CÓMO CREAR UN EQUIPO FUERTE EN UN ENTORNO DE TRABAJO MULTIGENERACIONAL

Paul McDonald en el el boletín de American Management Association del pasado 13 de febrero plantea que la mayoría de las organizaciones cuentan con una fuerza laboral multigeneracional que va de los “babyboomers” cercanos a la jubilación a la Generación Z, cuyos integrantes son los últimos que se están incorporando al mercado laboral y como directivos una de nuestras responsabilidades consiste en asegurarnos de que todas las generaciones trabajen bien juntas.

El autor ofrece 6 recomendaciones para liderar un equipo compuesto por distintas generaciones:

1.- COMPRENDER LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS DISTINTAS GENERACIONES. Para liderar eficazmente un equipo multigeneracional debemos conocer los rasgos distintivos comunes de cada una de ellas. Sin olvidar que no es una buena idea estereotipar a toda una generación, ya que siempre puede haber excepciones y aunque entender los atributos generales de cada generación puede ser útil debemos intentar adaptar nuestro estilo de liderazgo de forma que podamos conocer los intereses, necesidades y metas de cada miembro del equipo siempre que sea posible.

2.- ACENTUAR LO POSITIVO. Adoptar un patrón mental de “vaso medio lleno” cuando consideremos a las generaciones y a sus rasgos distintivos. Con demasiada frecuencia los directivos interpretan las diferencias como algo negativo, pero los equipos potentes  muestran diversas perspectivas y experiencias. Esta mezcla genera múltiples beneficios, incluyendo una mejor comunicación, mayores niveles de colaboración y aprendizaje y menos malas interpretaciones.

Como líderes debemos destacar estas diferencias en nuestros equipos especialmente el impacto de las contribuciones individuales en un proyecto específico para que nuestros colaboradores aprendan a apreciar en lugar de rechazar la diversidad.

3.- VARIAR EL ENFOQUE  DE LIDERAZGO ya que, en general, cada grupo demográfico tiene una forma preferida de trabajar, aprender y transmitir la información. La mayor diferencia entre generaciones, según un estudio realizado en enero de 2017 por Robert Half Management Resources, se encuentra en la comunicación, por lo que debemos diversificar nuestra metodología de comunicación para dar respuesta a las expectativas de cada grupo.

4.- PROMOVER LA CAMARADERÍA. Aunque un exceso de “cotilleos” y rumores pueden entorpecer la productividad el favorecer los espacios para que los profesionales se relacionen y conecten entre ellos generará unas relaciones de trabajo más fuertes y aumentará la satisfacción de los mismos.

5.- FOMENTAR QUE LOS PROFESIONALES APRENDAN UNOS DE OTROS. El sistema tradicional de mentorías resulta ser  un medio excelente para preparar a los profesionales más jóvenes para ir asumiendo roles de mayor responsabilidad pero no hay que olvidar que estos tienen también conocimientos que pueden compartir con sus compañeros más veteranos. Por tanto es recomendable instaurar programas de mentoring invertido para que los miembros de la generación X y “baby boomers” puedan beneficiarse de las habilidades y perspectivas de sus colegas “millennials”.

5.- INCORPORAR LA FLEXIBILIDAD COMO PARTE DE LA CULTURA CORPORATIVA. Es cierto que los “millennials” están actuando como fuerzas disruptoras del entorno laboral, pero fundamentalmente en  los aspectos de mantener horarios rígidos de oficina, de seguir códigos poco flexibles de vestimenta o de su presencia física en el lugar de trabajo. Todas las esencias de la dinámica de una organización como son la motivación, el compromiso con el cumplimiento de plazos y objetivos y el ofrecer el mejor servicio posible se mantienen como parte central del ADN de esta generación.

Como líderes debemos capitalizar esta tendencia en lugar de forzar a los “millennials” a hacer las cosas “como siempre se han venido haciendo” y confiar en los profesionales, independientemente de su antigüedad, concediéndoles la libertad para tomar buenas decisiones.

CÓMO GESTIONAR LOS OCHO ELEMENTOS CRÍTICOS DE LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES

Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price y J. Yo-Jud Cheng en la edición de enero –febrero de Harvard Business Review plantean que la cultura y la estrategia son dos de las palancas primarias que los líderes encuentran a su disposición en su cruzada permanente para mantener la viabilidad y eficiencia de sus organizaciones.

La estrategia dota de una lógica formal a las metas de la organización y orienta a las personas alrededor de las mismas, mientras  que la cultura expresa esas metas a través de los valores y creencias y guía la actividad por medio de suposiciones compartidas y de normas de grupo.

La estrategia facilita la claridad y el foco hacia la acción colectiva y para la toma de decisiones. Se apoya en planes y elecciones para movilizar a las personas y se puede imponer, con frecuencia, a través de recompensas concretas por la consecución de objetivos y de consecuencias negativas si no se alcanzan. Idealmente, incorpora, también, elementos adaptativos que pueden analizar el entorno externo y detectar cuándo son necesarios cambios para garantizar la continuidad y el crecimiento.

La cultura por el contrario es una palanca más escurridiza porque suele apoyarse en comportamientos no hablados y patrones mentales y sociales. Pero puede ser gestionada. El primer paso, el más importante, que los líderes pueden dar para maximizar su valor y minimizar sus riesgos es ser plenamente consciente de cómo funciona.

La cultura se puede considerar como el orden social tácito de una organización, que modela los comportamientos y actitudes de muchas formas. Las normas culturales definen lo que es aceptable y lo que no lo es dentro de un grupo. Cuando está adecuadamente alineada con los valores personales puede liberar una enorme cantidad de energía hacia un propósito compartido y favorecer el crecimiento de la organización. La cultura puede, también, evolucionar de forma flexible y autónoma en respuesta a las oportunidades y demandas cambiantes.

Los autores han identificado cuatro atributos universalmente aceptados que son:

1.- El hecho de compartir. La cultura es un fenómeno grupal que reside en los comportamientos, creencias y valores compartidos. Se suele experimentar a través de  las expectativas y normas de un grupo, de sus reglas no escritas.

2.- La generalización. La cultura se filtra por los distintos niveles de la organización. Se manifiesta a través de comportamientos colectivos, rituales de grupo, símbolos visibles, historias y leyendas. Otros aspectos de la cultura no son visibles tales como los patrones mentales, las motivaciones, las creencias no verbalizadas y lo que David Rooke y William Torbert llaman “ lógicas de la acción”, que son modelos mentales que explican cómo interpretar y responder ante el mundo que nos rodea.

3.- La larga duración y permanencia. La cultura puede guiar los pensamientos y acciones de los miembros del grupo en el tiempo. Se desarrolla por medio de hechos críticos en la vida colectiva y el aprendizaje del grupo. Su permanencia se explica en parte porque las personas se sienten atraídas por organizaciones cuyas características son similares a las suyas y éstas, a su vez, tienden a seleccionar a individuos que parece que “encajan” en ellas y aquellos que no son capaces de hacerlo terminan abandonando. De esta forma la cultura se puede convertir en un patrón social que se auto –refuerza que se vuelve resistente al cambio y a las influencias externas.

4.- Su carácter implícito. A pesar de su naturaleza subliminal las personas responden y la reconocen de forma instintiva. Actúa como una forma de lenguaje silencioso.

Los autores han encontrado, también, que existen dos dimensiones principales que son independientes del tipo de organización, tamaño o situación geográfica que son:

A).- LAS INTERACCIONES ENTRE LAS PERSONAS. La orientación de la organización en relación a las interacciones y coordinación de sus miembros puede ir de un espectro que abarca desde un elevado nivel de independencia hasta un alto nivel de interdependencia. Las culturas que apuestan por lo primero dan un gran valor a la autonomía, la acción individual y la competitividad. Por el contrario las que se apoyan en la interdependencia enfatizan la integración, la gestión de las relaciones  y la coordinación de los esfuerzos dentro del grupo. Las personas en estas culturas tienden a colaborar y a contemplar el éxito a través de los ojos del grupo.

B).- LA RESPUESTA AL CAMBIO. Mientras algunas culturas dan gran importancia a la estabilidad, priorizando la consistencia, la predictibilidad y el mantenimiento del estatus quo, otras apuestan por la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad ante el cambio. Las primeras tienden a seguir las reglas, a utilizar estructuras de control a reforzar la jerarquía y a luchar por la eficiencia. Las segundas tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad y la orientación a más largo plazo.

Si queremos entender la cultura de una compañía debemos determinar cuál es su situación con respecto a estas dos dimensiones. Teniendo en cuenta las mismas se pueden distinguir ocho tipos principales de culturas, según se centren en:

1.- La empatía. Lo más importante son las relaciones y conseguir la confianza mutua. Los entornos de trabajo son cálidos, donde las personas se ayudan unas a otras. Los profesionales se sienten unidos por un sentimiento de lealtad y los líderes promueven la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.  

2.- Un propósito. Lo fundamental es el idealismo y altruismo. El entorno de trabajo es un lugar tolerante y compasivo donde los profesionales tratan de actuar para mejorar el futuro del mundo y por tanto se sienten unidos por el enfoque en la sostenibilidad y las comunidades globales y los líderes enfatizan los ideales compartidos y la contribución a una causa importante.

3.- El aprendizaje. En estas organizaciones el foco se encuentra en la exploración y en la creatividad. El entorno de trabajo es innovador y abierto y en él los profesionales pueden ofrecer nuevas ideas y explorar alternativas, estando unidos por un sentimiento de curiosidad. Los líderes promueven la innovación, el conocimiento y la aventura.

4.- La diversión. Se expresa a través de la diversión y el entusiasmo. El entorno de trabajo es un lugar agradable donde los profesionales tienden a hacer aquello que les hace felices, sintiéndose unidos por el sentido del juego y los líderes fomentan la espontaneidad y el sentido del humor.

5.- Los resultados. En este caso lo que se persiguen son los logros y los éxitos. El entorno de trabajo está orientado a los resultados y centrado en los méritos donde los que trabajan en él aspiran a obtener muy altos desempeños. Los profesionales se unen por la motivación de triunfar y los líderes fomentan el cumplimiento de objetivos y el alcanzar las metas.

6.- La autoridad. Se define por la fuerza, la firmeza y la audacia. El entorno de trabajo es un lugar competitivo donde los que trabajen en él intentan obtener ventajas individuales. Los profesionales están unidos por un fuerte control y los líderes enfatizan la autoconfianza y la dominancia.

7.- La seguridad. Se define por la preparación y la cautela. El entorno de trabajo es un lugar predecible donde las personas que trabajan en ellos son conscientes de los riesgos y piensan las cosas cuidadosamente. Los profesionales se sienten unidos por el deseo de sentirse protegidos y de anticiparse a los cambios y los líderes destacan la importancia de la planificación previa y del enfoque realista.

8.- El orden. Se basa en el respeto, la estructura y las normas compartidas. El entorno de trabajo es un lugar metódico donde los profesionales acatan las reglas y desean encajar, estando unidos por la cooperación. Los líderes enfatizan los procedimientos compartidos y las costumbres mantenidas en el tiempo.

Hay estilos como los caracterizados por seguridad  y orden  que pueden coexistir en una organización, mientras que otros como seguridad y aprendizaje es más complicado que se den de forma simultánea.

Cada estilo tiene sus ventajas e inconvenientes:

FOCO EN	VENTAJAS	INCONVENIENTES
La empatía	Incremento del compromiso, de la comunicación, de la confianza y del sentido de pertenencia Favorece el trabajo en equipo	El énfasis excesivo en el consenso puede reducir la exploración de distintas opciones, reducir la competencia y enlentecer la toma de decisiones
Un propósito	Aumenta la apreciación de la diversidad, la sostenibilidad y la responsabilidad social	La importancia excesiva que se concede a un propósito a largo plazo y a los ideales puede interferir en el abordaje de asuntos actuales y que demandan una respuesta inmediata sin dilaciones.
El aprendizaje	Incremento del aprendizaje organizacional, de la innovación y de la agilidad	Un énfasis excesivo en la exploración de nuevas posibilidades puede conducir a una falta de consideración de las ventajas ya existentes.
La diversión	Aumenta la moral, el compromiso y la creatividad de los profesionales.	El énfasis excesivo en la autonomía y el compromiso puede ocasionar una falta de disciplina y crear posibles problemas de cumplimiento de normas.
Los resultados	Mejora en la ejecución y en los logros	El énfasis excesivo en conseguir resultados puede conducir a brechas en la comunicación y colaboración y a generar niveles altos de estrés y ansiedad en los profesionales.
La autoridad	Incremento de la rapidez en la toma de decisiones y en la respuesta a las amenazas o crisis	Un énfasis excesivo en una autoridad fuerte puede llevar a conflictos y a crear un entorno de trabajo considerado inseguro por los profesionales.
La seguridad	Mejora en la gestión de riesgos y en  la estabilidad	Un énfasis excesivo en la estandarización y formalización poder generar un exceso de burocracia, inflexibilidad y la deshumanización de los entornos laborales.
El orden	Incremento de la eficiencia operacional, reducción de conflictos y una mayor conciencia social.	El énfasis excesivo en las reglas y tradiciones puede reducir el individualismo, constreñir la creatividad y limitar la agilidad organizacional.

Aunque cada estilo puede ser beneficiosos las restricciones naturales y las demandas en competición fuerzan a realizar elecciones complicadas sobre qué valores enfatizar y cómo se espera que se comporten las personas. Es frecuente, por ejemplo, encontrar culturas que fomentan los resultados y la empatía pero esta combinación puede ser confusa para los profesionales, que no saben si se espera de ellos que maximicen sus metas individuales y luchen por los resultados a cualquier precio o si deben trabajar en equipo y promover la colaboración y los éxitos compartidos.  La naturaleza del trabajo en sí, la estrategia de negocio o el diseño de la organización pueden dificultar el que los profesionales estén igualmente enfocados a los resultados y a la empatía.

Por el contrario una cultura en la que lo importante es el orden y la empatía estimula un entorno de trabajo en el que el trabajo en equipo, la confianza y el respeto son fundamentales. Los dos estilos se refuerzan mutuamente lo cual puede ser beneficioso pero, también, presenta sus desafíos. Las ventajas son una fuerte lealtad, la retención del talento, ausencia de conflicto y altos niveles de compromiso. Los retos son la tendencia hacia el pensamiento grupal, la excesiva dependencia en la toma de decisiones consensuada, el evitar las situaciones complicadas y un sentimiento muy arraigado de “nosotros versus los demás”. Los líderes más enfocados en los resultados y el aprendizaje pueden encontrar esta combinación de orden y empatía muy restrictiva cuando buscan innovar y cambiar.

8 FORMAS DE CONVERTIRNOS EN UN LÍDER ACCESIBLE

Joel Garfinkle en SmartBrief on Leadership del pasado 19 de febrero plantea que los líderes más eficaces atraen a las personas hacia ellos y consiguen construir equipos de alto rendimiento, mientras que los que son más rudos y estoicos pueden ser reverenciados e incluso temidos pero no logran que sus colaboradores mantengan el mismo alto nivel de desempeño.

El autor propone las siguientes recomendaciones si queremos adquirir una reputación de accesibilidad:

1.- SALUDAR A TODOS.

Sólo con decir “buenos días” ayuda a construir nuestra reputación poco a poco cada día. Cuando saludamos a todos de forma cálida todos los días estamos transmitiendo que las personas nos importan y por ejemplo, los colaboradores podrán saber que las tensiones del día anterior pertenecen al pasado y que estamos preparados para  abordar el nuevo día con la mente abierta.

No tenemos que seleccionar a quienes saludamos. Tenemos que saludar a todas las personas con las que nos encontremos en el entorno laboral incluyendo a aquellos con los que no trabajamos directamente y de cualquier categoría si queremos mostrar que las personas realmente nos importan.

HACER:

a).- Aprender los nombres de los demás y utilizarlos al saludar.

b).- Mantener el contacto visual.

NO HACER:

a).- Hacer preguntas falsamente retóricas como “ ¿Hola, qué tal estás?” cuando no tienes tiempo para escuchar la respuesta.

2.- MOSTRAR QUE NOS IMPORTAN.

Las personas se sienten atraídas hacia aquellas que muestran un sincero y genuino interés y preocupación por los demás. Para ello debemos reservar un tiempo en la semana para preguntar a los miembros de nuestro equipo cómo les va con las tareas que tienen asignadas, si han encontrado barreras y si tienen algún problema fuera del trabajo que pueda estar interfiriendo con el mismo.

Demostrar a los demás que nos importan, aunque las cosas estén yendo bien, facilita el que las personas acudan a nosotros cuando realmente necesiten nuestra ayuda.

HACER:

a).- Escuchar activamente. Prestar toda nuestra atención sin distracciones.

b).- Realizar preguntas de seguimiento.

c).- Reflexionar sobre lo que hemos escuchado.

NO HACER:

a).- Hacer nuestro cada asunto o problema, en lugar de ello plantear sugerencias y formas de seguir adelante.

b).- preguntar sólo cuando sabemos que existe un problema.

3.- OFRECER NUESTRA AYUDA.

Preguntar cómo podemos ayudar es una herramienta eficaz para el líder. Esta sencilla frase transmite muchas cosas: muestra que estamos escuchando y que estamos dispuestos a ayudar en la búsqueda de una solución. Estimula la resolución de problemas estratégicas y ofrece nuestra intervención sólo en los casos en que sea requerida fomentando la autonomía de los demás en lugar de coger el mando y actuar directamente para solucionar el problema.

HACER:

a).- Dejar  que los demás respondan antes de proponer sugerencias.

b).- Ser claro en relación a los pasos a tomar.

c).- Realizar y facilitar  las acciones que hemos acordados

NO HACER:

a).- Tomar el mando. En lugar de ello eliminar barreras y “empoderar” a los demás.

4.- PEDIR AYUDA.

Los grandes líderes no tienen reparos en solicitar ayuda de forma regular. Los menos experimentados pueden pensar que es un signo de debilidad y que liderar implica nunca requerir ningún tipo de ayuda. Pedir ayuda facilita la oportunidad de que otros brillen, al tiempo que nos aseguramos de conseguir la mejor solución y la persona correcta para realizar el trabajo.

HACER:

a).- Ser muy específicos con respecto al problema que intentamos resolver y/o sobre el tipo de ayuda que necesitamos.

NO HACER:

a).- Pedir ayuda siempre a las mismas personas. Debemos compartir la oportunidad con todo el equipo.

5.- TENER SENTIDO DEL HUMOR.

Existen ocasiones en las que se requiere seriedad absoluta y otras que requieren ligereza, Los mejores líderes saben cuándo tienen que sonreír, cuándo deben bromear t cuándo reír con todos.

HACER:

a).- Estar dispuestos a reírnos ante determinadas situaciones.

b).- Utilizar el humor para romper o aliviar tensiones.

NO HACER:

a).- Utilizar humor cortante a expensas de los demás.

b).- Ser demasiado autocríticos, puede resultar demasiado incómodo para los demás y obligarles a que tengan que saltar en nuestra defensa.

6.- SER OPTIMISTAS.

Es una cualidad clave para el líder. Puede resultar tentador mostrar frustración o cinismo ante un reto, pero los grandes líderes reconocen que existen problemas pero tienen confianza en que el equipo pueda superarlos.

Hay que creer en el futuro y hacer que se convierta en realidad. Las personas se sienten atraídas hacia aquellas que son positivas.

HACER:

a).- Ser positivo siempre que sea posible.

b).- Reconocer los problemas pero ayudar a encontrar soluciones.

NO HACER:

a).- Ser hipócritas o falsos. Cuando las situaciones no son las ideales todavía es posible creer en la capacidad de recuperarnos y planificar un futuro mejor.

7.- RESERVAR TIEMPO PARA CHARLAR.

Puede parecer que es más eficaz dedicar tiempo exclusivamente para trabajar pero un buen liderazgo incluye dedicar tiempo a conectar con los demás a un nivel personal para llegar a conocer a las personas y cuáles son sus intereses y preocupaciones.

No tienen que ocupar mucho tiempo. Podemos hacerlo mientras tomamos un café o al ir de un lugar a otro.

HACER:

a).- Continuar conversaciones previas sobre la familia, viajes, actividades,… Mostrar que estamos interesados en lo que hacen.

NO HACER:

a).- Olvidarnos de aquellos con los que no nos relacionamos con frecuencia o con los más tímidos.

8.- MOSTRAR UNA ACTITUD RELAJADA Y ABIERTA.

Siempre va a existir una separación entre los líderes y aquellos que trabajan con ellos. Aunque el rol del líder debe ser formal hay que intentar que nos sea excesivamente rígido para favorecer la accesibilidad.

HACER:

a).- Vestir de forma informal, siempre que sea posible, pero que no muestre dejadez o descuido.

NO HACER:

a).- Conceder excesiva importancia a la jerarquía. El rol del líder debe ser más el de facilitador y no el de dictador.

CÓMO LIDERAR UN CAMBIO QUE TENGA UN SENTIDO

Deborah Rowland en “Still moving. How to lead mindful change” plantea un enfoque innovador para guiar a las organizaciones hacia los cambios disruptivos que son necesarios para sobrevivir en el mundo actual.

El cambio está cambiando, ya que está pasando de ser un episodio ocasional que podía ser gestionado de forma discreta a un fenómeno continuo, por lo que la supervivencia requiere estar en un estado de continua adaptación continua a nuevos contextos. Por tanto la tarea principal de los altos ejecutivos no es diseñar el gran plan de futuro sino crear la capacidad de la innovación permanente. La solución de hoy puede pasar de moda rápidamente.

Otro hecho fundamental consiste en que no podemos negar la realidad de que vivimos en un mundo cada vez más conectado y el cambio no depende estrictamente de nuestro control personal. Sea como resultado de las redes sociales, de la tecnología, de la innovación, de las migraciones globales o de las uniones geopolíticas es más complicado restringir la causa de un evento a una localización única. Los asuntos complejos y sistémicos requieren una respuesta que esté enraizada en nuestro deseo de colaborar a través de las fronteras tradicionales. Liderar el cambio demanda una profunda capacidad de reconocer el sistema en su totalidad sobre la promoción selectiva de ciertas partes, creencias o intereses.

Finalmente, hay que tener en cuenta la importancia del proceso de cambio. Dado que en el contexto cambiante actual es necesario que los líderes presten especial interés en cómo se van a implementar los cambios que proponen. Con mucha frecuencia se observa que éstos se ocupan sólo de lo que tiene que hacerse sin ninguna consideración hacia cómo deben hacerlo.

Por tanto, la autora destaca que  la capacidad de liderar los cambios se ha convertido en una competencia esencial para los líderes y sus investigaciones muestran que el liderazgo de alta calidad es el mayor determinante del éxito a la hora de abordar cambios.

Rowland plantea que son muchos los disruptores de carácter económico, geopolíticos y tecnológicos que están desafiando la forma tradicional de liderar nuestras instituciones pero que existen tres que tienen consecuencias significativas para liderar el cambio y son:

a).- El colapso de la confianza en la jerarquía vertical de las organizaciones. Distintas encuestas, como las realizadas por Gallup, muestran que la confianza en casi todas las grandes instituciones y empresas, hasta en la iglesia ha decrecido de forma sistemática en Estados Unidos en las cuatro últimas décadas. Resulta extraordinariamente difícil liderar grandes cambios en un clima en el que la elite no conecta con las necesidades de quienes les eligen y en el que se considera que lo único que hacen es velar por sus propios intereses.

b).- El poder de los profesionales de primera línea. Al mismo tiempo que la sociedad está perdiendo la confianza en las jerarquías verticales tradicionales está depositándola en redes de relaciones laterales donde la tecnología y los medios sociales están favoreciendo que la información y, por tanto, el poder esté en manos de las personas. En este sentido, GillianTett mantiene que: “ mientras la confianza en la autoridad ha disminuido la fe en nuestros iguales parece que permanece alta”. Menciona que los resultados de una encuesta realizada por Edelman Group  sugieren que las personas confían ahora más en las opiniones de "alguien como ellas” que en lo que un líder político o empresarial pueda decir. Investigaciones realizadas por Socialnomics blog revelan que sólo el 14% de los encuestados reconocían confiar en la publicidad on-line de las grandes empresas mientras que el 90% de los consumidores se fiaban de las recomendaciones on-line de otros consumidores.

Las nuevas tecnologías están remodelando la naturaleza de las comunicaciones, de la colaboración, del poder y de la influencia en la sociedad actual. Dan la vuelta a la pirámide jerárquica de la sociedad y pone al “hombre de la calle” en la cúspide.

Por tanto, si combinamos el  poder de las bases con el declive en la confianza en las estructuras jerárquicas verticales potenciados por líderes que están fuera de onda atrapados en su soberbia y en ocasiones sencillamente corruptos, vemos que surgen fuerzas poderosas que tienen un efecto disruptor sobre la naturaleza del terreno en que se mueven esos líderes: un movimiento de influencia de la jerarquía vertical al “network” horizontal, impulsos favorecedores del cambio que van del conocimiento previamente indiscutible del centro a la inteligencia emergente de la periferia y un locus de control que se desliza de una elite muy escogida hacia la toma del mando por  la colectividad.

Ante este poder creciente de las bases los líderes en las capas superiores de la sociedad deben replantearse su rol en la colectividad, seleccionar de qué realidad deben obtener inspiración para influir, plantear cambios y tomar decisiones y cuál debe ser su respuesta ante la generación de nativos digitales que son los millennials que están incorporándose al mundo laboral con el deseo fundamental de trabajar por un propósito más que por una retribución económica muy elevada.

c).- Una atención dividida y distraída.   Existe un tercer factor que da forma al contexto del liderazgo en la actualidad y es que la atención que prestamos a las cosas está dividida y expuesta a múltiples distracciones. Hasta cierto punto este hecho puede representar una sombra o una consecuencia no deseada originada por la tecnología, por la innovación continua, por el poder de las masas y por la interconectividad constante. Aunque nos ofrecen indiscutiblemente mayor información y transparencia, junto con un sentimiento  de que estamos interconectados en comunidades virtualmente y de que tenemos más posibilidades de elección la realidad es que pueden, paradójicamente, fortalecer el sentimiento de aislamiento de los individuos.

La tecnología móvil nos facilita el poder de “ver y comprar” inmediatamente sólo con tocar una pantalla y la posibilidad de la conexión las 24 horas del día durante toda la semana con nuestros amigos virtuales procedentes de todo el mundo pero, también, puede crear burbujas que nos separan de experimentar discursos más significativos y sentidos. Nos desconecta de la atención al momento presente.

Una investigación realizada en 2015 por Microsoft mostraba que  nuestra habilidad de centrarnos en algo en un momento determinado sólo dura en dicho año 8 segundos en comparación con los 12 segundos de un estudio similar realizado en el año 2000. Nuestras mentes incrementan su divagación, ya que 8 segundos es un tiempo muy escaso para estar presente en una conversación con alguien  o para atender a una tarea compleja antes de que nuestra mente se distraiga y ya no estemos presentes y atentos.

Ante esta situación en algunas empresas, fundamentalmente de Silicon Valley,  a partir de 2015 se han empezado a introducir las “vacaciones digitales” en las que los profesionales de las mismas pueden abandonar sus dispositivos móviles.

Independientemente del impacto que tienen internet y otros dispositivos móviles en la creación de un mundo dividido, distraído y no bien conectado existen unas fuerzas mayores de carácter geopolítico y social que tanto separan como unen. Así como el mundo vía la integración geopolítica, la globalización económica y las amenazas comunes como el cambio climático o el terrorismo está intensamente interconectado coexisten otras fuerzas que conducen hacia  los nacionalismos, la auto - identidad, la reivindicación de derechos locales y la independencia. Aunque esta reclamación de soberanía local representa una fuerza positiva para la devolución de la capacidad de desarrollarse puede constituir un riesgo de retorno de aislacionismo, la auto.protección a expensas de los demás y la implementación de soluciones exclusivamente parciales y locales a lo que son problemas sistémicos que necesitan un abordaje más global.

Esta tendencia hacia la exclusión de los demás, de eliminar las diferencias o de prohibir o inhabilitar a las personas que expresan ideas que no nos agradan no conduce a una profunda percepción sistémica y a una indagación abierta y libre. Cuando juzgamos algo o a alguien estamos generando una mayor división y no somos capaces de visualizar el sistema del que procede el objeto de nuestra aversión.

El hecho de que no existen soluciones sencillas satisfactorias a los complejos retos geopolíticos también lo encontramos en la vida de nuestras organizaciones y sus  líderes en situaciones de  amenazas competitivas, disrupción de los mercados, desafíos financieros y beneficios en declive se encuentran, con frecuencia, bajo una gran presión para que sean capaces de interpretar rápidamente la situación y  encontrar e implementar velozmente una solución.

En este entorno el liderazgo debe prestar más atención a la percepción consciente. Nuestras mentes crean lentes a través de las que percibimos e interpretamos el mundo que nos rodea. Si no estamos alerta y no nos paramos, hacemos pausas y prestamos atención a la naturaleza de estas lentes  viviremos nuestra vidas bajo el influjo de un autopiloto ciego que recrea el mundo a nuestra imagen, pretendiendo imponer nuestra voluntad a los demás, no siendo capaces de ver las causas sistémicas de las situaciones desde una perspectiva más amplia ni la posibilidad de una respuesta más creativa. Cuando de forma intencionada prestamos atención a nuestros procesos mentales tenemos la capacidad de elegir la forma de nuestra respuesta con más inteligencia.

Esta interacción entre la percepción sistémica y el liderazgo ha sido reconocida desde tiempos antiguos. La raíz de la palabra sánscrita “Ajna”, que es uno de los siete chakras o centros de energía del cuerpo y que corresponde al punto que se encuentra entre nuestras cejas, conocido como “el tercer ojo”, significa tanto percibir como mandar, por lo que percepción y mando serían sinónimos por lo que percibir sabiamente es el primer paso en lograr maestría sobre la experiencia y en conseguir nuestros objetivos.

Liderar grandes cambios en el contexto actual no es para los débiles sino para los atrevidos que tienen un gran corazón. Nuestro mundo se está tornando cada vez más impredecible, dinámico e interconectado. Esto ocasiona que el cambio se convierta en un proceso endémico, acelerado, sistémico y complejo. Liderar esta volatilidad requiere un cierto tipo de liderazgo, uno que no sólo actúe con valentía, sea capaz de asumir riesgos personales y sea profundamente humano. Conseguir esto demanda el cambiar el enfoque de las metas por el de los procesos para lo cual el abordaje del cambio debe incluir:

1.- Especialmente la adopción de un enfoque de cambio en el que se marque una intención genérica pero sin pensar definir planes a largo plazo y trabajar paso a paso utilizando una metodología de prueba – error.

2.- Un  trabajo continúo  para reunir a múltiples grupos de interés para el diagnóstico de la situación y para la creación una solución procurando comprometer a los beneficiarios del cambio en el proceso a seguir.

3.- La selección de entre la gran cantidad de necesidades e ideas que pueden surgir de aquellas ya  maduras entre las prioridades en competencia.

4.- La inversión en el cultivo  de la disponibilidad y capacidad de la organización para abrazar el cambio, considerar nuevas perspectivas, anular las jerarquías, trabajar a través de silos, llegar a la sociedad y continuamente adaptar e innovar.

El líder debe, en este enfoque del cambio:

a).- Aceptar la responsabilidad de crear la situación actual y de encontrar un nuevo camino. En la raíz de la percepción sistémica se halla la capacidad de ser consciente de cómo estás creando la misma situación que posteriormente tendrá que cambiar.

b).- Reflexionar constantemente sobre sus propias respuestas a su experiencia, incluyendo la proyección que tienen las necesidades e ideas de los demás sobre él, para no ser rehén de ellas.

c).- Iniciar, no esperar. Tener el coraje de singularizarse y comenzar algo nuevo aunque se pueda sentir vulnerable por ello.

d).- Generar confianza, asegurar la transparencia y fomentar la colaboración entre los distintos grupos de interés con él, especialmente promoviendo la cooperación entre pares y  las redes y las plataformas de contactos.

e).- Cuidarse y reservar tiempo para el silencio y la desconexión del trabajo para “recargar baterías”, aunque sólo sea un paseo diario de 30 minutos.

CÓMO SER AMIGO DE TU SUBORDINADO

Sabina Nawaz en hbr.org del pasado 6 de febrero plantea que ser un alto ejecutivo es un trabajo muy solitario, en el que hay que, por ejemplo, transmitir duros mensajes, en el que no siempre se puede ser transparente con respecto a los desafíos y en que se tienen que guardar la confidencialidad sobre  decisiones clave hasta que el momento sea el adecuado.

No hay forma de escapar al peso de la autoridad y de tiempo en tiempo puede surgir una amistad con algún compañero de trabajo. No es lo mismo mantener una relación entre iguales en el trabajo que en el caso en el que existe un desequilibrio de poder con nuestro amigo.

Cualquier amistad jefe-subordinado está llena de trampas en su desarrollo y al final se puede perjudicar la amistad o la relación profesional, el resto de compañeros puede no facilitarnos feedback valioso sobre el trabajador si piensan que somos amigos y podemos perder la confianza de éste y del resto de nuestros colaboradores si no tenemos cuidado de respetar la fina línea que se encuentra entre la confidencialidad y la transparencia.

Nawaz propone las siguientes recomendaciones para gestionar la amistad con uno de nuestros colaboradores:

1.- Elegir nuestras amistades cuidadosamente. Tener un amigo que es nuestro subordinado requiere altos niveles de confianza y de juicio por ambas partes y no siempre se dan en una relación de trabajo. Ambas partes deben ser maduras y gozar de la suficiente autoestima para construir la confianza con el tiempo.

2.- Marcar las expectativas desde el comienzo. El jefe tiene conocimientos, información y responsabilidades que su amigo debe conocer, ser consciente y aceptar sobre lo que va a poder compartir o no con él.

3.- Definir claramente los roles en las conversaciones. Explícitamente decidir cuáles van a ser las normas que se van a establecer en el trabajo y en la vida personal genera un sentimiento de ecuanimidad e igualdad en la amistad. Al mantener una conversación con nuestro amigo aclarar qué rol se está asumiendo el de jefe o el de amigo y verificar que éste esté de acuerdo con nuestro planteamiento.

4.- Ser transparente con el resto de compañeros. Informar de la amistad al resto del equipo y de nuestro deseo de que no influya en nuestras decisiones para que los demás miembros se sientan libres para expresar sus comentarios, si es necesario, sobre el amigo sin temer represalias.

5.- Realizar nuestro trabajo. Ser directo y no dilatar las comunicaciones con nuestro amigo, especialmente si se trata de feedback negativo o de noticias desagradables, como un despido. Aunque sintamos temor de dañar los sentimientos de nuestro amigo o de que se ponga a la defensiva debemos hablar, pero también, estar preparados que al hacerlo no lo acepte bien y pueda llegar a suponer hasta el fin de la amistad. Al terminar la conversación debemos expresar a nuestro compañero que deseamos continuar siendo su amigo, pero dejándole espacio para que tome la decisión sobre si quiere seguir manteniendo la relación.

No tenemos, pues, que olvidar, que las amistades se basan en la confianza mutua y que mantener amistades jefe-subordinado son complicadas especialmente ya que como jefes vamos a contar con información que nuestro colaborador no va a tener. Las amistades que sobreviven en el trabajo se basan en la confianza y la transparencia sobre los límites dentro de los cuáles nos podemos comunicar y en que seamos capaces de mantener  nuestras acciones en el ámbito profesional y no personal.