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                                                          FELIZ NAVIDAD

STORYTELLING PARA LÍDERES

 

Manfred F.R. Kets de Vries en “Storytelling for leaders. Tales of sorrow and love” explora el importante papel que juega el contar historias: “storytelling” para el desarrollo de las habilidades de liderazgo.

Desde el momento en que los humanos fueron capaces de utilizar el lenguaje contar historias se convirtió en una forma fundamental de interactuar unos con otros. En nuestra vida cotidiana cuando hablamos sobre eventos, personajes, acciones, temas, sentimientos e ideas storytelling es una forma de comunicar nuestro mensaje. Y, si tenemos una buena historia que contar, creará una emoción genuina y respuestas en el comportamiento. De hecho, las historias que contamos van a informar, influir, entretener y modelar nuestra vida y la de otras personas. Todos vivimos rodeados de una red de historias ya que es la manera en la que establecemos conexiones y de entender a los demás.

Los humanos siempre hemos contado historias y la tradición oral es la forma humana más antigua de comunicación. La habilidad para contar historias nos ha facilitado a nuestra especie una ventaja evolutiva. A través de las historias nuestros antepasados fueron capaces de codificar y comunicar información importante para nuestra supervivencia. Las historias han sido la vía para transmitir valores culturales, fortalecer el sentimiento de comunidad y crear esperanza en el futuro. Las historias determinan cómo pensamos,  nos ayudan a crear valores compartidos y significado y, a través de ellas, aprendemos cómo funcionan las cosas, cómo tomamos decisiones y las justificamos, cómo persuadir a los demás y cómo entendemos nuestro lugar en el mundo.

Storytelling ha sido el método de formación antes de que la educación fuese formalizada. Ha sido siempre el nexo atemporal con las tradiciones antiguas, leyendas, arquetipos, mitos y símbolos. Podemos pensar que comenzó con las pinturas prehistóricas, continúo con los bardos griegos y romanos, con los trovadores de la Edad Media, hasta llegar a las películas de Hollywood, en la actualidad, por ejemplo.

Las historias, también, pueden ayudarnos a encontrar un cierto grado de orden y predictibilidad en un mundo que es extremadamente impredecible, con frecuencia. Las historias, debido a su estructura narrativa, pueden ayudarnos a imaginarnos que podemos tener cierto control sobre nuestras vidas. Después de todo sabemos que en la narrativa de una historia, la resolución sigue al conflicto y que, eventualmente, puede existir una red de seguridad. Por tanto, dada la forma en la que las historias están estructuradas pueden servirnos para encontrar sentido en un mundo que con frecuencia desafía la lógica. A través de storytelling podemos ver patrones específicos entre el caos y ver un significado donde existe aleatoriedad. Esencialmente, a través de nuestra exposición a las historias el mundo en el que vivimos puede llegar a ser más comprensible.

Cuando escuchamos una historia absorbente nos puede parecer, a veces, que el que cuenta la historia nos está hechizando. Hechizados, escuchando a lo que la persona nos dice comenzamos a reconocernos nosotros en la historia y a transportarnos a otro lugar o tiempo, convirtiendo la historia en algo más personal. Pronto la magia de la historia estará trabajando  y lo que se está narrando hará que desarrollemos sentimientos, pensamientos, opiniones e ideas que tenderán a alinearse con las de la persona que está contando la historia. Y, al continuar sintiéndonos encantados por la historia que está siendo contada, compartiremos las emociones que la historia evoca, tales como felicidad, disgusto, ira, tristeza, ansiedad, miedo y sorpresa. De este modo, sencillamente contando una historia, la persona que la narra, es capaz de introducir ideas, pensamientos y emociones en nuestra mente, haciendo que compartamos su dolor, alegría  o dificultades. Así, a través de escuchar y de contar historias aprendemos sobre compasión, empatía, tolerancia y respeto, al tiempo que aprendemos, también, sobre el lado más oscuro de la humanidad.

Esta dinámica emocional puede cambiar la forma en que pensamos y hasta cómo actuamos, por lo que contar historias ha sido la forma utilizada para crear conexiones interpersonales e influir en el comportamiento de los grupos.

También, las historias que escuchemos pueden ampliar nuestra imaginación, animándonos a que exploremos formas distintas de pensar y si implican al lado derecho de nuestro cerebro, despertarán nuestra imaginación y creatividad.

El arte de contar historias puede ayudar, también, a mejorar nuestra memoria. Las historias pueden ser comparadas con otras ayudas para la memoria, manuales de instrucción y a brújulas morales. Nos pueden ayudar a estructurar vastas cantidades de información y nos servirán para recordar la información mejor que cuando nos hablan sobre  datos exclusivamente. Por tanto, nuestro vocabulario, comprensión, habilidades de secuenciación, memoria y creatividad crecerán cuando contamos y escuchamos historias.

Más aún, las historias pueden moldear nuestro futuro. Si nos contamos a nosotros mismos una historia en la que alcanzamos una meta deseada o dominamos una habilidad, la confianza que se deriva de creer esta versión de la historia puede hacer que se convierta en una profecía autocumplida.  Influidos por lo que hemos aprendido podemos ser capaces de adquirir las competencias necesarias para lograr aquello que nos gustaría alcanzar. De hecho, las historias pueden ser una buen forma de mirar el futuro o de planificar o predecirlo y de tener éxito. Cada historia de éxito puede convertirse en una lección sobre cómo podemos tener éxito. La historia correcta, contada en las condiciones adecuadas, puede tener el poder de reformular los hechos de una forma más positiva desde el punto de vista emocional, de una manera que ningún número de hechos racionales va a poder hacer nunca.

Por tanto, escuchar historias de luchas y desafíos que salieron bien puede transmitirnos esperanza de que también podemos tener éxito en actividades similares. Historias sobre vidas en las que podamos escuchar cómo se afrontan retos y se superan adversidades pueden ser un ejemplo a seguir y hacernos conscientes de que si queremos cambiar nuestras vidas, tenemos que cambiar nuestra historia.

Como en el caso de todos los métodos de intervención se puede utilizar bien o mal. Los demagogos siempre han estado familiarizados con la idea de que las historias pueden influir en las personas y, por ejemplo, si cuentan historias de odio pueden conseguir que sus seguidores se sientan abatidos y llegar a destruir sus vidas.

El reto estriba, pues, en crear el tipo de historias que contribuyan a vidas más plenas. El propósito de una historia no tiene que ser el decirnos cómo pensar, sino el ofrecernos preguntas sobre las que pensar. Las historias tienen que ser los motores de nuestra imaginación y a través de ellas podremos dar sentido a situaciones en nuestra vida que, a menudo, parecen desafiar a toda lógica.  

Por medio de las historias, también, podemos descubrir que la vida es una colección de experiencias presentadas en una sucesión de escenas. Nos permiten definirnos ya que en ellas podemos hablar de nuestros deseos, esperanzas y planes futuros.

Si estamos preparados a contar nuestra historia debemos prestar atención, sin embargo, a la forma en la que esta actividad nos puede afectar, como, por ejemplo: qué sentimientos van a aflorar al contar nuestra historia y cuáles vamos a experimentar después de hacerlo. Ser completamente honestos sobre nosotros no es sencillo, ya que podemos tener creencias sobre nosotros de las que nos avergonzamos y que consideremos abrumador compartir. Pero, puede ser que , también, tengamos el fuerte deseo de compartir cosas que mantenemos “embotelladas” dentro de nosotros y que consideramos que si seguimos manteniéndolas dentro de nosotros cada vez vamos a estar más estresados.

Debemos tener en cuenta que, a la hora de decidir qué historia contar, tenemos que ser conscientes de que tratar de mantener secretos tiene un precio. Muchas veces lo más dañino  de un secreto no es el secreto en sí, sino la compulsión que siente nuestra mente de recordarlo continuamente. En otras palabras, el verdadero daño de los secretos no es que sintamos la necesidad de esconderlos, sino que también debemos vivir con ellos.

Las historias operan en múltiples niveles. En la superficie ofrecen hechos relacionados con un espacio o tiempo determinado. Pero dentro de cada historia se encuentran muchos aspectos ocultos relacionados con la naturaleza humana ( la nuestra) y con dilemas humanos. Por tanto, en nuestro rol de contador de historias al describir personajes, tramas y escenarios, ponemos en marcha un proceso mediante el cual aspectos de nosotros mismos que han estado apartados en nuestro subconsciente saldrán a la luz, con lo que podremos mejorar nuestro autoconocimiento.

Parece que existe una relación entre contar historias  y el bienestar, ya que parece que tiene propiedades terapéuticas potentes: por ejemplo, el hecho de compartir historias personales sobre cómo afrontar la adversidad puede ser beneficiosos para nuestra salud mental y nuestro estado de ánimo.

Cuando estamos contando una historia estamos transfiriendo ideas, pensamientos y emociones a las mentes de las personas que escuchan. De hecho, los cerebros del que relata la historia y de los que escuchan parece que se sincronizan. Debido al la atracción emocional de la historia se establecen conexiones emocionales y, a través de este proceso de sincronización se pueden compartir propósito y significado, creando un terreno común  que ayudará a que los sentimientos y pensamientos tengan un sentido. Estas actividades mentales nos van a permitir ponernos en el lugar del otro, para entrar en su mundo y crear nuevas formas de ver las cosas.

Las historias parece que tienen un efecto neurológico. A través de las historias se va a producir un fenómeno transformador y, como hemos comentado, las mismas regiones del cerebro se van a activar en el que cuenta la historia y en el que la escucha. Este proceso se conoce como de acoplamiento neuronal y en él están comprometidas las corteza motora, sensorial y frontal. Estas redes se nutren y se solidifican por los sentimientos de anticipación sobre la resolución de la historia e implican la participación de la dopamina que se libera en el cerebro y nos hace sentirnos bien. A través de los neurotransmisores, que se ponen en macha con la ayuda de las historias, tenemos la oportunidad de compartir la tristeza, alegría y contratiempos de otras personas. Esta es la razón por la que , como resultado de la liberación de dopamina, los hechos serán recordados con mayor facilidad cuando experimentamos un evento o escuchamos una historia que esté repleta de emociones.

A través  del relato de historias se instiga un proceso que se puede describir como de “transporte narrativo” o de interacción dinámica y compleja entre el lenguaje, el texto y la imaginación, que crea un estado de inmersión cognitiva y emocional que capta la atención de los oyentes profundamente y les introduce en el mundo de la persona que narra la historia. Por este efecto, también, una vez una historia ha atraído nuestra atención durante un tiempo podemos comenzar a resonar emocionalmente con los personajes de la historia y a tener unas intensas experiencias emocionales paralelas.

Debido a este efecto de transporte, cuando se produce el acoplamiento neuronal, tendemos a olvidarnos de lo que nos rodea y nos encontramos inmersos en el relato. Dependiendo de la historia puede que las palmas de nuestras manos comiencen a sudar, nuestro corazón a latir con más fuerza y nuestra expresión facial puede cambiar, señales de que estamos totalmente metidos en la historia. Este efecto se convertirá en el germen de sentimientos de empatía, propiciados también porque al conectar con los personajes de la historia nuestro cerebro libera oxitocina, asociada también con la conexión y empatía.

Algunas narrativas, por el contrario pueden contribuir a la liberación de cortisol (hormona del estrés) en los que las escuchan, por lo que al escuchar las historias que nos cuentan podemos experimentar emociones, tanto positivas como negativas y, como resultado, podemos ser capaces de aprender sobre el miedo, el heroísmo, el amor, el odio, la compasión, la pena , el dolor y la alegría, todo reunido en una misma historia, haciendo que su escucha se convierta en una experiencia tanto dulce como amarga.

 

TODO GANADOR PRIMERO HA SIDO UN PRINCIPIANTE

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 13 de diciembre plantea que en un mundo que celebra las historias de éxito y los logros finales es fácil pasar por alto el camino crucial que conduce a esas victorias. Pero hay que recordar que todo ganador primero fue un principiante.

En algún momento se encontraría en un punto de inicio, inseguro de sus habilidades y quizás, hasta luchando con las dudas por sus capacidades. La diferencia entre los que tienen éxito y los que no  lo tienen no se encuentra en el talento en bruto, sino en la creencia en la importancia del crecimiento  y la perseverancia para desarrollar las habilidades con el tiempo.

Esta idea es la base del patrón mental de crecimiento, que nos dice que podemos cambiar y crecer y que seremos mejores con la práctica, que es fundamental para desarrollar todo nuestro potencial. Carol Dweck popularizó este término refiriéndolo a la creencia de que todos podemos desarrollar nuestras habilidades a través de la dedicación y el trabajo duro. Por el contrario el patrón mental fijo consiste en la creencia de que las habilidades son estáticas y, por tanto, no pueden cambiar y evolucionar: somos buenos en algo o no lo somos. Cuando adoptamos el patrón mental de crecimiento vemos los retos como oportunidades para aprender y los fallos como pasos previos, que nos pueden  ayudar al éxito.

Es fácil sentirnos descorazonados cuando las cosas no salen como las hemos planificado, pero es esencial que recordemos que hasta los profesionales más expertos empezaron en algún momento, siendo principiantes. Por ello debemos ante algo que no ha salido todo lo bien que esperamos pensar que practicando podemos mejorar y en lugar de sentirnos derrotados por una experiencia reconocemos que mejorar es posible. El paso de la frustración a la determinación representa el patrón mental de crecimiento.

Entender que todo ganador fue primero un principiante nos recuerda, también, que el aprendizaje es un camino a seguir toda nuestra vida. Hasta los expertos continuamente evolucionan y refinan sus habilidades. Si observamos a alguien que haya llegado a lo más alto en su campo podremos ver innumerables horas de práctica, persistencia a través de los fracasos y la disposición a aprender de los errores.

Un atractivo del patrón mental de crecimiento es que no importa desde dónde empecemos. Tanto si somos un principiante como si ya hemos atravesado parte del camino, lo importante es empezar hoy a expandir nuestra mente, a practicar nuestras habilidades y a aceptar los retos que encontremos en el camino.

Nos sorprenderemos de lo mucho que podemos conseguir cuando dejemos atrás nuestras limitaciones autoimpuestas y reconocemos que el crecimiento siempre es posible. Con tiempo y esfuerzo y creyendo en nuestro potencial no existen muchos límites a lo que podemos alcanzar.

LOS TALENTOS DE LIDERAZGO QUE IMPORTAN VERDADERAMENTE

 

Barry Conchie y Sarah Dalton en “The five talents that really matter. How great leaders drive extraordinary performance” analizan el liderazgo desmitificando el aura y la complejidad que rodea a los líderes de alto desempeño.

Los autores plantean que en cada organización existen líderes “naturales” cuya brillantez pasa desapercibida y que descubrir este potencial oculto es un reto fundamental cuyos resultados son muy valiosos. En su experiencia trabajando con distintas organizaciones han podido observar como hallazgos clave que:

a).- A los líderes inadecuados no les gusta contar con miembros con talento en sus equipos, ya que se sienten amenazados profesionalmente por ellos. Temen que sean reconocidos y seleccionados por encima de ellos cuando surjan oportunidades de promociones. Por tanto son obstáculos para el desarrollo de los profesionales y de las organizaciones en las que prestan sus servicios.

b).- La falta de diversidad en el liderazgo de una organización es consecuencia directa de malas prácticas de selección.

c).- Sin un proceso de valoración de liderazgo creíble y objetivo, los líderes senior están ciegos ante el talento y potencial en bruto que se esconde en las profundidades de las organizaciones.

A la hora de identificar a los líderes “especiales” es conveniente desaprender una serie de ideas:

1.- Los líderes que tienen éxito tienen un único  rasgo característico. El liderazgo eficaz es el producto de una serie de rasgos y características.

2.- Los líderes que triunfan hacen todas estas cosas…..Esta afirmación tiene que venir sustentada por investigaciones cuya calidad esté comprobada  deben ser verificadas durante largos periodos para remover la influencia de posibles modas. Deben ser probadas en organizaciones diferentes y facilitar resultados medibles y predecibles.

3.- El camino del éxito pasa por seguir lo que han hecho determinados líderes como Jack Welch. Los líderes más famosos han alcanzado el éxito a través de distintas formas y suelen ser muy diferentes unos de otros.

La realidad es que los grandes líderes poseen una constelación de talentos, considerando al talento como: “una característica medible e innata que una persona muestra de forma consistente para alcanzar un alto desempeño”, no puede ser aprendido o enseñado, no es un hábito. Es una característica natural con la que nacemos, a diferencia de las habilidades y conocimientos que pueden ser obtenidas a través del esfuerzo y la práctica. La constelación única de talentos de una persona es imperecedera y ubicua. La influencia de los talentos más fuertes de un individuo es visible en casi todo lo que hace y deja su firma idiosincrática en todos su logros. Es muy raro que dos personas tengan las mismas medidas de talento, lo que explica cómo dos estilos de liderazgo totalmente dispares pueden alcanzar los mismos resultados extraordinarios.

El talento suele ser la razón por la que unas personas destacan en algo o gravitan hacia unas tareas sobre otras. Ocultas en el subconsciente nuestras predisposiciones nos guían para tomar decisiones que permiten que nuestros talentos brillen. No es frecuente que decidamos intentar llegar a ser genios en áreas que nos suponen un desafío muy grande. Las personas tendemos a sentir aversión por las actividades que nos resulten muy complicadas y en las que por mucho que intentemos formarnos no vemos ninguna diferencia. Un ejemplo es hablar en público. Solo pensar en tener que estar delante de un amplio grupo de personas produce pánico a muchas personas, mientras que los grandes oradores están deseando estar en un escenario.

La ansiedad y otras emociones negativas en relación con una actividad son unos buenos indicadores de que alguien no tiene talento en esa área determinada. Por el contrario emociones positivas fuertes cuando pensamos en o desarrollamos una actividad son una medida rudimentaria subyacente de posible talento. En “Flow: the psychology of optimal experience”, Mihaly Csikszentmihalyi planteaba que las personas son más felices cuando están en un estado de “flow”, que se caracteriza por la completa concentración en la actividad que estemos realizando. En este estado el ego desaparece, el tiempo vuela y cada acción, momento y pensamiento es consecuencia inevitablemente del anterior. Estamos totalmente involucrados en la actividad y estamos utilizando nuestras habilidades lo mejor que podemos.

Una de las observaciones clave de Csikszentmihalyi era que tiene que existir un balance equilibrado entre los talentos de la persona y las demandas específicas de la situación. Si no existe, el estado de “flow” no se produce. El talento y la expectativa deben acoplarse en un nivel alto. Si la expectativa sobre la tarea encaja pero a un nivel muy bajo el resultado es apatía .

Tareas que parecen estar por encima de las capacidades de unas personas pueden realizarse por otras con un mínimo esfuerzo. Éstos individuos exhiben niveles muy elevados de concentración y aplicación y, en ocasiones, van a ser capaces de predecir cuándo van a experimentar este estado simplemente al revisar la naturaleza de las tareas que tienen por delante. Describen tal sensación de conexión con una actividad que pueden llegar a no escuchar el sonido de la llamada de un teléfono o ver a una persona que se acerca a visitarles. Cuando estos signos se observan es importante encontrar qué actividad es la que la persona estaba realizando porque puede ser útil para  indicar dónde se encuentran sus talentos naturales.

Igualmente observar lo que una persona elige hacer cuando no está condicionada por otros requerimientos puede indicar talento. Si tienen libertad las personas no tienden a hacer las cosas que no les gustan, ni a realizar actividades en áreas que les resultan dificultosas. Los mejores resultados se obtienen en situaciones en las que la actividad asignada está alineada completamente con las elecciones libres de la persona.

Otra forma de identificar talento es detectar aquellas áreas o actividades en las que las personas se adaptan rápidamente a nuevas habilidades o conocimientos.

Una persona con un talento natural en un área específica tenderá a tener un desempeño en el más alto nivel en relación con la población general. La excelencia, por definición, solo la pueden alcanzar unos pocos. Si una persona de forma consistente tiene unos resultados sobresalientes en una actividad, estará demostrando su talento natural. Considerar la consistencia es importante porque un desempeño excelente puede estar condicionado por múltiples factores externos.

En ocasiones la excelencia no es medible y para detectarla tenemos que observar un destello de algo que es especial, extraordinario, pero normalmente fugaz. Se puede manifestar como el potencial que una persona puede estar mostrando, como algo que capta nuestra atención y nos hace preguntarnos si hay algo más.

Para empezar a entender cuáles pueden ser nuestros talentos podemos hacernos las siguientes preguntas:

a). ¿Hacia que tipo de trabajo parece que gravito?

b).- ¿Qué es lo que aprendo con más rapidez?

c).- ¿Qué es lo que estoy haciendo cuando las horas parecen convertirse en minutos?

Una vez que tenemos una idea de cuáles pueden ser  nuestros talentos podemos preguntarnos: ¿Qué puedo hacer con mis talentos?

Los mejores líderes no están continuamente valorando sus deficiencias y tratando de corregirlas, se centran primero en las actividades en las que sus talentos pueden brillar. En lugar de centrar la mayor parte de su atención en sus deficiencias, buscan construir asociaciones complementarias con personas con talento en áreas opuestas, gestionando sus deficiencias en lugar de centrarse en ellas.

Barbara Fredrickson, en su artículo: “The broaden-and.build theory of positive emotions”, plantea que los sentimientos negativos limitan de forma medible el desempeño en una variedad de áreas no relacionadas en las que el individuo era anteriormente fuerte. Por el contrario, el refuerzo positivo conduce a unos logros más elevados en una amplia gama de áreas de funcionamiento. Dedicar nuestro tiempo a áreas que provocan sentimientos negativos limita nuestras capacidades y entorpece nuestro desempeño general. Dedicar tiempo a áreas en las que nos sentimos bien y que están alineadas con nuestros talentos, eleva nuestro desempeño más allá del ámbito de dichas áreas.

La experiencia es un aditivo para un líder con talento, y es irrelevante para un líder “del montón” o débil. Esto no quiere decir que las experiencias no sean importantes, sino que no son un medio para conseguir líderes de alto desempeño. Pueden ayudar a que líderes con talento se desarrollen más allá de sus capacidades actuales, pero no van a ayudar a líderes mediocres o con menos talento a convertirse en excepcionales.

La experiencia tiene una serie de puntos clave, que hay que considerar:

1.- La experiencia alimenta el exceso de confianza. Esa excesiva seguridad puede llevarnos a cometer errores.

2.- La experiencia en una determinada situación no se transfiere a otras situaciones.

3.- La experiencia y los altos niveles de logro que normalmente la acompañan puede hacer que nos arriesguemos en exceso.

Existe una relación muy cercana entre la experiencia y la autoconfianza. Esto se entiende porque al contribuir la experiencia a nuestro éxito nos puede llevar a tomar más riesgos. En lo más alto de la escala de la experiencia la línea que separa el peligro de la seguridad es muy delgada, el margen de seguridad estrecho y puede llevarnos a creer que somos buenos en áreas relacionadas y así cometer errores.

Sería deseable que la experiencia fuese un predictor más eficaz  de éxitos de  liderazgo futuros, porque las experiencias son tangibles y fáciles de identificar y gestionar, pero contribuyen poco a la predicción de los éxitos futuros de un líder.  

 

EL PODER DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA) PARA MOLDEAR LAS NEGOCIACIONES

 

Horacio Falcao en INSEAD Knowledge del pasado 10 de diciembre plantea que la idea de unir la IA con el proceso de negociación se podía considerar un sueño pero que el lanzamiento de sistemas de IA más sofisticados puede posibilitar que deje de serlo.

La negociación, tradicionalmente , se ha considerado como un arte o tarea intensamente humana que requiere mezclar movimientos colaborativos y competitivos  para superar la complejidad, la asimetría en la información y la desconfianza para llegar a un resultado aceptable. Solo en las últimas décadas ha evolucionado hacia una ciencia centrada en codificar un enfoque sistemático de resolución de problemas para conseguir el éxito.

Existen tres formas principales en las que la IA puede utilizarse para ofrecer apoyo para las negociaciones:

1.- Asistencia. Sistemas LLMs como ChatGPT, BERT y LaMDA pueden emplearse durante la fase de preparación o actuar como asistentes para la negociación. Pueden facilitar información relevante sobre los mercados, ofrecer consejos sobre mejores prácticas o actuar como negociador oponente en escenarios de role playing, por ejemplo.

Estas herramientas han conseguido abaratar los costes de preparación para obtener información relevante, aprendizaje y consejos básicos y para ensamblar una estrategia fuerte, pudiendo ofrecer , por tanto, unos resultados de mejor calidad en menos tiempo y con un menor coste. Pero, en el momento actual los consejos pueden ser genéricos, la información puede ser errónea y las simulaciones dudosas, lo que se espera que se corrija con los LLMs del  futuro.

2 y 3.- Semiatomatización ( el agente solo cierra la negociación después de una consulta con un negociador humano) y automatización (el agente cierra la negociación sin una consulta con un negociador humano).

La adopción de sistemas de IA para apoyar a las negociaciones puede producir una ventaja competitiva, ganancias a corto plazo y una curva de aprendizaje más breve, pero requiere la inversión de tiempo y dinero para cambiar los procesos y sistemas existentes, por lo que va a pasar algún tiempo antes de que podamos observar un cambio evidente hacia agentes negociadores automatizados o semiautomatizados.

La IA puede equilibrar las debilidades del  equipo negociador, ofrecer ventajas asociadas a la eficiencia de las máquinas y reinventar la forma en la que negociamos.

Las negociaciones humanas están limitadas por las emociones, los prejuicios cognitivos y la ignorancia sobre las mejores prácticas todo lo cual puede entorpecer nuestra habilidad para diseñar y acordar soluciones óptimas. Mientras los sistemas de IA, cargados con datos históricos,  pueden desarrollar prejuicios, éstos pueden ser reducidos o erradicados con más facilidad que los humanos al no experimentar emociones.

Las negociaciones en la actualidad no suelen ser grabadas lo que nos deja sin saber lo que ha pasado durante el proceso, incluyendo posibles prácticas poco éticas o ilegales. Utilizar la IA puede incrementar la trazabilidad y transparencia del proceso y facilitar las auditorías  lo que puede ayudar a las organizaciones a mejorar sus habilidades negociadoras, los resultados, la equidad y la responsabilidad.

En el momento actual los que emplean la IA en las negociaciones lo están haciendo para negociar mejor pero los procesos son esencialmente los mismos. Una posibilidad puede ser que se utilice para rediseñar la forma en la que negociamos, por ejemplo la IA puede manejar tantos datos a la vez que cada parte puede compartir sus intereses y preferencias en una “caja negra” de IA o mediadora, donde ninguna d elas partes va a ver los límites o secretos de  la otra, pero la IA puede usar ese enorme volumen de información para producir soluciones óptimas.

El uso de agentes negociadores a través de la IA puede presentar algunos problemas entre los que se encuentran el que se creen para negociar estrategias ganar –perder, el que desarrollen prejuicios y busquen llegar a acuerdos injustos o poco éticos, si se les entrena para que sean puramente utilitarios. También pueden aparecer problemas relativos a la privacidad de los datos y confidencialidad y compliance. Por ejemplo revelar detalles confidenciales informalmente durante una negociación puede ser una práctica común para genera confianza pero en una negociación automatizada o semiautomatizada información confidencial captada puede tener el riesgo de ser divulgada o explotada en otro momento y  lugar sin un consentimiento previo.

Como conclusión, mientras la tecnología continua su evolución, los investigadores y desarrolladores , así como los que la utilicen, ser muy cuidadosos,  ya que la integración de la IA en el proceso de negociación requiere un enfoque equilibrado que afiance sus ventajas mientras mitiga los riesgos, al tiempo que segura que la tecnología es ética, beneficios y efectiva.

 

NEGOCIAR CON PERSONAS COMPLICADAS. CUIDAR LOS EGOS

 

Scott Walker en “Order out of chaos. Win every negotiation. Thrive in adversity. Become a world-class communicator”, que estamos comentando  plantea que cuando estamos negociando con personas complicadas o de mucho peso y valía si no seguimos una serie de reglas básicas nos podemos encontrar inmersos en una batalla de egos. Por tanto, nuestro enfoque debe comenzar por ir más allá de una forma de pensar y comunicar “nosotros versus ellos”. No tiene que existir lugar para un enfoque “yo tengo razón y tú estás equivocado”, si queremos comunicar de forma consistente a un nivel elevado.

En estos casos se trata de comunicar con otra persona que está permitiendo que su sistema operativo subconsciente domine la situación , mientras nos aseguramos de que no salimos malparados como resultado. Alimentar su ego, por tanto, puede ser una opción viable, ya que es lo que necesita y, también, si es necesario permitirle que “salve la cara”. Las personas con frecuencia no tienen intención de meterse en determinadas situaciones, ni quieren mostrar su enfado o hartazgo, por ejemplo una de las cosas que hacen que se prolonguen, en ocasiones, los secuestros  o que una persona se encarame a un tejado y amague tirarse desde él, es que no pueden soportar la idea de encarar el que se rindan o desciendan en presencia de sus familiares, amigos o conocidos. Se preocupan de que el hacerlo se interprete como un signo de debilidad. Por esta razón, la policía se asegura de que ningún miembro del público se encuentre cerca del escenario cuando negocian con una persona en crisis.

Si tenemos que mantener una conversación en la que “salvar la cara” puede ser importante, debemos considerar remover a la audiencia y, quizás, alterar el entorno inmediato, de forma que la persona con la que estamos hablando se sienta más segura y más dispuesta a cambiar su forma de pensar o reconocer sus emociones. Mientras una persona no se sienta segura de este modo, no será capaz de regular sus emociones suficientemente para considerar adoptar un pensamiento racional y objetivo.

Walker propone dos técnicas para ayudarnos a negociar con personas complicadas, basadas en:

I.-Buscar cómo entender su modelo del mundo

II- Tener éxito en negociaciones estresantes, emocionales o sensibles.

I.-BUSCAR CÓMO ENTENDER SU MODELO DEL MUNDO

Debemos comenzar por aclarar lo que entendemos por personas difíciles. Normalmente nos referimos a alguien que es excesivamente demandante o que proyecta un enorme ego. Estas personas adoran tener el control y no siempre valoran sinceramente nuestras contribuciones o a nosotros, tratándonos con poco respeto. Podemos encontrar que nos cuesta sentirnos cómodos o atraídos por ellas, ya que pueden dar la impresión de que sienten que están por encima de nosotros.

Pero no vamos a poder influir o persuadir a alguien, que es realmente el fin de cualquier negociación, si previamente ya  tenemos un juicio formado sobre esa persona. Primero debemos procurar entender “de dónde viene” esa persona y por qué antes de pretender empezar a pensar sobre cómo hacer que comprenda nuestra posición..

Negociar con personas difíciles con frecuencia incluye tener que hacerlo con esas personas cuyas opiniones, motivos y comportamientos nos disgustan o creemos que están completamente equivocados. Puede que hasta desconfiemos de ellas, pero debemos evitar que nuestro ego se entrometa y encontrar las oportunidades donde sea posible para crear valor y progreso en la negociación en la que estamos inmersos.

Mientras existen estrategias bien conocidas que nos pueden ayudar a alcanzar nuestra metas en una negociación, tales como BATNA ( mejor alternativa en un acuerdo negociado o cuál es nuestra alternativa límite si la negociación falla) o ZOPA ( zona de acuerdo posible o terreno común sobre el que ambas partes pueden llegar a un acuerdo), la mayor parte de estas estrategias ignoran el hecho de que los seres humanos no negociamos o tomamos decisiones racionalmente y objetivamente, aunque pensemos que lo hacemos.

Cuando hay mucho en juego las emociones dominan todo. Por lo que dominar el arte de la inteligencia emocional es tan importante para tener éxito en una negociación. Si no somos capaces de identificar y gestionar nuestras emociones y las de los demás, no será una experiencia agradable para las personas implicadas.

En su libro “Thinking fast and slow”, Daniel Kahneman explicaba como los humanos no siempre tenemos el control consciente de nuestros pensamientos y acciones y, por tanto, estamos abiertos a la influencia y persuasión. Destacaba  que tenemos dos sistemas de pensamiento:

a).- Sistema 1: impulsivo, intuitivo y emocional.

b).- Sistema 2: lento, deliberado y lógico.

El sistema 1 impacta directamente en lo que ocurre en el 2, que es el que determina cómo pensamos, sentimos y actuamos. Por tanto si a través de nuestro lenguaje y empatía podemos tener algún efecto en el sistema 1 de la otra persona, podremos predecir las respuestas de su sistema 2. En ocasiones tener éxito con personas difíciles radica simplemente en que puedan “salvar la cara”. Por ejemplo en negociaciones en caso de secuestros si caemos en la tentación de humillar a los secuestradores, el resultado no va a ser bueno para los rehenes.

Debemos recordar que las personas no pueden escuchar realmente cuando se encuentran en un estado altamente emocional (sistema 1). Una forma de conseguir que intervenga el sistema 2 consiste en etiquetar las fuertes emociones que se pueden estar volcando sobre nosotros, tales como rabia y frustración. Podemos hacerlo diciendo, por ejemplo: “parece que” o  “suena a que….” e insertamos la emoción que estamos contemplando. Luego debemos permanecer en silencio y esperar. Esto ofrece a la otra persona el espacio necesario para ser conscientes de lo que les hemos dicho y aclarar y verificar sus emociones. Aunque inicialmente etiquetemos las emociones incorrectamente es útil porque subconscientemente interpretarán que estamos intentando ver y comprender las cosas desde su perspectiva.

En los casos en los que no estemos de acuerdo con la forma en la que está hablando la otra persona o con el contenido de su argumento tenemos que seguir mostrando empatía, ya que aunque nos resulta duro demostrar empatía a las personas si no estamos de acuerdo con sus valores o cuando nos están, por ejemplo, gritando, es necesario que lo hagamos para intentar crear una sintonía.

Walker ofrece las siguientes claves, a tener en cuenta,  sobre la empatía cognitiva.

1.- La empatía no es simpatía, ni estar de acuerdo necesariamente con la otra persona o sentir lo que están experimentando.

2.- La empatía consiste en la identificación de la situación del otro, de sus motivos y sus emociones y comunicárselo para que se sienta visto, escuchado y comprendido.

3.- Hacer el esfuerzo de entender correctamente es lo que importa.

4.- La empatía crea una atmósfera positiva para la resolución de problemas.

5.- La empatía no debe incorporar juicios y debe reconocer el punto de vista de la otra persona.

Otros aspectos que debemos tener en cuenta para procurar comprender a la otra parte son el aceptar que en conversaciones o situaciones difíciles debemos esperar recibir demandas de parte de la otra persona y que éstas serán de todas las formas y tamaños y que tenemos tener en cuenta la posición en que siente que se encuentra con respecto a nosotros.

Por ejemplo, si alguien nos dice que no le podemos ayudar y que digamos lo que digamos no va a servir y que le gustaría tener las oportunidades que tenemos nosotros, nos está transmitiendo una baja autoestima y probablemente se siente en un  plano inferior al nuestro.

Por el contrario, si dice ,por ejemplo: “Escucha, yo me conozco y tu no sabes nada de esto. Se lo que tengo que hacer y no necesito tus consejos”, seguramente esa persona piensa que es mejor que nosotros y está mostrando señales de un ego poco sano, al tiempo que se considera mejor que nosotros.

El ideal en una negociación es encontrar un punto de mutuo respeto en el que ambas partes sientan que sus necesidades y resultados están siendo satisfechos en la situación. Este es el momento en el que las partes están escuchando activamente, demostrando empatía y sintiéndose bien con sí mismas y que seguramente conducirá a que todos estén dispuestos a seguir teniendo contacto unos con otros y haciendo negocios, si es su objetivo.

En el entorno laboral, en ocasiones, los directivos y los líderes de equipo tienen que mantener conversaciones con miembros de sus equipos que pueden ser considerados como “difíciles” de tratar. Estas personas son oponentes que merecen la pena porque nos obligan a dar pasos para sintonizar realmente con su modelo del mundo. Por ejemplo, algún miembro del equipo puede estar teniendo un desempeño peor del esperado y cuando se reúnen para hablar sobre ello puede mostrarse  reticente a revelar las causas de ese bajo desempeño. Puede, también, rechazar nuestra oferta de tomarse un tiempo libre o de reducir su carga de trabajo, afirmando que puede gestionar su problema él mismo y que nos lo notifica por respeto, por si notamos un cambio en su comportamiento.

Otras personas pueden rechazar aceptar nuestros consejos directamente porque consideran que sería una señal de debilidad el pedir ayuda emocional. La forma de atravesar las barreras sería convencerles de que nuestra propuesta o consejo ofrece una ventaja para ellas, diciendo, por ejemplo: “Al hablar de tus preocupaciones podemos ofrecerte asistencia. A veces ayuda el compartir un problema y podemos remitirte a alguien que te pueda apoyar mejor.” Debemos recordar halagar su habilidad para tomar decisiones difíciles: “ Se necesita valor para hablar de estos temas”, “ Eres valiente al hablar sobre tus emociones y sobre cómo te sientes”, “Se necesita fortaleza para admitir que tienen estos pensamientos algo oscuros” o “Es tu decisión el elegir el tipo de apoyo que requieres y el aceptarlo”

Podemos volver a alimentar el ego una vez más en este momento y permitirles que se sigan considerando a cargo de la situación diciendo, por ejemplo: “ Estás en tu derecho a declinar la ayuda”, “ Tu puedes decidir lo que quieres discutir y lo que es importante para ti en este momento” o “Puedes detener la discusión en cualquier momento. Todo es confidencial y nadie tiene por qué conocerlo salvo que lo quieras compartir”.

El autor recalca la importancia de ser conscientes de que los ejemplos anteriores constituyen solo una pequeña parte de la “caja de herramientas” de un negociador y que hay que mostrar grandes dosis de escucha activa, así como utilizar otras técnicas como las preguntas abiertas, las pausas deliberadas y el etiquetado emocional para que estas estrategias sean lo más eficaces posible.

 

 

 

 

CÓMO CREAR UNA CULTURA DE RESPETO A LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

 

S. Chris Edmonds en SmartBrief on Leadership del pasado 26 de noviembre plantea que los líderes senior pueden crear una cultura productiva y positiva al modelar y comunicar unos comportamientos y reconocerlos y recompensarlos.

Para sostener y mantener la cultura los líderes deben vivir los valores de la organización en cada interacción y conseguir mediante coaching que lo hagan el resto de los profesionales de su organización. No pueden delegar esta labor de crear la cultura en nadie. Es responsabilidad de ellos el trabajar para movilizar a las personas para generar la cultura ideal y deseada.

El autor recomienda que los líderes sigan estas cinco prácticas, que considera clave, para conseguir una cultura positiva, con un significado y productiva:

1.- Liderar con el ejemplo

Los líderes senior deben abrazar e incorporar los valores y comportamientos que quieren instilar en su organización, ya que son un ejemplo y son observados continuamente  por los líderes de los equipos y por los miembros de éstos. Deben mostrar consistentemente los comportamientos valorados que quieren que su profesionales emulen.

2.- Comunicar

Regularmente los valores y comportamientos  fundamentales para el funcionamiento de  la organización. Al reforzar estas reglas básicas de manera formal e informal los líderes senior se aseguran de que a los empleados se les recuerdan los comportamientos valorados con frecuencia y que entienden su importancia.

3.- Contratar

Los líderes senior deben priorizar contratar profesionales que abracen los valores y comportamientos de la organización. De esta forma se ayuda a crear un entorno laboral en el que los trabajadores están alineados de forma natural con los comportamientos valorados por la organización, lo que asegura que los profesionales modelen estos comportamientos en sus interacciones diarias con sus compañeros, jefes, proveedores  y clientes.

4.- Recompensar

Reconocer y recompensar a aquellos profesionales que muestren los comportamientos valorados definidos. Los líderes senior deben estar alerta para detectar la demostración de los valores esperados.

5.- Validar los comportamientos alineados y reconducir los no alineados

Los líderes deben garantizar que los profesionales sean responsables de sus comportamientos, no tolerando la falta de respeto entre compañeros, por ejemplo

 

CÓMO GESTIONAR A PROFESIONALES SOBRECARGADOS DE TRABAJO

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the emloyees no one wants to manage” que estamos comentando, plantea que existe un coste oculto en el caso de tener profesionales que experimenten de forma continua un exceso de carga de trabajo. Los resultados suelen ser una reducción en la productividad, errores y baja moral de los profesionales, así como la pérdida de oportunidades de crecimiento.

Por ejemplo, un estudio realizado por investigadores de  la Universidad de Stanford encontró que el output de los profesionales descendía abruptamente después de trabajar 50 horas a la semana y que se despeñaba cuando superaban las 55 horas semanales. Según este estudio un empleado que trabaja 70 horas en una semana no aporta nada en las 15 últimas horas. Exceso de horas trabajadas se asocia, también, con niveles más altos de absentismo y elevada  rotación de los profesionales, lo cual resulta costoso para la organización.

Los trabajadores sometidos a un exceso de trabajo crónico corren el riesgo de desarrollar malos hábitos en relación con su salud, que pueden tener consecuencias severas para ellos, como trastornos del sueño o  malos hábitos alimenticios.

Hills sugiere que, aunque parezca que no podemos hacer nada ante esta situación, existen distintas cosas que podemos hacer para ayudar a los colaboradores que la están padeciendo. Entre ellas.

1.- Mejorar la eficacia de nuestra comunicación. En épocas con exceso de carga de trabajo no es el momento ideal para empezar a saltarnos reuniones para ahorrar tiempo. De hecho, normalmente necesitaremos más oportunidades para la comunicación cara a cara con el equipo en estos momentos, porque no hacerlo puede ser interpretado por los trabajadores afectados como una señal de que no nos preocupamos por ellos o por su situación y se sentirán aislados. Se deben utilizar las reuniones de forma regular para mantener al equipo centrado en las metas de la organización y para reconocer los resultados positivos y esfuerzos que realizan los miembros del mismo diariamente. Independientemente de la carga de trabajo los profesionales se sentirán mejor si trabajan juntos como un equipo, lo que requiere comunicación adecuada y frecuente.

2.- Admitir que existe un problema. Reconocer ante los miembros del equipo que existe un problema por el exceso de carga de trabajo y que lamentamos de verdad el que impacte en ellos de la forma en la que lo está haciendo. No minimizar o tratar de suavizar la realidad ni tratar de ocultarla. Si la carga de trabajo es masiva hay que reconocerlo.

3.- Trabajar duro personalmente. Los profesionales se sentirán molestos si perciben que ellos se están esforzando al máximo mientras sus jefes están tranquilos y sin agobios. Ayudar todo lo que se pueda pero sin tratar de cubrir todos los huecos para evitar nuestra sobrecarga, ya que terminaríamos sufriendo burnout y con la reputación dañada, sin garantizar que el trabajo se haya hecho de la manera correcta. Dejar que los miembros del equipo vean que trabajamos duro para ayudarles pero sin terminar exhaustos.

4- Desarrollar y compartir cuál es la estrategia a largo plazo de la organización para que sus profesionales puedan percibir que es una situación temporal y limitada. No prometer aquello que no se puede ofrecer, pero compartir las aspiraciones reales.

5.- Hacer algo para mejorar la situación inmediatamente, aunque sea menor y temporal. Por ejemplo contratar temporalmente a alguien.

6.- Recordar las metas más inmediatas y celebrarlas cuando se alcanzan.

7.- Ser realista. Puede no ser razonable esperar que se cumplan todas nuestras expectativas cuando nuestro equipo está sobrecargado de trabajo. Puede ser conveniente retrasar algunas metas o desecharlas totalmente.

8.- Hacer todo lo  posible para apoyar a nuestros colaboradores y para facilitar su trabajo. Por ejemplo ayudándoles a establecer prioridades o asegurándonos de que tienen las herramientas y recursos que necesitan para poder realizar bien su trabajo o eliminando todos los obstáculos en su camino que podamos. También debemos escucharles cuando tienen algún problema para completar su trabajo a tiempo y siempre preguntarles cómo podemos ayudarles.

9.- Recompensar los esfuerzos de los trabajadores sobrecargados. Nuestro reconocimiento sincero, felicitaciones y gratitud pueden significar una gran diferencia para un profesional que se está esforzando mucho. Hay que buscar y tener pequeños gestos que demuestren nuestro reconocimiento y aprecio por su trabajo duro.

10.- Agradecer a los profesionales y a sus familias. Es importante reconocer el elevado nivel de estrés que supone el exceso de trabajo para el profesional y para su familia.

11.- Ser un modelo de un estilo de vida sano y cuidarse físicamente y emocionalmente durante los tiempos de sobrecarga de trabajo y fomentar que los miembros del equipo también lo hagan.

12.- Valorar los riesgos de contar con un equipo cuyos miembros se sienten exhaustos y por tanto, más proclives a cometer errores.

13.- Evitar los tópicos.  Si sentimos la tentación de dirigirnos a nuestro equipo sobrecargado de trabajo para decirles que se animen o que hagan más con menos, no caigamos en ella, ya que esta estrategia va a volverse casi siempre en contra nuestra y nuestro empleados se sentirán menos comprometidos que nunca. Hay que hablar sobre la crisis de sobrecarga de trabajo con honestidad, sin caer en tópicos o clichés.

14.- Identificar la causa raíz de la sobrecarga de trabajo crónica. Puede ser debida a múltiples causas, por ejemplo: gran rotación de profesionales, absentismo elevado, exceso de emergencias y urgencias para las que la organización no está preparada. Hay que averiguar lo que hay que hacer para resolver las causas de este problema crónico. Si no sabemos lo que podemos hacer puede ser necesario buscar ayuda, interna o externa.

15.- Buscar actividades que se puedan realizar en grupo y sean divertidas y sirvan para aliviar tensiones y estrés.

16.- Evitar pensar que todos deberían estar dispuestos a esforzarse tanto como lo estamos nosotros. Como directivos es probable que hayamos aspirado a desempeñar ese rol y hayamos estado dispuestos a hacer todo lo necesario para alcanzarlo, aceptando la carga de trabajo que conlleva, pero debemos aceptar el hecho de que no todos los miembros del equipo son ni deben ser como nosotros, ya que la productividad de cada profesional está dirigida por su motivación e intereses individuales.

17.- Fomentar pausas y descansos. Los profesionales necesitan hacer pausas en el trabajo a lo largo de su jornada laboral aunque no reconozcan esta necesidad.

18.- Ofrecer incentivos. Pueden servir para que los profesionales sobrecargados se mantengan centrados y se sientan recompensados por sus esfuerzos cuando trabajan duro. No tienen que ser muy costosos y si existen restricciones económicas no tienen que ser de este tipo, pero no por ello hay que dejar de reconocer y recompensar de alguna forma el trabajo bien hecho, a pesar de las circunstancias.

19.- Evaluar lo que funciona y lo que no lo está haciendo. Cuando los profesionales están sobrecargados pueden no dedicar tiempo a evaluar sus sistemas y procesos de trabajo. Dedicar , al menos 20 minutos, para ver cómo está funcionando el equipo puede servir para identificar nuevas y mejores estrategias que puedan mejorar el flujo de trabajo. Hay que preguntar a los miembros del equipo  cómo están empleando su tiempo y junto a ellos tratar de identificar las tareas repetitivas y pasos innecesarios que pueden ser eliminados.

20.- Aprender a decir no cuando se plantea la posibilidad de la asignación de un nuevo trabajo para el equipo. Preguntarnos si es necesario, si otros lo pueden hacer o si se puede hacer más tarde.

A pesar de todo existirán ocasiones en las que no existirán otras alternativas y tendremos que pedir a nuestros profesionales que continúen con el exceso de trabajo. Cuando esto ocurre Karen Miller sugiere una serie de estrategias que ayudan a que los profesionales se sientan valorados y cómodos mientras realizan horas extra. Éstas son:

a).´- Hacer todo lo posible para que el lugar de trabajo se mantenga vibrante, cómodo y atractivo cuando los empleados tengan que extender su horario laboral.

b).- Tomar medidas para garantizarla seguridad de los profesionales.

c).- Alimentar a los empleados. La comida nutritiva mantienen los niveles de energía altos y puede motivar a los profesionales a tener una mejor opinión de la organización.

d).- Reconocer y agradecer a los profesionales que se queden a trabajar más horas, mostrándoles que agradecemos y apreciamos su esfuerzo extra. Buscar ocasiones para el reconocimiento en público y redactar cartas de agradecimiento y reconocimiento para que figuren en sus expedientes personales.

e).- Buscar formas de ayudar a los profesionales para que puedan satisfacer las demandas de su vida personal y laboral, reduciendo procedimientos de trabajo innecesarios, facilitando ayudas para guardería, etc.

Ron Ashkenas sugiere las siguientes estrategias que se pueden proponer a los profesionales que se sientan sobrecargados de trabajo de forma continua:

1.- Reflexionar sobre las metas, tanto profesionales como personales. Pensar en las aspiraciones que tenemos para nuestra carrera profesional y para nuestra vida. Reflexionar sobre qué es lo que queremos conseguir, sobre cuáles son nuestras prioridades y sobre qué nos hace sentirnos plenos. Centrarnos en lo que es verdaderamente importante para nosotros y tenerlo en cuenta cuando nos piden que dediquemos más tiempo y esfuerzo en nuestro trabajo, ya que podemos tener que retrasar nuestra gratificación por el momento, pero lo que hacemos hoy puede tener un impacto beneficioso en el futuro.

2.- Hablar sobre nuestras metas y prioridades con las personas más cercanas a nosotros. Averiguar hasta que punto nuestras expectativas coinciden con las suyas. Buscar su apoyo a que trabajemos más para que no se sientan decepcionados con nosotros , ni nosotros con ellos porque sintamos que no nos entienden.

3.- Abrir un diálogo en el trabajo para buscar formas de rediseñar los proceso de trabajo para poder gestionar mejor nuestras tareas, encontrando formas para hacer mejor y más rápidamente éstas sin sacrificar la calidad.

4.- No quedarnos hasta tarde en el trabajo porque queremos que piensen que trabajamos mucho. No convertirnos en mártires del trabajo, buscando excusas para permanecer más tiempo en él. Quedarnos siempre que exista unos requerimientos de trabajo legítimos.

5.- No crear una nueva situación de normalidad. Una vez que comenzamos a ampliar nuestro horario de trabajo el hecho de trabajar las horas “normales” nos empieza aparecer que es una forma de “escaqueo”. El trabajar en exceso debe ser la excepción, no la norma.