.- Recompensar de manera justa y equitativa.

La generación “Z” (nacidos a partir de 1996), por su parte, valora:

a).- Contribuir. Aunque les falta experiencia estos nuevos profesionales están deseando comprometerse con un trabajo que tenga un impacto y están preparados para hacerlo.

b).- Recibir “feedback”. Un prejuicio falso sobre ellos es que se debe actuar con cautela al dirigir a estos jóvenes trabajadores porque manifiestan una sensibilidad excesiva. Aunque se caracterizan por su desagrado ante el conflicto los postmillennials valoran mucho el “feedback” y el reconocimiento de su trabajo. Si se les ofrece un nivel de dirección adecuado al gestionarles se pueden conseguir grandes logros en su desempeño.

c).- Conseguir un equilibrio entre su vida personal y profesional. Las organizaciones para dar respuesta a esta demanda están empezando a ofrecer una mayor flexibilidad para facilitarle.

d).- Intentar que el mundo sea un lugar mejor. Las organizaciones con valores progresistas en este sentido aumentarán la capacidad de atraer a estos profesionales que buscan mejorar no sólo su futuro y el de las personas con las que se relacionan sino el de sus comunidades.

e).- Acceder a la información con rapidez.

Los líderes del mañana se están formando y están comenzando sus carrearas  en el momento actual y si las organizaciones conocen y entienden los valores y pasiones de los profesionales millennials y de la generación “Z” podrán ayudarles  a desarrollar carreras productivas.

LO QUE LOS DIRECTIVOS TIENEN QUE SABER SOBRE LAS HERRAMIENTAS SOCIALES

Paul Leonardi y Tsedal Neeley en la edición de noviembre diciembre de Harvard Business Review plantean que las organizaciones están adoptando las redes sociales internas  a un ritmo impactante. Un estudio realizado por Mc Kinsey Global Institute que analizaba la situación en 4.200 empresas mostraba que el 72% de las mismas las utilizan para facilitar la comunicación entre los profesionales.

Los autores para identificar mejor el valor que sobre el desempeño ejercen este tipo de herramientas dividieron a los profesionales de una gran empresa de servicios financieros en dos grupos, uno que empleaba una plataforma social interna y otro que no,  y los observaron durante 6 meses. Los resultados fueron muy llamativos. Los empleados que utilizaron la red fueron capaces de encontrar en un 31% de ocasiones más compañeros con conocimientos de experto relevantes para poderles ayudar a  alcanzar sus objetivos y eran en un 88% más capaces de conocer quiénes les podían poner en contacto con los expertos correctos. El grupo que no tenía acceso a la plataforma no mejoró sus resultados en ese periodo de tiempo.

Posteriormente estudiaron las herramientas sociales internas en diversos sectores laborales y los hallazgos fueron similares: promueven la colaboración y la difusión del conocimiento entre los distintos silos, ayudan a tomar decisiones con más rapidez, facilitan el desarrollo de ideas más innovadoras para los productos y servicios y fomentan el compromiso.

El riesgo que corren las organizaciones que deciden convertirse en “sociales” es el de caer en una de estas trampas:

TRAMPA nº 1.- Creencias erróneas sobre los “millennials”. Los líderes asumen que los jóvenes “respiran” social media. Esta perspectiva de los “millennials” es correcta si se considera el ámbito extralaboral, ya que suelen ser ávidos consumidores de Facebook, Twitter, Instagram,etc. Por ello los directivos miran hacia ellos para que sean un ejemplo en la organización, esperando que sean pioneros en la utilización de las herramientas sociales en el trabajo. Pero esto es un error porque los “millennials” con frecuencia tienen dificultades para asimilar que las herramientas “sociales” se pueden utilizar para fines laborales. Creen que las plataformas sociales son un medio para la expresión personal y para comunicarse con la familia y los amigos. Están integradas en su vida personal, pero independientemente de LinkedIn y otras plataformas similares, piensan que no tienen nada que ver con sus vidas profesionales.

Se muestran reacios de mezclar ambos mundos ya que consideran que la idea de incorporar al jefe, por ejemplo, como amigo es tan incómoda como la de hacerlo con sus padres cuando eran más jóvenes mientras estudiaban.

La mayor parte de los directivos con los que han trabajado los autores desean que sus profesionales utilicen las herramientas sociales para comunicarse informalmente sobre temas de trabajo, pero no para discutir temas personales. Los “millennials”, tampoco están interesados en cruzar esta línea, pero tienen problemas para imaginar cómo pueden utilizar las redes sociales sin adoptar un matiz personal.

Otro problema se plantea por la forma en la que los líderes organizacionales hablan de las herramientas sociales que están implementando. Normalmente los ejecutivos seniors se refieren a ellas como “Facebook de la empresa” o “Twitter de la compañía”, pero los profesionales más jóvenes sienten que no tienen ninguna razón para utilizar Facebook, por ejemplo, en el trabajo, porque no quieren que sus jefes sepan continuamente lo que hacen.

En las encuestas realizadas por Leonardi y Newely  aproximadamente el 85% de los profesionales jóvenes reconocían que tenían dificultades para el uso de las redes sociales en el trabajo. Irónicamente cerca del 90% de los de mayor edad consideraban estas herramientas como una novedad que les ofrecían alternativas útiles de comunicación con sus compañeros.

TRAMPA nº 2: Represión de la comunicación informal. La segunda trampa está relacionada con la primera. Los directivos y el resto de los profesionales generalmente no están interesados en compartir detalles de sus vidas íntimas en las redes sociales del trabajo. Muchas organizaciones prohíben explícitamente la discusión de temas ajenos al trabajo en las plataformas internas, pero paradójicamente una de las motivaciones centrales de los empleados para engancharse en las redes sociales corporativas es la curiosidad por las vidas de los demás. Esto ocurre igual independientemente de la edad o del nivel de responsabilidad.

Aunque este voyerismo puede parecer problemático las investigaciones de los autores han puesto de manifiesto que supone una oportunidad perdida porque puede hacer que las interacciones en el trabajo sean más sencillas y productivas. Es difícil entablar una conversación con alguien a quien no conocemos bien y todavía más complicado aún pedir a esa persona ayuda o un favor. Los profesionales sienten que están mejor equipados para este tipo de intercambios si tienen previamente algún conocimiento sobre sus compañeros mediante la observación de su comportamiento en las redes sociales internas. Al tener la oportunidad de contemplar a éstos mientras hablan de sus hobbies y distracciones pueden también hacerse una idea de si les pueden llegar a gustar como personas. Asimismo la forma en que responden a las peticiones de los demás o son capaces de bromear les sugieren si son accesibles.

Independientemente de que resulta útil mantener comunicación informal y personal en el trabajo se produce la siguiente paradoja que consiste en que el contenido que atrae a las personas hacia las herramientas sociales internas en las organizaciones puede también inhibirles. Los profesionales con frecuencia se preocupan por si su interacción en estas redes puede ser entendida como una pérdida de tiempo ya que muchos directivos entienden que la productividad se resiente si observan que hay mucho movimiento en las mismas. Si queremos que se utilicen adecuadamente y aprovechar todo su potencial, tanto los directivos como el resto de profesionales en una organización deben sentirse cómodos con las interacciones personales y profesionales on line.

TRAMPA Nº 3: No identificar ni reconocer las posibilidades de aprendizaje.  Las plataformas  sociales internas ofrecen a los profesionales un espacio para adquirir conocimiento mediante la observación de sus compañeros, pero la creencia general es que no son vías de aprendizaje. Las investigaciones muestran que las personas dedicamos más tiempo a actuar como “mirones” u observadores en las redes sociales que como creadores de contenidos ( escribiendo posts, compartiendo información o generando documentos y vídeos, por ejemplo), pero que podemos adquirir al menos dos tipos de conocimientos por esta vía:

a).- Conocimientos directos al contemplar cómo se comunican otros para resolver problemas. Por ejemplo, al compartir dos profesionales  información en una red social interna sobre cómo resolver una duda otro compañero puede visualizarla y le puede servir para solucionar una cuestión similar.

b).- Metaconocimientos. En este caso los profesionales que adquieren esos metaconocimientos no aprenden a hacer algo, sino que identifican quiénes se pueden considerar como  expertos en los conocimientos que necesitan o quién conoce a alguien que los tiene.

TRAMPA Nº 4: Centrarse en los datos.  Las comunicaciones y comportamientos de los profesionales se hacen muy visibles en las herramientas sociales internas, lo que facilita la colaboración. Pero no todo lo que es visible es importante o útil. En ocasiones el contenido social puede conducir a que las personas se centren y actúen en función de datos incorrectos  o parciales.

Leonardi y Neely proponen  para utilizar adecuadamente las redes sociales y que las organizaciones puedan obtener todos los beneficios que ofrecen que se sigan las siguientes recomendaciones:

1.- DEFINIR EL PROPÓSITO

La mayor parte de los profesionales no conocen la razón por la que deben utilizar las redes sociales internas, por lo que pueden evitarlas o sin ser conscientes de ello emplearlas de forma que minan en lugar de mejorar su desempeño. Se necesita contar con una masa crítica de usuarios para que las herramientas sociales internas tengan una utilidad. Por tanto, los líderes deben explicar claramente los beneficios que tanto la organización, como sus empleados, pueden obtener a través del uso de estas tecnologías. Entre las ventajas que aportan tenemos:

a).- Mejoran la colaboración, ya que facilitan la relación entre compañeros, y que se conozcan las áreas en las que cada uno destaca.

b).- Facilitan la creación de una organización conectada globalmente. Los profesionales que trabajan en diferentes localizaciones tienen dificultades para interrelacionarse y para generar una identidad compartida. Las herramientas sociales pueden facilitar las conexiones personales y profesionales, incrementando la confianza a través de las barreras culturales y geográficas y les dan una visión más global y amplia de la organización en la que prestan sus servicios.

c).- Evitan las duplicidades en el trabajo. Las herramientas sociales permiten a los profesionales conocer si existen proyectos e iniciativas que coinciden con los que están abordando y coordinar los esfuerzos. De esta forma se reducen las duplicidades en el trabajo y se liberan tiempo y dinero para generar nuevos conocimientos.

d).- Incrementan la innovación. Con la ayuda de las herramientas sociales los profesionales pueden, en ocasiones, copiar ideas y soluciones de otras partes de la organización y combinarlas de formas nuevas para crear nuevos productos o procesos.

Las redes sociales producen mayores beneficios cuando los profesionales se exponen a ideas y opiniones de aquellos compañeros con los que normalmente no se relacionarían, El reto, sin embargo, se encuentra en concentrar la atención en contenidos procedentes de diversos departamentos, muchos de los cuales con distintos objetivos y que parece que no tienen nada que ver con nuestro propio trabajo.

Una vez que tengamos definido el propósito y planificado el despliegue de estas herramientas deberemos articularlas a través de campañas de marketing internas, mensajes desde la alta dirección y sesiones de entrenamiento para conseguir centrar los esfuerzos de los empleados.

2.- FORTALECER LA CONCIENCIACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Podemos lograrlo:

a).- Informando claramente a todos los profesionales que la dirección es consciente del valor de las interacciones amistosas aunque no tengan nada que ver con el trabajo y  fomentando las relaciones interdepartamentales.

b).- Recordando, ocasionalmente, a los profesionales que puede ser productivo absorber y conocer detalles aparentemente sin importancia de los compañeros ya que puede ser de utilidad en un futuro y toda pieza de información va a contribuir a tener una visión más completa de la organización.

3.- ESTABLECER NORMAS DE CONDUCTA

Las organizaciones, con frecuencia, tienen tres preocupaciones en relación con el comportamiento de sus profesionales en las redes sociales internas: que sean demasiado informales, que las personas puedan compartir detalles confidenciales y que inconscientemente puedan violar políticas obligatorias.  La primera no tiene sentido porque aunque la formalidad pueda ser adecuada en otros canales de comunicación (como correos al jefe o informes al staff) no está recomendada y puede interferir en el intercambio de información y conocimiento que se espera en las redes sociales.

Las otras dos preocupaciones si hay que abordarlas y reconocerlas ya que es imprescindible garantizar el respeto a la confidencialidad y la adhesión a las regulaciones. Esto implica gestionar la visibilidad y aceptar que no todas las redes deben ser públicas. Los líderes deben ser muy claros respecto a los tipos de datos e informaciones que no se deben compartir ampliamente y sobre cuáles si pueden ser difundidos.

4.- LIDERAR CON EL EJEMPLO

Si los líderes no participan los colaboradores tampoco lo van a hacer y al final fracasarán las redes sociales internas. También, si los líderes las emplean para transmitir información de forma muy formal sobre cambios de políticas, por ejemplo, los profesionales interpretarán que éstas son un nuevo vehículo de los jefes para transmitir información, en lugar de una forma de comunicarse unos con otros y la iniciativa fallará.

Como ocurre siempre con cualquier proyecto que requiera un cambio cultural los líderes deben ser un modelo del comportamiento que les gustaría ver en los demás.

CÓMO LOS LÍDERES Y SUS EQUIPOS PUEDEN EVITAR CAER EN LA ARROGANCIA

Jonathan Mackey y SharonToye, en strategy+business del pasado 29 de noviembre, plantean que construir una cultura de pensamiento crítico y humildad puede evitar a las organizaciones los estragos causados por la excesiva confianza en sí mismos de sus altos ejecutivos.

Si una organización cuenta con uno o dos profesionales a los que el poder se les ha subido a la cabeza puede encontrar que sus subordinados estén desmoralizados, sus equipos carezcan de estímulos para su desarrollo, el talento se vaya y se adopten estrategias temerarias o imprudentes. Es especialmente preocupante cuando los más altos directivos caen víctimas del orgullo excesivo, ya que la autoconfianza extrema puede destruirles a ellos y a las organizaciones que lideran.  Una encuesta, realizada a 150  altos ejecutivos de grandes empresas, realizada por Heidrick & Struggles junto a Saïd Business School de la Universidad de Oxford, encontró que cerca de la quinta parte de los encuestados afirmaban que nunca dudaban de sí mismos. Otro estudio de 2013 de una muestra representativa de los altos directivos de compañías incluidas entre las primeras del mundo según la revista Fortune, en un periodo de 6 años, encontró que los directivos con exceso de confianza en sí mismos tendían a tomar decisiones arriesgadas en el campo de las fusiones y adquisiciones.

Los autores recomiendan para evitar caer en este error seguir los siguientes pasos:

1.- Centrarse en las causas que lo producen. Al ascender en las organizaciones los profesionales van encontrándose con menos compañeros del mismo nivel que les puedan advertir de su actitud y sus subordinados se suelen mostrar reticentes a manifestar su opinión. Al mismo tiempo la ascensión de los ejecutivos se impulsa por la posesión de determinadas habilidades en las que son expertos y por las que son reconocidos y recompensados, a la vez que se espera que los líderes rezumen confianza y seguridad para liderar en momentos complicados. Todo esto con frecuencia favorece la arrogancia.

2.- Identificar los comportamientos característicos. Numerosas conductas individuales exhibidas por los ejecutivos pueden indicar una arrogancia incipiente, como por ejemplo: culpar a los demás o a fuerzas fuera de su control cuando las cosas van mal, microgestionar en la creencia de que son los únicos que pueden hacer las cosas bien, no pedir feedback o despreciarlo y considerar que cualquier desacuerdo con ellos es una afrenta personal. Comportamientos más corrosivos incluyen saltarse las reglas porque piensan que no son para ellos, caer frecuentemente en la auto-glorificación, tratar a los compañeros o clientes con arrogancia, violar las normas de la compañía y no ser modelo de conductas ejemplares mientras piden que los que les rodean si lo sean.

Todos estos comportamientos pueden indicar arrogancia verdadera en función de la frecuencia, grado y volumen en que se presenten. Por ejemplo, todos mostramos un grado de autosuficiencia en algún momento o tratamos de desviar la culpa, pero alguien que de forma consistente adopta estas conductas tiene más riesgo de caer en la arrogancia que alguien que los realiza excepcionalmente. Del mismo modo si el directivo  desprecia a los que emiten críticas  o les castiga terminará cayendo en la arrogancia o si el volumen de los comportamientos descritos es elevado, aunque ninguno de ellos adquiera excesiva frecuencia o grado también ocasionará una actitud arrogancia.

3.- Establecer mecanismos para que la verdad llegue al poder. Los líderes además de someterse periódicamente a evaluaciones de desempeño deben considerar otros mecanismos para conocer la opinión de los  demás profesionales. Existen varias metodologías que van desde el buzón de sugerencias sobre su estilo de liderazgo, a recabar feedback, etc.

4.- Conscientemente tener en cuenta el poder de la duda a la hora de tomar decisiones. Aunque el 20% de los CEO del estudio anteriormente mencionado realizado por los autores manifestaban que nunca dudaban, el 71% admitían que si lo hacían y que incluso creían que era bueno para tomar mejores decisiones, utilizando técnicas como el diseño de escenarios o la planificación por contingencias o el nombrar a un abogado del diablo en las reuniones para que afloren opiniones contrarias y fomentar una cultura de disensión.

5.- Enseñar a los equipos el valor de la humildad. Cuando la arrogancia del líder infecta a los equipos o cuando éxitos pasados conducen a sentimientos de invulnerabilidad los equipos pueden caer en la autosuficiencia y arrogancia. Un indicador de que esto está sucediendo es cuando los miembros del equipo se distancian del cliente o muestran indiferencia hacia él.

La mejor forma de abordar este problema es poner al equipo en situaciones que hagan que tengan que cambiar esta dinámica. Entre los métodos tenemos el dejar, en las reuniones, una silla libre que representa al cliente para recordar al equipo la importancia del mismo o asignar a un miembro del mismo el rol del cliente mientras el resto le hacen una presentación.

6.- Cultivar una cultura que rechace la arrogancia. La mayor impulsora de ésta es una cultura que la recompensa o que mira a otro lado cuando las “estrellas” se comportan mal o abusan o pisotean a los demás. Crear una cultura que disuada de dichos comportamientos puede comenzar por efectuar un diagnóstico dirigido por los ejecutivos “senior”. Parte del mismo puede centrarse en la presencia de valores tales como la actitud abierta o la diversidad de pensamiento, por ejemplo. A los líderes se les puede preguntar el grado en que se encuentran con conductas específicas que se alinean con esos valores así como de comportamientos problemáticos que necesitan cambiarse.

La arrogancia es un mal progresivo. Cuanto más tiempo se mantenga sin tratar más va a empeorar. Resulta muy complicado reformar a los líderes que muestran una arrogancia bien desarrollada porque una de las principales características de la misma es la ceguera, la incapacidad para aceptar que se ha caído en ella y mucho menos de admitirlo e intentar hacer algo para corregirla. Pero si intervenimos pronto y con frecuencia en los individuos, equipos y cultura se podrán salvar no sólo carreras sino también organizaciones. 

COMPASIÓN: APROVECHAR CAPACIDADES Y MODIFICAR PERSPECTIVAS

Cristopher L. Kukk , en “The compassionate achiever. How helping others fuels success”, plantea que para conseguir ser verdaderamente compasivos tras los dos primeros pasos: escuchar para aprender y comprender para conocer,  que hemos comentado en entradas anteriores, tenemos que avanzar y pasar al tercer paso que es:

III.- IDENTIFICAR, DESARROLLAR Y CONECTAR LAS CAPACIDADES NECESARIAS PARA RESOLVER LOS RETOS O PROBLEMAS

Significa que debemos encontrar los enlaces individuales a los recursos que tienen el potencial para resolver problemas. Éstos pueden ser personas, lugares, ideas o cosas (por ejemplo dinero o tecnología). Las redes sociales son, también, una fuente importante de contactos. Cuanto más diversas y numerosas sean nuestras conexiones mayores serán nuestras posibilidades de acceso a potenciales fuentes de soluciones.

El autor considera que existen tres habilidades que son esenciales para desarrollar esta capacidad:

1.- Extraer y aprovechar el potencial humano escondido a plena vista.

2.- Incrementar nuestro alcance.

3.- Modificar nuestra perspectiva.

1.- Extraer y aprovechar el potencial humano escondido a plena vista. En muchas ocasiones no consideramos lo que tenemos delante de nosotros porque nos resulta familiar y se ha convertido en algo automático que está presente en nuestra vida cotidiana por lo que podemos olvidarnos de las personas que tenemos cerca. Parece como si no fuésemos capaces de reconocer que cada una aporta una serie de ideas y recursos que son únicos. Ser compasivo implica descubrir y aceptar el valor y el potencial de todos los que nos rodean. Esta comunidad de personas supone unos de los recursos más valiosos que tenemos cuando estamos intentando resolver un problema o abrir nuevas oportunidades.

Ser capaz de descubrir todas las posibilidades que tenemos a nuestro alcance nos puede servir para vencer una serie de excusas que utilizamos y que nos impiden resolver adecuadamente los problemas que se nos presentan. Éstas se encuentran en todos los lugares y las escuchamos diariamente: “ese no es mi problema”, “ no tengo tiempo”, “ es demasiado caro”, “nadie va a estar de acuerdo”, “siempre ha sido así y no va a cambiar", “yo solo hacia mi trabajo”, …

Cuando intentamos completar un proyecto, generar un cambio o simplemente conseguir que algo se haga resulta frustrante vernos paralizados por una excusa. Ante esta situación podemos reaccionar:

a).- Enfadándonos, con lo que no solemos conseguir nada con la persona que ha planteado la excusa y puede que más tarde nos sintamos culpables por habernos dejado llevar por la ira.

b).- Aceptando la excusa y buscando otra forma de obtener la información o recursos que necesitamos.

c).- Indagando más allá de la excusa para intentar averiguar cuáles son las reservas o limitaciones que tiene el orador y tratar de abordarlas. Una excusa rara vez nos transmite una historia en su totalidad, por  lo que debemos descubrir a  lo que verdaderamente responde.

En algunos casos seremos capaces de cuestionar las reservas y asumir la responsabilidad de hacer las cosas que otros nos hacen porque están asustados  (por sus carreras si la idea no funciona) o porque creen que no disponen de  los suficientes recursos para realizar  lo que se tiene que hacer. En otras ocasiones si encontramos un terreno común o establecemos una conexión humana  puede ser suficiente para que las cosas progresen.

Al interaccionar con las personas que ponen excusas debemos procurar conectar con lo que realmente son y sus antecedentes. Algunas  veces éstas se esconden detrás de una excusa porque no quieren comprender nuestra situación o no quieren saber cómo nos pueden ayudar, pero si utilizamos todas las habilidades que hemos visto asociadas a una actitud compasiva seremos capaces de ver más allá de la excusa y de buscar una forma de solucionar el problema.

Otro aspecto que tenemos que considerar para poder aprovechar todo el potencial humano que nos rodea es el de abandonar las etiquetas y los adjetivos que utilizamos para clasificar a las personas con las que establecemos relaciones para intentar conectar con ellas en su totalidad y no sólo con la parte de ellas que vemos superficialmente. Kukk recomienda para ello:

a).- Recordar y utilizar el nombre de la persona, ya que es un signo de cortesía y respeto.

b).- Centrarnos en lo que la persona piensa más que en sus atributos físicos. Muchas personas tienden a juzgar a los demás por su apariencia. Un patrón mental compasivo requiere mantener una mente abierta y ver a las personas por lo que realmente son no por lo que pensamos que son.

c).- Concentrarnos en lo que hace a esa persona única como individuo en lugar de en lo que les hace parte de un grupo. Por ejemplo conocer qué es lo que les apasiona o qué es lo que les hace destacar. Hay que tratar a cada persona de forma similar como lo que son: únicos. Las expectativas pueden tener efectos como los demostrados en dos famosos estudios sobre las mismas llevados a cabo en los años 60 y 80 del pasado siglo. En la investigación de 1960 se mostró que las expectativas positivas sobre determinados estudiantes influían en su desempeño de forma positiva. A este efecto se le llamó “efecto Pigmalión “ o “efecto Rosenthal”. El estudio llevado a acabo en la década de los 80  se observó lo contrario: las expectativas negativas producían consecuencias negativas y se le llamó el “efecto Golem”. En otras palabras las investigaciones han encontrado que las profecías autocumplidas son reales porque cuando esperamos determinados comportamientos de los demás actuamos de forma que facilitamos el que se produzca la conducta esperada.

Al abandonar las etiquetas estamos eliminando ideas preconcebidas  y percepciones equivocadas sobre las personas que pueden ser degradantes.

No tenemos que olvidar otro factor que es el promover un ambiente de trabajo cooperativo, en lugar de competitivo, si queremos liberar todo el potencial de los profesionales que lo componen. Para ello debemos:

a).- Facilitar el mismo tiempo para escuchar que para hablar. Un grupo de psicólogos de Carnegie Mellon y del Instituto Tecnológico de Massachussetts investigaron para conocer la respuesta a la pregunta de si existe un a inteligencia colectiva que surge dentro de un equipo que es diferente de la de sus miembros individuales. Una de las respuestas principales que encontraron es que siempre que todos sus miembros tuviesen la ocasión de participar en las conversaciones el equipo funcionaba bien, pero si una persona o un grupo de personas eran las que hablaban todo el tiempo la inteligencia colectiva decrecía.

b).- Promover una zona psicológica segura. La otra respuesta que los investigadores hallaron sobre los grupos eficientes era que estaban formados por miembros que eran capaces de conectar y entenderse entre sí. Estas dos características mencionadas son parte de lo que los psicólogos llaman “zona psicológica segura”, que según Amy Edmondson describe un clima en el equipo caracterizado por el respeto mutuo y la confianza interpersonal en el que las personas se sienten cómodas mostrándose tal como son.

c).- Rodearnos de personas que piensen que existen soluciones de ganar-ganar anta casi cualquier problema y evitar a las de pensamiento suma cero que creen que la vida está formada fundamentalmente por escenarios ganar –perder en los que si uno gana otro pierde.

Un entorno cooperativo, en lugar de competitivo, nos va a permitir descubrir recursos con los que no contábamos.

Otra forma de liberar recursos desconocidos es mediante la expresión de gratitud, ya que una organización con una cultura que la fomente promueve una mejor ética de trabajo y una fuerza laboral más sana. Por ejemplo distintos estudios han mostrado que el 81% de los estadounidenses trabajarían más duro si tuviesen un jefe agradecido.

2.- Incrementar nuestro alcance. Aunque, como hemos visto, es importante descubrir el potencial humano que nos rodea, también es fundamental considerar las oportunidades que podemos encontrar fuera de nuestra comunidad más directa. Las buenas ideas se pueden encontrar en cualquier parte pero las soluciones innovadoras con frecuencia las encontramos si salimos de nuestra zona de confort. Kukk recomienda hacerlo a través del mundo virtual:

a).- Participando en algunas plataformas sociales como Facebook o Twitter pero siempre siendo selectivo en nuestra elección de  a quién seguir. Resulta interesante no sólo seguir a personas que admiramos sino, también, a aquellas que piensan de forma distinta para procurar tener una visión equilibrada de las cosas.

b).- Sucribiéndose a alertas de noticias  como Google News Alerts. De esta forma podemos recibir noticias de todo el mundo relacionadas con nuestros temas de interés.

c).- Creando nuestra propia página web.

3.- Modificar nuestra perspectiva. Reconocer nuestra opinión sobre una determinada situación y cambiarla o combinarla con otras puede ayudarnos a ver nuevas soluciones a nuestro problema. El autor plantea distintas formas divertidas de practicar el cambio o combinación de perspectivas. Entre ellas tenemos: los chistes, las adivinanzas basadas en percepciones, la lectura de libros o la visualización de películas que presenten distintas perspectivas o los juegos que nos permiten representar distintos personajes con habilidades diferentes e un mundo imaginario o virtual.

Quién nosotros pensamos que somos afecta a nuestro modo de actuar y a los resultados, tanto positivos como negativos, que obtenemos. Si utilizamos las distintas identidades que poseemos ( profesional, hijo, padre, amigo, compañero,….) podemos resolver los problemas que se nos presentan con mayor facilidad ya que nos permiten cambiar de patrones mentales y ver las cosas desde perspectivas diferentes. En demasiadas ocasiones nos atascamos en el rol que asumimos en un contexto específico  y olvidamos las diferentes identidades que coexisten dentro de nosotros. La forma en que escuchamos, por ejemplo, varía en los distintos contextos: en el profesional nos vamos a centrar en captar cómo podemos mejorar nuestra organización, como directivo concederemos importancia a conocer cómo podemos desarrollar a nuestros colaboradores para que obtengan mejores resultados.

Kukk plantea que existen 5 etapas en el proceso de variar de forma eficaz de perspectiva a través del cambio de identidad:

a).- Reconocer nuestra identidad y, por tanto, el rol que estamos desempeñando en una determinada situación.

b).- Ser conscientes de las limitaciones de cada identidad, por lo que pueden ser necesarias nuevas perspectivas cuando surgen nuevas situaciones.

c).- Encontrar una nueva identidad que nos sea de utilidad para encontrar soluciones distintas.

d).- Cambiar de identidad. Una vez que hemos descubierto cuál es la identidad que pensamos nos puede ayudar  debemos adoptarla.

e).- Conectar con las posibilidades a nuestro alcance. Cuando hemos variado nuestra perspectiva y hemos comprendido lo que necesitamos para abordar el problema podemos encontrar lo que necesitamos para hacerlo normalmente sencillamente mirando a nuestro alrededor.

Otro enfoque para cambiar de perspectiva consiste en mirar a través de los  ojos de los demás. Podemos hacerlo mediante la lectura de libros de ficción y no ficción, como biografías que nos permiten adentrarnos en otras formas de considerar el mundo, por medio de las discusiones y debates en los que debemos procurar escuchar más que hablar y preguntar más que argumentar.

Adoptar un pensamiento divergente también ayuda a contemplar distintas perspectivas, así como el interpretar los errores como formas de aprendizaje en lugar de como signos de incompetencia.