El cambio está
cambiando, ya que está pasando de ser un episodio ocasional que podía ser
gestionado de forma discreta a un fenómeno continuo, por lo que la
supervivencia requiere estar en un estado de continua adaptación continua a
nuevos contextos. Por tanto la tarea principal de los altos ejecutivos no es
diseñar el gran plan de futuro sino crear la capacidad de la innovación
permanente. La solución de hoy puede pasar de moda rápidamente.
Otro hecho fundamental
consiste en que no podemos negar la realidad de que vivimos en un mundo cada
vez más conectado y el cambio no depende estrictamente de nuestro control
personal. Sea como resultado de las redes sociales, de la tecnología, de la
innovación, de las migraciones globales o de las uniones geopolíticas es más
complicado restringir la causa de un evento a una localización única. Los
asuntos complejos y sistémicos requieren una respuesta que esté enraizada en
nuestro deseo de colaborar a través de las fronteras tradicionales. Liderar el
cambio demanda una profunda capacidad de reconocer el sistema en su totalidad
sobre la promoción selectiva de ciertas partes, creencias o intereses.
Finalmente, hay que
tener en cuenta la importancia del proceso de cambio. Dado que en el contexto
cambiante actual es necesario que los líderes presten especial interés en cómo
se van a implementar los cambios que proponen. Con mucha frecuencia se observa
que éstos se ocupan sólo de lo que tiene que hacerse sin ninguna consideración
hacia cómo deben hacerlo.
Por tanto, la autora destaca
que la capacidad de liderar los cambios
se ha convertido en una competencia esencial para los líderes y sus
investigaciones muestran que el liderazgo de alta calidad es el mayor
determinante del éxito a la hora de abordar cambios.
Rowland plantea que son
muchos los disruptores de carácter económico, geopolíticos y tecnológicos que
están desafiando la forma tradicional de liderar nuestras instituciones pero
que existen tres que tienen consecuencias significativas para liderar el cambio
y son:
a).-
El colapso de la confianza en la jerarquía vertical de las organizaciones.
Distintas encuestas, como las realizadas por Gallup, muestran que la confianza
en casi todas las grandes instituciones y empresas, hasta en la iglesia ha
decrecido de forma sistemática en Estados Unidos en las cuatro últimas décadas.
Resulta extraordinariamente difícil liderar grandes cambios en un clima en el
que la elite no conecta con las necesidades de quienes les eligen y en el que
se considera que lo único que hacen es velar por sus propios intereses.
b).-
El poder de los profesionales de primera línea.
Al mismo tiempo que la sociedad está perdiendo la confianza en las jerarquías
verticales tradicionales está depositándola en redes de relaciones laterales
donde la tecnología y los medios sociales están favoreciendo que la información
y, por tanto, el poder esté en manos de las personas. En este sentido, GillianTett mantiene que: “ mientras la confianza en la autoridad ha disminuido la fe
en nuestros iguales parece que permanece alta”. Menciona que los resultados de
una encuesta realizada por Edelman Group
sugieren que las personas confían ahora más en las opiniones de "alguien
como ellas” que en lo que un líder político o empresarial pueda decir.
Investigaciones realizadas por Socialnomics blog revelan que sólo el 14% de los
encuestados reconocían confiar en la publicidad on-line de las grandes empresas
mientras que el 90% de los consumidores se fiaban de las recomendaciones
on-line de otros consumidores.
Las nuevas tecnologías
están remodelando la naturaleza de las comunicaciones, de la colaboración, del
poder y de la influencia en la sociedad actual. Dan la vuelta a la pirámide
jerárquica de la sociedad y pone al “hombre de la calle” en la cúspide.
Por tanto, si
combinamos el poder de las bases con el
declive en la confianza en las estructuras jerárquicas verticales potenciados
por líderes que están fuera de onda atrapados en su soberbia y en ocasiones
sencillamente corruptos, vemos que surgen fuerzas poderosas que tienen un efecto
disruptor sobre la naturaleza del terreno en que se mueven esos líderes: un
movimiento de influencia de la jerarquía vertical al “network” horizontal,
impulsos favorecedores del cambio que van del conocimiento previamente
indiscutible del centro a la inteligencia emergente de la periferia y un locus
de control que se desliza de una elite muy escogida hacia la toma del mando
por la colectividad.
Ante este poder
creciente de las bases los líderes en las capas superiores de la sociedad deben
replantearse su rol en la colectividad, seleccionar de qué realidad deben
obtener inspiración para influir, plantear cambios y tomar decisiones y cuál
debe ser su respuesta ante la generación de nativos digitales que son los
millennials que están incorporándose al mundo laboral con el deseo fundamental
de trabajar por un propósito más que por una retribución económica muy elevada.
c).-
Una atención dividida y distraída. Existe
un tercer factor que da forma al contexto del liderazgo en la actualidad y es
que la atención que prestamos a las cosas está dividida y expuesta a múltiples
distracciones. Hasta cierto punto este hecho puede representar una sombra o una
consecuencia no deseada originada por la tecnología, por la innovación
continua, por el poder de las masas y por la interconectividad constante.
Aunque nos ofrecen indiscutiblemente mayor información y transparencia, junto
con un sentimiento de que estamos
interconectados en comunidades virtualmente y de que tenemos más posibilidades
de elección la realidad es que pueden, paradójicamente, fortalecer el
sentimiento de aislamiento de los individuos.
La tecnología móvil nos
facilita el poder de “ver y comprar” inmediatamente sólo con tocar una pantalla
y la posibilidad de la conexión las 24 horas del día durante toda la semana con
nuestros amigos virtuales procedentes de todo el mundo pero, también, puede
crear burbujas que nos separan de experimentar discursos más significativos y
sentidos. Nos desconecta de la atención al momento presente.
Una investigación
realizada en 2015 por Microsoft mostraba que
nuestra habilidad de centrarnos en algo en un momento determinado sólo
dura en dicho año 8 segundos en comparación con los 12 segundos de un estudio
similar realizado en el año 2000. Nuestras mentes incrementan su divagación, ya
que 8 segundos es un tiempo muy escaso para estar presente en una conversación
con alguien o para atender a una tarea
compleja antes de que nuestra mente se distraiga y ya no estemos presentes y
atentos.
Ante esta situación en
algunas empresas, fundamentalmente de Silicon Valley, a partir de 2015 se han empezado a introducir
las “vacaciones digitales” en las que los profesionales de las mismas pueden
abandonar sus dispositivos móviles.
Independientemente del
impacto que tienen internet y otros dispositivos móviles en la creación de un
mundo dividido, distraído y no bien conectado existen unas fuerzas mayores de
carácter geopolítico y social que tanto separan como unen. Así como el mundo
vía la integración geopolítica, la globalización económica y las amenazas
comunes como el cambio climático o el terrorismo está intensamente
interconectado coexisten otras fuerzas que conducen hacia los nacionalismos, la auto - identidad, la
reivindicación de derechos locales y la independencia. Aunque esta reclamación
de soberanía local representa una fuerza positiva para la devolución de la
capacidad de desarrollarse puede constituir un riesgo de retorno de
aislacionismo, la auto.protección a expensas de los demás y la implementación
de soluciones exclusivamente parciales y locales a lo que son problemas
sistémicos que necesitan un abordaje más global.
Esta tendencia hacia la
exclusión de los demás, de eliminar las diferencias o de prohibir o inhabilitar
a las personas que expresan ideas que no nos agradan no conduce a una profunda
percepción sistémica y a una indagación abierta y libre. Cuando juzgamos algo o
a alguien estamos generando una mayor división y no somos capaces de visualizar
el sistema del que procede el objeto de nuestra aversión.
El hecho de que no
existen soluciones sencillas satisfactorias a los complejos retos geopolíticos
también lo encontramos en la vida de nuestras organizaciones y sus líderes en situaciones de amenazas competitivas, disrupción de los
mercados, desafíos financieros y beneficios en declive se encuentran, con
frecuencia, bajo una gran presión para que sean capaces de interpretar
rápidamente la situación y encontrar e
implementar velozmente una solución.
En este entorno el
liderazgo debe prestar más atención a la percepción consciente. Nuestras mentes
crean lentes a través de las que percibimos e interpretamos el mundo que nos
rodea. Si no estamos alerta y no nos paramos, hacemos pausas y prestamos
atención a la naturaleza de estas lentes viviremos nuestra vidas bajo el influjo de un
autopiloto ciego que recrea el mundo a nuestra imagen, pretendiendo imponer
nuestra voluntad a los demás, no siendo capaces de ver las causas sistémicas de
las situaciones desde una perspectiva más amplia ni la posibilidad de una
respuesta más creativa. Cuando de forma intencionada prestamos atención a
nuestros procesos mentales tenemos la capacidad de elegir la forma de nuestra
respuesta con más inteligencia.
Esta interacción entre
la percepción sistémica y el liderazgo ha sido reconocida desde tiempos
antiguos. La raíz de la palabra sánscrita “Ajna”, que es uno de los siete
chakras o centros de energía del cuerpo y que corresponde al punto que se
encuentra entre nuestras cejas, conocido como “el tercer ojo”, significa tanto
percibir como mandar, por lo que percepción y mando serían sinónimos por lo que
percibir sabiamente es el primer paso en lograr maestría sobre la experiencia y
en conseguir nuestros objetivos.
Liderar grandes cambios
en el contexto actual no es para los débiles sino para los atrevidos que tienen
un gran corazón. Nuestro mundo se está tornando cada vez más impredecible,
dinámico e interconectado. Esto ocasiona que el cambio se convierta en un
proceso endémico, acelerado, sistémico y complejo. Liderar esta volatilidad
requiere un cierto tipo de liderazgo, uno que no sólo actúe con valentía, sea
capaz de asumir riesgos personales y sea profundamente humano. Conseguir esto
demanda el cambiar el enfoque de las metas por el de los procesos para lo cual el
abordaje del cambio debe incluir:
1.- Especialmente la
adopción de un enfoque de cambio en el que se marque una intención genérica
pero sin pensar definir planes a largo plazo y trabajar paso a paso utilizando
una metodología de prueba – error.
2.- Un trabajo continúo para reunir a múltiples grupos de interés para
el diagnóstico de la situación y para la creación una solución procurando
comprometer a los beneficiarios del cambio en el proceso a seguir.
3.- La selección de
entre la gran cantidad de necesidades e ideas que pueden surgir de aquellas
ya maduras entre las prioridades en
competencia.
4.- La inversión en el
cultivo de la disponibilidad y capacidad
de la organización para abrazar el cambio, considerar nuevas perspectivas,
anular las jerarquías, trabajar a través de silos, llegar a la sociedad y
continuamente adaptar e innovar.
El líder debe, en este
enfoque del cambio:
a).- Aceptar la
responsabilidad de crear la situación actual y de encontrar un nuevo camino. En
la raíz de la percepción sistémica se halla la capacidad de ser consciente de cómo
estás creando la misma situación que posteriormente tendrá que cambiar.
b).- Reflexionar
constantemente sobre sus propias respuestas a su experiencia, incluyendo la
proyección que tienen las necesidades e ideas de los demás sobre él, para no
ser rehén de ellas.
c).- Iniciar, no
esperar. Tener el coraje de singularizarse y comenzar algo nuevo aunque se
pueda sentir vulnerable por ello.
d).- Generar confianza,
asegurar la transparencia y fomentar la colaboración entre los distintos grupos
de interés con él, especialmente promoviendo la cooperación entre pares y las redes y las plataformas de contactos.
e).- Cuidarse y
reservar tiempo para el silencio y la desconexión del trabajo para “recargar
baterías”, aunque sólo sea un paseo diario de 30 minutos.
