EL PAPEL DE LA DIVERSIDAD EN LOS EQUIPOS II

Rich Karlgaard y Michael S. Malone en “Team genius. The new science of high-performing organizations”, como hemos visto en una entrada anterior, plantean la necesidad de contar con una estrategia para mitigar los costes de un incremento en la diversidad  y que la  evidencia científica sugiere que ésta debe seguir estos dos caminos:

1.- Una dirección efectiva. Hay que abandonar la idea de que se puede construir el equipo más poderoso y dejarle que se dirija él mismo. Cuanto más diverso sea el equipo más dirección y liderazgo necesita. Esto significa que se tiene que seleccionar con cuidado al líder, que debe ser un profesional, no sólo alguien seleccionado entre los integrantes del equipo.

2.- Mantener una actitud vigilante ante distintos factores que pueden ser considerados como amenazas u oportunidades, entre las que destacan:

a).- La rotación. Es un problema que se presenta en los equipos en los que sus miembros  se perciben a sí mismos como muy diferentes. El estrés adicional que supone el relacionarse con personas muy distintas puede llevar a algunos integrantes del equipo a buscar la seguridad de estar con personas más similares a ellos. La mejor forma de contrarrestar este efecto consiste en impulsar la identidad social, esto es cultivar el proceso por el auto concepto de una persona deriva de su pertenencia a un equipo. Identidades sociales tales como el nombre del equipo, historias compartidas, reconocimientos, etc, ayudan a generar la lealtad al equipo y sirven como un pegamento social en equipos que de otra forma podían explotar.  Diversos experimentos muestran que las personas que se identifican mucho con su equipo expresan un deseo más fuerte de permanecer en él, independientemente de la presencia de alternativas atractivas de salida.

b).- El encuadre o marco. Es la forma en que un potencial reto u oportunidad se presenta a los miembros de un equipo en relación con el proyecto global. La manera en que el líder del equipo presente el reto de la diversidad afectará la forma en que sus miembros gestionarán las diversas tensiones que pueden surgir. Es aconsejable resaltar que el valor de la diversidad se encuentra en las mayores posibilidades de mantenerse competitivos y tener éxitos.

c).- Las creencias. Diversos estudios han encontrado que los equipos que tienen unas creencias más favorables hacia la diversidad manejan mejor el poder de ésta. Si piensan que ésta supone una ventaja competitiva normalmente se confirmarán sus ideas. Esto ocurre porque los creyentes se encuentran más dispuestos a comprometerse compartiendo mejor la información y sus perspectivas.

d).- La antigüedad. Cuanto más tiempo se mantiene a un equipo unido menores efectos tiene la diversidad. Las investigaciones muestran que los equipos con alto nivel de familiaridad son más capaces de aprovechar las diversas experiencias de sus miembros. La familiaridad ayuda a los miembros de los equipos no sólo a coordinar sus actividades sino también a trasladar estas habilidades de comunicación de un proyecto a otros.  Además, cuanto más trabajen juntos mejor innovan al ser capaces de integrar el conocimiento de todos.

e).-  La congruencia. Desgraciadamente muchas organizaciones no entienden el valor de la antigüedad para la diversidad y dispersan y forman los equipos bajo la falsa creencia de que esos cambios van a ayudar a “refrescar” a los equipos. La realidad muestra que lo que ocurre es que con estas medidas se está forzando a los profesionales a estar aprendiendo continuamente, rompiendo los equipos sin conseguir que maduren de forma armónica. El término científico para esta armonía es el de “congruencia interpersonal” o grado en que los miembros de un equipo ven a los demás en el grupo como éstos se ven a sí mismos.  Es esta congruencia la que modera la relación entre la diversidad y la eficacia del grupo.

f).- La integración. Aunque los equipos encuentren cierta armonía con frecuencia fallan a la hora de extraer, organizar e integrar los conocimientos y experiencias de sus miembros. En su lugar se sienten desbordados por los datos y luchan por encontrarles sentido o no consiguen realizar las conexiones necesarias que les conduzcan a producir ideas originales u omiten informaciones claves y se centran en exceso en la información compartida.

Por esta razón es necesario que uno de los miembros del equipo sea un “generalista”. Los equipos de especialistas se benefician de la labor de los “generalistas” que son capaces de integrar la información y enfocarla al esfuerzo global.

g).- La moderación. La conectividad dentro del equipo es importante pero no se debe exagerar. Un equipo en el que sus miembros están excesivamente relacionados puede observar como los beneficios de la diversidad se diluyen. Esto ocurre porque aunque los lazos fuertes entre los miembros de un equipo pueden incrementar la solidaridad dentro del mismo pueden limitar la creatividad. Esto es especialmente evidente en el caso de resolución compleja de problemas.

Esta es una situación paradójica: es necesario promover las comunicaciones dentro del grupo para superar a los obstáculos que plantea la diversidad, pero al mismo tiempo si mantenemos a un equipo demasiado unido a través de un exceso de comunicación estaremos limitando esa misma diversidad que es tan importante para el éxito de un equipo.  La respuesta es comunicar de forma regular, pero no constante, y utilizar dicha comunicación para la diseminación de nueva información no para marcar límites a los esfuerzos de los miembros del equipo.

h).- La disensión. Frecuentemente se defiende la idea de que en las fases de discusiones creativas en los equipos no se deben juzgar ni criticar nuestras ideas ni las de los demás. Pero en la vida cotidiana de los equipos investigaciones realizadas han mostrado que el debate y la presencia de ideas que compiten entre sí estimulan el pensamiento divergente y creativo. Más allá se ha visto que el conceder permiso para criticar y debatir conduce a la generación de nuevas ideas.

g).- La creatividad. Diversos estudios sugieren que los mejores equipos disfrutan de una mezcla de antiguos amigos o conocidos y de recién llegados para favorecer el proceso creativo. De esta forma los miembros de los equipos se muestran cómodos unos con otros y dispuestos a intercambiar ideas pero no tengan tanta confianza  como para limitar la creatividad de los demás.

h).- La divergencia. La mejor estrategia a seguir cuando nos incorporamos a un equipo es la de conformarnos primero y divergir después. Los seres humanos estamos neurológicamente predispuestos a considerar a las personas e ideas nuevas como amenazas potenciales. Los psicólogos sociales han encontrado que un nuevo grupo de miembros que invariablemente presentan nueva información a sus equipos serán percibidos con frecuencia como una amenaza. Como consecuencia de esto su feedback será rechazado o ignorado directamente. Sólo después de que un número suficiente de experiencias positivas avalen su estatus como miembros del grupo el feedback divergente que aporte dejará de ser considerado una amenaza. Hasta ese momento el conocimiento frecuentemente novedoso del nuevo miembro se va  a perder.

Esta pérdida puede resultar costosa pero las soluciones no son fáciles. Los miembros del equipo rechazan o ignoran las críticas de los recién llegados porque representan una amenaza para el concepto de sí mismo colectivo que éste tiene. Si los comentarios críticos proceden de alguien considerado como “externo” al equipo no serán considerados, aunque si lo fuesen si viniesen de un miembro reconocido por el equipo.

La respuesta a esta situación se encuentra, según los autores, en la preparación. Los nuevos miembros deben ser conscientes de que si entran en un nuevo equipo y presentan ideas divergentes sin haberse ganado previamente la confianza de sus integrantes puede volverse en su contra. Sólo cuando han obtenido esa confianza deben disentir.

i).- La experiencia. Las  habilidades cognitivas no se ven mermadas necesariamente por la edad. Los miembros de más edad pueden ser integrantes fundamentales de los equipos ya que estas habilidades pueden mejorar con la experiencia.

j).- La proximidad. El reto final para mantener la efectividad de los equipos radica en la telepresencia o relaciones virtuales. Un equipo virtual compuesto por miembros que viven en los distintos continentes con husos horarios distintos tiene el desafío de reemplazar la tradicional proximidad física con reuniones online regulares, rituales de equipo u otras alternativas que favorezcan la cohesión, intentando, siempre que sea posible, juntar al equipo físicamente en algún lugar.

k).- El tamaño. Los hallazgos más recientes muestran que si se incrementa el número de integrantes éstos dejan de ser conscientes del papel que juegan en el equipo, se dificulta el conocimiento de lo que puede aportar cada uno para el logro de los objetivos del equipo  y se debilitan los lazos entre sus miembros.

Pero, por el contrario el incremento en el número de profesionales en un equipo tiene una serie de ventajas entre las que destacan:

1.- Facilita la posibilidad de una mayor división en las tareas, lo que permite una mayor especialización.

2.- Amplía los conocimientos y experiencias con que cuenta el equipo.

Otra desventaja es que puede afectar negativamente al desempeño porque se ha comprobado que no existe una relación directa entre el número de profesionales y su contribución y aprovechamiento de sus conocimientos y experiencias. Al tiempo que se multiplica la necesidad de coordinación.

Se producen también costes de integración asociados al incremento del tamaño ya que hay que dedicar tiempo y esfuerzo para incorporar a los nuevos miembros en el equipo y mientras esto sucede el funcionamiento del mismo se puede enlentecer o incluso interrumpir.

Otro efecto negativo es que en los equipos en los que el desempeño individual y colectivo se encuentran muy ligados y las contribuciones individuales son muy difíciles de aislar los profesionales sabiendo que sus esfuerzos no pueden ser identificados pueden relajarse y contribuir menos de lo que podrían.

Uno de los mayores expertos en el estudio de las implicaciones del tamaño de los equipos es Bibb Latané, del Center of Human Science, que ha hecho una serie de importantes descubrimientos sobre el efecto de este incremento en la dinámica de los equipos. Entre sus hallazgos destacan:

1.- Al aumentar el tamaño la responsabilidad individual se diluye.

2.- El incremento disminuye las aportaciones individuales. Por ejemplo una persona añadida a un equipo de dos va a tener un mayor impacto en el  mismo que si se incorpora a uno de veinte.

3.- Los directivos y líderes tienden a sobreestimar los beneficios de los grandes grupos.

Estudios recientes sobre cómo mitigar los efectos negativos y sobre cómo procurar mantener el tamaño de un equipo reducido aunque el proyecto demande un gran número de personas muestran que:

a).- Es importante ayudar a que los miembros de un equipo perciban que su tarea y metas son importantes y tienen un sentido.

b).- Si los directivos quieren  mantener el  tamaño reducido deben crear proyectos en los que participen múltiples equipos o externalizar ciertas tareas no fundamentales.

c).- En los equipos  grandes no todos sus miembros deben estar implicados todo el tiempo, algunos de ellos se pueden incorporar exclusivamente para tareas específicas.

                                                                                                          

5 RECOMENDACIONES PARA SOBREVIVIR EN EL TRABAJO CUANDO TU JEFE NO TE RESPETA

Christine Porath, profesora asociada de management en la Universidad de Georgetown, en hbr.org del pasado 22 de junio, plantea que en un estudio que realizó encuestando a 20.000 profesionales de distintos sectores y organizaciones encontró que lo primero que éstos piden a sus líderes es RESPETO, por encima del reconocimiento, de comunicar una visión inspiradora, de facilitar feedback útil y hasta de las oportunidades de aprendizaje y desarrollo.

Deseamos desesperadamente ser valorados, por nuestros líderes, nuestros compañeros y nuestras organizaciones. Desgraciadamente muchos profesionales sienten que no se les respeta en el trabajo. De los encuestados un 54% opinaban que no eran tratados con respeto de forma habitual por sus líderes. Estas cifras se disparaban al incluir a los compañeros y a la organización en su conjunto.

Porath recomienda que ante estas situaciones su investigación muestra que la mejor respuesta consiste en tomar medidas para fomentar una sensación de bienestar y florecimiento. En este estado psicológico los individuos experimentan un sentimiento de vitalidad y de aprendizaje, de tener energía y vivos y de que continuamente están mejorando aquello que hacen.

La autora propone para promover este estado las siguientes recomendaciones:

1.- Gestionar nuestra energía. El descanso, el ejercicio, una alimentación sana y la gestión del estrés contribuyen a mantener a raya los efectos nocivos de la falta de respeto. El descanso es particularmente importante. Diversos estudios muestran que una falta de sueño incrementa nuestra susceptibilidad ante las distracciones y nos roba nuestro autocontrol con lo que disminuyen nuestras capacidades para responder adecuadamente a la falta de respeto. También han demostrado que hace que nos sintamos más amenazados ante cualquier estímulo, aunque sea débil, más desconfiados, más hostiles y hasta reaccionemos con una mayor agresividad.  

El sentirnos maltratados nos produce irritación, miedo y tristeza. Aquellas personas que hacen ejercicio de forma regular son menos proclives a enfurruñarse y se encuentran en una mejor situación para reponerse tras interacciones negativas. Distintas investigaciones han encontrado que el ejercicio corta los síntomas de ansiedad en un 50% de las ocasiones, distrae a las personas de sus preocupaciones, reduce la tensión muscular e incrementa la resiliencia.

Un alimentación adecuada tiene también un efecto positivo: por ejemplo si nos sentimos hambrientos responderemos peor ante las frustraciones. Del mismo modo el utilizar técnicas de mindfulness, que nos ayudan a procesar las situaciones con mayor lentitud y cuidado puede ayudarnos a enfrentarnos a la falta de respeto.

2.- Encontrar el sentido o propósito de nuestro trabajo. Pensar que nuestros esfuerzos van encaminados a un trabajo que tiene un propósito, cuanto más trascendente mejor, incrementa la resiliencia.

3.- Buscar relaciones positivas. Para neutralizar los efectos de las personas negativas que tratan de hundirnos necesitamos rodearnos de un pequeño grupo de personas que nos transmitan energía positiva.  No es difícil identificarles: son aquellas personas en nuestras vidas que nos hacen sonreír y reír y nos elevan el ánimo. Debemos procurar pasar más tiempo con ellos.

4. Identificar áreas para el crecimiento perseguir  activamente el desarrollo en las mismas. Los investigadores Teresa Amabile y Steven Kramer han encontrado que el progreso es el motivador más potente en el trabajo., desplazando al reconocimiento y a las retribuciones económicas. Debemos continuar nuestro aprendizaje o desarrollar nuevas habilidades. Si invertimos en nosotros mismos nos haremos más resilientes ante la negatividad en nuestro ambiente laboral.

Una estrategia consiste en encontrar un mentor que evite que caigamos en una situación de estancamiento y nos ayude a centrarnos en nosotros y en nuestro futuro.

5.- Disfrutar fuera del entorno laboral. Tener una vida plena nos da fuerzas para acometer las adversidades y para crecer en nuestros trabajos y para evitar los efectos nocivos en nuestra salud del malestar de los ambientes tóxicos.  

En casos extremos, Porath aconseja un cambio de puesto de trabajo o incluso de organización. 

EL PAPEL DE LA DIVERSIDAD EN LOS EQUIPOS I

Rich Karlgaard y Michael S. Malone en “Team genius. The new science of high-performing organizations”, que estamos comentando, analizan el papel que juega la diversidad para conseguir equipos de alto rendimiento.

Las investigaciones más recientes de los científicos sociales, sobre este tema, se están centrando en analizar cómo las habilidades de cada miembro deben complementarse para lograr realizar adecuadamente un grupo particular de tareas. Lo que va a venir a demostrar algo que ya sabemos de la vida cotidiana: Los equipos de estrellas  o soñados no siempre obtienen mejores resultados que aquellos equipos formados por miembros menos “brillantes” pero que muestran gran química en su interrelación.

Anita Woolley y sus colaboradores de la Universidad Carnegie Mellon en sus estudios, centrados en este enfoque, han encontrado que independientemente del número de miembros que se vayan añadiendo a los equipos los resultados no mejorarán si las personas incorporadas son inadecuadas para las tareas a realizar. 

Un concepto que es interesante abordar en relación con el funcionamiento de los equipos es el de la “memoria transactiva”.  Este concepto fue desarrollado, en 1985, por el psicólogo Daniel Wegner, de la Universidad de Harvard, planteando que no solo almacenamos datos en nuestro propio cerebro, sino que también lo hacemos dentro de la cabeza de otras personas, especialmente si estas pertenecen a nuestro entorno cercano. Esta memoria es utilizada por los equipos para ser conscientes de forma colectiva de quién sabe qué dentro de los mismos y asignar las tareas y dirigir las informaciones específicas a las personas más indicadas. También les sirve para detectar qué conocimientos  no posee el equipo. Este proceso comienza con reuniones estratégicas colaborativas y facilitará que el equipo tenga una gran capacidad de maniobra y no pierda el tiempo con preguntas inútiles o determinando la persona adecuada para una tarea específica. Las investigaciones confirman que los equipos que cuentan con una memoria transactiva obtienen un mejor desempeño que el resto porque sus miembros son capaces de  identificar de forma eficiente y de utilizar la información relevante y alcanzar soluciones de una mejor calidad.

Un aspecto a tener en cuenta al analizar la diversidad de los equipos es la forma en qué piensan las personas: la diversidad cognitiva. La cultura juega un papel importante en la misma. Por ejemplo en determinadas culturas los individuos  tienden a ser ·pensadores holísticos y en otras las personas tiende a ser más analíticas, lo cual es importante a la hora de asignar tareas. Si se aprovecha adecuadamente esta diversidad el equipo se fortalecerá ya que unos miembros se centrarán en los detalles mientras otros lo harán en la visión global.

Otra forma de diversidad cognitiva es la que diferencia a las personas cuyo pensamiento es más dependiente del contexto social y a las más  independientes. Un equipo necesita ambos tipos de personalidades pero el líder tiene que conocer la distribución de cada tipo de pensadores en su equipo para poder gestionarlos eficazmente. Por ejemplo, diversos estudios han mostrado que el balance óptimo de personas en equipos radicalmente innovadores requiere que el 50% de sus miembros tengan la siguiente distribución de tipos de personalidad:

a).- Creativos: 20-30%. Los equipos con demasiados creativos tienen problemas con la ejecución, ya que éstos no son siempre prácticos, no se preocupan por las normas y pueden ser fuente de conflictos.

b).- Conformistas: 10-20%. Su papel central consiste en dar apoyo a los creativos, fomentando la colaboración y generando confianza dentro del equipo.

c).- Orientados al detalle: 10%. Pueden tender, con frecuencia,  a evitar los riesgos, pero  ayudan a fortalecer funciones importantes como la del control presupuestario. Garantizan la continuidad del equipo.

Al constituir equipos es importante tener en cuenta contar un equilibrio entre  miembros en los que su hemisferio cerebral predominante sea el izquierdo (lógicos y analíticos) o el derecho (intuitivos y creativos). Pero los líderes tienen que hacer algo más aparte de formar equipos con ambos tipos de dominancia cerebral, deben saber cómo manejar adecuadamente la diversidad que encuentran en ellos. El proceso para hacerlo con eficacia se llama de “abrasión creativa” e implica el lograr el compromiso de todos los miembros del equipo al  procurar que los distintos enfoques de cada uno de ellos se entremezclen  unos con otros de forma productiva. Para ello los líderes deben:

1.- Ser conscientes de sus propias preferencias, debilidades y fortalezas y entender cómo su estilo personal puede limitar la creatividad.

2.- Ayudar a que los miembros del equipo aprendan y reconozcan cuáles son sus preferencias y diferencias intelectuales.

3.- Mantener los proyectos centrados y reservar tiempo para el pensamiento divergente (generar múltiples opciones) y el convergente (enfocarse en una única opción y en su implementación).

4.- Definir directrices sobre cómo trabajar juntos antes de comenzar a hacerlo. Por ejemplo establecer una norma  para evitar que los conflictos lleguen a hacerse personales.

La mayoría de las investigaciones sobre el funcionamiento de los equipos avalan el hecho de que la diversidad es una clave principal del éxito de los equipos, pero no se ponen de acuerdo en lo que constituye precisamente esa diversidad. En dos estudios realizados en 2010 en los que se tomaron parte cerca de 700 personas Anita Woolley y sus colaboradores examinaron a equipos compuestos por dos a cinco miembros trabajando en  diversas tareas.  Identificaron un factor general relacionado con la inteligencia en los grupos que explica su desempeño. Éste estaría vinculado con:

a).- El equilibrio en la participación en las conversaciones.

b).- El grado de sensibilidad social que presentan sus miembros.

c).- La proporción de mujeres en los equipos.

Scott Page, profesor de sistemas complejos, ciencias políticas y economía en la Universidad de Michigan y autor de “The difference: How thepower of diversity creates better groups, firms, schools and societies”,  no está de acuerdo con estos hallazgos y plantea que existen tres causas de diversidad creativa:

1.- La formación.

2.- La experiencia.

3.- El componente genético.

Defiende que la formación y la experiencia son las causas fundamentales de la diversidad cognitiva, mientras que el factor genético tiene menos importancia. Para Page no es la diversidad aparente (tal como la diferencia en género, edad y raza) la que promueve un mejor desempeño en los equipos sino la diferencia en la heurística, perspectivas, modelos predictivos  e interpretaciones de sus integrantes, todas las cuales se derivan de los antecedentes culturales, de la formación y experiencia de los mismos, teniendo en cuenta que entendemos como:

a).- Heurísticas: las técnicas rápidas y sencillas que utilizamos para encontrar soluciones.

b).- Perspectivas: las representaciones de una serie de posibles soluciones que pueden simplificar los problemas.

c).- Interpretaciones: las ideas extraídas de nuestras observaciones de los hechos y las personas.

d).- Modelos predictivos: son modelos creados a partir de una combinación de interpretación y predicción para cada categoría fruto de una interpretación.

Estos factores internos son distintos de lo que consideramos tradicionalmente como diversidad. Si esta teoría fuese correcta la práctica de contratar, por ejemplo, a  graduados del mismo conjunto de universidades en función de raza o género puede ser un esfuerzo mal dirigido. Aunque externamente estos nuevos contratados puedan parecer diversos su socialización, formación y educación puede hacer que sean muy similares entre sí en términos de la  heurística, perspectiva, interpretación o modelos predictivos que van a utilizar para resolver problemas. Por lo tanto el equipo no va a ser diverso y los resultados del equipo van a ser subóptimos.

Las investigaciones sugieren que no tiene sentido añadir nuevos miembros a un equipo para cumplir unas cuotas de diversidad si estos no van a mejorar la toma de decisiones colectiva. Katherine Y. Williams y Charles A. O´Reilley de la Escuela de Negocios de Stanford, han revisado más de 40 años de estudios sobre diversidad realizados por psicólogos, sociólogos, economistas y analistas del comportamiento organizacional y han encontrado que  la diversidad es un arma de dos filos.

La buena noticia es que la diversidad de los integrantes de un equipo puede mejorar sus resultados porque éstos traen consigo ideas, conocimientos y habilidades variadas para acometer las tareas. El problema surge cuando en un grupo diverso sus miembros pueden verse unos a otros a través de una serie de estereotipos basados en las categorías sociales  las mismas diferencias en raza, género,…parece ser que intervienen). Estos prejuicios invariablemente reducen las interacciones entre sus integrantes al no sentirse estos identificados con el equipo.

Williams y O´Reilly  destacan que los miembros de los equipos mantienen su autoestima estableciendo comparaciones entre ellos y posteriormente clasificándose utilizando esas características que pueden ser de raza, género,… Cuando una de esas características les permite asumir una identidad positiva consideran a aquellos que no la poseen como personas de poca confianza y que no deberían pertenecer al equipo. El reto que tienen los buenos líderes es conseguir juntar y mantener unidos los equipos más diversos y heterogéneos.

Ambos investigadores sintetizan los distintos tipos de diversidad y los retos que conllevan de la siguiente manera:

a).- Diversidad en  la antigüedad. Se asocia a baja integración social, baja comunicación y gran rotación, procesos que pueden menoscabar el desempeño de los equipos.

b).- Diversidad funcional. Incrementa la generación de ideas creativas, pero no necesariamente la implementación de las mismas.

c).- Diversidad de edades. Puede aumentar la rotación y la no participación, especialmente de aquellos individuos que más diferencias presentan con el resto del equipo.

d).- Diversidad en el género. Tiene efectos más negativos en los hombres. Éstos se sienten menos satisfechos y comprometidos cuando se encuentran en minoría.

e).- Diversidad étnica. Se han analizado casi exclusivamente las dinámicas blancos-negros y los resultados no son concluyentes.

Estos datos ponen de manifiesto la necesidad de contar con una estrategia para mitigar los costes de un incremento en la diversidad. La evidencia científica sugiere que ésta debe seguir estos dos caminos:

1.- Una dirección efectiva. Hay que abandonar la idea de que se puede construir el equipo más poderoso y dejarle que se dirija él mismo. Cuanto más diverso sea el equipo más dirección y liderazgo necesita. Esto significa que se tiene que seleccionar con cuidado al líder, que debe ser un profesional, no sólo alguien seleccionado entre los integrantes del equipo.

2.- Mantener una actitud vigilante ante la aparición de numerosas amenazas.

6 ESTRATEGIAS PARA IMPULSAR LA PASIÓN EN EL TRABAJO

Naphtali Hoff en el boletín de SmartBrief on Leadership del pasado 30 de junio plantea que es bien conocido el hecho de que muchos profesionales no sienten ninguna pasión por su trabajo. Según un informe publicado por Deloitte University Press hasta un 87,7% de la fuerza laboral estadounidense no utiliza todo su potencial en su trabajo porque no sienten pasión por el mismo.

Tom Rath en su libro “StrengthsFinder2.0” presentaba datos similarmente desalentadores. En él refiere que Gallup ha encuestado a más de 10 millones de personas en todo el mundo para conocer sus opiniones sobre su compromiso en el trabajo y ha encontrado que apenas un tercio de los entrevistados estaban de acuerdo con la siguiente frase: “En el trabajo tengo la oportunidad diariamente de hacer aquello que sé hacer mejor”. En una encuesta relacionada realizada a 1000 de los participantes que habían manifestado ante la frase anterior que no estaba de acuerdo ninguno respondió que sentían un compromiso emocional con su trabajo.

Es importante resaltar que los términos compromiso y pasión muchas veces se utilizan de forma intercambiable cuando se hace referencia a la actitud y el esfuerzo de los profesionales ante el trabajo. Pero muchos expertos destacan que la pasión es realmente el objetivo a perseguir porque expresa una motivación intrínseca de larga duración para trabajar con un nivel alto de  desempeño.

El compromiso, por otra parte, puede tener una duración más corta en el tiempo y con frecuencia expresa motivaciones de corte más extrínseco ( búsqueda de halagos, competitividad, incentivos,…) que puede impulsar a profesionales que normalmente adoptarían una actitud más pasiva a comprometerse durante un periodo de tiempo.

En el cambiante mundo de las organizaciones actual éstas necesitan contar con profesionales apasionados que sean capaces de movilizar un alto desempeño mantenido en el tiempo y que posean resiliencia y una orientación marcada hacia el aprendizaje. 

Un profesional apasionado se caracteriza, entre otras cosas, según el estudio de Deloitte, por:

a).- Aportar niveles elevados de energía a su trabajo.

b).- Buscar nuevas y mejores soluciones para problemas desafiantes.

c).- Asumir riesgos significativos para mejorar el desempeño.

d).- Atravesar barreras para lograr resultados.

e).- Ser felices en el trabajo.

f).- Ser leales.

g).- Hacer su trabajo como tiene que ser hecho.

h).- Obtener un desempeño más alto cada año.

Por su parte los equipos apasionados:

A).- Inspiran a los que les rodean porque la pasión engendra pasión.

B). – Están dispuestos a crear un ambiente más orientado al trabajo en equipo.

Hoff propone las siguientes estrategias para ayudar a los líderes a incrementar la pasión en sus lugares de trabajo:

1.- Establecer la pasión como una prioridad. Buscar siempre la pasión, desde la selección de profesionales incluyendo preguntas sobre el tema en las entrevistas que sirvan para detectar a los  profesionales que tienen las características anteriormente descritas. Por ejemplo: “¿Qué es lo que amas de la carrera o profesión que has elegido?, ¿Qué te inspira?, ¿Què tipo de trabajo o temas detestas?, ¿Qué opinas sobre trabajar con otros y sobre asumir riesgos?. Se trata de intentar captar lo que el potencial seleccionado puede creer y sentir.

2.- Conectar con las emociones de los profesionales. La pasión es una emoción, un estado mental. Aunque muchos directivos opinen que se debe trabajar y dejar las emociones fuera estas ideas pueden dañar la pasión de los colaboradores. Las personas necesitan saber que su trabajo importa y tiene un propósito. Los líderes deben fomentar el contacto de los profesionales con los destinatarios de sus servicios y entre ellos. Cuanto más conozcan las repercusiones de su trabajo mejor desempeño tendrán.

3.- Derribar barreras. En ocasiones los mayores obstáculos para la pasión son las barreras que hacen que los profesionales no puedan realizar bien su trabajo. Los silos reales o imaginarios existen en prácticamente todas las organizaciones. Al fomentar el trabajo entre departamentos y la colaboración entre equipos se evita la sensación de aislamiento y con ello se alienta la pasión al abrir nuevas posibilidades.

4.- Asignar tareas en función de los intereses y talentos de los profesionales. Los profesionales van a desarrolla todas sus posibilidades y a sentir pasión si pueden realizar un trabajo que se ajusta a su talento.

5.- Facilitar el desarrollo de las capacidades de los profesionales. Ofrecer oportunidades de aprendizaje que posibiliten el crecimiento de los colaboradores y su confianza en que van a poder realizar bien su trabajo. No hay nada que movilice más la pasión que el sentimiento profundo de habilidad y aptitud. Fomentar la relación con profesionales del sector para conocer otras perspectivas.

6.- Rodear a los profesionales de pasión. Seleccionar directivos y miembros de equipos que se sientan comprometidos y sientan pasión por ayudar a los profesionales a descubrir sus talentos. No hay que olvidar que la pasión engendra pasión.

LOS "SUPERJEFES".LA DELEGACIÓN Y LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Sydney Finkelstein en “Superbosses. How exceptional leaders master the flow of talent”, que estamos comentando, plantea que otra característica que define a los “superjefes” es su capacidad de delegación. 

Las organizaciones que lideran son ampliamente reconocidas en sus sectores como “rampas de lanzamiento”: lugares en los que los profesionales pueden “encontrarse a sí mismos” y conseguir ser competentes en aquello que deseen. Por ejemplo, un “acólito” de Larry Ellison, fundador de Oracle, decía que: “La primera habilidad que adquieres en Oracle  es la de aprovechar la oportunidad de asumir responsabilidades”. Los colaboradores de los “superjefes consideran que éstos poseen una intuición especial para promover a los profesionales hacia los puestos adecuados para ellos y para facilitarles experiencias que son necesarias para el crecimiento de sus colaboradores.

No es sólo la intuición la responsable de sus aciertos ya que están en una disposición permanente para detectar el talento no sólo fuera de sus organizaciones sino, también, dentro de las mismas. Asimismo tienen una visión expansiva de lo que las personas pueden alcanzar.  Muchos jefes marcan límites arbitrarios al potencial de sus colaboradores: tienen que tener cierta edad o determinados antecedentes, por ejemplo, antes de que se les asigne nuevas responsabilidades. Los “superjefes” no actúan así ya que piensan que los profesionales a quienes contratan pueden y deben hacer de todo y que tienen que desarrollarse continuamente en nuevas direcciones a lo largo de sus carreras profesionales. Por esta razón están muy dispuestos a promocionar a las personas de valía a trabajos que en un principio parecería que es una locura desde la mentalidad de los jefes convencionales y que hasta los seleccionados pueden tener dudas de su capacidad para asumirlos.

Los “superjefes” consideran a sus “elegidos” no como colaboradores genéricos sino como clientes individuales cuyas necesidades deben atenderse. Por ejemplo adaptan su estilo de enseñanza para ajustarse a cada profesional.

Son expertos “delegadores” concediendo un alto nivel de autoridad a sus colaboradores, al tiempo que les consideran totalmente responsables de sus decisiones y resultados. La regla es clara: hundirse o nadar y seguir a flote.  Pero no por ello son tiranos sin sentimientos ya que permiten el fracaso ocasional, siempre que el que lo comete aprenda del error. Toleran también que el profesional admita no saber algo siempre que esté dispuesto a aprender con rapidez.

Como consecuencia del alto nivel de responsabilidad que cargan sobre sus espaldas, junto a la confianza de sus “superjefes” los colaboradores son conscientes de su poder y valía y se sienten más como “partners” que como subordinados. Esta percepción se refuerza porque los “superjefes” no sólo les escuchan sino que continuamente les hacen preguntas para conocer sus opiniones.

Los “superjefes” pueden ejercer eficazmente y crear oportunidades para sus colaboradores porque tienen un conocimiento muy exacto de lo que está ocurriendo en su organización. Saben quiénes están teniendo un buen desempeño y quiénes no, conocen las fortalezas y debilidades de sus profesionales, las últimas tendencias del mercado. Todo este conocimiento les da la confianza suficiente para delegar, eligiendo al colaborador y al momento adecuado. Al tiempo que al comunicar con claridad su visión a lo largo de toda la organización se aseguran que los miembros de los equipos que la conforman van a contar con la información básica que les va a permitir trabajar sin una supervisión constante.

Los colaboradores de los “superjefes” destacan que éstos saben ejercer el control con habilidad sin entrometerse. Marcan unas metas específicas y dan un paso atrás para ver lo que pasa. Si todo va bien no intervienen pero prestan atención a lo que ocurre, pero si no les gusta el rumbo no dudan en involucrarse y cambiarle. Están dispuestos, por ejemplo, a ayudar si surgen crisis imprevistas.

Una paradoja que aparece en el caso de los “superjefes” es la de la personalidad, ya que aunque, con frecuencia, son personalidades tipo A que adoran ganar y puede parecer que son las últimas personas que estarían dispuestas a apartarse de los “focos” para dejar que el joven talento brille, es exactamente lo que hacen. Tiene tanta confianza en sí mismos que no necesitan constantemente sentir que dominan a los demás. Esta circunstancia les libera y les permite disfrutar la compañía de otras personalidades como las suyas y hasta de responsabilizarse de ayudar a sus colegas más jóvenes a crecer y convertirse en personalidades afines a las suyas. Piensan que parte del trabajo de un directivo consiste en asegurarse que las personas que trabajan con ellos tienen éxito.

Están dispuestos a promocionar a sus colaboradores aunque éstos piensen que todavía no están preparados, a retirarse a un segundo plano para que sus “protegidos” puedan brillar y a organizar la empresa de forma que el aprendizaje informal tipo “aprendiz” pueda florecer. Todas estas medidas están dirigidas a que el profesional dé un paso hacia delante y acepte sus responsabilidad en su propio desarrollo centrándose en el aprendizaje y crecimiento diario.

Los “superjefes” no se dedican a impartir sabiduría para que sus colaboradores la adquieran de forma pasiva, sino que esperan que éstos hagan preguntas, busquen activamente el conocimiento, traten de mejorar y de forma proactiva avancen  en su carrera profesional buscando nuevas  responsabilidades. Tienen una motivación “egoísta” para ello ya que consideran que las interacciones con sus colaboradores suponen una oportunidad única para refrescar sus perspectivas y continuar innovando.

Malcolm Gladwell en su libro “Outliers” presentaba la idea intrigante de que las personas que tienen éxito lo tienen porque se entrenan para ello durante 10.000 horas. Pero muchas personas después de ese elevado número de horas no lo consiguen ya que es la calidad del empleo de esas horas lo que importa realmente. En la mayoría de las organizaciones nos acomodamos y relajamos después de llevar un tiempo realizando un determinado trabajo. En las lideradas por “superjefes” no ocurre esto ya que el triunfo en un puesto lleva a asumir nuevas y mayores responsabilidades. Como ejemplo un profesional que trabajaba en Oracle decía que los profesionales de dicha organización  contaban su tiempo de trabajo en  la misma como “años caninos”: un año en Oracle equivalía a siete años de trabajo en cualquier otra empresa.

Otra característica que define a los “superjefes” es la de que, además de ser expertos en construir “lazos verticales” con sus colaboradores o “protegidos”, saben cómo crear equipos ganadores. Sus “Protegidos” normalmente sienten un gran respeto y afecto por sus compañeros (similar al que experimentan por su “superjefe”) lo que facilita el que todos trabajen juntos, aprendan y logren un desempeño mucho más elevado que el que obtendrían en solitario.

Hasta cierto punto la colaboración y el espíritu de equipo que existe en las organizaciones dirigidas por “superjefes” surgen indirectamente como consecuencia de algunos de los pasos que éstos realizan para impulsar la creatividad y el aprendizaje de su “protegidos”. Los “superjefes” están convencidos de que el potencial de un grupo de profesionales con un talento inmenso es mayor que el de la suma de sus partes. Explícitamente estimulan el compañerismo al tiempo que promueven un fuerte espíritu competitivo en los equipos. Para ellos la colaboración y la competición no son opuestos, sino que pueden ir de la mano: la presencia de una de ellas realza la otra produciendo un entorno de alto rendimiento.

Una razón por la que una competencia sana y equilibrada es muy valiosa para una organización es porque genera el “efecto cohorte” en relación con el talento: cuanto más ayudamos a las personas para que sean mejores, éstas van a ayudarse más entre sí para ser mejores. Al movilizar la colaboración y la competencia los “superjefes” crean entornos de talento marcados por la ebullición intelectual y social: las ideas colisionan y facilitan que surjan nuevas ideas.

Los equipos que forman los “superjefes” suelen ser excepcionales y se genera en ellos un sentimiento de “experiencia de culto” de formar aparte de algo especial y único. Sus miembros han sido seleccionados por su talento y tienen una característica especial son líderes en potencia y son capaces de establecer estándares para el resto de la organización. Los “superjefes” refuerzan este sentimiento de “personas escogidas y especiales” al recordarles constantemente que pueden lograr cualquier cosa si se esfuerzan. Actúan como promotores de sus “protegidos” no dudando en minimizar sus contribuciones para realzar las de ellos.

El reto al que se enfrentan sus colaboradores se centra en probar que son merecedores de trabajar con los “superjefes”. Cuando salen victoriosos se sienten muy honrados y muestran gran orgullo de pertenencia.

Al rechazar, con frecuencia, las jerarquías los “superjefes” consiguen que los miembros de los equipos se sientan más productivos al identificarse y sentirse más parte de los mismos, como una fuerza colectiva en la que nadie está por encima de los demás. En las organizaciones más tradicionales las jerarquías constituyen una barrera formidable para el trabajo en equipo. Resulta complicado sentir que debes darlo todo al grupo cuando te están recordando constantemente que no todos somos iguales. Con las políticas más igualitarias los miembros de los equipos tienen un acceso más fácil entre sí al tiempo que se les recuerda constantemente su unidad. Los “superjefes” actúan también ejerciendo de modelos, no sólo tratando a los profesionales con respeto y demostrándoles lealtad, sino que también se preocupan de crear lazos emocionales con los miembros del equipo y entre ellos, fomentando la socialización para que lleguen a conocerse bien.

Otro aspecto que los “superjefes” cultivan es la creación de redes de contactos. Aceptan que sus colaboradores abandonen su organización como vía de desarrollo de sus carreras, no sintiéndose ofendidos, dolidos o sorprendidos, sino que mantienen el contacto con ellos construyendo una red en la que se mantiene una relación emocional, tipo fraternidad. Este fenómeno se produce porque una de las acciones más significativas que los “superjefes” realizan para demostrar su afecto por sus “protegidos” es promover activamente el desarrollo de las carreras de éstos: no sólo buscando nuevas oportunidades profesionales para éstos, sino que llegan a volver a contratarlos o a crear nuevas líneas de negocios en las que puedan implicarse.

Esta actitud no es puramente altruista, sino que al mantener el contacto y las buenas relaciones con sus antiguos colaboradores obtienen una información ”interna” de otras organizaciones (perfectamente legal), que les puede permitir detectar nuevas oportunidades. También es una vía de incrementar su prestigio e influencia. Los “superjefes” van a ser conocidos, no sólo como innovadores en sus sectores, sino como “detectores y promotores de talento”, profesionales que son capaces de desarrollar a las nuevas “estrellas” en su ámbito de actuación. De esta forma, también se convierten en imanes de más talento ya que los profesionales más brillantes intentarán trabajar con ellos y cuando abandonen su organización se habrán convertido en embajadores del “superjefe” y de su marca.