LAS REUNIONES MÁS PRODUCTIVAS TIENEN MENOS DE 8 PARTICIPANTES

Paul Axtell en hbr.org del pasado 22 de junio plantea que existen muchos problemas en relación con la forma en la que se dirigen las reuniones y uno de los fundamentales es la selección de la lista de participantes. Decidir quién debe asistir puede ser difícil y los directivos con frecuencia optan por incluir a todos para que nadie se sienta excluido sin ser conscientes de que al hacerlo están disminuyendo la calidad de la reunión.

Robert Sutton tras analizar diversas investigaciones sobre el tamaño idóneo de los grupos que participan en reuniones concluyó que las más productivas son aquellas a las que asisten entre 5 y 7 personas.

Cuando los directivos bien intencionados son demasiado inclusivos:

1.- No hay tiempo suficiente para que todos participen en la conversación.

2.- El debate enriquecedor se reemplaza por comentarios vacíos.

3.- El compartir información y el poner al día a todos los asistentes entorpece el que se puedan abordar los temas de mayor prioridad.

4.- Los participantes se muestran más reservados y menos cándidos.

5.- Los temas y decisiones duros no se incluyen en la agenda de la reunión y se tratan fuera de ella.

Como resultado los participantes,  con frecuencia, pierden el respeto por la reunión lo que implica a una menor preparación, participación y resultados, pudiendo llegar a caer en un círculo vicioso destructivo.

Los grupos pequeños, por otra parte, ayudan a crear un sentimiento de intimidad que favorece las discusiones abiertas y confiadas. Menos personas significa que existe más tiempo para escuchar y para considerar la perspectiva de cada miembro del equipo, con lo que la claridad emerge y el alineamiento puede producirse.

El autor recomienda para abordar adecuadamente esta cuestión que los responsables de las reuniones deben:

a).- Primero informar a su equipo de que van a introducir un cambio en relación con la selección de participantes en las mismas y que éstas van a ser más reducidas con la intención de que sean más eficaces ya que son conscientes de todo el tiempo y energía que consumen y se quiere implementar una estrategia que ofrezca mejores resultados.

b).- Reflexionar cuidadosamente sobre a quién se va a invitar a participar. Para ello hay que tener muy claro cuáles son los objetivos de la reunión. El orden del día debe ser claro y se tiene que asignar a cada tema a tratar el tiempo que consideramos que es el adecuado para discutirlo. Luego es el momento de preguntarse quién debe estar presente para que la reunión tenga resultados y por quién cancelaríamos la reunión en caso de que no pudiese asistir. Estas personas formarían el grupo principal y luego se pueden añadir más solo si se piensa que aportarían valor a la conversación.

Para evitar confusiones compartir los criterios con el equipo y explicar que están basados en:

1.- Quién tiene el mayor conocimiento del tema a discutir.

2.- Quién va a tener mucho que ver con la implementación de lo decidido.

3.- Quién va a recibir el impacto directo.

4.- Quién puede aprender al participar.

Si el equipo se muestra reticente se puede dar permiso para que algún miembro interesado pueda solicitar ser incluido y acceder si las razones son sólidas y aceptar si alguien declina la invitación.

c).- Aclarar cuáles son las responsabilidades del equipo, tanto de los que atienden como de los que no. Animar a los presentes a participar activamente ofreciendo sus opiniones y perspectivas, escuchando con atención y sin juzgar y siendo concisos, claros y relevantes en sus intervenciones.

d).- Recordar a los participantes que tengan en cuenta las perspectivas de los no presentes y reflexionen sobre qué preguntas harían, qué información querrían recibir, sobre qué les gustaría ser consultados, en qué actuaciones desearían ser involucrados y qué se les debe comunicar tras la reunión.

e).- Finalmente si hay miembros que rehúsan asistir hay que dejarles claro que a pesar de todo tienen que revisar el orden del día, facilitar la información relevante sobre los temas a tratar que posean a alguien que vaya a asistir, informarse de los resultados de la reunión, aceptar los proyectos que les encargue el líder y alinearse con las decisiones que se tomen.

"RED TEAMING"

Bryce G. Hoffman en su libro “Red teaming. Transform your business by thinking like the enemy”, presenta la metodología de “red teaming” como un enfoque que ayuda a la definición de estrategias, planificación y toma de decisiones si   queremos garantizar la supervivencia de la organización.  

El término de “red team” se remonta a principios del siglo diecinueve cuando el ejército prusiano comenzó a utilizar “kriegsspiel” o juegos de guerra para entrenar a sus oficiales. Un grupo de los mismos desarrollaban un plan para la batalla, mientras otro grupo asumían el rol del enemigo e intentaban desarticular y neutralizar sus planes. La idea era que de esta manera se exponían los fallos y debilidades de las tácticas prusianas en un entorno no real en lugar de que éstas se pusiesen de manifiesto en el campo de batalla. Estas simulaciones “de mesa” utilizaban bloques de madera para reproducir a las unidades militares. Como la mayoría de los soldados prusianos llevaban uniformes azules el equipo “de casa” se representaba con piezas azules y la fuerza enemiga con las piezas rojas y pasó a ser conocido como el equipo rojo cuya misión era detectar las debilidades de los planes y estrategias prusianas.

El ejército estadounidense desarrolló su propia versión de “kriegsspiel” a finales del siglo diecinueve, pero limitándolos al entrenamiento de los oficiales jóvenes, no utilizándolos para testar planes o estrategias reales. Esta situación empezó a cambiar en la época de la “guerra fría” cuando Rand Corporation estableció equipos rojos para analizar cuáles podían ser las respuestas de los rusos ante los movimientos de los estadounidenses. En la actualidad la metodología de “red teaming” se ha convertido en parte de la doctrina del ejército de estados Unidos.

El éxito de su utilización  ha despertado  el interés de organizaciones no militares y en la actualidad numerosos departamentos gubernamentales de diversos países  lo utilizan en diversas áreas.

El departamento de Defensa de Estados Unidos define a los equipos rojos como equipos establecidos por las organizaciones para cuestionar diversos aspectos de las mismas tales como sus planes, programas, creencias,…. Se caracterizan porque:

a).-  Cuestionan los planes y las creencias en las que se basan.

b).- Fuerzan a pensar de forma diferente sobre el negocio o la organización y a contemplar otros puntos de vista.

c).- Consiguenque el pensamiento crítico constituya  una parte importante del proceso de planificación, facilitando un conjunto de técnicas y herramientas para poder testar la estrategia.

d).- Ayudan a conocer mejor a nuestros clientes y competidores.

e).- Permiten examinar el entorno de negocio para detectar amenazas y oportunidades.

f).- Muestran los riegos que acechan y cómo convertirlos en ventajas.

g).- Pueden incomodar pero ayudana mantener la relevancia y adelantar a la competencia y a hacer frente a un mundo cada vez más incierto.

“RED TEAMING” ES:

1.- A la vez una ciencia y un arte. Una ciencia porque se basa en la utilización de técnicas y herramientas para superar las limitaciones que presenta la toma de decisiones humana.

Durante siglos se ha considerado que los seres humanos normalmente tomábamos las mejores decisiones posibles de acuerdo con la información disponible. Pero en las últimas décadas diversos investigadores han comprobado que esto no es lo que realmente ocurre y han descubierto una verdad desagradable: cada uno de nosotros, independientemente de lo bien educados o de las buenas intenciones que podamos tener estamos bajo la influencia de una serie de prejuicios cognitivos y de falacias lógicas que sesgan nuestra toma de decisiones y nos conducen  hacia direcciones involuntarias sin que lleguemos a ser conscientes de ello. “Red teaming” no sólo nos hace ser conscientes de esos prejuicios y limitaciones, sino que nos ofrece una metodología para superarlas.

El arte de “red teaming” se basa en decidir cuáles de esas herramientas y técnicas se deben empelar en cada ocasión. Alguno de los métodos está diseñado para analizar un tipo particular de problema, mientras otros son más genéricos y pueden ayudar en cualquier tipo de circunstancia.

El análisis suele estar dividido en tres fases:

a).- En la primera se emplean las herramientas analíticas para cuestionar los argumentos y creencias que con demasiada frecuencia se aceptan sin discusión en el curso de un proceso de planificación normal.

b).- La segunda etapa recurre a técnicas más imaginativas para visualizar qué puede ir mal y qué puede ir bien en el desarrollo del plan, para exponer las amenazas ocultas y las oportunidades perdidas.

c).- En la tercera se utiliza el pensamiento crítico y contrario para cuestionar el plan y forzar a la organización a considerar perspectivas alternativas.

El arte de “red teaming” también consiste en saber cuándo parar y actuar para no caer en la parálisis por el análisis.

2.-  A la vez un patrón mental y un conjunto de herramientas. Las herramientas que se utilizan  surgen de los analistas de inteligencia y de los psicólogos cognitivos. Estos métodos están diseñados para diseccionar y cuestionar las creencias existentes y las formas establecidas de pensamiento. Constituyen un arsenal de armas dirigidas a acabar con la complacencia y el pensamiento grupal, dos de los mayores peligros a los que se enfrentan las organizaciones.

Adoptar un patrón mental de “equipo rojo”  implica no dar nada por seguro, cuestionar lo incuestionable, pensar lo impensable y cuestionar todo. Significa mirar hacia el futuro y no quedar atrapado en el pasado, examinar los problemas desde el punto de vista de nuestros competidores, proveedores,  profesionales y otros grupos de interés clave.

3.- Independiente. Los equipos rojos no tienen intereses establecidos están comprometidos  sólo con  la verdad, por lo que tienen la libertad de contemplar la realidad sin lentes distorsionadoras y de analizar objetivamente una estrategia o plan para identificar sus debilidades y problemas y sugerir de qué forma se pueden mejorar.

Estos equipos pueden ser externos o internos de la organización. Cada alternativa tiene sus ventajas e inconvenientes, pero independientemente de la modalidad seleccionada para que sean eficaces deben tener la libertad intelectual para plantear las  preguntas incómodas y pedir que las respuestas sean honestas.

4.- Universal. Numerosas organizaciones de múltiples sectores y países están incorporando “red teaming”.

5.- Evolución y cambio. Jim Collins en su libro “When the mighty fall” plantea que “Cuando las instituciones no son capaces de distinguir entre sus prácticas actuales y los principios imperecederos que justifican su éxito y equivocadamente se fosilizan alrededor de sus prácticas se ponen a sí mismas en el camino del declive”. En el mismo sentido Peter Senge en su famoso libro “La quinta disciplina” mantenía que: “Una organización no puede ser excelente en el sentido de que ha llegado a un estado de excelencia permanente. Tiene que estar siempre en un estado de practicar la disciplina de aprender.”

Las mejores compañías no sólo comprenden la necesidad de cambio sino que lo incorporan, como es el caso de Google o Apple. De muchas maneras se puede considerar a Steven Jobs como miembro de un equipo rojo unipersonal. Su slogan para un anuncio de 1997 para Apple: “Piensa de forma diferente” resume el espíritu de “red teaming”. Perfectamente.

“RED TEAMING” NO ES:

1.- Un desafío al liderazgo. El rol de estos equipos no consiste en tomar decisiones o en debilitar la autoridad de los líderes o directivos, sino en ayudarles a tomar mejores decisiones al facilitarles un análisis más objetivo y opciones alternativas a considerar.

2.- Un sustituto de la planificación. El equipo rojo no hace los planes sino que los mejora a través del cuestionamiento de las creencias sobre las que se basa la planificación y estrategia de una organización, al exponer las falacias lógicas inherentes a las mismas y al desmontar el pensamiento grupal que con frecuencia enturbia la toma de decisiones.

3.- Un excusa para la inacción. Algunas de sus técnicas requieren invertir un tiempo considerable para ser utilizadas adecuadamente y determinado tipo de decisiones demandan este enfoque, pero si existen limitaciones de tiempo se puede realizar con rapidez, pero siempre se necesitan al menos algunos minutos.

Una de las reglas más importantes que el ejército enseña a los líderes de los equipos rojos es  que no se utilice si el enemigo  está delante de nosotros.

4.- Predecir el futuro. La labor del equipo rojo se centra en intentar garantizar que en la estrategia de la organización se contemplan todas las posibilidades razonables que pueden surgir en el futuro, por lo que deben tener un entorno en el que equivocarse no se considere mal ya que necesita la libertad de pensamiento que viene de no tener que acertar y tener siempre la razón.

5.- Una actitud cínica. Existe una gran diferencia entre ser crítico y ser negativo y entre ser escéptico o cínico.  En ambos casos los equipos rojos deben ser críticos y escépticos y deben mantenerse en guardia para no caer en la negatividad o el cinismo.

El feedback que facilitan debe ser siempre positivo y constructivo, Su tarea no consiste en exponer los fallos y debilidades de los directivos o del resto de profesionales, sino en ayudar para que la organización piense con más profundidad en sus estrategias y planes.

6.- Reducir errores o mitigar riesgos. Va más allá ya que identifica nuevas opciones y oportunidades.

7.- Exclusivamente una función de los líderes. “red teaming” es más eficaz cuando se utiliza en  todos los niveles de la organización, ya que aunque no seamos responsables de marcar una estrategia podemos utilizarla para pensar en cómo ejecutar mejor esa estrategia, identificar las formas en que puede fallar y determinar cómo de forma proactiva podemos enfrentarnos a esos desafíos.

Aunque no tengamos a nadie a nuestro cargo nos sirven las herramientas y técnicas para evaluar mejor nuestras propias decisiones y para pensar de forma más crítica en cómo realizamos nuestro trabajo.

8.-Útil exclusivamente en la dirección de ejércitos o grandes empresas. Cualquier organización se puede aprovechar de los beneficios que brinda.

9.- Una panacea. No garantiza el éxito ya que no es un sustitutivo de un buen producto o un servicio atractivo pero puede ayudar a mejorarlos. No va evitar, tampoco, que entren nuevos competidores en el mercado y que hagan lo que nosotros sabemos hacer, pero si puede servir para detectar nuestras debilidades con antelación y facilitar el que podamos responder proactivamente. Tampoco puede vencer a un mal liderazgo pues para ser eficaz necesita el apoyo de un líder comprometido, pero si puede hacer que éste sea un mejor planificador y un pensador más reflexivo.

CLAVES PARA GESTIONAR LAS LÁGRIMAS EN EL TRABAJO

Jeneva Patterson en hbr.org del pasado 19 de junio plantea la necesidad de eliminar el estigma negativo que tiene el llanto en el trabajo, para lo cual los líderes deben considerarlo como un fenómeno natural.

Los humanos producimos lágrimas por diversas razones. Tom Lutz en su libro “Crying: a natural and cultural history of tears” explica que existen las lágrimas producidas como reflejo para eliminar irritantes, las que ayudan a humedecer la córnea y evitan que se reseque y las que son fruto de estados emocionales, tanto positivos como negativos. Según la Sociedad Alemana de Oftalmología como media una mujer llora por razones emocionales entre 30 y 64 veces al año, mientras que los hombres lo hacen sólo entre 6 y 17 veces en el mismo periodo. Durante un episodio de llanto los hombres lloran entre 2 y 4 minutos, mientras que las mujeres lo hacen durante aproximadamente 6 minutos. El llanto se transforma en sollozo en el 65% de los casos si se trata de mujeres y sólo en un 6% si es un hombre el que llora.

Según estos datos es evidente que las mujeres lloran más en el trabajo que los hombres. La mayor parte de las culturas organizativas creadas y dirigidas por hombres no aceptan bien el llanto y reaccionan ante él desprestigiando al que lo manifiesta, especialmente si es una mujer en un puesto directivo. En el caso de los hombres existe una mayor tolerancia y no se interpreta como un acto de debilidad normalmente sino que puede ser aplaudido.

La cultura de una organización suele establecerse, normalizarse y reforzarse por sus líderes. Éstos son más eficaces cuando muestran vulnerabilidad y reconocen sus errores. Si los líderes son responsables de crear una cultura más inclusiva deben procurar que más mujeres accedan a posiciones de alto nivel y como el llanto es una parte natural de la biología de la mujer deben adoptar una nueva actitud respecto al llanto, Independientemente del género los líderes tienen que ser entrenados para saber cómo normalizar el llanto como una forma natural de expresión emocional. El mensaje que deben transmitir es el de que nadie va a perder credibilidad ni a ser considerado menos competente por llorar.

La autora recomienda que si lloramos en el trabajo:

1.- Reconozcamos y asumamos nuestras lágrimas sin sentirnos avergonzados. Respiremos y digamos algo del tipo: “Como podéis ver tengo unas emociones muy fuertes sobre este tema por lo mucho que valoro nuestro trabajo”.

2.- Nos riamos. Nada hace que todo el mundo se sienta más cómodo que unas risas compartidas. Si conseguimos reírnos a través de nuestras lágrimas podemos decir: “Podéis ver que me preocupo mucho por esto”.

Si empezamos a sollozar podemos excusarnos y abandonar la habitación, pero al regresar o la siguiente vez que nos encontremos con el grupo hablar del hecho con transparencia siguiendo las sugerencias de los puntos 1 y 2.

En el caso del líder si alguien de su equipo comienza a llorar puede emplear las siguientes estrategias:

a).- Reconocer abiertamente que el llanto es un proceso natural y que puede ser un comportamiento saludable. Para ello puede decir : “Evidentemente muchos de nosotros tenemos también unos sentimientos muy fuertes sobre el tema. Casi me entran ganas de llorar también”.

b).- Compartir una situación con los colaboradores en la que lloró en el trabajo. De esta forma transmite que ser vulnerable es correcto con lo que aumentan los niveles de confianza y seguridad en su equipo y concede el permiso implícito por si alguien necesita llorar en el futuro. No se tiene que esperar a que los demás empiecen a llorar para hacerlo. 

ELEGIR EL MOMENTO. LA IMPORTANCIA DE LOS PUNTOS INTERMEDIOS Y DE LOS FINALES

Daniel H. Pink en “When.The scientific secrets of perfect timing”, que estamos comentando, plantea que nuestras vidas rara vez siguen un camino lineal y claro, con frecuencia existen una serie de episodios, con comienzos, puntos medios y finales.

I.- PUNTOS MEDIOS

Frecuentemente recordamos los comienzos y los finales, pero los puntos intermedios son más difusos. Pero la ciencia que se ocupa de analizar los momentos en que se producen los hechos revela que estos puntos centrales son poderosos e intervienen en el desarrollo de nuestras acciones. En ocasiones llegar a la mitad de un proyecto, semestre o vida, adormece nuestro interés y frena nuestro progreso, mientras otras veces nos estimula, despierta nuestra motivación y nos conduce por un camino más prometedor.

Por ejemplo, Connie Gersick estudió a grupos de profesionales trabajando en proyectos, un nuevo tipo de cuenta en el sector bancario, directivos de hospitales planificando un retiro de un día, gestores de universidades diseñando un nuevo instituto informático, desde el momento de su primera reunión hasta que alcanzaron el plazo final marcado. Encontró inconsistencia ya que los equipos no progresaron de forma ininterrumpida a través de unas etapas determinadas, sino que utilizaron diversos enfoques para conseguir realizar el trabajo. Cada equipo funcionaba de forma distinta, pero lo que se mantenía similar, aunque todo lo demás fuese divergente eran los momentos en que los equipos se formaban, se mantenían y cambiaban.

Cada equipo comenzaba con una fase de prolongada  inercia. Sus integrantes llegaban a conocerse pero no hacían mucho más, hablaban sobre sus ideas sin hacer nada y los días pasaban. Luego de repente comenzaban a actuar y en los tres grupos esto ocurría justo en el momento en que se cumplía la mitad del tiempo que tenían asignado para realizar los proyectos.

Cuando llegamos al punto central unas veces nos desplomamos pero otras veces nos activamos. Una sirena mental nos avisa de que hemos desperdiciado la mitad del tiempo y nos inyecta una dosis sana de estrés que revive nuestra motivación y modela nuestra estrategia. Para que sean eficaces debemos seguir tres pasos:

a).- Ser consciente de ellos. No dejar que sean invisibles y pasen desapercibidos.

b).- Utilizarlos para despertarnos y actuar y no para resignarnos.

c).- Pensar que estamos un poco retrasados para activar nuestra motivación.

Pink recomienda 5 formas de salir de un estado de desmotivación y resignación al llegar al punto medio de un proyecto:

1.- Marcar metas transitorias, dividiendo un proyecto muy largo en etapas más cortas.

2.- Públicamente comprometernos con estas metas intermedias.

3.- Dejar la tarea a medias. Ernest Hemingway publicó 15 libros en su vida y una de sus técnicas de productividad consistía en terminar una sesión de trabajo no al final de una frase o párrafo sino en medio de una frase. Esta sensación de que algo estaba incompleto le motivaba a continuar  al día siguiente con más ímpetu. Una de las razones por la que esta técnica funciona es la que se conoce como “efecto Zeigarnik” que es la tendencia a recordar mejor las tareas incompletas que aquellas que ya hemos finalizado. 

4.- No romper la cadena ( la técnica Seinfeld). Jerry Seinfeld tiene el hábito de escribir todos los días y para centrarse marca en un calendario con 365 días con una X en rojo los días que escribe.  Después de varios días tiene una cadena que hay que mantener y no romper.

5.- Pensar en una persona a la que nuestro trabajo le va a beneficiar. Adam Grant, autor de “Give and Take” cuando se encuentra ante tareas duras piensa cómo lo que está haciendo va a beneficiar a otras personas y de esta forma incrementa su motivación. Dedicar nuestra labor a otros profundiza nuestra dedicación a la tarea.

En las décadas de los 60 y 70 del pasado siglo Bruce Tuckman desarrolló una teoría sobre cómo los equipos evolucionaban con el tiempo. El creía que atravesaban cuatro estadios: de formación, de asentamiento en la que aparecen los conflictos, de regulación y de desempeño. Si combinamos partes de la investigación de Tuckman con la de Gersick se puede crear una estructura de tres fases que se puede utilizar para gestionar los proyectos. Ésta es:

a).- Formación y conflicto. Cuando los equipos se juntan una primera vez suelen disfrutar de un periodo de máxima armonía y mínimo conflicto. Se puede aprovechar esta etapa para desarrollar una visión compartida, para establecer los valores del grupo y para generar ideas. Eventualmente el conflicto surgirá y algunos miembros querrán dominar al equipo, otros podrán cuestionar sus roles y responsabilidades. Es el momento de asegurarnos de que todos los participantes tienen voz, que las expectativas están claras y que todos los integrantes del equipo pueden contribuir.

b).- El punto medio. Seguramente en la etapa anterior el equipo no ha conseguido hacer mucho por lo que en este momento hay que marcar la dirección y acelerar el paso. Ayelet Fishbach ha descubierto que cuando el compromiso de un equipo para alcanzar una meta es alto es mejor enfatizar el trabajo que queda por realizar, pero que si es bajo es más recomendable hacer hincapié en el progreso ya realizado, aunque no sea muy grande. Por tanto tenemos que identificar cuál es el compromiso del equipo y actuar consecuentemente. Al marcar el camino tenemos que recordar que generalmente los equipos se muestran menos abiertos a nuevas ideas y soluciones después de llegar a l punto medio, pero están más dispuestos a aceptar coaching.

c).- Actuación. En esta fase los equipos se encuentran motivados, con confianza de que van a poder alcanzar la meta y normalmente sus miembros  son capaces de actuar juntos con mínimas fricciones. Hay que mantener el progreso pero estando en actitud alerta para no volver a la fase de conflicto. En este estadio tenemos que pedir que se respeten los roles de cada miembro y reforzar la idea de la visión compartida hacia la que van.

II.- FINALES

Los finales de todo tipo: experiencias, proyectos, semestres, negociaciones, estadios de la vida, etc, modelan nuestro comportamiento de 4 formas predecibles, ya que nos ayudan a :

1.- Energizar. Por ejemplo se ha comprobado que las personas con un vale regalo de dos semanas de duración reclaman el obsequio  con una frecuencia tres veces mayor que cuando es válido por dos meses o que los negociadores que tienen marcada una fecha límite suelen llegar a un acuerdo con más frecuencia que cuando no la tienen establecida y que éste suele producirse casi al final del tiempo asignado. Este efecto no es muy positivo cuando se trata de tareas creativas

2.- Evaluar y registrar. Los finales alteran nuestras percepciones. Nos ayudan a evaluar y registrar experiencias completas. Por ejemplo el “efecto James Dean” por el que una vida corta pero muy excitante se considera positiva o la “regla del punto álgido-final” formulada por Daniel Kahneman y colaboradores tras estudiar las experiencias de los pacientes durante las colonoscopias.y otras experiencias desagradables. La regla mantiene que cuando recordamos un evento asignamos el mayor peso al momento más intenso ( el punto álgido) y a cómo finaliza. Por tanto una colonoscopia de corta duración pero que sus últimos momentos son dolorosos se recuerda de peor forma que una más larga con un final menos desagradable. Kahneman plantea que minimizamos lo que dura un episodio y magnificamos lo que ocurre al final del mismo.

Los finales nos ayudan a registrar, valorar y recordar experiencias, pero al hacerlo podemos distorsionar  nuestras percepciones y nublar la visión total. De las cuatro formas en que los finales influyen en nuestro comportamiento ésta es sobre la que tenemos que mantenernos más alerta.

3.- Editar. Laura Carstensen en su teoría de la “selectividad socioemocional” argumenta que nuestra perspectiva del tiempo modela la orientación de nuestras vidas y por tanto las metas que perseguimos. Cuando el tiempo es expansivo y abierto como es en el comienzo de nuestras vidas nos orientamos al futuro y buscamos metas orientadas al conocimiento. Creamos redes sociales amplias, intentando obtener información y forjar relaciones que nos ayuden para el futuro. Pero cuando consideramos que éste es más corto que el pasado nuestra perspectiva cambia y nos centramos más en el ahora. Perseguimos distintos objetivos, tales como la satisfacción emocional, la apreciación de la vida y encontrar su significado, por lo que somos más selectivos a la hora de seleccionar compañeros sociales. Editamos nuestras relaciones y omitimos las personas que no nos aportan nada. Elegimos dedicar el resto de nuestras vidas a redes más pequeñas y formadas por personas que nos ayudan a satisfacer aspiraciones más elevadas.

Carstensen descubrió que no era el envejecimiento el que estimulaba ésta selección sino nuestra interpretación de los finales. Por ejemplo comprobó que si comparaba universitarios al final de su carrera con los que la iniciaban la actitud era similar con recortes en las redes sociales al final de las carreras o si se les decía a las personas mayores que les quedaban otros 20 años de vida los recortes no se producían.

4.- Elevarnos. Muchos estudios a lo largo de las últimas décadas han mostrado que aproximadamente 4 de cada 5 personas prefieren comenzar con una pérdida o resultado negativo y finalizar con una ganancia o resultado positivo. Nuestras preferencias seamos un paciente esperando el resultado de una prueba o un estudiante una evaluación son claras, primero las malas noticias y después las buenas. Pero cuando somos nosotros los que transmitimos las noticias actuamos de forma contraria.  Con frecuencia porque nos cuesta dar malas noticias.

Los seres humanos preferimos finales que nos elevan y animan, secuencias de eventos que mejoran en lugar de deteriorar, que nos hacen sentir bien en lugar de mal. Conocer esta inclinación nos ayuda a entender nuestro propio comportamiento y mejorar nuestras interrelaciones con los demás.

Hal Hershfield y Laura Carstensen junto a otros colaboradores han explorado qué es lo que hace que los finales tengan un significado y han encontrado que en el núcleo de los finales con un significado se encuentra una de las emociones más complejas que los humanos experimentamos: la aflicción. Si añadimos un pequeño componente de tristeza a un momento, por otro lado feliz, elevamos ese momento en lugar de estropearlo. Los mejores finales no son los que nos dejan felices, sino aquellos que producen una sensación más rica y trascendente.

Como conclusión sobre los finales Pink destaca que éstos nos ofrecen buenas y malas noticias sobre nuestro comportamiento y juicios;

a).- Las malas noticias primero: los finales nos sirven para evaluar pero, en ocasiones, pueden retorcer nuestra memoria y enturbiar nuestra percepción al dar un peso excesivo a los finales y no considerando suficientemente la totalidad.

b).- Los aspectos positivos se centran en que nos pueden dar fuerzas para alcanzar una meta, a descartar lo que no es esencial en nuestras vidas y a sentirnos más elevados, no a través exclusivamente de la búsqueda de la felicidad.

Las conclusiones y culminaciones revelan algo fundamental de la condición humana, que es que al final todos buscamos un propósito y un significado.

CLAVES PARA APRENDER DE FORMA PRODUCTIVA

Matt Plummer y Jo Wilson en hbr.org del pasado 5 de junio plantean que en la actualidad consumimos una cantidad cinco veces mayor de información diariamente que la que recibíamos en 1986, el equivalente a 174 periódicos, por día. Estas cifras incluyen seguramente cantidad de posts en Instagram, pero no sólo se refieren a redes sociales. El aprendizaje vía e-learning en las organizaciones se ha incrementado el equivalente a 9 veces en los últimos 16 años y casi el 80% de las empresas estadounidenses ofrecen formación on-line a sus profesionales.

Podríamos suponer que estos hechos se tradujesen en un incremento del conocimiento, pero desafortunadamente este no parece ser el caso. Estamos consumiendo más información pero no aprendemos más por lo que estamos siendo unos aprendices improductivos.

Los autores proponen para ser más productivos las siguientes recomendaciones:

1.- Centrar la mayor parte del consumo de información en un único tema durante meses. Elegir un tema y dedicar nuestras lecturas y visualizaciones de vídeos o películas en él mismo. Además del beneficio obvio de hacer posible que información nueva se incorpore a la previamente consumida y refuerce los conocimientos, existe otra ventaja importante que se fundamenta en la forma en la que trabaja nuestra mente, ya que según expone Adam Gazzely en su libro “The distracted mind” el mayor grado de desempeño en el dominio de la memoria viene condicionado por su capacidad para filtrar toda la información irrelevante.  


 

Si procesamos la información que nos rodea que es irrelevante para nuestras metas va a crear interferencias. Nuestro éxito a la hora de filtrar es crítico para nuestra habilidad de percibir información, para recordarla y para tomar decisiones sobre la misma.

2.- Enmarcar lo que estamos aprendiendo. Los marcos teóricos actúan como la arquitectura interna de nuestras mentes, creando “salas” para la información que recibimos. Su valor para el aprendizaje se remonta a Jean Piaget que fue el primero que utilizó el término “shemas” para describir el proceso de categorizar la información en patrones consistentes. Los Shemas nos ayudan a retener la información al asociarla en una forma estructurada y reproducible con lo que ya sabemos. 

Para construir un marco para ser un aprendiz más productivo los autores recomiendan estas  estrategias:

a).- Sintetizar regularmente lo que hemos aprendido, entendiendo sintetizar como poner partes juntas para construir un todo, con énfasis en crear un nuevo significado o estructura.

Sintetizar es un proceso retador porque implica conseguir que la nueva información tenga sentido a la luz de todo lo que ya sabemos. Difiere de resumir en que introduce nuestra opinión para seleccionar lo que es importante mientras que resumir es simplemente una breve regurgitación de información.  Una forma sencilla de practicar esta habilidad consiste en preguntarnos:  ¿Cuáles son las enseñanzas claves que saco de este artículo?

b).- Compatibilizar fases de consumo excesivo de información con otras de ayuno. Es importante que existan temporadas en las que limitemos nuestro consumo de información para centrarnos en repasar, considerar y aplicar lo que ya hemos consumido. La app Duolingo sugiere que cuando estemos a punto de olvidar lo ya aprendido nos dediquemos a recordarlo, en lugar de intentar adquirir nuevos conocimientos.

MICKY

Hoy, 11 de junio, nos ha abandonado Micky, fiel e insustituible compañero y amigo los 18 años que hemos pasado juntos.

"Charlas con Troylo
Antonio Gala

ADIOS

Esta noche también he soñado contigo.
Corrías sobre el césped del jardín, vivo y dichoso, abanderando el rabo. Corrías hacia mí, me reclamabas. Tu ladrido pequeño henchía la mañana.
He alargado la mano, todavía dormido, buscando por la cama a tientas tu cabeza. Sin encontrarte, Troylo.
He encendido la luz. No estabas, Troylo.
No volverás a estar...
Dicen que no se pierde sino lo que nunca se tuvo. Es mentira.
Yo te tuve: te tuve y no te tengo.
Al pie del olivo que juntos estrenamos, una calva en el césped indica dónde estás.
El césped que plantamos hace nada para que tú corrieras, divertido, sobre él; para que tú, al venir la primavera y su templado soplo, te revolcaras jugando sobre él.
Tú no tendrás más primaveras, Troylo.
Ahora eres tú quien abona ese césped. En esto acaba todo.
¿Quién puede hacerse cargo de tal contradicción?
¿Pueden morir del todo alguna vez unos ojos que se han mirado tanto, se han entendido tanto, se han consolado tanto?
Quizá tú ahora habitas con quien más has querido.
Quizá tú ahora eres —si es que eres— más feliz que conmigo.
Quizá tú trotas, moviendo la menuda grupa, por los verdes campos del Edén. Pero durante once años y medio anduviste enredado a mis piernas;
arrebujaste tu lealtad a mi vera;
me seguiste a dos pasos por este mundo que, sin ti, no es el mismo. Continuarán los pájaros y los amaneceres, el chorro de la fuente ascenderá en el aire, como la vida, sólo para caer.
Pero no estarás tú, Troylo, compañero irrepetible mío.
Nunca más, nunca más.
Ya no habrá que sacarte a la calle tres veces cada día,
ni tampoco habrá que sacarte las muelas de noviembre,
ni acercarás resoplando el hocico a los respiraderos de los coches,
ni te asomaras encantado por las ventanillas,
ni me recibirás —enloquecido el rabo, ladrando y manoteando— a la puerta de la casa.
Ya no habrá que secarte cuando llueva,
ni cepillarte por la mañana al salir de la ducha,
ni reñirte porque pides comida: ya no sabré qué hacer con el trocito último del filete...
Nunca más.
Y no me hago a la idea.
¿Qué es lo que has hecho, Troylo?
Quiero dormir para soñar contigo,
para jugar contigo y regañarte, para no comprobar que te he perdido.
Con la garganta apretada he mandado hoy retirar tus breves propiedades:
tu toalla, tu manta, tu cepillo, tu peine y tus correas...
Las he mandado retirar, pero no lejos.
Porque a lo mejor una mañana te veo regresar, alegre y frágil, cariñoso y sonoro.
(Acaso esta pesadilla es una broma tuya, y se abrirá una puerta y tú aparecerás. De mis oídos no se quita el ritmo de tus pasos, ni la impaciencia de tu cascabel.)

O a lo mejor soy yo el que se acerca una mañana a ti —quién sabe— y te silbo y te llamo y tú levantas la cabeza con el gesto de siempre.
No te preocupes, Troyio: si nada dura —ni el amor—, tampoco la muerte durará.
En donde sea, estaremos todos juntos de nuevo, riendo y bromeando.
Si no, no habría derecho.
Mientras entró y salió la gente de mi vida —de nuestra vida—,
tú permaneciste a mi lado, imperturbable, fiel, idéntico, amoroso.
Juntos pasamos por la compañía y por la soledad.
Llegaste, Troylo, a ser yo mismo de otro modo.
El infortunio o el gozo, siempre los compartimos.
Quien a mí me dejó, te dejó a ti, y te quería quien a mí me quiso.
Me hablaba yo, y era a ti a quien hablaba.
La muerte se ha interpuesto en la conversación una vez más, la muerte.
Ahora sí que envejezco, ahora si que estoy solo.
Es la primera vez que te has portado mal conmigo.
Desde la ventana veré y el olivo y a tí al pie del olivo.
Troylo, amigo mio, interminablemante bajo el césped.
La muerte ha interrumpido nuestras charlas.
Descansa en paz,
Nadie jamás podrá sustituirte.
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LOS SIETE SECRETOS DEL LIDERAZGO

W. Graig Reed, en “The 7 secrets of Neuron Leadership”, que estamos comentando, plantea que existen 7 principios, basado en las distintas formas de “amor” que describían los antiguos griegos, que pueden ayudar a que los líderes sean “amados" y respetados por sus colaboradores.

PRIMER SECRETO: EL PRINCIPIO DE PROSPERIDAD

“Para prosperar debemos amarnos a nosotros mismos, siendo humildes y estando dispuestos a aprender”

Este principio trata del amor hacia nosotros mismos tal como lo definían los antiguos griegos con la palabra “philautia”. Ellos distinguían dos categorías en este “amor”:

a).- Egoísta, que correspondería al tipo insano de auto-amor narcisista.

b).- Desinteresado, reflejaría el intentar ser lo mejor posible y abrazaría el concepto de “philautia”.

Los griegos creían que nuestra capacidad de amarnos a nosotros mismos intervenía en nuestra capacidad de amar a los demás. Estaban convencidos de que era imposible mostrar amos y amabilidad hacia los demás si antes la personas no se quiere a sí misma y que la única forma de amarnos era a través de la humildad y la disposición para aprender a ser mejores.

El amor “philautia” implica dejar atrás nuestros egos, ser honestos con nosotros mismos y cuidarnos mejor para que podamos ser mejores líderes que otros puedan emular. Constantemente nuestros equipos observan lo que hacemos, lo que no hacemos y cómo lideramos. Si marcamos un buen ejemplo tendremos un gran equipo. Aristóteles decía: “Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, pues, no es una acción sino un hábito”.

Conseguir “philautia” requiere crear una atmósfera de “eudaimonia” que es la palabra griega que se refiere a un estado caracterizado por ser feliz, estar sano y ser próspero.

SEGUNDO SECRETO: EL SECRETO DE LA FAMILIARIDAD

“Jugar a ganar tratando a cada uno como si fuese de la familia”

Como líderes debemos aprender a tratar a todos, incluso a los que no nos gustan, con cariño y respeto independientemente de cómo nos traten ellos. Para hacerlo debemos crear un vínculo emocional que nos conecte con los demás de una forma significativa con lo que conseguiremos generar equipos efectivos que trabajen duro y se diviertan con un fin común.

Los griegos llamaban a este tipo emocional de amor “ludus”. Los altos mandos militares, especialmente los que lideran pequeños equipos, promueven el juego y la diversión para suavizar las tensiones, generar lazos que unan a la unidad y fomentar la lealtad y flexibilidad.

Los líderes deben encarnar y promover este tipo de “amor”, para crear un entorno en el que los miembros de los equipos sientan esa familiaridad afectuosa entre ellos y se preocupen por conseguir un desempeño individual excelente para no defraudar al resto del equipo.

Para conseguirlo no tienen que olvidar que:

1.- Es conveniente evitar el uso de la palabra “yo” y pensar más en términos nosotros. Es el equipo el que alcanza las metas y no el líder.

2.- Es recomendable ofrecer oportunidades para que el equipo fortalezca los lazos entre sus miembros y se desahoguen, ya que si se preocupan unos por otros se sentirán más motivados para dar lo mejor de sí mismos para no defraudar al resto de compañeros.

3.- El líder debe ser un ejemplo de “ludus” en todas las facetas de su ejercicio cotidiano.

TERCER SECRETO: EL PRINCIPIO DE GENEROSIDAD

“Dar no para recibir sino para llenar nuestro corazón de alegría”

Adoptar este principio requiere el entender y el deseo de mostrar la forma de amor que los griegos llamaban “agape”.

“Agape” es un tipo de amor que se ofrece de forma incondicional, sin tener ninguna expectativa de respuesta. Debemos querer a las personas a las que lideramos y servimos como un ejemplo de cómo se deben amar entre ellas.

La neurociencia ha mostrado que cuando somos generosos y agradecidos incrementamos la producción de dopamina y oxitocina en nuestros cerebros y en los de los demás, con lo que éstos se sentirán mejor y desearán tratarnos bien en reciprocidad.

Los equipos pueden aprender de algunas unidades militares muy unidas en las que se ha fomentado la confianza total para que cada miembro sienta que puede apoyarse en los demás de forma incondicional.

Nuestra misión como líderes requiere conocimientos, coraje, dedicación y sobre todo un cariño incondicional y generoso. Debemos tratar a los miembros del equipo como si fuesen una familia que con nosotros comparten objetivos y arriesgan sus carreras y reputaciones.

Algunas grandes empresas consideran al amor “agape” como algo prioritario en sus culturas en forma de compasión (considerada como la empatía y la acción) mutua. Estudios realizados por Google, por ejemplo, muestran que los líderes que obtienen mejores resultados se preocupan e interesan por el éxito y el bienestar de sus colaboradores.

CUARTO SECRETO. EL PRINCIPIO DE LA PASIÓN

“Sin pasión y propósito somos como veleros sin timón”

Adoptar este principio requiere el entendimiento y el deseo de vivir la forma de amor que los griegos llamaban “eros” y que se refiere a la pasión y el amor por la vida y el trabajo.

Este principio nos enseña que la atracción es un elemento muy poderoso y que conlleva un alto grado de curiosidad. “Eros” nos enseña a ser apasionados y curiosos pero al tiempo equilibrados y moderados. Como líderes si queremos motivar a nuestro equipo para seguirnos o introducir cambios deben sentir una atracción positiva hacia nosotros y para ello deben conocernos y debemos conseguir que seamos atractivos para ellos y que se interesen por conocer nuestra visión y que confíen en nosotros y en el propósito que marquemos que debe ser claro y debe estar  cargado de pasión y con el objetivo de alcanzar un bien mayor.

El movimiento del “Capitalismo consciente” define cuatro claves que pueden ayudar a las organizaciones y a sus líderes a trabajar en ese sentido:

a).- Contar con un propósito significativo, más allá de conseguir beneficios o dominar el mercado. Si es convincente puede generar un gran compromiso en todos los grupos de interés y una gran energía en toda la organización.

b).- Mostrar una clara orientación hacia todos los grupos de interés para crear valor para todos: clientes, accionistas, trabajadores, proveedores, sociedad,…

c).- Ejerce un liderazgo “consciente”. Los directivos se centran y movilizan para el servicio al propósito y en proveer valor para todos los grupos de interés.

d).- Contar con unas cultura “consciente” caracterizada por la confianza, la autenticidad, la preocupación por los demás, la transparencia, la integridad, el aprendizaje y el desarrollo de los profesionales.

QUINTO SECRETO: EL PRINCIPIO DEL CORAJE

“ Se necesita coraje para tener integridad y ser responsable “

Este principio está relacionado con la forma de amor que los griegos llamaban “philia” que consiste en la amistad duradera que existe entre hermanos, compañeros y amigos.  Requiere el coraje para hablar libremente cuando se estime oportuno sin temor al ridículo o a las reprimendas. Para que se manifieste debe existir un nivel de integridad y confianza entre todos los miembros del equipo.

Los líderes para mostrar este tipo de amor deben escuchar en lugar de ser ellos los que hablen siempre, inspirar sencillez y humildad, fomentar la participación equitativa de todos y promover un entorno de integridad y de responsabilidad por los propios actos.

Deben recordar, además, a todos los miembros del equipo que todos son iguales y que ninguno debe pedir que los demás hagan lo que puede hacer él mismo y que todos tienen que respetar unos límites claros y respetuosos entre sí y entre sus roles.

Los líderes necesitan coraje para llegar a ser un ejemplo de compasión y paciencia, pero tienen que ser conscientes de las consecuencias de actuar como “bullies” o sin consideración. Deben liderar con el ejemplo, comenzando por no pedir a los demás que hagan algo que ellos no estarían dispuestos a hacer.

SEXTO SECRETO. EL PRINCIPIO DE AUTORIDAD

“Los líderes que aman son mentores, conocedores y expertos no dictadores autoritarios”

Los antiguos griegos practicaban una forma de amor que llamaban “storge”, que se encuentra fundamentalmente en la relación que se establece entre padres e hijos. Bajo su punto de vista un padre muestra lo contrario a amor si le protege del dolor y el esfuerzo., ya que estos dos elementos de la vida nos endurecen y nos enseñan las lecciones necesarias para aprender a enfrentarnos a nuestro complicado mundo.

Como líderes, en ocasiones, deberemos actuar como “padres” de los que lideramos ya que nos conceden la autoridad para contratar, despedir o dirigir. El practicar este tipo de amor es necesario para ayudar a los demás a aprender y crecer, teniendo en cuenta que no debemos hacer por los demás lo que pueden hacer por sí mismos.

Los líderes que incorporan este principio en sus actuaciones tienen el coraje de delegar, “empoderar” y aconsejar en lugar de microgestionar, para que el equipo logre actuar con pasión para conseguir un propósito elevado, con la autonomía necesaria pero conociendo los límites.

El amor tipo “storge” aconseja sentar buenos ejemplos para que los demás los sigan y para ganar su respeto. Éste se debe conseguir no demandar. También, requiere una comunicación clara, firme y educada. Por tanto, como líderes para sentar un buen ejemplo y exhibir esta forma de amor tenemos que dirigir respetuosamente en lugar de pedir tímidamente, lo que implica utilizar un tono firme de voz, pero no dictatorial y brusco. La mejor manera para hacerlo sin parecer un tirano consiste en formular el mensaje de la forma correcta indicando cuáles son las expectativas en relación con la visión de la organización y la necesidad de que el subordinado ayudar para superarlas. Por ejemplo podemos decir: “Necesito tu ayuda para completar este proyecto antes del viernes para que podamos salvar otra vida. ¿Qué apoyo necesitas mío o del resto del equipo para lograrlo?

De esta forma le hemos transmitido al profesional lo que se tienen que hacer enmarcado en el contexto de no defraudar a la equipo o al líder. Luego le ofrecemos ayuda y cuando expresen sus necesidades podemos aprovechar para dejarles saber que confiamos en ellos y en su capacidad de vencer el desafío.

SÉPTIMO SECRETO: EL PRINCIPIO DE LA SABIDURÍA

“La paciencia y la fiabilidad son los pilares de un gran liderazgo”

Los antiguos griegos llamaban “pragma” a un tipo de amor maduro y a largo plazo que se da entre personas que mantienen una relación durante mucho tiempo.

Implica ganar sabiduría lo que requiere paciencia, experiencia y el deseo de escuchar a los demás.

En el caso de los líderes esta forma de “amor” se apoya en la confianza en el reconocimiento y en la conciencia de su dependencia del resto del equipo, así como en la necesidad de que éstos conozcan su compromiso hacia ellos y que a su vez el líder espera que éste sea recíproco.

Esta forma racional de amor atrae a nuestra mente lógica. Los miembros del equipo guiados por los ejemplos constantes exhibidos por sus líderes pueden ser conscientes de este tipo de amor y respeto de unos por otros sólo si están dispuestos a llegar a compromisos, apartar a sus egos y demostrar un alto nivel de tolerancia, comprensión y paciencia a largo plazo. El amor “pragma” es, por tanto un amor práctico basado en la razón lógica, sentido del deber, compromiso y en la alineación con intereses mutuos a largo plazo. En las relaciones personales la atracción física es menos importante que las cualidades individuales y las compatibilidades compartidas.