Heidi Grant Salvorson y
David Rock en el boletín de Strategy + Business del pasado 13 de julio, plantean
que los prejuicios son movilizadores inconscientes que influyen en la forma en que
las personas ven el mundo. Parecen ser universales, tal vez grabados en
nuestras mentes como parte de nuestra herencia cultural y ejercen su influencia
de forma inconsciente. No podemos participar en una conversación, comprar o
tomar una decisión, por ejemplo sin su intervención. En conjunto se pueden
considerar como una ayuda ya que permiten a las personas hacer juicios rápidos
y tomar decisiones eficientes con un mínimo esfuerzo cognitivo. Tienen, también
un efecto negativo al blindar a éstas ante cualquier nueva información o
al inhibir la consideración de opciones valiosas a la hora de tomar decisiones
importantes.
Algunos de estos
prejuicios aparecen con tanta frecuencia que los científicos cognitivos les han
dado nombres. Entre los más comunes tenemos:
I.-
PREJUICIOS BASADOS EN LAS SIMILITUDES
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“Las personas como yo
son mejores que las demás”
La mayoría de las
personas tendemos a estar muy motivadas para centrar nuestra atención en
aquello que nos refleja de la mejor forma posible. Esta motivación afecta la
forma en que percibimos a los grupos y a los individuos. Los prejuicios basados
en las similitudes forman parte de las defensas naturales del cerebro ya que
promocionan y protegen a aquellos que están asociados con nosotros, incluyendo
a nuestra familia, equipo u organización. Tienen el inconveniente de que
perpetúan los estereotipos y los prejuicios aunque sean contraproducentes.
Los más frecuentes son:
1.-
Prejuicio de inclusión: las personas que son similares,
por razones de raza, religión, estatus
socioeconómico, profesión,…, se perciben de forma más positiva: por
ejemplo “Podemos fiarnos de ella, es de mi mismo pueblo”.
2.-
Prejuicio de exclusión: las personas que son distintas se
perciben de forma más negativa: “No no podemos fiar de él, fíjate dónde se
crió”.
Las investigaciones en
neurociencia social han mostrado que las personas percibimos y nos relacionamos
con las personas de nuestro círculo interno o externo de forma muy distinta. Ya
sólo el hecho de asignar a las personas a un equipo de forma arbitraria hace
que nos sintamos ligados al resto de los miembros del mismo, mientras sentimos
o cierto rechazo o nos gusta menos las personas que pertenecen a otros grupos,
al tiempo que se produce una mayor actividad en las áreas cerebrales
involucradas en las emociones y en la toma de decisiones (la amígdala, la
corteza frontal y el cuerpo estriado) como respuesta a la contemplación de
caras conocidas.
Este tipo de prejuicios
afectan a muchas de las decisiones que tienen que ver con personas, incluyendo
con qué personas trabajar, qué clientes seleccionar, a qué redes sociales
unirnos,… Estos prejuicios son desafortunados porque diversas investigaciones
(como por ejemplo las de Katherine Phillips) han demostrado que los equipos y
grupos integrados por personas con diversidad de procedencias y perspectivas toman mejores decisiones y las
ejecutan de manera más eficaz.
La mejor forma de
mitigar el efecto de este tipo de prejuicios consiste en encontrar las cosas
que tenemos en común con aquellos que nos parecen diferentes, de esta manera
les estaremos incluyendo en nuestro grupo de similares.
II.-
PREJUICIOS BASADOS EN LA PERTINENCIA
“Si me parece correcto,
debe ser verdad”
Esta clase de
prejuicios pueden ser descritos como cortocircuitos mentales que nos sirven
para tomar decisiones rápidas. Como Daniel Kahneman destacaba en “Thinking fast and slow”,(que hemos comentado en entradas anteriores) el cerebro humano tiene dos sistemas paralelos de toma de
decisiones:
a).- El “Sistema 1”. Se
basa en las informaciones que puede obtener sin mucho esfuerzo.
b).- El “Sistema 2”.
Interviene cuando el cerebro debe tomar decisiones basadas en información más
objetiva y menos accesible. Puede ser activado para corregir los errores del
“Sistema 1”, pero requiere más concentración y esfuerzo por lo que tendemos a
preferir utilizar el “Sistema 1”.
Este tipo de prejuicios
se suelen exacerbar cuando las personas tienen prisa o se encuentran agotados
mentalmente. Para mitigarlos hay que facilitar incentivos a las personas para
que no busquen el camino cognitivo más sencillo. Por ejemplo flexibilizando una
fecha límite para permitir que exista tiempo para considerar alternativas o
dividiendo un problema en distintas partes.
1.-
Prejuicio de creencias: decidir si un argumento es fuerte
o débil en función si estamos de acuerdo o no con su posible conclusión o efecto, como por
ejemplo “Tu lógica ni puede ser correcta porque nos llevaría a realizar esa
inversión que no me gusta”.
2.-
Prejuicio de confirmación: buscar y encontrar evidencia que
confirma nuestras creencias e ignorar la evidencia que no lo haga , como por
ejemplo, ”Sólo confío en este canal de noticias ya que es el único que dice la
verdad sobre ese partido político que desprecio”.
3.-
Prejuicio de disponibilidad: tomar una decisión en
función de aquello que viene a nuestra mente más rápidamente en lugar de buscar
evidencias más objetivas, “No estoy preocupado por los infartos, pero siento
mucho temor ante los ataques de los tiburones porque vi uno en las noticias”. Este
prejuicio evita que busquemos y consideremos toda la información potencialmente
relevante y consecuentemente bloquear al cerebro e imposibilitar que tome las
decisiones más objetivas.
4.-
Prejuicio de “anclaje”: apoyarse excesivamente en la
primera información recibida (el ancla) al considerar una decisión. Por
ejemplo:”Primero me ofrecieron el coche por 35.000€, ahora piden 30.000€. Debe
ser una buena oferta”.
5.-
La falacia de la planificación: subestimar el tiempo
que vamos a emplear en realizar una tarea o cuánto nos va a costar o cuáles son
los riesgos mientras sobreestimamos sus beneficios. Un ejemplo puede
ser:”Confía en mí, podemos terminar este proyecto en tres semanas”.
6.-
Prejuicio por el efecto “halo”: permitir que las
cualidades positivas en un área de una persona influyan en la percepción global
que tenemos de ella. Por ejemplo: “Aunque no tenga muchos conocimientos de
liderazgo y no sepa bien cómo tratar a las personas, es un gran ingeniero y muy
trabajador, por lo que vamos a ponerle al frente de un equipo” .
III.-
PREJUICIOS BASADOS EN LA EXPERIENCIA
“Mis percepciones son las acertadas”
El cerebro humano ha
evolucionado para considerar a sus propias percepciones como completas. Esto
significa que las personas tendemos a asumir que lo que vemos es todo lo que
hay y que todo es correcto y exacto. Pero esta actitud pasa por alto la gran
cantidad de procesos que tienen lugar en nuestra mente para construir nuestra
experiencia de la realidad. Nuestras expectativas, experiencias pasadas,
personalidad y estado emocional matizan nuestra percepción de lo que está
ocurriendo en el mundo.
Son especialmente
perniciosas cuando alimentan malentendidos entre personas que trabajan juntas.
Si tenemos la fuerte convicción de que vemos la realidad como es, asumimos que
cualquiera que la ve de forma diferente está equivocado o está mintiendo.
Resulta muy difícil
convencer a alguien que tiene este tipo de prejuicios de que puede ser él el
que esté equivocado. Estos prejuicios son similares a las ilusiones ópticas ya
que aunque desde un punto de vista lógico sabemos que es una ilusión, nuestra
experiencia intuitiva de la misma sigue siendo
muy fuerte.
Se manifiestan con
frecuencia cuando tratamos de influir en los demás o vender una idea. Por ejemplo al hacer una
presentación podemos olvidar que los demás pueden no conocer el contexto o al
vender un producto no ser conscientes de que al cliente puede que no le parezca
que éste sea tan bueno como a nosotros.
Para intentar minimizar
su efecto los autores proponen intentar contemplar nuestro mensaje desde los
ojos de los demás o establecer la necesidad de rutinariamente buscar la opinión
de personas que no están en nuestro equipo o en un proyecto.
1.-
Prejuicio del “punto ciego”: identificar
los prejuicios de las demás personas pero no los nuestros (“Ella siempre está
juzgando a los demás muy duramente”.
2.-
Prejuicio del falso consenso. Sobreestimar la
universalidad de nuestras propias creencias, hábitos y opiniones y pensar, por tanto, que los demás están de
acuerdo con mis ideas o piensan de la misma manera. “Desde luego que odio la
remolacha, ¿No le pasa a todo el mundo?”).
3.-
Prejuicio de las atribuciones de los errores: creer que
nuestros errores o fallos se deben a circunstancias externas, mientras los de los demás son
consecuencia de factores intrínsecos como el carácter. (“Yo cometí un error
porque tuve un mal día, pero tú lo hiciste porque no eres lo suficientemente
listo”).
4.-
Prejuicio de la retrospectiva: considerar que los
hechos pasados los habíamos predicho (“Sabía que la crisis económica se
acercaba”).
5.-
Prejuicio de la ilusión de control: sobreestimar nuestra influencia
sobre hechos externos (“Si hubiese salido un minuto antes no me habría pillado
el atasco”).
6.-
Prejuicio de transparencia: sobreestimar el grado en que
nuestro estado mental es accesible para los demás (“Todos en la sala podían
saber lo que yo estaba pensando; no era necesario que lo dijese”).
7.-
Prejuicio de egocentrismo. Valorar el peso que tienen
nuestros juicios y decisiones de forma desproporcionada (“No son necesarias más aclaraciones sobre
los aspectos legales, yo los he entendido con facilidad”).
IV.-
PREJUICIOS BASADOS EN LA DISTANCIA
“Lo cercano es más
seguro que lo distante”
La proximidad es un
motor inconsciente de la toma de decisiones. Cuanto más cercano tenemos a un
objeto, una persona o un resultado en el tiempo o en el espacio más valor
tendemos a asignarle. Por ejemplo si nos dan la opción de elegir entre 100€ hoy
o 150€ mañana la mayoría escogeremos esperar un día, pero si la elección es
entre 100€ hoy y 150€ dentro de tres
meses la mayoría seleccionaremos el menor pago pero más cercano en el tiempo.
Se suelen manifestar
como la tendencia al pensamiento a corto plazo en lugar de cómo una inversión a largo plazo, lo que lleva a
desechar a proyectos o personas que no tenemos cerca. Es un problema en el caso
de organizaciones multinacionales en las que los directivos tienen que
desarrollar proyectos y dirigir personas que están a gran distancia.
Podemos mitigar sus
efectos si sacamos a la distancia de la ecuación a la hora de tomar decisiones
y evaluamos el resultado, la persona o
el objeto como si los tuviésemos cerca.
1.-
Prejuicio del pronóstico afectivo: predecir que
nuestros estados emocionales futuros se
van a basar en los actuales (“Me siento muy mal con respecto a ese tema y siempre
me voy a sentir así”).
2.- Prejuicio del
descuento temporal: asignar menos valor a las recompensas cuanto más alejadas
en el tiempo estén (“Me hicieron una buena oferta, pero no me podían pagar
hasta dentro de cinco semanas, así que no llegué a un acuerdo y voy a seguir
buscando”).
V.-
PREJUICIOS BASADOS EN LA SEGURIDAD
“Lo malo es más fuerte
que lo bueno”
El hecho de que la
información negativa suele ser más llamativa y motivante que la positiva tiene
un fundamento adaptativo. Un cazador cuya mente responde rápidamente a la
amenaza de una serpiente tiene más
posibilidades de sobrevivir que aquel que su mente reacciona primero al encanto
de sus colores o dibujos. Por esta razón es más fuerte el sentimiento de tristeza
que nos genera perder 20€ es mayor que el positivo de encontrar 20€.
Los autores recomiendan
para mitigar sus efectos el intentar distanciarnos psicológicamente de nuestras
decisiones y pensar que estamos tomando éstas para otras personas o que la
decisión ya está tomada y estamos viendo sus efectos.
1.-
Prejuicio de aversión ante la pérdida: hacer una elección
evitando riesgos si el resultado esperado es positivo, pero hacer una elección
potencialmente arriesgada para tratar de evitar resultados negativos. Por
ejemplo al considerar una transacción o una inversión independientemente de los
beneficios del acuerdo, nos sentiremos
atraídos por él si percibimos que es una forma de evitar pérdidas más que si lo
vemos como una oportunidad potencial de obtener ganancias. (“Debemos aprovechar
la oportunidad e invertir en esto o nuestros competidores se anticiparán y lo
harán antes que nosotros”).
2.-
Prejuicio del efecto de la formulación: basar un juicio en
función de si la decisión se presenta como una pérdida o ganancia, en lugar de
en criterios objetivos (“Odio esta idea ahora que veo que nuestros competidores
la rechazan”).
3.-
Prejuicio de los costes invertidos: no querer abandonar
algo (un proyecto, proceso a un profesional,…) después de invertir tiempo,
dinero o entrenamiento, aunque esa inversión no se va a recuperar y va a seguir
originando pérdidas (“No voy a cerrar ese proyecto, perderíamos todo lo que
llevamos invertido en él”).
Grant y Rock concluyen
que al identificar y mitigar los prejuicios en nuestra organización debemos
tener en mente estos cuatro principios:
a).- Los prejuicios son
universales. Existe una predisposición humana a realizar juicios rápidos y
eficaces y todos somos susceptibles. Si pensamos que nosotros tenemos menos
prejuicios que los demás es una señal de que probablemente tengamos más
prejuicios de los que creemos.
b).- Es difícil manejar
los prejuicios en el momento en el que estamos tomando una decisión.
Necesitamos diseñar prácticas y procesos con antelación y conscientemente
identificar situaciones en las que un pensamiento más deliberativo y
estratégico puede ser de ayuda y montar los mecanismos necesarios para mitigar
los prejuicios.
c).- Al diseñar los
proceso y prácticas para neutralizar los prejuicios seleccionar aquellos que
premien el esfuerzo cognitivo sobre aquellos que se basen en la intuición.
d).- El esfuerzo
cognitivo individual no es suficiente. Debemos intentar crear una cultura en la
organización en la que las personas se recuerden unas a otras e forma continua
que a veces nos atascamos en la creencia de que nuestra experiencia y
percepción de la realidad es la única verdad objetiva y que todos podremos
tomar mejores decisiones si somos capaces de distanciarnos y buscar una amplia
variedad de perspectivas y opiniones.
