EL LÍDER COMO COACH

Herminia Ibarra y AnneScoular en la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review,plantean que hace muchos años la mayor parte comenzaban exitosas carreras profesionales desarrollando su maestría en dominios de índole técnico, funcional o profesional. Si realizaban su trabajo bien irían ascendiendo y eventualmente pasarían a tareas directivas. Como “managers” sabían lo que había que hacer, enseñaban a los demás cómo hacerlo y les evaluaban con un enfoque de ordeno y control y de reproducción de éxitos previos.

Actualmente, por el contrario, la norma es el cambio rápido, constante y disruptivo y lo que triunfo en el pasado no puede ser utilizado como guía de lo que ocurrirá en el futuro. Los directivos del siglo XXI no tienen y no pueden tener todas las respuestas. Para adaptarse a esta nueva realidad las organizaciones están abandonando las tradicionales prácticas de mando y control para adoptar un modelo en que los managers deben ofrecer apoyo y guía en lugar de instrucciones y los profesionales aprenden a trabajar en entornos en constante cambio de forma que liberan su energía, creatividad y compromiso.

El rol del directivo, pues, se está transformando en el rol de un coach, en su relación con sus profesionales. El coaching al que se refieren las autoras es del tipo que crea una verdadera organización que aprende y es continuo y ejecutado dentro de la organización. Un directivo eficaz en su labor como coach va a hacer preguntas en lugar de facilitar respuestas, apoya a sus trabajadores en lugar de juzgarles y potencia su desarrollo en vez de dictar lo que se tiene que hacer.

Este concepto de coaching supone una evolución ya que deja de ser exclusivamente una forma benevolente de compartir lo que conocemos con alguien que tiene menos experiencia, aunque éste siga siendo un aspecto muy valorable y añade el enfoque de procurar despertar ideas en los demás a través de las preguntas. Los mejores expertos dominan ambas partes del proceso: impartir conocimiento y ayudar a los demás a descubrirlo por sí mismos.

Ibarra y Scoular en el artículo se centran en cómo desarrollar coaching primero como una capacidad directiva individual y posteriormente a nivel organizacional.

I.- INDIVIDUAL

Para muchos líderes que están acostumbrados a gestionar los problemas de desempeño diciendo a las personas qué tienen que hacer un enfoque de coaching con frecuencia les parece demasiado blando y puede hacer que se sientan incómodos porque les  impide utilizar la herramienta de gestión que utilizan usualmente: la afirmación de su autoridad. Por este motivo  se resisten al coaching y buscan excusas para ni siquiera intentarlo como: “no tengo tiempo”, “no es el momento adecuado para emplearlo” o “las personas a mi cargo no lo van a aceptar”. En el clásico estudio de Daniel Goleman publicado en Harvard Business Review en 2002 sobre estilos de liderazgo el de coaching era el estilo que menos les gustaba a los directivos argumentando que sencillamente no tenían tiempo para el lento y tedioso trabajo de enseñar a sus profesionales y ayudarles a crecer.

En el contexto de una organización que aprende las autoras plantean la siguiente matriz:

ESTILOS DE COACHING
Gran cantidad de información facilitada por el coach	1.- Directivo	4.- Situacional
Poca cantidad de información facilitada por el coach	2.- Laissez – faire	3.- No directivo
	Poca energía obtenida  del coachee	Mucha energía obtenida del coachee

1.- COACHING DIRECTIVO. Se caracteriza por “decir”. El mentoring entraría en esta categoría. Todos saben lo que esperar de él.  Un directivo o mando intermedio con años de conocimiento acumulado comparte voluntariamente sus conocimientos con un miembro de su equipo más novato y éste escucha cuidadosamente, esperando absorber la mayor cantidad de conocimiento posible. Este enfoque tiene muchos aspectos recomendables pero tiene algunos inconvenientes, ya que consiste en decir qué hay que hacer y cómo hacerlo libera poca energía del coachee y puede llegar a deprimir su nivel de energía y motivación. Asume, también, que el jefe sabe cosas que el que recibe coaching no, presunción que puede ser equivocada en el complejo y constantemente cambiante entorno de trabajo. Además, al permitir que los líderes continúen haciendo aquello en lo que destacan: resolver los problemas de los demás no contribuye a facilitar el desarrollo de competencias en la organización.

2.- COACHING ESTILO “LAISSEZ – FAIRE”. En ocasiones el coaching puede no ser la respuesta ya que todos los miembros del equipo están trabajando de forma productiva y el enfoque correcto es dejarles que sigan haciéndolo sin intromisiones.

3.- COACHING NO DIRECTIVO. Se basa en escuchar, preguntar y evitar los juicios. Los directivos persiguen que aflore la sabiduría, la reflexión y la creatividad de sus coachees con el objetivo de que aprendan a resolver problemas y a afrontar situaciones complicadas por su cuenta. Es un enfoque que puede liberar mucha energía en aquellos que lo reciben pero que no surge con naturalidad en la mayoría de los directivos que suelen sentirse más cómodos facilitando directrices.

4.- COACHING SITUACIONAL. Los directivos en las organizaciones que aprenden deben aspirar a convertirse en expertos en esta modalidad de coaching. Implica, como su nombre indica, alcanzar un equilibrio delicado entre los estilos directivo y no directivo según las necesidades específicas del momento.

Una de las mejores formas de abordar un enfoque no directivo consiste en la utilización del modelo GROW, diseñado en la década de los 80 del pasado siglo, por Sir John Whitmore y sus colaboradores. Consta de cuatro pasos que son:

a).- Meta (goal). Cuando comencemos a discutir un tema con alguien al que estemos facilitando coaching debemos primero establecer qué es lo que quiere conseguir en el momento. No cuáles son sus objetivos en relación con el proyecto o su trabajo o rol en la organización sino lo que espera obtener de ese encuentro en particular. Una buen forma de empezar es preguntar, por ejemplo: “¿Qué es lo que te gustaría tener cuando nos despidamos que no tienes ahora?”

b).- Realidad (reality). Con la meta de nuestra conversación ya decidida debemos hacer preguntas enraizadas en el  “qué, cuándo, dónde y quién” para conseguir evitar las divagaciones y centrarnos en los hechos específicos. De esta manera la conversación será real y constructiva. No se incluye el “por qué” porque si lo hacemos estamos demandando que las personas exploren las razones y motivaciones más que los hechos, lo que puede conducir a juicios y desencadenar intentos de autojustificación, lo cual puede resultar contraproducente.

En esta etapa una buena pregunta es: “¿Cuáles son los hechos clave que debemos conocer?”. La respuesta es importante porque podemos detectar si se están olvidando de algo importante o si están demasiado enfocados en los aspectos operacionales olvidando el lado humano, o al contrario.

Este paso es fundamental porque evita que la persona se olvide de variables importantes y que salten a conclusiones apresuradamente. El papel del coach debe ser el de plantear las preguntas adecuadas y luego apartarse.

c).- Opciones (options). Cuando las personas acuden buscando coaching con frecuencia lo hacen porque se sienten atascadas y por ejemplo decir: ”No puedo hacer nada”, “Sólo tengo una opción” o “no sé si elegir A  o B”. En este punto la labor del coach consiste en ayudarles a que piensen con mayor amplitud de miras y con mayor profundidad. Por ejemplo podemos preguntar: “Si tuvieses una varita mágica qué harías?” Esta pregunta sorprendentemente muchas personas encuentran que es liberadora  y les permite comenzar a pensar de forma fresca y productiva. Una vez que han ampliado su perspectiva y descubierto nuevas opciones el trabajo del coach consiste en conseguir que profundicen en las opciones pidiéndoles que exploren las ventajas, inconvenientes y riesgos de cada opción.

d).- Actuaciones (will). Esta fase consta de dos partes:

·         En la primera el coach debe preguntar: “¿Qué es lo que vas a hacer?” De esta forma el coachee  debe revisar el plan de acción específico que ha surgido de la conversación previa. Si ésta ha ido bien tendrá un sentido claro de cuál es el plan y si no debemos volver a etapas anteriores del proceso GROW para ayudar a que la persona defina cómo abordar el problema.

·         La segunda parte es en la que se tiene que plantear cuál es el deseo real de actuar. Podemos preguntar, por ejemplo: “En una escala del 1 al 10  cuál es la probabilidad de que hagas lo que has definido”. Si la respuesta es un 8 o superior a esta cifra parece que existe suficiente motivación para actuar, pero si es inferior habría que volver a etapas más iniciales del proceso para procurar encontrar otra solución que le impulse más a la acción.

Normalmente el coaching en el entorno del trabajo suele tener lugar fuera de las sesiones formales de coaching, se produce en forma de breves intercambios cuando un directivo puede responder a una petición de ayuda formulando, por ejemplo, una pregunta sencilla como: ¿Qué has pensado ya sobre esto? O ¿Qué es lo que realmente importa aquí?

II.- ORGANIZACIONAL

Si queremos transformarnos en una organización que realmente aprende no basta con enseñar a los líderes a nivel individual a ser mejores coaches. Debemos realizar una transformación cultural que incluye los siguientes pasos:

1.- Articular el “por qué” y mostrar claramente las razones por las cuáles el coaching es valiosos para la organización y para el éxito de sus profesionales.

Un buen “por qué” inevitablemente conecta el coaching con las tareas críticas marcadas en la misión de la organización.

2.- Modelar el comportamiento. Si queremos que los profesionales incorporen el coaching entre sus tareas debemos como líderes incorporarlo a las nuestras y ser un ejemplo para toda la organización. Diversas investigaciones han encontrado que cuando las personas tienen dudas sobre qué conducta es la apropiada copian las acciones de los demás, particularmente de los que tienen un aposición de poder y estatus. Por tanto, si los trabajadores perciben que sus líderes fomentan el aprendizaje y cultivan el delicado arte del  liderazgo como conversación tenderán a hacer lo mismo.

3.- Remover las berreras

NAVIDAD 2019

           FELIZ NAVIDAD


Al finalizar el año tenemos que recordar un hecho que está cada vez más presente en nuestra sociedad y, por tanto, en nuestras organizaciones :  la diversidad. Tenemos que aceptar que es tremendamente enriquecedora y , por tanto debemos gestionarla adecuadamente garantizando la inclusión y aprendiendo a aprovechar nuestras diferencias.

                            

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8 FORMAS PARA QUE LOS LÍDERES PUEDAN DELEGAR CON ÉXITO

Deborah Grayson Riegel, en el boletín de AmericanAssociation for Physician Leadership del pasado 9 de diciembre, plantea que para muchos líderes delegar es algo que saben que deben hacer pero no hacen.

Los líderes experimentados se esfuerzan en decidir qué es lo que pueden delegar que les pueda ser de utilidad, en ver cómo pueden delegar la responsabilidad y no solo asignar tareas o en decidir qué responsabilidades delegadas pueden servir como mecanismo de aprendizaje y crecimiento para sus colaboradores. Asimismo, en muchos caso puede que ellos mismos no hayan tenido en su carrera profesional modelos que les enseñasen cómo delegar adecuadamente, sin olvidar otro factor que es el del posible riesgo para la reputación.

Antes de que un líder pueda aprender a delegar correctamente tiene que entender la naturaleza de su posible propia resistencia a hacerlo. Una vez que hay comenzado a modificar su patrón mental es el momento de comenzar a cambiar comportamientos.  

La autora ha identificado 8 actuaciones que utilizan los líderes que saben delegar. Éstas son:

1.- Seleccionar a la persona adecuada y explicar las razones por las que se ha elegido a dicha persona para abordar la tarea.

2.- Explicar claramente qué es lo que se delega, cuál va a ser la responsabilidad de la persona y el nivel de autonomía del que va a disponer.

3.- Describir los resultados deseados con mucho detalle.

4.- Garantizar que se dispone de los recursos necesarios para realizar la tarea, sean formación, dinero, suministros, tiempo, espacio, prioridades ajustadas o ayuda de los demás.

5.- Establecer los momentos en los que se van a realizar el seguimiento, evaluación y valoración por medio de feedback.

6.- Fomentar que los miembros del equipo busquen nuevas y creativas formas de alcanzar los objetivos.

7.- Crear un entorno estimulante y motivador. Los líderes que saben delegar bien  saben cuándo deben animar, coach, intervenir, mantenerse en la sombra, ajustar las expectativas, mostrar su disponibilidad y celebrar los éxitos.

8.- Tolerar los riesgos y errores y utilizarlos como oportunidades de aprendizaje.

Delegar bien ayuda a los líderes a maximizar sus recursos, permitiendo que se centren en sus prioridades más importantes, facilitando el desarrollo de los miembros de sus equipos y creando un entorno de trabajo donde la delegación es algo que no sólo se espera sino que está interiorizada en la cultura de la organización.

EL TALENTO DEL LÍDER

Tomás Chamorro- Premuzicen “Why so many incompetent men become leaders? (and how to fix it), que estamos comentando, plantea que el talento es muy difícil de detectar y que es importante diferenciar el talento del potencial. El primero, independientemente del dominio de competencias al que nos refiramos, deporte, ciencia, negocios, artes, etc, suele denotar un desempeño excelente en un área determinada. Cuando los individuos consiguen logros extraordinarios en su profesión y éstos no pueden ser atribuidos totalmente a otros factores tales como el esfuerzo, la suerte o el nepotismo consideramos que esas personas tienen talento.  

El potencial, por otro lado, es el talento en espera, antes de que podamos verlo y surja. Las organizaciones deberían ser capaces de considerar el potencial como algo más valioso que el talento porque existe una dura competencia para identificar futuros líderes lo antes posible, antes de que lo hagan los demás.

Una cuestión importante es si una persona que no ha liderado puede ser un buen líder. En este contexto el potencial es una apuesta que las organizaciones hacen sobre la capacidad de un individuo de mostrar talento como líder en un futuro, ya que no pueden apoyarse en un desempeño pasado para predecir ese potencial cuando los individuos no han hecho ese trabajo todavía.

La mayor parte de las organizaciones se apoyan en modelos muy sencillos de detección de potencial para el liderazgo, centrándose normalmente en un solo factor ignorando el amplio abanico de determinantes del liderazgo. Por ejemplo Amazon suele buscar la curiosidad o American Express la determinación y el valor.

Por otro lado la mayor parte de las teorías científicas sobre el liderazgo se desarrollan aisladas de una implementación práctica. Karl Popper mantenía, en este sentido, que los modelos podían ser exactos o útiles pero raramente las dos cosas.

En relación con la esencia del potencial de liderazgo las distintas evidencias, fruto de  diversas investigaciones sugieren que existen determinados atributos que poseen los buenos líderes. Éstos se pueden agrupar en relación con:

I.- EL CAPITAL INTELECTUAL

El buen liderazgo requiere capital intelectual. Los elementos claves del mismo: experiencia, dominio de un área y buen juicio  no sólo permiten que los líderes ejerzan determinados roles, sino que les facilita el contar con credibilidad entre sus seguidores. Martin Heidegger en una ocasión apuntaba que la principal diferencia entre los individuos expertos y los que no lo son es que los primeros podían ignorar rápidamente los aspectos irrelevantes de un problema. A diferencia de lo que ocurre con un novato una persona con un fuerte capital intelectual se centrará en el momento en los aspectos relevantes de una situación mientras un novato se puede distraer con los irrelevantes confundiendo el ruido con las señales. Los primeros tienen una mayor capacidad para centrarse en su instinto cunado tienen que resolver problemas relacionados con el trabajo porque la experiencia y la expertía tienden a hacer que su intuición esté más ligada a los datos. Pero por definición los expertos constituyen un grupo minoritario.

Una serie de estudios liderados por Amanda Goodall han mostrado que las organizaciones funcionan mejor cuando son lideradas por expertos en el campo que se trate. Por ejemplo los hospitales tienen mejores resultados si sus líderes son médicos en lugar de gestores procedentes del mundo de los negocios o financiero o las universidades suelen destacar cuando sus presidentes tienen antecedentes relacionados con la ciencia e investigación en lugar de ser administradores de carrera.

El capital intelectual de los líderes interviene en el desempeño de los  equipos al impulsar la moral y el compromiso entre sus miembros. Por ejemplo un estudio reciente liderado por Benjamin Artz examinaba la relación entre la los conocimientos y experiencia técnica de los líderes y el bienestar de sus profesionales. En el estudio se analizaron datos de 35000 profesionales de diversos sectores en Estados Unidos y en el Reino Unido a los que se les planteaban que valorasen por ejemplo si su jefe podría hacer el trabajo que ellos realizaban bien o si había ascendido desde distintos niveles de la compañía. El resultado mostró que era el factor que podía predecir mejor el grado de compromiso de los subordinados.

El problema surge porque las organizaciones suelen conceder una importancia excesiva al capital intelectual  a la hora de tratar de identificar el potencial para el liderazgo y cuando las personas pasan, por ejemplo,  de un rol que requiere trabajar independientemente y resolver problemas bien definidos en el que han podido destacar a uno que requiere liderar personas la mayor parte de las personas van a tener un desempeño menos bueno.

Otra razón por la que no debemos apoyarnos demasiado en el capital intelectual es que con la potenciación de la  inteligencia artificial , ésta será cada vez más capaz de resolver los retos intelectuales mejor que las personas y paradójicamente terminará enfatizando la importancia del lado emocional del liderazgo, ya que al no poder competir los líderes con las máquinas a la hora de manejar los datos, la información o los problemas bien definidos si lo podrán hacer en términos de sus capacidad para gestionar personas.

II. EL CAPITAL SOCIAL

Aunque los líderes muestren un alto grado de potencial en relación con el capital intelectual su capital social es clave. Éste se refiere, fundamentalmente, a las redes de contactos y conexiones con personas que los líderes tienen a su disposición. A quién conocemos va a determinar no sólo si vamos a poder liderar sino si vamos a poder operar. Diversas investigaciones dentro del campo de la psicología social sugieren que los individuos somos más eficaces como líderes si disponemos de una amplia red de relaciones tanto dentro como fuera de nuestras organizaciones. Ya que el liderazgo es en su núcleo un proceso de influencia aquellos que sean capaces de contar con un mayor número de relaciones, especialmente si éstas son profundas tendrán una mayor capacidad de influencia. De hecho diversos estudios sugieren que uno de los mejores indicadores de la influencia de un líder es la importancia que éste tenga dentro de la red de contactos de la organización.

La trascendencia del capital social también se refleja en el valor que la mayor parte de las personas conceden a las recomendaciones personales. La opinión de los demás sigue teniendo un gran peso en la selección de líderes. Aunque distintos  meta- análisis sugieren que las referencias no son buenos predictores del desempeño en el trabajo cualquier candidato a un puesto tendrá que luchar  para competir contra una persona que está muy recomendada por alguien cercano al que tiene que tomar la decisión.

Las decisiones basadas en el capital social pueden ser sutiles e implícitas como cuando en el proceso selectivo un directivo ensalza a un candidato por su fuerte encaje con la cultura de la organización cuando en realidad lo que se quiere decir es que esa persona parece pertenecer a cualquier tribu o grupo al que el que selecciona pertenece o valora, como es el caso de universidad, formación, afiliación religiosa o raza. Incluso, muchas veces   el capital social se confunde con el estatus socioeconómico, como es el caso de Estados Unidos en el que hasta un 50% del éxito profesional de una persona viene determinado por el de sus padres.

III.- CAPITAL PSICOLÓGICO

Va a mostrar cómo los individuos pueden liderar y si van a hacer uso de sus capacidades. Para responder a estas preguntas necesitamos contemplar a los líderes desde tres dimensiones centrales del carácter:

1).- El lado brillante. Comprende la inteligencia entendida como la capacidad general para aprender, y los rasgos principales de la personalidad tales como la extraversión y la ambición. Refleja lo que las personas hacen cuando muestran su mejor cara y lo que hacen en el trabajo cuando se esfuerzan para mostrar los mejores atributos de su carácter.

2).- El lado oscuro. Capta aspectos menos deseables de la personalidad, como los mencionados en la entrada anterior: psicopatía y narcisismo, que entorpecen la capacidad del líder para construir y mantener un equipo de alto rendimiento y para contribuir al éxito a largo plazo del equipo y la organización.

En 1997 los psicólogos Robert y Joyce Hogan crearon una metodología para evaluar el narcisismo, la psicopatía y otros 9 rasgos oscuros de la personalidad que favorecen el descarrilamiento de los líderes. Desde entonces la Encuesta de Desarrollo de Hogan ha sido adoptada ampliamente para mostrar las necesidades de coaching y desarrollo que pueden tener los líderes. Tras hacer los perfiles de millones de personas los datos producidos por la encuesta sugieren que la mayor parte de los individuos muestran al menos tres de estos rasgos. Éstos se pueden clasificar en tres grupos:

a).- Distanciadores. Alejan a los líderes de las personas, como por ejemplo mostrarse muy excitable o malhumorado o adoptar una actitud excesivamente cínica o pasivo-agresiva.

b).- Seductores. Atraen a las personas. El narcisismo y la psicopatía están en este grupo ya que utilizan la manipulación.

c).- Obsequiosos  o “pelotas”. Por ejemplo, alguien que es diligente puede tratar de impresionar a sus jefes con su minuciosa atención al detalle pero puede repercutir en un exceso de microgestión en relación con las personas a su cargo.

3.- El interior. Es el que se ocupa de los valores que actúan como un compás moral interno que va a determinar si los líderes van a encajar en la cultura de la organización así como la cultura que ellos pueden crear. Por ejemplo los líderes que valoren las tradiciones , tienen un fuerte sentido de lo que consideran que está bien o mal y van a preferir organizaciones jerárquicas y mostrarán poco interés por la innovación, tolerando mal las disrupciones. Por otro lado los que valoren la afiliación tendrán un fuerte deseo de llevarse bien con todos y se centrarán en construir y mantener fuertes relaciones interpersonales y en fomentar la colaboración en el trabajo o los que sean muy altruistas intentarán mejorar las vidas de los demás y fomentar el progreso en el mundo por lo que sufrirán mucho si su organización se mueve solo por los beneficios económicos.

Por tanto si una persona tiene los capitales intelectual, social y psicológico correctos podíamos pensar que tiene potencial para ser un buen líder, pero el contexto que rodea al líder es fundamental para modelar cómo se comporta, cómo debe actuar y cómo va a ser evaluado. Como consecuencia algunos líderes pueden ser populares en unas culturas pero no en otras, como es el caso de Winston Churchill que fue un buen líder en tiempos de guerra, cuando su tozudez y paranoia eran rasgos valiosos pero fue mucho menos eficaz en tiempos de paz, por las mismas razones.

Todas las culturas, sean pequeñas o grandes organizaciones o naciones, funcionan mejor si tiene líderes honestos, íntegros y con habilidades interpersonales pero existen unas diferencias condicionadas por las distintas culturas. El modelo de cultura de Geert Hofstede identifica cuatro aspectos importantes relacionados con el comportamiento:

1.- Dominancia. Las culturas difieren en el grado de dominancia, con las culturas dominantes buscando líderes asertivos, muy seguros de sí mismos y autoritarios y mostrando preferencia por contar con líderes masculinos. Sectores que se caracterizan por tener culturas con un nivel alto de dominancia son, por ejemplo,  la banca  o el ejército y con bajo la educación o las organizaciones humanitarias.

2.- Espontaneidad. Las culturas también difieren en su grado de confort con la espontaneidad,  improvisación e incertidumbre. Las que son espontáneas no necesitan planificar todo  y pueden funcionar sin contar con unas reglas claras y unos procesos perfectamente definidos. Para tener éxito en estas culturas los líderes deberán ser muy adaptables y tener capacidad de improvisación. Por el contrario aquellas culturas poco espontáneas impondrán un conjunto de reglas bien establecidas tanto a los empleados como a los líderes que se sentirán incómodos e inseguros cuando tengan que adoptar decisiones independientes.

3.- Individualismo. Las culturas individualistas  tienden a reconocer las acciones independientes y a celebrar los logros de los individuos más que de los equipos. Los líderes en ellas son premiados por su falta de conformidad  y originalidad y los límites entre los equipos están mal definidos. Por el contrario las culturas colectivistas se centran en el equipo en lugar de en los logros individuales y tiene preferencia por líderes humildes y de perfil bajo, que fomenten  la toma de decisiones democrática y consensuada.  El individualismo es frecuente en el mundo académico mientras el colectivismo lo es en el mundo militar y deportivo, por ejemplo.

4.- Estatus. Las culturas también difieren en su aceptación del estatus. Las más orientadas al estatus consideran las grandes diferencias de poder como naturales y aceptan que determinadas personas siempre van a ser mejor que otras. Los líderes en ellas van a contar con más autoridad y privilegios  y los subordinados tenderán a aceptar a los líderes en función de su estatus más que dependiendo de sus talentos y no se plantearán criticar a sus líderes con lo que éstos rara vez se beneficiarán del feedback o de la crítica constructiva de aquellos que trabajan con ellos. Por el contrario las menos orientadas al estatus serán culturas más igualitarias y meritocráticas.

Como conclusión Chamorro plantea que para juzgar el talento de un líder debemos ser capaces de considerar de forma objetiva el desempeño de su equipo y para ello los rasgos del líder que favorecen el alto desempeño del equipo persiguiendo un objetivo común no son la alta seguridad en sí mismos y el carisma sino la competencia y la integridad.

3 FORMAS DE ABANDONAR NUESTROS HÁBITOS DE MICROGESTIONAR

Serenity Gibbons en hbr.org del pasado 2 de diciembre plantea que nadie quiere ser un mal directivo o supervisor pero el rol hace que, en ocasiones los líderes con más talento se conviertan en “microgestores”. En algunos de estos casos los directivos no se dan cuentan de que están desviándose hacia malos hábitos hasta que empiezan a perder personas, productividad y poder.

La autora recomienda seguir los siguientes pasos para demostrar a nuestros profesionales que hemos abandonado este hábito nocivo.

1.- DEJAR DE CONTROLAR CONTINUAMENTE

Podemos pensar que estamos ayudando cuando revisamos constantemente la evolución de un proyecto, pero, con frecuencia, nuestros profesionales no opinan lo mismo. Tenemos que admitir que lo que estamos haciendo es estar encima de ellos. Una estrategia mejor consiste en que acudan a nosotros para comentar el proyecto en reuniones establecidas previamente con regularidad. De esta forma los empleados saben cuándo se va a producir la actualización y les permite centrarse en los resultados y no en los pequeños detalles que conlleva cualquier tarea o proyecto.

2.- CONFIAR EN NUESTROS EXPERTOS

Los miembros de nuestro equipo tienen que tener autonomía para realizar su trabajo. Podemos sentirnos tentados a racionalizar que tenemos que microgestionar porque nosotros como directivos tenemos que tener todas las respuestas, pero como el jefe es nuestro trabajo identificar las mejores ideas pero no deben necesariamente surgir de nosotros.

Debemos recordar las razones por las que se seleccionó al profesional que normalmente es debido a su experiencia y conocimientos. Como directivo tenemos la obligación de utilizar nuestro conocimiento general sobre cada tarea para colocar a la persona más adecuada para cada puesto. Después, la clave para dirigir a nuestros expertos consistirá en comunicarles lo que necesitamos, facilitarles el apoyo  y recursos necesarios para realizar sus tareas y confiar en ellos, sabiendo que pueden realizar correctamente su trabajo.

3.- DELEGAR, DELEGAR, DELEGAR,…

Como ejecutivos existen varias metas que cumplir por lo que existe el riesgo de pensar que cuando surge una tarea crítica pensemos que si queremos que algo se haga es mejor hacerlo nosotros. Nos convencemos de que los demás van a aprender mejor si ven cómo lo hacemos que asumiendo ellos mismos la responsabilidad. Pero este enfoque no es muy positivo para el futuro de nuestro equipo y hará que tengamos fama de microgestores.

Es mejor dejar que nuestros colaboradores se enfrenten a nuevos retos. Una investigación de Gallup ha mostrado que delegar más en los miembros del equipo tiene resultados positivos y que los líderes que tienen un talento para delegar obtienen un mayor crecimiento y éxito para sus organizaciones que los que se fijan en los detalles minúsculos y no facilitan la autonomía de sus profesionales.

CÓMO SENTIRNOS BIEN EN EL TRABAJO

Bruce Daisley en “The joy of work. 30 ways to fix your work culture and fall in love with your job again”, plantea, una serie de recomendaciones como hemos empezado a ver en una entrada anterior,  para reponer energías y poder llegar a mejorar en nuestro trabajo. Además de dedicar momentos específicos para la reflexión propone:

1.- Realizar reuniones dando un paseo

Cuando estamos sentados en nuestra mesa de despacho o encerrados en una reunión esforzándonos en generar nuevas ideas el pensar en levantarnos e ir a dar un paseo puede interpretarse como una distracción, ya que pensamos que al estar inmersos en nuestro trabajo el hacer una pausa solo va a tener un efecto negativo y terminaremos con el mismo trabajo por hacer pero disponiendo de menos tiempo para ello.

Pero algo mágico parece que ocurre cuando nos ponemos en movimiento y muchas personas es la mejor forma de liberar su pensamiento y ser más creativos. Por ejemplo, J. K. Rowling mantiene que no hay como un paseo nocturno para obtener ideas o Carlos Dickens trabajaba en bloques de cinco horas de intensa concentración de 9 a 14 horas todos los días y luego daba un paseo de 10 o 12 millas.

Los estudios de Marily Oppezzo y Daniel Schwartz de la Universidad de Stanford, confirman esta idea. Han encontrado que caminar conduce a un mayor nivel de pensamiento creativo, ya que aunque puede no ser muy adecuado para el pensamiento convergente si lo es para el divergente que es el que produce las ideas frescas e imaginativas.

El lugar por el que caminemos puede ejercer también, un efecto beneficioso. Por ejemplo una investigación publicada en 2012 sugería que un paseo de 50 minutos por un espacio abierto puede ayudar a la concentración: la experiencia de vagar por espacios naturales tiene un efecto de limpieza y nos permite continuar nuestro trabajo posteriormente con una mente limpia.

Andar no es solo útil desde el punto de vista de la generación de ideas productivas, también es una forma de mantener reuniones. Chris Barez- Brown defiende que el poder creativo que se libera al caminar tiene un efecto dramático cuando lo empleamos junto a otros compañeros. Su empresa utiliza un proceso para ayudar a las personas a desbloquear obstáculos mentales subconscientes.

Éste consiste en mandar a las personas en parejas a dar paseos cortos ( no deben superar los 30 minutos). Durante los mismos uno de los miembros de la pareja debe hablar libremente, diciendo todo lo que se le ocurra e incluso despotricando, sobre un dilema al que se enfrentan. El poder de este enfoque viene de las perspectivas frescas que surgen cuando dejamos que nuestros pensamientos sin filtros afloren y al caminar junto a otro sentimos que podemos reorganizar nuestros pensamientos y presentarlos de forma nueva.

En algunas situaciones media hora es un tiempo adecuado pero Barez- Brown en otras considera que con sesiones de siete minutos y medio es suficiente para que las personas regresen con ideas más claras de cosas a las que no habían prestado mucha atención o les preocupaban.

2.- Eliminar la “enfermedad de las prisas”

En la actualidad los momentos de inactividad se consideran que son, generalmente, ridículamente improductivos. Necesitamos estar haciendo cosas y aceptamos que en esta era de hiperestimulación y actividad intensa no hacer nada parece que es una tremenda pérdida de tiempo. Todos padecemos el mal de las prisas.

Una de las consecuencias de esta sobreestimulación sistémica en nuestras vidas es una incómoda sensación de agitación: el sentimiento permanente de que no podemos completar todo lo que tenemos que hacer agravado por el incremento de la conectividad que ha creado más expectativas sobre nosotros en el trabajo. Por ejemplo, Radicati Group en sus investigaciones ha encontrado que una persona envía o manda diariamente una media de 150 correos o mensajes. Las reuniones  también son un motivo de sobrecarga de trabajo. Investigaciones recientes han mostrado que el trabajador de oficina medio en el Reino Unido dedica una media de 16 horas a la semana en reuniones con sus compañeros y que los directivos en estados Unidos emplean 23 horas en la asistencia a reuniones.

Y el problema no se limita exclusivamente a los correos y reuniones sino que el volumen de información a que estamos sometidos cada vez es más abrumador. Daniel Levitin autor de “The organized mind” destaca el hecho de que en 2011 ya los estadounidenses recibían diariamente la información equivalente a la lectura de 175 periódicos.

La consecuencia de todo esto es que la mayoría de las personas nos encontramos en un estado de preocupación permanente sintiendo que nunca conseguimos tener todo hecho., especialmente la ansiedad se manifiesta en aquellos que piensan que tienen que estar conectados permanentemente. Por ejemplo en el Reino Unido las enfermedades relacionadas con el estrés representan aproximadamente el 50% de las bajas laborales. Las presiones y demandas del trabajo nos están haciendo enfermar.

Daisley para intentar controlar esta sensación de urgencia sugiere que empecemos por reconocer que estar constantemente ocupado no implica que consigamos más. Una vez que lo hemos hecho el siguiente paso consiste en aprender a calibrar la urgencia y a valorar que muchas cosas no tienen por qué ser urgentes.

El tercer paso es ser conscientes de que necesitamos tiempo para reflexionar y no hacer nada, ya que un momento de paz y tranquilidad reducirá nuestros niveles de estrés y más aún incrementará, como hemos visto, nuestra creatividad.

3.- Limitar nuestra semana de trabajo

Hace unos años terminábamos nuestra jornada laboral y nos íbamos a casa. Ahora los correos y el móvil han extendido dicha jornada cualquier sitio donde estemos. Hasta cuando estamos en el trabajo nuestros días se alargan por lo que Linda Stone, investigadora en Microsoft, llama “atención parcial continuada”, que consiste en que como nos vemos bombardeados por tal cantidad de demandas en relación con nuestros pensamientos estamos constantemente dividiendo nuestra atención entre nuevas remesas de e- mails o tratando de dirigir reuniones mientras mantenemos la atención puesta en nuestro móvil, preocupados por cosas ajenas a las que están ocurriendo en el momento. Esta situación termina generando en nosotros un sentimiento de culpa por no ser capaces de mantener todo bajo control, a pesar de que es fruto de un exceso de expectativas en relación a nuestra capacidad para hacer cosas.

Daniel Levitin en su libro “The organized mind” afirma que existe un límite para lo que cada persona puede hacer. Escribe”Nuestras mentes están configuradas para tomar un determinado número de decisiones cada día y una vez que lo hemos alcanzado no podemos tomar más independientemente de lo importantes que sean”. La cognición humana  es como un juego de suma cero y no podemos trabajar y trabajar y trabajar y esperar que el resultado sea de gran calidad.

En 2013 un estudio realizado por la revista “The Economist” mostraba que los países en los que se trabajaba menos horas tenían la productividad más elevada, como es el caso de Alemania que recompensa la productividad con turnos de trabajo más reducidos lo que sirve para evitar el burnout de los profesionales.

El autor piensa que debemos empezar a cambiar la forma en que pensamos sobre nuestro trabajo. Necesitamos un enfoque más consistente y si decidimos que debe centrarse en 40 horas de trabajo semanal deberemos tomar una serie de decisiones y empezar a plantearnos, por ejemplo, si reuniones con una duración de tres horas suponen una buena utilización del tiempo y cómo emplear nuestro tiempo de desplazamiento.

Un ejercicio útil consiste en considerar el trabajo como un bloque de 40 horas que tenemos que se extiende a lo largo de una semana. Podemos elegir, por ejemplo, utilizar parte del tiempo  una mañana de domingo para trabajar en algo que tenemos pendiente y así podemos irnos antes uno de los días entre semana para realizar alguna actividad lúdica.

Podemos considerar, también, utilizar la técnica promovida por Tony Schwartz, autor de éxito, que ha empleado su experiencia de sentirse exhausto como elemento motivador para crear una organización con el objetivo de generar una revolución en los entornos laborales. Su “Proyecto Energía” sugiere que debemos pasar de estar centrados en trabajar cada vez más horas a la idea de que tenemos que aprender a utilizar bien nuestros periodos de mayor energía. La mayoría de las personas trabajan mejor en ciclos de energía de 90 minutos. Prepararnos para maximizar el resultado de cada ciclo es la mejor manera de lograr lo más posible en el trabajo.

Es conocido el experimento realizado en Suecia en el que la jornada laboral de un gran número de empleados públicos se redujo a 6 horas al día. Se observó en este grupo seleccionado una reducción del absentismo, mejores niveles de salud e incremento de la productividad en relación con el grupo control.

4.- Definir nuestras normas

Muchas personas experimentan en el trabajo una situación similar a la del síndrome de Estocolmo. Las demandas vienen de todas partes, no sólo de nuestro jefe, sino, también, de otros compañeros y clientes y nuestra respuesta no es una de frustración o rabia sino de resignación. Martin Seligman llama a esta condición “indefensión aprendida” y en ella estamos tan acostumbrados a todo lo que piden o exigen de nosotros que terminamos aceptándolo y no lo cuestionamos.

Este sentimiento de indefensión aprendida impregna el moderno entorno laboral. Estamos sobrepasados por las demandas y expectativas de los demás pero hemos terminado por aceptarlas porque asumimos que así es como tiene que ser y no sabemos ni nos planteamos cómo escapar.

Para evitar caer en esta situación primero tenemos que comenzar por ser conscientes de que la cultura de nuestra organización no tiene por qué ser inevitable y luego decidir con nuestro equipo en qué momentos podemos desconectar y no estar disponibles, ni respondiendo inmediatamente a todas las demandas.

5.- Hacer pausas, especialmente para comer

Diversos estudios han comprobado que el desempeño durante las tardes es sensiblemente peor que durante las mañanas. Daniel Pink en su libro “When”, que hemos comentado enentradas anteriores, destaca que los jueces después de comer suelen dictar sentencias más severas y que los médicos realizan diagnósticos menos exactos. Pero se puede mitigar el problema del cansancio y recuperarnos si hacemos una pausa.

Dos cambios necesarios en nuestros hábitos de trabajo surgen de este hecho:

a).- Debemos realizar las actividades más importantes por la mañana. Nuestra mente está más fresca y capacitada para resolver complejos retos cognitivos.

b).- Tenemos que dejar de pensar que vamos a conseguir hacer más cosas si no hacemos pausas.

Lo que hacemos durante las pausas para comer también tiene importancia y puede contribuir a nuestra felicidad. Científicos de la Universidad de Oxford han encontrado que comer siempre solos en lugar de con otros compañeros es un factor que contribuye en gran manera a sentirnos infelices. Esto ocurre porque las cosas que hacemos con los demás alrededor de la mesa son muy eficaces para desencadenar la liberación de endorfinas. Por tanto procurar comer dos veces a la semana con compañeros puede incrementar nuestra sensación de bienestar.

También debemos considerar el número de compañeros con los que nos sentamos a comer. Ben Waberde Humanyze explica que el tamaño de la mesa para comer en una oficina puede tener un impacto directo en los niveles de comunicación. Si son grandes favorecen el que las personas se sienten juntas y establezcan relaciones entre ellas.

No hay que olvidar, no obstante, que para que comer con compañeros tenga un efecto beneficioso  la comunicación no puede ser forzada ni la socialización obligatoria.

EL PODER PUEDE CORROMPER A LOS LÍDERES, LA COMPASIÓN PUEDE SALVARLES

Rasmus Hougaard, JaquelineCarter y Louise Chester en el boletín de American Association for Physician Leadership del pasado 28 de noviembre plantean que las investigaciones del neurociéntifico Sukhvinder Obhi, que ha encontrado que el poder altera la actividad de las neuronas espejo y, por tanto, la capacidad de entender y asociarnos con otros, pueden explicar las conductas de muchos altos ejecutivos.

David Owen, médico y parlamentario británico ha llamado a este fenómeno el “síndrome de la soberbia” y lo define como un desorden de la posesión de poder, particularmente de poder asociado a un éxito desbordante, mantenido durante varios años, por el que el afectado termina careciendo por completo de empatía, tanto en su pensamiento como en su toma de decisiones. No es que el poder hace que las personas quieran dejar de mostrar empatía sino que el asumir mayores responsabilidades y presiones nuestro cerebro se reconfigura de forma que dejamos de preocuparnos por las personas tanto como antes. Pero este fenómeno puede revertirse o puede ser evitado.

La compasión es la clave. Mientras la empatía es la tendencia de percibir y sentir las emociones de los demás la compasión implica la intención de contribuir a la felicidad y al bienestar de los otros. Es, por tanto, más proactiva, por lo que podemos convertirla en un hábito. Al hacerlo podemos contrarrestar la pérdida de empatía que va asociada al poder y facilitar un mejor liderazgo y conexiones humanas en el trabajo.

Los autores, basándose en su trabajo con miles de líderes, proponen una serie de actuaciones para fomentar la compasión. Éstas son:

I.- APLICAR LA COMPASIÓN A CUALQUIER SITUACIÓN

Un proverbio chino dice” No existe un camino hacia la compasión; la compasión es el camino”. Actuar con compasión en cualquier interacción que tengamos y preguntarnos cómo podemos beneficiar a los demás es el camino hacia la compasión. Ésta es algo que creamos al aplicarla a cualquier interacción.

De esta forma se puede convertir en la brújula que dirija nuestras intenciones, atención y acciones. Cada vez que nos relacionemos con una persona podemos preguntarnos qué podemos hacer que le beneficie de forma que se convierta en un mantra que guíe nuestras intenciones en todo momento y en  cualquier reunión.

II.- BUSCAR OPORTUNIDADES PARA MOSTRAR COMPASIÓN

John Chambers, CEO de Cisco, ha organizado un sistema para asegurase de que es informado dentro de las 48 horas siguientes de que un empleado sufra una pérdida importante o enfermedad severa para redactar personalmente una carta de apoyo a esa persona. De esta forma ha inculcado de arriba abajo la importancia del valor de la compasión en toda la compañía.

Independientemente de que seamos altos ejecutivos o no debemos convertir en un hábito la búsqueda de oportunidades diarias para mostrar compasión hacia alguien que lo necesite.

III.- DEDICAR DIARIAMENTE UN MOMENTO PARA LA MEDITACIÓN

La compasión puede ser cultivada a través de una serie de prácticas. Diversas investigaciones han encontrado que sólo con unos minutos de práctica diaria nuestras mentes pueden reconfigurarse para sentir una mayor compasión y que con un entrenamiento regular podemos experimentar un sentimiento de propósito más fuerte, más emociones positivas y sentirnos más felices y serenos. También altera las rutas neuronales en nuestro cerebro de forma que reaccionamos ante el sufrimiento de los demás con compasión espontánea en lugar de con desánimo y angustia.

Una metodología a seguir puede ser:

1.-  Reservar cuatro minutos.

2.- Sentarnos cómodamente, relajarnos y centrar nuestra atención en nuestra respiración para serenar la mente.

3.- Cuando estemos calmados pensar en alguien querido o conocido que esté experimentando desafíos.

4.- Ser muy conscientes de los desafíos y de cómo se debe sentir la persona que los está experimentando.

5.- Al espirar imaginar que liberamos todo lo que esa persona necesita: calor humano, fuerza y compasión. Dejar salir todo lo que es positivo e imaginar que la otra persona lo recibe.

6.- Al continuar espirando compasión con cada inhalación imaginar que removemos el sufrimiento, dolor, remordimientos o daño de esa persona pero sin que lo incorporemos nosotros. Imaginar simplemente que estamos eliminando su dolor.

7.- Cuando estemos preparados abandonar a la persona y retornemos la atención hacia nuestra respiración.

8.- Cuando estemos preparados abandonar el ejercicio y reflexionar sobre cómo nos sentimos.