CÓMO PREPARAR UNA CONVERSACIÓN COMPLICADA

Joseph Grenny en hbr.org del pasado 22 de enero plantea que tras 30 años estudiando las mejores prácticas para gestionar conversaciones con una gran carga emocional ha aprendido que la manera en que afrontemos este tipo de conversaciones cruciales va a predecir la magnitud de nuestra influencia, la salud de nuestros equipos, la consistencia de la innovación, la fortaleza de las relaciones con nuestros clientes o usuarios y hasta la longevidad de nuestras relaciones. Fruto de miles de horas de observación sobre cómo las personas gestionamos estos momentos el autor y sus colaboradores han llegado a la conclusión de que cuando más importa reaccionamos de la peor manera posible y nos acobardamos, coaccionamos, nos ofuscamos o exageramos y nos enfrentamos o actuamos a la defensiva.

Las investigaciones realizadas por Grenny y sus colaboradores han mostrado que el éxito al mantener conversaciones cruciales tiene menos que ver con lo que decimos y más con lo que hacemos antes de iniciarlas. Para enfocarlas correctamente proponen las siguientes recomendaciones:

1.- CONOCER CLARAMENTE CUÁL ES EL OBJETIVO

 Bajo situaciones de estrés o de amenaza nuestros motivos se tornan egoístas y cortoplacistas y, por ejemplo, nos preocupa si vamos a gustar a los demás, si nos hará parecer bien, si será acertado, si ganaremos o si servirá para evitar conflictos. El problema con los motivos a corto plazo es que parece que preservan el presente pero a costa de hipotecar el futuro. Por tanto, lo primero que debemos hacer al preparar una conversación crucial es resetear nuestros motivos respondiendo a una sencilla pregunta: ¿Qué es lo que quiero realmente? a cuatro niveles: ¿Qué es lo que realmente quiero para mí? ¿Para la otra persona? ¿para la relación? y ¿para el resto de los grupos de interés?

2.- CONTROLAR LAS EMOCIONES

Las emociones inútiles constituyen la segunda barrera para que una conversación sea productiva.  Con frecuencia las abordamos desde el enfado, el temor, el daño o adoptando una actitud defensiva. Sorprendentemente nuestras emociones tienen menos que ver con lo que la otra persona está haciendo y más con la historia que nos contamos a nosotros mismos sobre lo que están haciendo.

Por ejemplo, antes de despedir a algún colaborador los directivos con frecuencia se cuentan a sí mismos historias sobre víctimas o villanos. Las historias victimistas les ayudan a absolverse de su responsabilidad por el problema en cuestión: “Hice todo lo posible por Juan. He sido paciente, le he apoyado y he sido amable. No he podido hacer nada más. Él es el responsable de la situación”. Una historia en la que somos las víctimas nos hace sentirnos inocentes y sufridores.

Las historias de villanos nos ayudan a justificar cualquier acción negativa que adoptemos hacia los demás al atribuirles motivos malvados o maliciosos, por lo que se merecen sufrir: “No puedo creer que Juan no haya arreglado esto, ha sido vago, ha tenido todas las oportunidades pero no ha tenido a bien reaccionar ante el feedback claro que le ofrecí”.

Para evitar caer en estas actitudes debemos reconocer y cuestionar estas historias que nos contamos y pasar de ser víctimas a actores y a la otra persona de villana a humana. Para ello nos debemos preguntar qué es lo que queremos pretendiendo no tener ninguna parte en el problema o por qué una persona decente y razonable va a estar haciendo lo que le atribuimos.

3.- DOCUMENTAR LAS CONCLUSIONES

Con frecuencia abordamos estas conversaciones desde puntos de vista opuestos, con los que fácilmente degenera en conclusiones que entran en conflicto en lugar de en informaciones compartidas.

No debemos comenzar una conversación crucial compartiendo nuestras conclusiones sino compartiendo los datos y premisas que nos han llevado a ellas, exponiendo nuestros datos y explicando el razonamiento lógico que hemos seguido para llegar a las mismas.

4.- MOSTRAR CURIOSIDAD

La actitud más importante a la hora de abordar una conversación crucial es una mezcla de curiosidad y confianza ya que debo haber reflexionado sobre mi posición para tener confianza de que es razonable y debo mostrar la suficiente humildad para mostrar interés por cualquier hecho o razonamiento que pueda mejorar mi conclusión. Muchas personas se resisten a ser curiosos pensando que es una forma de debilidad cuando en realidad es todo lo contrario ya que nos hace ser más persuasivos ya que cuando escuchamos sinceramente y en profundidad los demás sienten menos necesidad de resistirse a nosotros buscando ser escuchados.

EL LIDERAZGO CON CORAJE

Brené Brown en “Dare to lead. Brave work, tough conversations, whole hearts” presenta una guía de liderazgo dirigida a cualquiera que se atreva a ser valiente y liderar.

La autora considera que es un líder cualquiera que asuma la responsabilidad de encontrar el potencial de las personas y que tiene el coraje de ayudar a su desarrollo. En sus investigaciones con líderes “senior” comienza sus entrevistas planteando la siguiente pregunta:

¿Qué es lo que tiene que cambiar en la forma en que las personas están liderando en la actualidad para que los líderes tengan éxito en un entorno complejo y rápidamente cambiante en el que se enfrentan a retos aparentemente insolubles y a una insaciable demanda de innovación?

La respuesta más frecuente es que se necesitan líderes con más coraje y culturas más valientes. Los líderes identificaron diez comportamientos o factores culturales que interfieren y dificultan el poder conseguirlo. Éstos son:

1.- Evitamos las conversaciones complicadas, incluyendo el ofrecer un feedback honesto. Algunos líderes atribuyeron este hecho a la falta de coraje, otros a la falta de habilidades y sorprendentemente más de la mitad de los encuestados hablaban de una norma cultural que nos justifica para evitar este tipo de conversaciones.

2.- En lugar de dedicar un tiempo razonable a reconocer de forma proactiva y a enfrentarnos a los miedos y sentimientos que surgen durante los proceso de cambio y turbulencia empleamos un a cantidad de tiempo irrazonable en gestionar conductas problemáticas.

3.- La falta de conexión y empatía ocasiona que disminuya el nivel de confianza.

4.- Los profesionales debido al temor a ser ridiculizados o criticados por plantear una nueva idea radical no se muestran dispuestos a asumir riesgos o a generar y compartir ideas atrevidas para dar respuesta a las demandas cambiantes y a la necesidad insaciable de innovación. Como consecuencia se cae en un excesivo respeto por el estatus quo y en el pensamiento grupal.

5.- Nos atascamos en los contratiempos, fallos y desilusiones y dedicamos por ello demasiado tiempo y energía en reafirmar a los miembros del equipo que por los factores anteriormente mencionados se cuestionan sus contribuciones y el valor que aportan.

6.- Mantener una cultura en la que primen en exceso la vergüenza y la culpa en lugar de la responsabilidad y el aprendizaje.

7.- El miedo a ser considerados incorrectos en nuestras afirmaciones favorece el que no se aborden conversaciones importantes sobre inclusión y diversidad.

8.- Cuando algo va mal los profesionales y los equipos  se precipitan hacia soluciones ineficaces o insostenibles en lugar de centrarse en la identificación del problema y en la solución del mismo. Cuando arreglamos algo incorrecto por razones incorrectas los mismos problemas siguen apareciendo lo cual resulta costoso y desmoralizador.

9.- Los valores organizacionales se plantean en términos de aspiraciones en lugar de en comportamientos concretos que pueden ser enseñados, medidos y evaluados.

10.- El exceso de perfeccionismo y temor están dificultando y evitando que los profesionales aprendan y crezcan.

Para superar estos problemas Brown plantea  como el núcleo del liderazgo con coraje  las siguientes ideas:

I.- NO PODEMOS SER VALEROSOS SIN ACEPTAR NUESTRA VULNERABILIDAD. En el centro del liderazgo valiente se encuentra la verdad humana  que pocas veces reconocemos, especialmente en el trabajo, de que el coraje y el miedo no son mutuamente exclusivos. La mayor parte de nosotros podemos sentirnos atemorizados y valientes al mismo tiempo. Nos sentimos vulnerables.

Las investigaciones llevadas a cabo por la autora y sus colaboradores han hallado que el coraje es el resultado de cuatro series de habilidades que pueden ser enseñadas, observadas y medidas, que son:

a).- Moverse en y destapar nuestra vulnerabilidad.

b).- Vivir nuestros valores.

c).- Inspirar confianza

d).- Aprender a levantarnos.

El fundamento de la construcción del coraje es la disposición para aceptar y movernos dentro de nuestra vulnerabilidad. Sin esta capacidad central las otras tras series de habilidades no se pueden poner en práctica.

2.- CÓMO SOMOS ES CÓMO LIDERAMOS. EL AUTOCONOCIMIENTO Y LA AUTOESTIMA IMPORTAN. Con frecuencia pensamos que el coraje es un rasgo que tenemos inherente pero se trata menos de quién es la persona y más de cómo se comporta y se muestra en situaciones difíciles. El miedo es la emoción que se encuentra en el centro de todos los comportamientos y factores culturales problemáticos que hemos comentado anteriormente, pero la barrera fundamental que dificulta el coraje es la forma en que respondemos al miedo y que impiden que gestionemos nuestra vulnerabilidad. Practicar la autocompasión y la paciencia con nosotros mismos son esenciales para conseguir responde con  coraje ante las dificultades.

3.- EL CORAJE ES CONTAGIOSO. Por tanto el líder debe cultivar una cultura en la que el trabajo retador, las conversaciones complicadas y poner todo nuestro empeño es lo que se espera y las actitudes defensivas no son necesarias ni recompensadas.

Si queremos que los profesionales den lo mejor de sí mismos para poder innovar, resolver problemas y servir a los demás debemos mantenernos vigilantes de que la cultura que estamos creando permita que éstos se sientan seguros, escuchados y respetados.

4.- LOS LÍDERES OSADOS DEBEN PREOCUPARSE POR Y ESTAR CONECTADOS CON LAS PERSONAS A LAS QUE LIDERAN. Estos son requisitos fundamentales para mantener relaciones productivas. Si no están dispuestos a hacerlo tienen dos opciones aprender o en caso contrario se debería buscar otro líder.

La autora define la vulnerabilidad como la emoción que experimentamos en tiempos de incertidumbre, riesgo y exposición emocional. No consiste en ganar o en perder sino en tener el coraje de actuar cuando no podemos controlar el resultado. Así como en buscar el feedback de las personas que importan sea cuál sea éste, ya que si nos protegemos del mismo dejaremos de crecer, pero si no consideramos su calidad e intención terminaremos adoptando una actitud defensiva para protegernos y desconectaremos. Si nos definimos por lo que los demás piensen de nosotros es difícil ser valiente y si por el contrario  dejamos de preocuparnos por lo que opinen los otros  estaremos mostrando una actitud excesivamente de defensa que impide una auténtica conexión. Las personas que seleccionemos para valorar sus sugerencias tienen que ser aquellas que nos quieran no a pesar de nuestras vulnerabilidades e imperfecciones sino por éstas, que nos respeten y que sean capaces de decirnos, por ejemplo: “Creo que no actuaste de acuerdo con tu integridad en esa situación por lo que debes aclararla y disculparte. Yo estaré contigo durante este proyecto para ayudarte si quieres”.

Entre los mitos que existen sobre la vulnerabilidad Brown destaca los siguientes:

a).- La vulnerabilidad es un signo de debilidad.

b).- No me afecta la vulnerabilidad. Nuestras vidas cotidianas están marcadas por las experiencias de incertidumbre, riesgo y exposición emocional. Podemos elegir aceptar nuestra vulnerabilidad o no hacerlo, si escogemos la primera opción conscientemente aprenderemos como gestionar nuestra vulnerabilidad y cómo interviene  en nuestro pensamiento y conducta para que podamos seguir estando alineados con nuestros valores y vivir nuestra integridad. Pretender que no nos afecta implica dejar que el miedo dirija nuestro pensamiento y comportamientos, en muchas ocasiones sin ser conscientes de ello. Madeleine LÉngle decía en este sentido: “Cuando somos niños tendemos a pensar que cuando crezcamos ya no seremos vulnerables, pero madurar significa aceptar nuestra vulnerabilidad”.

3.- “Puedo hacerlo solo”. Con frecuencia pensamos que no somos vulnerables porque no necesitamos a nadie”. El problema es que esta idea choca con todo lo que sabemos de la neurobiología humana. Estamos programados para conectar, desde la acción de las neuronas espejo hasta el lenguaje somos una especie social. En ausencia de una conexión auténtica sufrimos. John Cacioppo mantiene que no obtenemos fuerza de nuestro individualismo sino de nuestra habilidad colectiva para planificar, comunicar y trabajar juntos.

4.- Podemos extraer la incertidumbre y el malestar de la vulnerabilidad para mitigar los riesgos. Muchas personas consideran que es su reto cotidiano, ya que equiparan la vulnerabilidad  con potenciales fallos del sistema o con la muerte en el caso de los soldados o cirujanos.

La vulnerabilidad a la que se refiere la autora es la relacional, no a la vulnerabilidad sistémica, la que tiene que ver con lo que sentimos cuando nos enfrentamos  a situaciones que tienen que ver con las personas.

5.- La confianza precede a la vulnerabilidad, para evitar estar expuestos a la traición. Con frecuencia el mensaje que recibimos es que: “ si somos lo suficientemente estúpidos como para dejar que otra persona conozca nuestros puntos débiles o qué es aquello que más nos importa, es solo cuestión de tiempo que alguien utilice dicha información para dañarnos”.

Necesitamos tener confianza para mostrarnos vulnerables y necesitamos esa vulnerabilidad para construir la confianza. Ésta se va generando en los pequeños momentos. Se gana no por gestos heroicos ni por acciones altamente visibles. Sino a través de la atención, la escucha y gestos de genuina conexión y preocupación.

La confianza resulta, pues, del almacenaje de pequeños momentos y de vulnerabilidad recíproca en el tiempo. La confianza y la vulnerabilidad crecen juntas y traicionar a una de ellas implica la destrucción de ambas.

6.- Vulnerabilidad es destapar. Existe la idea errónea en determinados ambientes que la vulnerabilidad significa que los líderes deben contar sus experiencias personales y compartir abiertamente sus emociones en todas las situaciones. La cuestión está en identificar la información sobre nosotros que debemos compartir y no hacerlo de forma indiscriminada.

Si queremos lograr que en los equipos exista seguridad psicológica que va a permitir el ofrecer feedback complicado y mantener conversaciones difíciles con sinceridad debemos facilitar la existencia de un clima de confianza en el equipo. Entre los factores que intervienen y que entorpecen su desarrollo tenemos hacer juicios, dar consejos no solicitados, las interrupciones y el compartir lo hablado con personas ajenas al equipo. Entre los comportamientos que necesitamos para sentirnos seguros en el equipo destacan la escucha activa, la curiosidad, la honestidad y el mantenimiento de la confianza.

La falsa vulnerabilidad es ineficaz y genera desconfianza. No existe una forma más segura para provocar el rechazo de los demás que el intentar manipularles a través de la vulnerabilidad. Siempre tenemos que ser claros con respecto a nuestras intenciones, conocer los límites de la vulnerabilidad en el contexto de los roles y relaciones y marcar las fronteras, ya que vulnerabilidad sin límites no es vulnerabilidad, es confesión, manipulación o desesperación.

Por tanto, tenemos que preguntarnos no sólo qué es lo que queremos compartir sino con quién y si va a ser apropiado y productivo.

¿HEMOS LLEGADO AL LÍMITE DE TOLERANCIA HACIA EL NARCISISMO?

Manfred F.R. Keats deVries en INSEAD Knowledge del pasado 18 de enero se pregunta si hemos llegado al límite del individualismo.

El sociólogo del siglo XIX Ferdinand Tönnies es recordado por la distinción que estableció entre dos tipos de grupos humanos. En el primero que llamó  comunidad o gemeinsachaft los lazos sociales se definen en función de la alta valoración de las relaciones cercanas y del bienestar del grupo que tiene precedencia sobre el del individuo.

El segundo tipo conocido como sociedad o gesellscahft tiene una naturaleza más impersonal y se caracteriza por las interacciones indirectas y los roles formales.

Mientras el gemeinschaft se aplicaba a las comunidades campesinas (familias, tribus o pueblos), gesellschaft venía a representar entornos más urbanos y cosmopolitas con un enfoque más individual.

Cada una de estas orientaciones tiene sus ventajas y desventajas   y pueden de algún modo considerarse las dos caras de una misma moneda. El desafío está en encontrar un modelo social que consiga  el equilibrio entre las dos y que, por tanto, sea capaz de dar respuesta tanto a las necesidades individuales como sociales. Pero  en el último siglo se está observando una transición clara hacia gesellschaft, proceso que se ha acelerado en las últimas décadas. La auto-promoción y la individualidad son las reglas actuales.

El resultado es que el descenso de los lazos sociales ha creado sensación de soledad y de desconexión social, alimentando una cultura de narcisismo, con su correlato de indiferencia, egocentrismo y falta de respeto por los demás, junto con la ausencia de compasión, empatía y tolerancia.

Esta tendencia hacia el mundo del yo se manifiesta, por ejemplo, en la forma de educar a los niños. Los padres dan más valor a los logros individuales de sus hijos, dejando de lado sus responsabilidades cívicas, apoyados en  algunos estudios que parecen sugerir que existe una correlación entre la elevada autoestima y el éxito en la vida. Pero la realidad muestra que los padres no deben aislar a sus hijos de las experiencias negativas si quieren facilitar su crecimiento y resiliencia. La autoestima se consigue al superar adversidades y correr riesgos. La confianza surge de la competencia.

Las redes sociales están acentuando los patrones de comportamiento narcisistas al permitir a los narcisistas el mostrar al mundo lo buenos que son. El problema es que todos presentamos versiones irreales y asépticas de nosotros mismos y que con frecuencia tendemos a compararnos negativamente con respecto a los demás, sobreestimando la diversión de los demás y minusvalorando las experiencias propias, lo que ocasiona soledad, ira o frustración si dedicamos mucho tiempo a las redes sociales.

Otra cuestión negativa es que las redes sociales hacen que sea fácil establecer relaciones superficiales con otras personas y las ricas relaciones comunitarias o familiares se sustituyen por tiempo de conexión on-line. Al tener cada vez menos relaciones presenciales los adictos a las redes sociales no desarrollan las habilidades de comunicación y empatía que les permiten entender y conectar con otros.

Si queremos neutralizar esta tendencia debemos comenzar por favorecer la verdadera autoestima en los niños a través del reconocimiento ligado a comportamientos y éxitos observables. También tenemos que realizar grandes esfuerzos para incrementar la cantidad de interacciones humanas entre los niños y promover las experiencias necesarias para el desarrollo de las habilidades sociales, tales como la empatía y la compasión. De esta forma fomentaremos que las nuevas generaciones tengan una orientación mayor hacia el civismo y hacia el compromiso social y político.

En el mundo de las organizaciones el reto lo encontramos  en lograr que los negocios están enfocados hacia el bien social. Para ello debemos primero estar alerta  ante los altos directivos narcisistas ya que bajo un liderazgo de este tipo los subordinados optan por decir sólo lo que los jefes quieren oír y terminan viviendo en una cámara de resonancia que promueve las decisiones y los patrones de comportamientos descarriados  y erráticos, incluyendo las actividades fraudulentas. Los líderes narcisistas pueden manifestar su lealtad con la organización pero sólo están comprometidos con sus intereses. 

También tenemos que diseñar y fomentar los entornos de trabajo humanos en las que los profesionales tengan voz así como amplias oportunidades para aprender y expresar sus capacidades.

El autor concluye resaltando que no tenemos nunca que olvidar  que el mundo “yo” saca lo peor de las personas y genera entornos sociales, políticos y económicos tóxicos, por lo que todos tenemos la responsabilidad de ayudar a construir comunidades en las que los lazos sociales y las interacciones se encuentren guiadas por un sentido de responsabilidad y deber cívico.     

ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR LOS RECURSOS

Scott Sonenshein, en “Stretch.Unlock the power of less and achieve more then you ever imagined”, plantea que con frecuencia pensamos que la clave del éxito y de la satisfacción se encuentra en tener más: dinero, tiempo, posesiones, mayores presupuestos, jerarquía,  equipos con más personas u otro tipo de recursos adicionales para alcanzar nuestros objetivos personales o profesionales, pero la experiencia demuestra que estamos equivocados.

Las personas y las organizaciones, según sus investigaciones, abordamos los recursos de dos formas distintas, desde una estrategia de:

1.- Persecución o acumulación. Conduce al agotamiento al buscar siempre tener más.

2.- Estiramiento o aprovechamiento. Aceptamos los recursos de los que disponemos lo que fomenta la búsqueda de formas creativas y productivas de resolver problemas, innovar y comprometernos con nuestro trabajo y nuestras vidas de una manera más plena.

Por tanto, la forma en que pensamos sobre y utilizamos los recursos tiene una influencia tremenda en el éxito profesional, en la satisfacción personal y en el desempeño de la organización. El problema surge porque rutinariamente sobreestimamos la importancia de la adquisición de más recursos y subestimamos muestra habilidad para aprovechar todas las posibilidades de los que tenemos.  

Antes de adoptar la estrategia de “estiramiento” debemos liberarnos de actitudes y hábitos que nos conducen por una senda peligrosa ya que cuando nos embarcamos en nuestros proyectos más ambiciosos nuestros instintos nos llevan a seguir una regla básica:

               Tener más recursos = Tener mejores resultados

La lógica nos dice que si, por ejemplo, queremos completar un proyecto más rápido debemos asignar más personas con este fin, que si queremos tener un mayor impacto en el trabajo debemos tener un despacho más grande y un puesto más importante o que si la administración quiere trabajar mejor debe dedicar más recursos. Parece natural pensar que si tenemos más podremos hacer más y nos sentiremos mejor, pero la realidad nos muestra que, con frecuencia, de esta forma no vamos a obtener mejores resultados porque nos lleva a ir tras recursos que no necesitamos y a desaprovechar el potencial total de los recursos que sí tenemos a mano.

Evidentemente contar con recursos es fundamental. Sin profesionales con talento, conocimiento, habilidades, equipamiento, etc, es complicado lograr que las cosas se hagan bien. Pero resulta difícil ser productivo con lo que ya tenemos a nuestra disposición si estamos distraídos anhelando lo que los demás tienen y sintiendo que nosotros tenemos las manos vacías. El enfoque adecuado es:

  Mejor utilización de recursos = mejores resultados

El antropólogo francés Claude Lèvi – Strauss defendía que existían dos diferentes enfoques en la manera en la que las personas hacemos las cosas. Los llamaba:

a). Ingeniería, que implicaba buscar una herramienta específica. Los que lo adoptan tienen una visión muy limitada y estrecha de la utilidad de los recursos, por lo que si, por ejemplo, necesitan clavar un clavo necesitarán un martillo y si no lo tienen tendrán dificultades para buscar alternativas por lo que intentarán disponer de todas las herramientas para cada situación específica. Lo cual, al final, si lo consiguen, resultará inmanejable.

b).- Bricolaje que busca sacar provecho de las herramientas existentes, experimentando y probando para superar las limitaciones convencionales de lo que se tiene a mano.

Siguiendo con el ejemplo mencionado las personas pueden utilizar cualquiera de los dos enfoques para clavar un clavo en una pared pero con diferentes consecuencias. Se necesita emplear mucho esfuerzo para asegurarnos de que disponemos siempre de la herramienta adecuada para cada tarea, por lo que la mayor parte del tiempo lo dedicamos a la búsqueda de herramientas y no a clavar los clavos en las paredes y si no tenemos la herramienta adecuada nos sentiremos perdidos. Cuando otros tienen lo que consideramos son mejores herramientas no sólo nos sentimos mal sino que pensamos que no podemos hacer las cosas con nuestra caja de herramientas peor equipada.

En el caso del enfoque de bricolaje el desafío se encuentra en ser capaces de liberarnos de las trampas mentales que nos empujan siempre  a utilizar un martillo aunque no tengamos uno a nuestra disposición. Experimentamos un cierto nivel de incomodidad psicológica cuando utilizamos las cosas de forma diferente, lo que nos impulsa instintivamente a salir a comprar un martillo y a recurrir al bricolaje sólo como última opción.

Otro aspecto que no tenemos que olvidar es que cuando ya tenemos éxito y nos sentimos satisfechos nuestro instinto natural es mantener lo que tenemos, siguiendo rutinas sobre cómo utilizar los recursos porque eso es lo que nos ha funcionado en el pasado, pero no tenemos en cuenta que el mundo a nuestro alrededor está cambiando constantemente: los trabajos evolucionan, los gustos de los consumidores varían, los competidores crecen o se hunden y la tecnología avanza. En esta situación nuestros antiguamente valiosos y queridos recursos pierden valor con rapidez. Caer en la complacencia y no hacer nada mientras el mundo cambia facilita que caigamos víctimas de las fuerzas externas.

El psicólogo social estadounidense Leon Festinger en 1954 planteó que todas las personas tenemos la tendencia natural a querer saber dónde nos encontramos y que nos resulta complicado evaluarnos a nosotros mismos desde el aislamiento, por lo que miramos a los demás para conseguir tener una visión mejor de lo que somos en distintas facetas de nuestra vida que nos importan tales como la riqueza, inteligencia o estatus. Signos externos de dónde nos encontramos son por ejemplo el precio de nuestro coche, el tamaño de nuestro despacho, el presupuesto del que disponemos o hasta el color de una medalla olímpica (investigaciones muestran que los ganadores de medallas de plata se sienten menos satisfechos que los que han obtenido medallas de bronce). Cuanto más medible es un recurso más sencillo resulta compararlo con otros. Esta idea de medirnos con los demás se conoce como “comparación social ascendente”.

Aunque, en ocasiones, el mirar a los que han logrado más que nosotros puede resultar motivador, este tipo de comparaciones ascendentes son peligrosas cuando nos centramos en el reparto de recursos, enfatizando los que los demás tienen y haciendo que nos sintamos poco adecuados. Por ejemplo podemos sentirnos muy satisfechos con el presupuesto que se ha asignado a nuestro equipo hasta que nos enteramos que otro ha recibido uno mayor.

El atractivo de estas comparaciones sociales es que nos permiten dar respuesta a preguntas básicas sobre el lugar en el que nos encontramos por lo que resulta difícil vivir sin ellas o evitarlas. El problema es que ligan nuestra percepción sobre lo que somos a la fortuna de los que nos rodean. También hacen que no nos planteemos lo que podíamos estar haciendo para vivir una vida feliz y constructiva con lo que tenemos a nuestra disposición.

El adoptar una estrategia de “persecución” no sólo hace que nos sintamos mal, sino que interfiere negativamente en nuestra capacidad de “aprovechar” y nos impide contemplar los recursos más allá de lo que es evidente en superficie. También ocurre que cuando los obstáculos bloquean la adquisición de nuevos recursos los proyectos y metas se atascan e interrumpen ya que los que se encuentran disponibles se piensa que tienen unos usos específicos que no se pueden alterar.

Los psicólogos llaman a este fenómeno “rigidez funcional” y consiste, por tanto, en la incapacidad de utilizar un recurso más allá de su enfoque tradicional. Esta situación empeora con la edad ya que nos encontramos más atados a las convenciones sociales que dificultan, aún más, el que seamos capaces de visualizar lo que tenemos fuera de sus usos comunes. Las organizaciones también pueden caer víctimas de la “rigidez funcional” lo que puede producir consecuencias nefastas.

El autor plantea que, además de dos de los mayores fundamentos de esta estrategia de “persecución”: las comparaciones sociales ascendentes y la rigidez funcional, existe un tercer factor que es la” acumulación mecánica y sin motivo” que nos lleva a atesorar cuantos más recursos mejor sin una meta específica en mente, sólo por el afán de coleccionar.

Diversos estudios han mostrado que esta estrategia conduce a la fijación de unas aspiraciones tan altas que deja a las personas insatisfechas y desilusionadas permanentemente, especialmente cuando se comparan con los éxitos de los demás.

Cuando son las organizaciones las que la siguen, persiguiendo de forma incontrolada el tener más puede tener efectos destructivos para ellas. Por ejemplo el asignar más recursos a los equipos o departamentos puede facilitarles cierto grado de libertad para experimentar, pero si tienen en exceso se van a preocupar menos por mejorar y que éstos se pueden gastar en proyectos que no son necesarios. Tener en exceso nos vuelve también complacientes y el compromiso se resiente, pudiendo dejar pasar proyectos importantes por la falta de sensación de necesidad o de urgencia ya que para qué nos vamos a molestar si los recursos fluyen ininterrumpidamente.

Otra razón por la que desperdiciamos recursos es por qué ya hemos hecho una inversión previa. Es lo que Barry Staw, profesor en Berkerley llama “escalada del compromiso”. Cuando las personas se sienten muy responsables de  un proyecto incrementan su compromiso con el mismo invirtiendo recursos adicionales para intentar que todo vaya mejor aunque se les ofrezcan mejores opciones en su lugar. Contar con muchos recursos aumenta esta escalada de compromiso y el despilfarro crece aún más, ya que hasta las malas ideas pueden parecer buenas.

Por el contrario si adoptamos la estrategia de aprovechamiento o estiramiento encontraremos belleza y riqueza en lugares donde otros tienen dificultades para percibir algo de valor y descubrir el extraordinario potencial de lo que tenemos a nuestro alcance.

No hay que olvidar que las acciones de los individuos son las que añaden valor a los recursos, las investigaciones de Martha Feldman sobre la utilización de los recursos han puesto de manifiesto que los sistemas sociales también son capaces de crear recursos valiosos en los sitios más inesperados.

Feldman ha conceptualizado los recursos enfatizando la forma en que las personas los emplean, en lugar de en su valor innato. Evidentemente las cosas tiene cualidades naturales, por ejemplo una roca es más pesada que un guijarro, pero éstas sólo les conceden un potencial de uso. Feldman argumenta que casi todo, sea tangible o intangible, tiene un potencial como recurso, pero que para que se convierta en algo valioso es necesaria una acción. Esta idea nos ayuda a darnos cuenta que los recursos no son algo externo, no son cosas que vamos y cogemos sino cosa que creamos y moldeamos.

Sonenshein, también, destaca que existen otra serie de factores que nos ayudan a ser ingeniosos y a aprovechar lo que tenemos. Éstos son:

1.- El sentimiento  de “propiedad psicológica”. Consiste en algo material o inmaterial que experimentamos como parte de nuestro ser. Las personas que lo tienen exhiben sentimientos de posesión aunque no sean los dueños del recurso. Diversas investigaciones muestran que cuando los profesionales poseen este sentimiento se encuentran mucho más satisfechos con su trabajo.

2.- La aceptación y aprovechamiento de las restricciones. Cuando las personas se enfrentan a la escasez se conceden la libertad de utilizar los recursos de formas menos convencionales y de aprovecharlos mejor.

3.- La frugalidad. Las personas frugales se sienten más libres de convenciones lo que les hace ser menos susceptibles a las comparaciones sociales, evitando preocuparse por lo que no tienen y centrándose en lo que está a su disposición.

CÓMO EVITAR QUE LAS REUNIONES SEAN UNA PÉRDIDA DE TIEMPO

G. Rogelberg en la edición de enero-febrero de Harvard Business Review plantea que, con frecuencia los líderes sobreestiman sus capacidades para dirigir reuniones ya que diversas investigaciones sugieren que de las 23 horas que los ejecutivos dedican semanalmente de media a las reuniones 8 son improductivas. El 90% de los encuestados confiesan que se dedican a pensar en otras cosas durante las mismas y el 73% que se dedican a realizar otros trabajos .

Cuando los líderes están convencidos de que las reuniones van bien están menos dispuestos a solicitar feedback y a aprovechar las oportunidades para mejorar. Como resultado las frustraciones  que los  asistentes refieren comúnmente, como por ejemplo el hecho  de que se abordan asuntos irrelevantes, duración excesiva,  o falta de profundidad persisten dejándoles contrariados y disminuyendo su compromiso.

Las reuniones bien diseñadas por el contrario sirven para poner en conjunto ideas y opiniones que permiten a las personas realizar su trabajo de forma más coordinada y cooperativa. Ayudan a los profesionales a formar un todo coherente que es más adaptativo resiliente especialmente en tiempos de crisis. Sirven también para establecer y promover el consenso.

Por tanto, el objetivo debe ser no eliminar las reuniones sino suprimir aquellas que son innecesarias y mejorar la calidad del resto. En este sentido los líderes deben mejorar sus habilidades para dirigir reuniones, para lo cual el autor sugiere que:

Al finalizar cada reunión el líder dedique unos minutos a la reflexión y piense en cuál ha sido el comportamiento de los asistentes, las dinámicas conversacionales y el contenido. Debe hacerse las siguientes preguntas: ¿Estaban los participantes distraídos? ¿Mantenían conversaciones entre ellos? ¿Quién dominó la conversación? ¿Se trataron temas irrelevantes?¿Las opiniones expresadas eran similares o diferían mucho? Si la respuesta a alguna de estas preguntas es afirmativa tenemos un problema.

Es conveniente fijarnos en los aspectos positivos de la reunión tales como la alta y fructífera participación o el debate sano y recabar el feedback de los que atienden a las reuniones.

Posteriormente debemos identificar nuestras fuerzas clave y debilidades y diseñar un plan de mejora. Éste debe centrarse en:

a).- La preparación. Antes de convocar una reunión debemos definir nuestros objetivos. Si estos no son claros seguramente lo mejor es no realizarla, Una vez que hayamos decidido por qué nos vamos a reunir hay que seleccionar quiénes van a ser los asistentes que tienen que ser aquellos que son necesarios para los temas a tratar exclusivamente.

Después nos podemos centrar en el tiempo y lugar. Es aconsejable introducir variaciones y evitar las rutinas, por ejemplo si los asitentes van a ser solo una o dos personas se pueden celebrar dando un paseo.

En el caso de reuniones muy importantes podemos plantear realizar previamente un “premortem” que consiste en imaginar que la reunión ha sido un fracaso y analizar las razones para después planificar la reunión de forma que evitemos o mitiguemos las causas,

b).- El desarrollo.. Comienza en el momento en que los asistentes entran en el lugar de la reunión con el recibimiento y el agradecimiento por su presencia. Se puede crear un ambiente más agradable con la invitación a un café, por ejemplo. Al comenzar la reunión se deben explicar las razones por las que todos están reunidos y durante el transcurso de la misma practicar la escucha activa, realizar preguntas para que todos intervengan y gestionar los conflictos que puedan surgir. Evidentemente los líderes deben expresar sus opiniones y directrices para que las discusiones avancen pero la clave es que sean conscientes de que tienen que prestar fundamentalmente un p de apoyo para que los participantes se sientan seguros para expresar sus ideas y una vez finalizada la reunión se sientan comprometidos con lo acordado.

LA MENTE DEL LÍDER IIi

Hougaard y Jaqueline Carter en “The mind of the leader. How to lead yourself, your people,and your organization for extraordinary results", como estamos viendo, plantean que existen tres cualidades que son fundamentales para los líderes en la actualidad que son:  la PERCEPCIÓN CONSCIENTE o MINDFULNESS, el ALTRUISMO y  la COMPASIÓN.

I.- LA PERCEPCIÓN CONSCIENTE O MINDFULNESS

Para los líderes actuales el mindfulness o entrenamiento de la mente para estar más consciente y centrada se está convirtiendo en una habilidad necesaria para sobrevivir y un pilar del autoliderazgo.la presión sobre los líderes se está incrementando. Los cambios son constantes, la información disponible  cada vez es mayor, así como la escala de complejidad. Los líderes y profesionales en general tienen, pues, un problema ya que la habilidad para centrarse y gestionar su mente se está deteriorando. Investigaciones han mostrado que estamos distraídos de la tarea que hacemos aproximadamente un 47% del tiempo. A lo largo del día estamos pensando constantemente sobre las cosas que han ocurrido en el pasado y sobre las que tenemos que hacer en un futuro, mientras perdemos el foco sobre lo que está pasando en el momento.

En los estudios efectuados por los autores han encontrado que el 73% de los líderes se encuentran distraídos de la tarea que realizan en algún momento o en casi todo el tiempo. Han hallado, también, que el 67% de los líderes consideraban que sus mentes estaban saturadas con un exceso de pensamientos y ausencia de unas prioridades claras, lo que tiene como consecuencia que el 65% fracasen a la hora de finalizar los trabajos más importantes. Cuando se les preguntaba cuáles percibían que eran las principales fuentes de las distracciones seleccionaban las siguientes:

a).- Las demandas de otras personas.

b).- Las prioridades simultáneas, compitiendo entre sí.

c).- Carga de trabajo excesiva.

En esta situación la capacidad de mantener la serenidad y la concentración y dirigirlas a las tareas adecuadas, en el tiempo correcto y de la forma adecuada, es lo que va a facilitar que un líder sea excepcional.

La productividad se ha medido, tradicionalmente, en términos de tiempo y competencia, pero cuando la concentración se convierte en un recurso de liderazgo escaso  el mantener el foco puede llegar a desbancar al tiempo y a la competencia. La ecuación sería:

Productividad = Foco x Tiempo x Competencia

El problema surge porque desde una perspectiva neurológica estamos programados para las distracciones. Parte de nuestro cerebro está dedicado a escanear continuamente lo que nos rodea  para trasladar cualquier nueva  información de importancia que pueda requerir nuestra atención. La tendencia a ser distraído está profundamente arraigada en las partes más antigua de nuestro cerebro como la corteza temporal. La concentración se produce, fundamentalmente, en la corteza prefrontal, que es , también, donde radica el centro de las funciones ejecutivas, que nos permiten escoger nuestras acciones y comportamientos de forma deliberada. Cuando somos capaces de operar más desde esta localización tenemos una mayor capacidad para minimizar el ruido procedente de nuestra mente dispersa, centrarnos mejor en la tarea que estemos realizando y realizar acciones más deliberadas.

Todos estamos genéticamente programados para un nivel básico de concentración. Ésta tiene seis elementos principales que son:

1.- Control. El foco controlado nos permite priorizar nuestra atención y acciones en cada momento. Es lo contrario de la distracción. Es la cualidad de deliberadamente estar atento y centrado en un objeto o tarea. Es el núcleo de la atención.

En un estudio que analizaba la neurobiología de lo que ocurre cuando nos distraemos los investigadores encontraron que en las fases de concentración o foco controlado la corteza prefrontal se activaba para mantener la atención. Esta sincronización es crítica para hacer las cosas  ya que si no tenemos una situación de foco controlado no podemos ser eficientes y, por ejemplo, cuando estemos con los demás no conectaremos adecuadamente con ellos.

Los líderes actuales se encuentran que tienen más asuntos que resolver que el tiempo que tienen para ello. Intentar centrarse en demasiados a un tiempo es una receta para un desastre. Los líderes tienen que constantemente centrarse y volver a hacerlo para conceder su atención plena a los asuntos importantes de momento a momento.

2.- Capacidad de centrarnos. Nos permite absorber y procesar grandes volúmenes de información compleja. Representa la cantidad de datos de los que podemos ser conscientes en cada momento.

Podemos evaluar nuestra capacidad de forma sencilla, por ejemplo, abandonando lo que estemos haciendo, cerrando los ojos, abriéndolos y mirando delante de nosotros durante un segundo, para volver a cerrarlos y calcular el número de detalles que podemos recordar de lo que hemos visto en ese segundo.

Los investigadores llevan muchos años intentando medir la capacidad de concentración con resultados diversos. Una mente media puede comprender entre 4 y 40 bits de información por segundo. Los estudios de los autores sobre el tema han mostrado que estos resultados no dan respuesta a las necesidades de los líderes ya que, como hemos visto, la sobrecarga de información es uno de los mayores retos a los que se enfrentan para ser eficientes.

Loren Shuster, director de recursos humanos de LEGO, dice: “Dedicar unos momentos a mindfulness antes de leer un informe calma y aclara mi mente. Crea las condiciones necesarias para que absorba todos los detalles de lo que voy a leer y que sé que necesito retener. De esta forma soy capaz de sintetizar y almacenar más información y recordar los datos cuando más los necesito, que suele ser en los momentos de mayor presión”.

3.- Velocidad. Determina el ritmo en el que somos capaces de procesar el flujo de nuestras experiencias. Varía dependiendo del grado de compromiso, de la complejidad de la situación y de otros factores del entorno. Durante un accidente, por ejemplo, puede ser muy elevada, pero si estamos cansados, hemos consumido un exceso de alcohol o cuando operamos con el piloto automático activado nuestra velocidad de concentración es limitada.

4.- Agilidad. Nos va a permitir cambiar de una actividad a otra sin entretenerse con la tarea previa, movernos mentalmente de forma eficiente entre múltiples contextos complejos y mantener diversas perspectivas, valores y emociones opuestas para así, poder tomar decisiones más holísticas menos sesgadas.

Se puede ver afectada por factores internos y externos. El cansancio, el alcohol, la ocupación excesiva de la mente y los cambios rápidos y continuos de tareas pueden disminuir la agilidad de centrarse y enlentecernos consecuentemente.

No debe confundirse con la multitarea. Múltiples investigaciones han mostrado que los humanos somos incapaces de realizar varias tareas simultáneamente. La agilidad para centrarnos, por el contrario supone la capacidad para cambiar de tareas, no la habilidad de realizar varias al tiempo.

5.- Claridad. Nos ayuda a registrar los detalles de la tarea actual o del objeto de nuestra atención. Implica que experimentamos aquello en lo que nos estemos centrando en “alta definición” y mantenemos unos recuerdos claros de lo que ha acontecido en los momentos recién vividos. Las investigaciones realizadas por los autores muestran que el 90% de los líderes piensan que tener más tiempo para la reflexión incrementa su claridad mental.

6.- Persistencia o duración del foco. Es el tiempo que somos capaces de mantenernos centrados en un determinado objeto o experiencia. En la época actual caracterizada por las grandes distracciones tecnológicas se está deteriorando nuestra habilidad de persistir enfocados en un tema.

Los investigadores han encontrado una relación directa entre un gran consumo de diversas formas de televisión, prensa, vídeo juegos,etc, y un encogimiento de nuestra corteza prefrontal. En otras palabras cuanto más permitimos que nos inunden las informaciones y distracciones menos capacidad tendremos de mantener el foco en algo. Pero gracias a la neuroplasticidad  y con la ayuda de un entrenamiento en mindfulness podemos incrementarla.

Los autores proponen una serie de estrategias para conseguir que los líderes mantengan un desempeño centrado. Éstas son:

a).- Conocer y entender qué es lo que impacta al foco. Si queremos mantenernos centrados durante el día es útil ser conscientes de cuáles son los factores que nos influyen y cuál es nuestra situación respecto a nuestra capacidad de concentración a lo largo del día, por ejemplo si es la misma a las 9 de la mañana que a las 4 de la tarde. En este sentido, se ha comprobado que los jueces dictan sentencias más favorables por la mañana que por la tarde.

Por tanto debemos intentar realizar nuestras actividades más importantes en las horas en las que nuestra concentración es máxima y las más prácticas y activas en las que es más débil.

Otros factores que impactan, además del momento del día, son de carácter mental y físico, incluyendo el sueño, las emociones y la alimentación.

Los factores mentales influyen ya que las emociones negativas, por ejemplo, generalmente actúan disminuyendo la mayor parte de nuestras facultades, mientras que las positivas abren nuestro foco para que podamos contemplar un panorama más amplio.

Desde el punto de vista físico la relajación, entendida como la ausencia de esfuerzos innecesarios tanto mentales como corporales,  es un prerrequisito para la concentración. Cuando relajamos nuestro cuerpo nuestra mente le sigue. Asimismo si cuidamos nuestro cuerpo con sueño de calidad, alimentación y ejercicio adecuado nuestra capacidad de estar centrados se incrementa.

b).- Abandonar la multitarea. Nuestra habilidad para realizar varias actividades de forma simultánea prestando la adecuada atención a cada una de ellas es un mito. Si podemos hacer varias tareas a la vez pero sin prestar atención, esto es sin pensamientos conscientes, por ejemplo como cuando caminamos y vamos hablando. Pero desde un punto de vista neurológico no somos capaces de centrar nuestra atención en dos cosas al mismo tiempo. Lo que hacemos es cambiar el objeto de nuestra atención rápidamente una y otra vez.

En el contexto de la multitarea diversas investigaciones han encontrado que cuando lo hacemos nos convertimos en “maestros de todo lo que es irrelevante y nos distraemos con cualquier cosa.” También han mostrado que reduce la eficiencia porque dedicamos más tiempo a completar una tarea y cometemos más errores, que reduce la satisfacción con nuestros trabajos, que daña las relaciones y que impacta de forma negativa en la salud.

c).- Evitar la adicción hacia la acción. Ésta consiste en la necesidad incontrolable de estar siempre haciendo algo y la incomodidad cuando nos quedamos quietos. Incluye comportamientos tales como la revisión constante de los correos electrónicos o de las redes sociales. Nos mantiene ocupados pero actividad no es sinónimo de productividad.

Esta adicción la tenemos todos en mayor o menor grado y la causa radica en nuestro cerebro. Cuando completamos una acción, por pequeña que ésta sea liberamos dopamina lo que puede transformar a dicha acción en algo adictivo. Pero la dopamina no distingue entre actividad y productividad lo que puede hacer que seamos eficaces porque hacemos muchas cosas pero estas no tienen por qué ser las correctas.

La consecuencia lógica es que estamos persiguiendo constantemente pequeños triunfos a corto plazo y perdemos de vista a las metas más importantes, con lo que nuestra capacidad para establecer prioridades se resiente y nuestro desempeño disminuye. Al ser un estado mental se puede vencer a través de la práctica de mindfulness.

d).- Reservar tiempo para la concentración. Con una mente bien entrenada podemos elegir en qué centrarnos y tendremos la capacidad de vencer a la necesidad de multitarea y a la adicción a la acción, sí como podremos planificar nuestro tiempo y actividades para abordar las cosas realmente importantes.

Los autores recomiendan seguir los siguientes pasos para dedicar tiempo para centrarnos:

1.- Reservar un tiempo en nuestras agendas. En lugar de priorizar lo que tenemos programado, programar nuestras prioridades.

2.- Bloquear una hora o más todos los días para realizar las prácticas de mindfulness.

3.- Planificar las actividades importantes en el tiempo en el que estamos más centrados y realizar el resto, como mirar el correo, a los momentos en que lo estemos menos.

4.- Compartir la necesidad de un tiempo de reflexión con los compañeros. Convertirlos en aliados para proteger estos momentos.

5.-Marcar objetivos claros sobre cómo vamos a emplear este tiempo y mantenerlos.

6.- Eliminar distracciones tanto internas como externas. Mantener la disciplina.