TRES IDEAS ESENCIALES PARA HACER MEJORES ELECCIONES

 

Ilia Tsetlin y Emre Soyer en INSEAD Knowledge del pasado 8 de diciembre plantean que el análisis de decisiones solo puede ser efectivo si los líderes tienen la “banda ancha2” necesaria para actuar, tienen claro su propósito y entienden completamente sus opciones.

Tomar decisiones estratégicas complicadas es difícil en un mundo de los negocios que es complejo. Es un entorno desordenado, rápido en los cambios  e impredecible. Enfrentadas a estos retos no es de extrañar que las empresas utilicen el análisis de decisiones como ayuda para acelerar y simplificar el proceso de toma de decisiones. Al utilizar determinadas herramientas los líderes pueden valorar mejor los riesgos, cuantificar las compensaciones e introducir estructura a la complejidad, facilitando así la resolución de problemas complicados y apremiantes de una manera objetiva, rápida y efectiva.

Pero, no podemos olvidar, que el análisis  de decisiones solo va a ayudar si se cumplen los tres prerrequisitos que hemos mencionado:

1.- Banda ancha: Tener el espacio para pensar y actuar

La calidad de cualquier decisión sufre si los líderes no cuentan con el tiempo y recursos para trabajar con eficacia. Pero la “banda ancha” también incluye el espacio cognitivo. Los líderes pueden contratar profesionales y pedir prestado dinero, pero como no puedan expandir su propia capacidad de pensar, de centrarse y de juzgar de manera inteligente, la calidad de las decisiones no mejorará.

Esta es la razón por la que éste debe ser el primer prerrequisito para el análisis de decisiones, ya que aclarar el propósito y generar opciones consumen “ancho de banda”. Aclarar el propósito requiere investigación y creatividad. El “ancho de banda” es un elemento esencial después del análisis de decisiones. Los ejecutivos pueden asumir que una vez el “qué” es decidido el “cómo” va a surgir de manera natural, pero las estrategias pueden fallar, no porque la decisión sea errónea, sino porque la organización carecía de la capacidad y recursos para ejecutarla.

2.- Propósito: ¿Por qué estamos haciendo esto?

El propósito define cómo puede ser el éxito y previene que los líderes se pierdan en informaciones atractivas pero irrelevantes. Sin un propósito claro el análisis de decisiones corre el riesgo de resolver los problemas equivocados. Aclarar el propósito transforma el proceso de ser un ejercicio técnico a uno estratégico.

Pero contar con el propósito adecuado requiere esfuerzo, ya que tenemos que hacernos preguntas incómodas, como: ¿Qué es lo que realmente queremos?, ¿Por qué deseamos eso?, ¿Los intereses de quién interesan más? o ¿Qué cosas a cambio tendremos que abordad?, por ejemplo.

El mejor resultado de cualquier análisis de decisión depende, también, de su propósito específico. Si consideramos, por ejemplo, una compañía decidiendo entre dos estrategias de expansión, si el propósito es maximizar los beneficios a corto plazo, la estrategia será una determinada diferente de si el objetivo principal es construir una presencia a largo plazo.

Cualquier discusión sobre propósito debe producir un resultado claro, ya que si éste es poco claro el análisis de decisión no puede ser efectivo.

3.- Opciones: incrementar el espacio de decisión

El análisis de decisiones asume que los líderes toman decisiones  basándose en las mejores opciones disponibles. Pero al final con frecuencia lo hacen pensando solo en las opciones más inmediatas. Esto implica que la decisión se va a tomar considerando la mejor opción entre un número limitado de alternativas.  

Generar más opciones ayuda a asegurarnos de que una decisión está correctamente enmarcada en primer lugar, ya que considerar alternativas fuerza a los líderes a aprender realmente sobre el problema. La calidad de la decisión aumenta cuando los líderes hacen un esfuerzo deliberado por generar más opciones antes de pasar al análisis.

Las principales recomendaciones propuestas por  los autores, son, como conclusión:

a).- Comenzar con el “ancho de banda”. Asegurar el tiempo, la atención y los recursos antes de aclarar el propósito o de generar opciones.

b).-   El propósito previene el desperdicio de  esfuerzos. Una vez tenemos asegurada la “banda ancha”, alinear la decisión alrededor de un propósito claro y compartido si no queremos arriesgarnos a resolver el problema equivocado.

c).- Las opciones crean calidad. En lugar de conformarnos con opciones cómodas o binarias, empujar a los equipos a que amplíen su espacio de decisión generando nuevas opciones.

d).- No apresurar el análisis. Si falta alguno de  los tres prerrequisitos resistir la tentación de apresurarnos y dedicar tiempo a construir unas bases sólidas primero.

e).- Considerar que el análisis de decisiones es una herramienta para la amplificación, no para la sustitución. En el análisis de decisiones la calidad de nuestro input dicta la calidad de los resultados. El proceso no puede ser un sustituto de pobres inputs.

 

 

EL CAMINO DEL LIDERAZGO: RESILIENCIA

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos. Podemos llamarla: “Comienza contigo” .

En esta primera parte el líder va a aprender a escuchar a su ser interior y a superar sus barreras y prejuicios, así como a tener claro qué es lo que desea alcanzar. Esto va a requerir que examine su situación sin prejuicios, centrándose en 6 características:  las cuatro primeras humildad,  seguridad y confianza en uno mismo, altruismo y vulnerabilidad las hemos comentado en  entradas anteriores. La quinta es:

V.- RESILIENCIA (HAS FALLADO Y AHORA QUÉ VA A PASAR)

Cuando las personas fracasamos la mayor parte de las veces no queremos hablar de ello, pero el fracaso se está convirtiendo en algo muy común al volverse el mundo cada vez más complejo y cambiante con mayor rapidez. Por tanto, es difícil imaginar a alguien que no vaya a fracasar al menos una o dos veces a lo largo de su carrera profesional, especialmente si nos atrevemos a intentar hacer grandes cosas.

Cuando fracasamos experimentamos una o más emociones diversas tales como culpa, ira, inseguridad o autocompasión. Muchos pueden sentir que han fallado a su organización y a sus compañeros. Otros entierran su dolor. El quinto elemento de nuestro proceso de liderazgo es la resiliencia. Los líderes que se recuperan con mayor rapidez de un fracaso son los que no pierden mucho tiempo preguntando las razones por las que algo malo les  ha ocurrido a ellos. Centran su tiempo y energía en entender si era un comportamiento, un prejuicio o un punto ciego lo que estaba en la raíz de su fracaso y responden apropiadamente. Aprenden que la mejor forma de ir hacia delante es hacer una pausa breve y asegurarse de que siguen cualquier lección aprendida del contratiempo.

El mundo empresarial es una muestra de líderes resilientes. Por ejemplo,  a comienzos de su carrera Walt Disney fue despedido de una agencia publicitaria por su “falta de habilidad como dibujante”. Disney y Henry Ford cayeron, cada uno en la bancarrota con sus primeras iniciativas empresariales.

En ocasiones podemos ver a ejecutivos que se han convertido en sus peores enemigos. Sus emociones les dominan y en lugar de mirar hacia delante y mostrarse optimistas por sus posibilidades, se regocijan y ahogan en su decepción. Los mejores líderes comprenden qué es lo que está desencadenando esa indignación y miedo. Encontrar de dónde procede su confusión interna, esté justificada o no, va a ayudar a enfrentarse a esa indignación, para poder dejarla atrás. Hacer esto resulta particularmente duro en el caso de los individuos que consideran que su enfado está justificado.

El miedo al fracaso casi siempre conduce a algún tipo de temor procedente del ego. Deberíamos preguntarnos qué es lo peor que podía pasar si fracasamos, qué es lo que el fracaso mostraría sobre nosotros y qué nos parece que está en peligro. Normalmente la respuesta que nos vamos a dar es que no somos queridos, que no hemos conseguido lo que deseábamos, que estamos fallando a los demás o que no hemos sido lo suficientemente buenos. pero si somos capaces de reformular el fracaso como el amor hacia el aprendizaje al servicio de una visión mayor, podremos comenzar a asumir mayores riesgos al servicio de algo más grande que nosotros y comenzaremos a jugar para ganar.

Los mejores CEO´s aprenden a enfocar los fracasos cotidianos, independientemente de lo aparentemente poco importantes que parezcan, como experiencias de aprendizaje. Cuando reconocemos nuestro miedo al fracaso podemos descubrir qué necesitamos cambiar y experimentar para  probar, aprender y adaptar. La idea es centrarnos en recoger lecciones valiosas de nuestros fracasos, porque evitarlos supone evitar aprender y esto puede resultarnos muy costoso en un mundo cada vez más complejo e impredecible. Los líderes que tienen éxito analizan serenamente las causas raíz de las situaciones, ajustan su comportamiento y siguen adelante.

La verdadera fuerza de carácter se construye admitiendo los errores y transformándoles en lecciones.

Las personas pueden fracasar por las circunstancias o por mala suerte o por tomar malas decisiones, pero en algunos casos los líderes deberían mirarse a sí mismos con dureza, ya que quizás es la forma cómo piensan o actúan la que está impidiendo, por ejemplo una nueva   promoción o alcanzar un alto nivel de desempeño. En estos casos ha llegado el momento de reinventarse.

Fracasar no siempre implica no haber tenido un buen desempeño. En ocasiones alguien fracasa sin tener culpa alguna ya que  el mundo ha cambiado, los mercados fluctúan o nuevas tecnologías han surgido, por ejemplo. Quizás el tipo de trabajo que estábamos realizando ya no es necesario o la organización está sufriendo recortes o el líder siente que ya no aprende más en su trabajo y éste se ha convertido en una rutina o está experimentando  burnout. Ha llegado entonces el momento de cambiar.

Un aspecto que se menciona con frecuencia como importante para salir del sentimiento de fracaso es el de utilizar la pasión para vencer y superar esta sentimiento. El desafío está en encontrar una profesión que no sintamos como un trabajo, en la que podamos aprender y crecer y en la que percibamos que estamos trabajando por algo más que por una retribución económica.

Cuando fracasamos es importante tener un método para salir de nuestros pensamientos negativos y superar los sentimientos de fracaso. Con frecuencia nos sentimos atrapados contándonos una historia y nos decimos a nosotros mismos: “Yo no he fracasado realmente, es culpa de otra persona” o “Yo tenía razón pero fuerzas externas me han hecho fracasar” Si hacemos esto no estamos abordando la verdadera razón del fracaso y seguiremos experimentando un sentimiento de intranquilidad dentro de nosotros.

Plantearnos cómo nos  hemos  podido equivocar, por el contrario, puede hacer que obtengamos una o más nuevas perspectivas sobre lo que ha ocurrido realmente. Al hacerlo descubriremos nuevas historias sobre nosotros, que nos ayudarán a superar el fracaso.

Con esta técnica analizamos la situación viendo lo que ha pasado realmente para que sintamos que hemos fracasado y contemplándola  desde diferentes perspectivas. Por ejemplo, nos hemos podido mostrar demasiado orgullosos para escuchar el consejo de un compañero o nos hemos mantenido excesivamente centrados en nuestras opiniones y hemos ignorado señales del mercado que avisaban de la necesidad de cambiar el rumbo. El objetivo es hacer una pausa para descubrir la razón real de nuestro fracaso para poder reconocerlo, averiguar y decidir lo que tenemos que hacer y seguir adelante.

Los autores sugieren que nos hagamos una serie de preguntas sobre el miedo al fracaso y sobre la forma de convertir éste en crecimiento personal. Éstas son las siguientes:

1.- ¿Cuáles son las causas raíz que están detrás de mi temor al fracaso?

 ¿Cómo puedo abordarlas y afrontarlas?

2.- ¿Tengo miedo a asumir riesgos por el temor de decepcionar a los demás?

3.- ¿Qué podría ser lo peor que sucediese si fracaso?

 ¿Qué diría sobre mí?

¿Qué parece que está en juego?

3.- ¿Estoy “jugando” para no perder por miedo al fracaso?

¿Qué podría ganar si me atreviese a arriesgarme?

4.- ¿Cómo puedo desarrollar la fuerza interna necesaria para decidir aceptar lo ocurrido, cortar las pérdidas y seguir adelante para beneficiarme de lo que he aprendido?

5.- ¿Cómo puedo reformular el fracaso como amor por aprender al servicio de una visión más amplia para mi y para mis equipos?

¿Cómo puedo utilizar el fracaso para incentivar el crecimiento y desarrollo?

6.- ¿Cómo puedo aprender a asumir más riesgos personales al servicio de algo más grande que mi propio ser?

Como conclusión podemos destacar que los líderes que gestionan bien el fracaso se muestran honestos con ellos mismos en relación con sus debilidades y tienen tanto la resiliencia para salir de una mala situación para seguir adelante y la habilidad de utilizar las lecciones aprendidas mientras avanzan.

Como Annie Duke, jugadora de póker profesional y experta en toma de decisiones, mantiene  tenemos que saber cuándo debemos perseverar en una mala situación y cuándo “cortar “nuestras pérdidas y abandonar. Esto requiere una reflexión interior sobre cuándo tomar ciertos riesgos y cuando no hacerlo, al considerar las ganancias potenciales y como aprender de los fallos y fracasos.

Esto pone de relieve otra importante característica de los grandes líderes ( que analizaremos en una entrada posterior), la versatilidad. Los mejores líderes desarrollan múltiples habilidades y se comprometen con un aprendizaje profundo que les permite adaptarse rápidamente cuando se enfrentan a la incertidumbre o  a las crisis continuas, mostrando versatilidad no solo alrededor de los aspectos emocionales del liderazgo, sino, también, en relación con los intelectuales.

 

 

LA ARQUITECTURA OCULTA DE LA CULTURA

 

Marlene Chism en SmartBrief on Leadership del pasado 1 de diciembre plantea que para llegar a entender la arquitectura oculta de la cultura de una organización debemos obviar las declaraciones de misión y sobre valores y escuchar, en su lugar, a las conversaciones cotidianas, al lenguaje empleado y los temas que surgen cuando hablan entre sí. Todo esto revela lo que no está accesible al ojo desnudo. Son las estructuras sutiles que moldean la cultura.  

En muchas organizaciones existe un patrón mental de “habilidades blandas”, que consiste en la creencia de que las comunicaciones son algo opcional y las conversaciones sobre desempeño son odiados eventos que ocurren una vez al año. Este patrón mental agota la productividad y la credibilidad, ya que no tiene en cuenta que la comunicación no es opcional, ya que es una de las más poderosas y controlables palancas de rendimiento que tenemos hoy en día.

La creencia de que la conversación es “blanda” mantiene los temas complicados bajo tierra, generando rumores, confusión y drama. Siempre que la comunicación sea considerada como una opción en lugar de como una habilidad estratégica las conversaciones sobre áreas del comportamiento son evitadas y el profesional estrella, aunque pueda ser un bully, será promocionado.

Es la narrativa que se cuenta el líder (la discreta voz interior) la que moldea las conversaciones que a su vez dan forma a la cultura. La cultura visible es un espejo del diálogo interior de los líderes.

Si queremos conocer el efecto de un líder sobre la cultura de su organización podemos dedicar algún tiempo a observar conversaciones y a escuchar el lenguaje del líder. Si está lleno de acusaciones, carece de responsabilidad y está centrado en los errores del pasado o en los fallos de antiguos líderes, ese líder está construyendo una cultura tóxica carente de responsabilidad.

En una evaluación sobre el sentido de responsabilidad siempre destaca una pregunta: ¿Los líderes de más alto nivel modelan los valores que quieren ver en los demás? Cuando el que responde al cuestionario es un directivo o un mando intermedio la respuesta en el 80% de las ocasiones suele ser “no o algunas veces”. Cuando lo hace el directivo de más alto nivel suele responder en un 90% de los casos con un sí.

Estos resultados sugieren que existe un punto ciego significativo en relación a cómo los líderes senior se ven a sí mismos y cómo les ven sus subordinados.

En la actualidad los cambios se están acelerando y la certidumbre se está hundiendo. El líder puede delegar tareas, roles y hasta departamentos enteros, pero no puede delegar sus hábitos de comunicación ni la cultura que éstos van a crear. Esta es la razón por la que la comunicación estratégica es la verdadera ventaja competitiva de un líder, cambiando las conversaciones puede cambiar la cultura.

LIDERAR CON AMOR II:LA IMPORTANCIA DEL AMOR A NOSOTROS MISMOS

 

Marcel Schwantes en “Humane Leadership. Lead with radical love , be s kick-ass boss”, que estamos comentando, plantea que las culturas de trabajo más efectivas garantizan que todos, desde el CEO, los directivos, los miembros de los equipos, los clientes, etc,, sean tratados con respeto, confianza, integridad y dignidad. Para lograrlo la alta dirección debe crear una cultura cuyos valores (en relación a como se tratan las personas unas a otras), sean tan importantes como el conseguir unos objetivos diarios.

La forma en la que los líderes y las organizaciones cultivan emociones positivas dentro del entorno laboral, va a impactar significativamente en el desempeño. Cuando leemos sobre equipos de alto rendimiento que producen y colaboran a la velocidad requerida por la innovación necesaria en la actualidad, podemos observar que muestran confianza, respeto, empatía, cuidado y transparencia como comportamientos “amorosos” clave que conducen a un alto desempeño.

Una revisión de más de 300 estudios sobre el liderazgo auténtico, de servicio y ético muestra que  las acciones de moralidad y amor están relacionadas consistentemente con resultados tales como desempeño, compromiso, motivación, resultados económicos y ventas. 

Según la investigación los directivos que lideran con un foco moral tienden a tener un desempeño a unos niveles muchos más elevados que los que no. Es este foco el que mejor capta el amor y el cuidado de las personas. Centrarse en este enfoque ha mostrado de forma consistente que se obtienen importantes efectos sobre la motivación y el compromiso. A diferencia de otros enfoques de liderazgo también tiene efectos únicos en conseguir extender la preocupación por los demás.

Debido a que este enfoque de liderar con amor choca con las estructuras actuales de orden y control, los escépticos tienen reticencias y mantienen conceptos equivocados. Para ellos es un liderazgo demasiado débil y blando, cuando en realidad es un camino más osado y complicado de lo que las personas piensan.

Algunas de las ideas equivocadas  que conducen a objeciones sobre este tipo de liderazgo incluyen:

1-      Liderar con amor implica carecer de autoridad. Existe el mito común de que los empleados se van a aprovechar de sus líderes. La realidad es justo la contraria. Los líderes que lideran a través del amor sí lideran con autoridad, pero lo hacen apoyando a sus profesionales mientras les hacen responsables de tener éxito y de un alto desempeño. En el modelo de “Amor en Acción” los líderes crean entornos favorables para que su profesionales se sientan felices, y éstos, a su vez, van a ofrecer servicios extraordinarios a clientes felices, con lo que toda la organización triunfa.

2-  Liderar con amor implica ser un pusilánime y un pelele. Este es otro mito falso. Para liderar efectivamente a los demás a través del modelo “Amor en Acción” con frecuencia hay que acometer acciones impopulares desde el punto de vista de los miembros de los equipos y, es posible, que se “pierdan” profesionales a raíz de una decisión clave en la que hay que actuar de forma que no guste a todos, sin ceder a presiones, favoritismos u opiniones populares.

3-   Liderar con amor es un concepto religiosos no apropiado para el mundo de los negocios. Aunque los principios de este tipo de liderazgo están presentes en todas las grandes religiones, los conceptos de liderar con amor son universales y seglares.

4-   Liderar con amor implica una pérdida de respeto. Un mito importante que ha circulado desde hace mucho tiempo en el mundo de la empresa es que el líder debe mantener una distancia de sus empleados y elevarse por encima de ellos para así ganarse su respeto, ya que si se mezclan con ellos , éstos le empezarán a tratar como a un compañero. La realidad es que se puede ser el jefe y dirigir al equipo al tiempo que se construyen relaciones de trabajo sólidas que promueven una mayor colaboración. La magia surge cuando se genera confianza entre jefes y empleados y trabajan juntos como un equipo. 

Pa Para evitar malentendidos y confusiones en relación al concepto de liderar con amor el autor propone analizar cómo en la Antigua Grecia se consideraba el concepto del amor. En esta cultura el amor tenía 8 palabras para describir sus distintos matices:

a).- EROS: el amor pasional y físico

b).-  PHILIA: el amor fraternal y la amistad.

c).- STORGE :el amor natural y familiar, el afecto instintivo entre padres e hijos, y el que se desarrolla entre familiares cercanos.

d).- PRAGMA: el amor basado en la obligación, el compromiso práctico y duradero, construido a través la paciencia y el entendimiento mutuo, a menudo asociado con matrimonios de larga duración o concertados

e).- LUDUS: el amor despreocupado, sin compromiso, enfocado en la seducción y la diversión.

f).- MANIA: el amor obsesivo, bastante tóxico, que se suele encontrar en relaciones de codependencia.

g).- AGAPE: es el amor incondicional que trata de extender los buenos deseos y los cuidados genuinos a todos con los que colaboramos. Si se extiende en entornos laborales es el que declara: “Yo te valoro como  empleado, como compañero y como un  ser humano”. En el caso del líder implica priorizar el bienestar de sus profesionales y promover una cultura de cuidados para cultivar una fuerza laboral más feliz y comprometida.

h).- PHILAUSTIA: este tipo de amor tiene que ser previo a Agape. Antes de poder amar a los demás de forma incondicional tenemos que mirar hacia dentro y practicar el amor hacia nosotros mismos. Esto no significa que adoptemos una actitud arrogante, centrada exclusivamente en nosotros o de superioridad, sino que entendamos nuestras debilidades y fortalezas, que construyamos resiliencia y que aceptemos nuestras limitaciones sin avergonzarnos.

El amor a uno mismo es crucial para los líderes de las organizaciones porque sienta las bases para el éxito en todas las facetas de la vida. Nos da fuerzas para buscar ayuda sin miedo ni dudas, ya que nos hace conscientes de que al hacerlo estamos fortaleciendo nuestro liderazgo. Cultivar el amor a uno mismo es un camino personal que requiere que invirtamos conscientemente en nosotros y en nuestra mejora continua. Sea comenzar el día con 15 minutos de meditación, practicar la gratitud, sanar nuestros traumas con counseling o terapia, dar un paseo para reflexionar sobre nuestras bendiciones y sobre la bondad de aquellos que nos han ayudado e inspirado o encontrar prácticas que fomenten el amor a uno mismo, éste es esencial. Porque todo comienza en nosotros y en nuestra creencia de nuestra bondad inherente como prerrequisito para poder querer sinceramente a los demás.

Robb Holman mantiene que una de las cosas más valiosas que ha aprendido es que solo podemos dar aquello que tenemos y que, por tanto, si nos servimos efectivamente a nosotros, podremos servir eficazmente a otros que estén dentro de nuestra esfera de influencia. Para ello plantea que necesitamos descubrir o redescubrir nuestro propósito personal a través de la comprensión de nuestros valores principales, nuestras fortalezas, dones primarios  y  pasiones. Necesitamos ser honestos en relación con nuestros daños y heridas pasadas, especialmente con la necesidad de cierre de traumas o conflictos sin resolver. Necesitamos dedicar un tiempo regular para la autorreflexión en el que podamos mostrarnos auténticos en relación con la ayuda que necesitamos. Este es el verdadero amor hacia nosotros mismos.

Hofman añade que necesitamos conectar con al menos una persona en nuestra vida de forma intencional con la que no sintamos miedo, ni temor a ser juzgados. Esta persona debe actuar como fuente de estímulo, como caja de resonancia y como la voz práctica de la sabiduría.

Hay que reconocer que el amor a nosotros mismos tiene aspectos sanos y otros que no  lo son. Su exceso puede crear un sentimiento de derechos y privilegios y de narcisismo que puede conducir a comportamientos agresivos y de bullying. Por el otro lado, si es inadecuado, puede conducir a una baja autoestima, a sentimientos de incapacidad, a tendencias autoagresivas y a otras señales de baja confianza en nosotros mismos..

En su libro “Love is the answer”, la psicóloga Fiona Beddoes-Jones ofrece una lista de verificación para que conozcamos cuánto amor hacia nosotros mismos tenemos. Sugiere que una persona con un amor hacia sí mismo sano contestará con un sí de 8 a 10 respuestas y que si existen áreas en las que el resultado es un no, éstas van a representar aquellos aspectos en los que hay que incidir para mejorar. 

CHECKLIST PARA UN AMOR HACIA NOSOTROS MISMOS SALUDABLE
		NO	SI
1	Valgo algo
2	Mi felicidad importa
3	Me respeto a mí mismo
4	Espero que los demás me respeten
5	Acepto  quién soy y cómo soy
6	Evito a las personas que son muy críticas conmigo
7	Sinceramente me gusto
8	Mis pensamientos y sentimientos importan
9	Soy mi mejor amigo
10	Con frecuencia soy amable conmigo mismo

 

Las personas que son felices y tienen éxito indudablemente tienen ese amor en sus vidas. También poseen algo que es igualmente importante en el camino del liderazgo: conciencia de sí mismos, que les va a permitir tener la perspectiva necesaria de saber cuándo deben cambiar hacia mejores formas de pensamiento y de comportamiento

LA IMPORTANCIA DE LA PRÁCTICA DE LA GRATITUD

 

Scott Hutcheson en Chief Executive del pasado 24 de noviembre plantea que los líderes están volviendo a promover prácticas relacionadas con la gratitud para incrementar la moral, la motivación y la salud mental, especialmente en entornos de trabajo híbridos y en remoto.

La gratitud no cuesta nada, solo necesitamos segundos para practicarla y produce resultados medibles, tanto a nivel psicológico como organizacional. El problema está en que no creemos en ella porque subestimamos su impacto.

Una encuesta realizada por la Fundación John Templeton ha encontrado que el 80% de los empleados estadounidenses se esforzarían más en el trabajo si su jefe les mostrase algún tipo de reconocimiento, solo un 15% decían que recibían regularmente muestras de agradecimiento y un 35% que su jefe nunca les daba las gracias.

La ausencia de gratitud en el trabajo se puede considerar como un punto ciego biológico. Nuestras mentes están programadas para detectar amenazas con mayor rapidez que los reconocimientos. En términos evolutivos, el percibir el peligro nos mantiene vivos, mientras el percibir cosas buenas o buena suerte es opcional. Las prácticas de gratitud pueden invertir este sesgo si reentrenan a nuestra mente para que se centre en lo que funciona en lugar de en lo que falta.

La gratitud está firmemente asociada a la dopamina y a la oxitocina. La dopamina estimula la motivación y la recompensa, mientras la oxitocina genera confianza y conexión. Juntas forman las bases biológicas de la colaboración. Como explica el neurocientífico Alex Korb el simple acto de dar las gracias involucra al circuito de recompensa del cerebro incrementando tanto el placer como la perseverancia.

Desde un punto de vista neurológico la gratitud parece que calma la respuesta cerebral al estrés, permitiendo a la corteza prefrontal, responsable de la concentración y de la toma de decisiones, a operar de forma más eficaz. También activa regiones cerebrales ligadas a la cognición moral y a la conexión social, reforzando nuestra capacidad de empatía y cooperación.

A pesar de ser tan eficaz parece que se desvanece en los entornos laborales. La razón de esto con frecuencia radica en el ritmo de las organizaciones, ya que la mayoría de sus sistemas están construidos para la evaluación, no para la apreciación. Ofrecemos feedback cada X meses, reconocemos los logros anualmente y asumimos que el silencio equivale a la satisfacción con el trabajo realizado.

Pero la gratitud funciona como el ejercicio, solo  lo hace si es consistente y regular. Gestos ocasionales pueden elevar los espíritus brevemente, pero una motivación sostenida requiere un refuerzo regular, especialmente en entornos híbridos y remotos. Sin las micro- señales que ofrecen el contacto visual, la proximidad física y las interacciones espontáneas en los pasillos, por ejemplo, las personas se apoyan en el reconocimiento explícito para estimar si su contribución importa.

La gratitud tiene que ser algo más que dar las gracias, importa el lugar y la forma en la que se expresa. En equipos de alto desempeño se muestra de las tres maneras siguientes:

1.- Gratitud relacional. Consiste en reconocer directamente el esfuerzo, la delicadeza o la colaboración que la otra persona ha mostrado. Refuerza la confianza y la cohesión.

2.- Gratitud reflectante.  Trata de dedicar tiempo como equipo a reconocer los éxitos conjuntos o las lecciones aprendidas. Ayuda a construir un sentimiento de eficacia colectiva y de pertenencia.

3.- Gratitud reparadora. Se ocupa de expresar apreciación durante contratiempos o situaciones de estrés. Investigaciones realizadas por Martin Seligman y otros en el campo de la psicología positiva sugieren que la gratitud expresada en momentos tensos puede ser muy eficaz porque ayuda a regular las respuestas ante es estrés y a restaurar el equilibrio emocional.

Los líderes que practican estas tres formas de gratitud crean lo que los científicos del comportamiento describen como ciclos prosociales de feedback, de reconocimiento y cooperación que mantienen la motivación y fortalecen la unión en los equipos.

Transformar la gratitud de la mera intención a una cultura requiere estructura. El autor recomienda tres formas prácticas de incluirla en nuestro trabajo:

a).- Comenzar con pequeños actos. Por ejemplo, comenzar las reuniones con una breve ronda de reconocimientos, pidiendo los miembros del equipo que nombren a las personas que les han ayudado recientemente. Este simple acto activa los circuitos de la confianza en el cerebro y hace que el tono se incline hacia la conexión.

b).- Emparejar feedback y agradecimiento. Cuando ofrezcamos feedback de desarrollo debemos incluir reconocimientos específicos sobre lo que está yendo bien. La gratitud hace que el feedback se reciba más fácilmente.

c).- Cerrar el círculo. Al final de la semana enviar una breve nota de agradecimiento destacando un esfuerzo o una contribución significativa. Con el tiempo estas pequeñas muestras componen una fuerte corriente motivacional.