En el modelo de negociación desarrollado por la Universidad de Harvard, hemos visto en la entrada anterior que tenemos que separar a las personas del problema y que no debemos negociar basándonos en las posiciones. Las otras ideas fundamentales que definen el modelo son:
I.- CENTRARSE EN LOS INTERESES NO EN LAS POSICIONES
1.-Para llegar a una solución juiciosa hay que centrarse en los intereses. Tenemos que tener en cuenta que:
Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no reside en las posiciones en conflicto, sino en el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada lado. Estos deseos y preocupaciones son intereses que son los que realmente motivan a las personas y son los proponentes silenciosos que están detrás de las posiciones.
Conciliar intereses en lugar de posturas funciona fundamentalmente por dos motivos:
Para cada interés acostumbran a existir varias posibles posiciones que podrían satisfacerlo. Con frecuencia simplemente se adopta la posición más obvia. Si miramos más allá de las posturas opuestas, en busca de los intereses que las motivan, podemos encontrar una posición alternativa que satisfaga los intereses de todos.
Detrás de las posturas opuestas y enfrentadas hay muchos más intereses que los que se hallan, aparentemente, en conflicto.
2.- Detrás de las posturas opuestas residen intereses compartidos y compatibles, así como otros que se hallan enfrentados o en conflicto. Tendemos a asumir que ya que la posición de la otra parte es opuesta a la nuestra, sus intereses deben ser también opuestos. Si tenemos interés en defendernos es porque ellos quieren atacarnos. Sin embargo en la mayoría de las negociaciones, un examen más a fondo de los intereses subyacentes revelará la existencia de muchos más intereses compartidos o compatibles que los que se oponen. Los intereses compartidos y los intereses divergentes pero complementarios, pueden servir para elaborar un acuerdo sensato.
3.- Identificar los intereses. Una posición es probable que sea concreta y explícita; los intereses que la rodean pueden ser intangibles, poco o nada explícitos y quizás inconsistentes lo que dificulta su identificación. Podemos emplear las siguientes técnicas:
Preguntar ¿Por qué? . Una técnica básica es ponerse en el lugar del otro y examinar cada una de las posturas que adopta, preguntándonos ¿por qué?
Preguntar ¿Por qué no? . Una de las formas más útiles para descubrir intereses consiste en, primero identificar la decisión básica que la otra parte piensa que les están solicitando y luego preguntarnos por qué no han tomado esa decisión. ¿Cuáles son los intereses de los demás que se han interpuesto? Es conveniente también analizar el impacto en los intereses que pueden tener las decisiones.
No olvidar que hay que considerar que cada lado tiene múltiples intereses. En casi todas las negociaciones cada parte tiene muchos intereses y no sólo uno. Hay que intentar satisfacer simultáneamente los intereses independientes y los compartidos. Un error común a la hora de diagnosticar una situación de negociación es asumir que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses.
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas. Si tenemos en cuenta las necesidades humanas básicas (seguridad, reconocimiento, autocontrol,...) aumenta la oportunidad tanto de llegar a un acuerdo, como de mantenerlo. No es probable que los negociadores hagan muchos progresos mientras que una de las partes crea que la satisfacción de sus necesidades humanas básicas está siendo amenazada por la otra.
4.- Hablar sobre los intereses. Si deseamos que la otra parte tenga en cuenta nuestros intereses debemos explicarles cuáles son de forma concreta e intentar conocer los suyos. Al comentar nuestros intereses debemos hablar sobre lo que queremos que suceda en el futuro en lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado. También tenemos que adoptar una actitud flexible y abierta a nuevas ideas.
En una negociación no debemos comprometernos con una posición pero sí con los intereses. Las soluciones más adecuadas, esas que nos producen el mayor beneficio, con el mínimo coste para la otra parte, se producen casi siempre si defendemos los intereses con firmeza ya que los negociadores estimularán su creatividad para buscar soluciones ventajosas para ambas partes.
Es importante separar a las personas del problema. Hay que atacar al problema sin culpar a las personas. Tenemos que escuchar con respeto, mostrar cortesía, expresar nuestra preocupación por la satisfacción de sus necesidades básicas, agradecer el tiempo que están dedicando a la negociación,...
II.- INVENTAR OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO: en la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden la invención de gran número de opciones:
• Juicios prematuros
• La búsqueda de una sola respuesta
• El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo
• La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”
Para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas e inventar opciones creativas, para lo que se necesita:
1.- Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas.
2.- Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta.
3.- Buscar beneficios mutuos.
4.- Inventar maneras de facilitarles a la otra parte la toma de decisiones.
III.- INSISTIR EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS: por lo general los negociadores tratan de resolver los conflictos según posiciones, es decir hablando sobre lo que están o no están dispuestos a aceptar. Para evitar esto y negociar según intereses, la solución es negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos, defendidos con firmeza, pero también con flexibilidad.
Para negociar con criterios objetivos se deben tener en cuenta tres elementos básicos:
1.- Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
2.- Razonar y escuchar las razones respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3.- Nunca se debe ceder ante la presión, sólo se debe ceder ante los principios.
IV.- BUSCAR LA MEJOR ALTERNATIVA POSIBLE A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAPAN)
Existen circunstancias en las que el poder y la influencia se encuentran en manos de una de las partes. En estos casos lo máximo que un método de negociación puede hacer es alcanzar dos objetivos:
• Impedir que se llegue a un acuerdo que la parte más débil debería rechazar.
• Ayudar a la parte más débil a sacar el mayor partido de sus posibilidades para que el acuerdo satisfaga sus intereses lo mejor posible.
Para llegar a un acuerdo lo más satisfactorio posible primero debemos empezar por analizar cuál es el peor resultado aceptable, mínimo aceptable, no sólo el nuestro, sino también si es posible el de la otra parte. Tener un mínimo aceptable hace más fácil resistirse a las presiones y tentaciones del momento y tomar decisiones que posteriormente se pueden lamentar. Tiene el riesgo de limitar la capacidad de beneficiarse de la información que se produce durante la negociación y puede inhibir la imaginación al reducir los incentivos que pueden existir para inventar soluciones que pueden conciliar los intereses opuestos de una forma más ventajosa para ambas partes. Para evitar lo anteriormente expuesto debemos buscar y encontrar nuestro MAPAN., que va a permitir comparar cualquier propuesta con el MAPAN y ver si satisface mejor a los intereses.
La profunda exploración de lo que se puede hacer en caso de no llegar a un acuerdo nos da mucha fuerza en una negociación. La generación de posibles MAPAN requiere tres operaciones diferentes:
1.- Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo.
2.- Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas.
3.- Seleccionar, provisionalmente, la alternativa que parezca mejor.
La conveniencia de descubrir el MAPAN a la otra parte depende de que éste sea muy atractivo, en cuyo caso conviene dejar que la otra parte se entere, o no lo sea y entonces dejar que se enteren debilitaría las posibilidades de un acuerdo satisfactorio.
Hay que considerar, también, las alternativas a un acuerdo negociado que tiene la otra parte. Si se conocen es más fácil hacer una estimación realista de lo que se puede conseguir en la negociación. Si parece que sobreestiman su MAPAN, el conocerlo previamente nos sirve para disminuir las expectativas de la parte contraria.
Si ambas partes tienen un MAPAN atractivo, el mejor resultado de la negociación, para ambas partes, puede muy bien ser no llegar a un acuerdo.
John Katzenbach y Douglas K. Smith, expertos en el desarrollo de equipos y autores de diversos libros y publicaciones sobre el tema, plantean que existen una serie de enfoques comunes en los equipos que funcionan con éxito. Éstos son:
1.- Proporcionar directrices, establecer altos niveles de exigencia y crear un sentido de urgencia, Es necesario que todos los miembros del equipo estén convencidos de que existe un propósito real que merece la pena y cuáles son las expectativas. Cuánto más urgente y más sentido tenga el propósito que se persigue, más probable resulta que el equipo dé de sí el máximo de su potencial.
2.- Hacer la selección de los futuros integrantes del equipo en función de sus capacidades y potencial. Ningún equipo es capaz de alcanzar el éxito si no cuenta con todas las capacidades necesarias para la consecución del propósito y objetivos deseados. Los directivos deben tener en cuenta las capacidades que ya poseen, pero también, el potencial para mejorar las existentes y aprender otras nuevas.
3.- Prestar atención a las primeras reuniones y actuaciones. Las primeras impresiones tienen mucho impacto. Cuando un equipo en potencia se reúne por primera vez, todos sus integrantes se fijan en las reacciones de los demás, para confirmar, mantener en suspenso o rechazar las creencias previas y las preocupaciones latentes.
4.- Fijar reglas de comportamiento muy claras. Todos los equipos que funcionan de manera eficaz cuentan, desde el principio, con una serie de reglas de conducta que les ayudan a conseguir su propósito y objetivos. Son importantes las relacionadas con el desarrollo de las reuniones.
5.- Establecer y aprovechar al máximo unos cuantos objetivos y tareas de inmediata consecución. Cuanto antes se consigan los primeros resultados, antes se consolidará el equipo.
6.- Presentar al equipo información y datos nuevos, de forma periódica, de manera que éste se enfrente constantemente a nuevos retos. La información nueva obliga al equipo a redefinir y enriquecer su entendimiento del reto que supone la consecución de los resultados deseados. Esto a su vez, les ayuda a dar forma al propósito común, fijar objetivos más claros y mejorar el enfoque.
7.- Procurar pasar mucho tiempo juntos en reuniones programadas y no programadas, sobre todo al principio. La creatividad en la forma de ver las cosas y el estrechamiento de lazos personales exigen espontaneidad e interacciones improvisadas.
8.- Aprovechar al máximo el potencial del “feedback” positivo, el reconocimiento expreso de los logros y las recompensas del tipo que sean, teniendo en cuenta que, la recompensa más preciada es la satisfacción de los resultados conseguidos que todos los miembros del equipo comparten.
Los autores distinguen, también, las siguientes diferencias entre equipo y grupo:
I.- GRUPO:
Tiene un líder fuerte y centrado en la tarea de que se trate
La responsabilidad es de cada individuo
El propósito del grupo es el mismo que el del resto de la organización
El producto del trabajo se genera de forma individual
La eficacia se mide de forma indirecta, mediante los efectos que se producen en otros aspectos (por ejemplo, resultados financieros del negocio)
Se discute, se decide y se delega.
II.- EQUIPO:
El liderazgo puede ser compartido por varios
La responsabilidad es tanto individual como conjunta
El propósito es específico del equipo, que es quien lo consigue
Se generan productos que son fruto del trabajo colectivo
Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones cuyo objetivo es la resolución de problemas de una manera activa
Los resultados se miden de forma directa, mediante la evaluación del producto del trabajo colectivo
La negociación es un medio básico de conseguir algo de los demás. Es una comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo, cuando las partes tienen intereses compartidos y otros opuestos. Tradicionalmente se han contemplado dos formas de negociar: la blanda y la dura. El negociador blando quiere evitar el conflicto personal y, por tanto, hace concesiones fácilmente, a fin de llegar al acuerdo. Quiere una solución amistosa, pero casi siempre termina siendo explotado y sintiéndose amargado. El negociador duro considera cualquier situación como una lucha de voluntades, en la que la parte que adopta la actitud más extrema y la mantiene durante más tiempo es a la que le va mejor. Quiere ganar, pero con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a él y a sus recursos, y que lesiona la relación con la otra parte. Otras estrategias estándar de negociación se mueven entre lo duro y lo blando, pero cada una de ellas implica un intento de intercambio entre conseguir lo que uno quiere y llevarse bien con los demás.
Cualquier método de negociación puede ser juzgado equitativamente por medio de tres criterios:
1.- Debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que ese acuerdo es posible.
2.- Debe ser eficiente.
3.- Debe mejorar, o por lo menos no dañar, la relación existente entre las partes.
Existe una tercera forma de negociar, un modo que no es duros ni blando, sino más bien duro y blando a la vez, que cumple esos tres criterios: el MÉTODO DE LA NEGOCIACIÓN BASADA EN LOS PRINCIPIOS, desarrollado en el Proyecto Harvard de Negociación. Este método sirve para decidir asuntos, cuestiones o problemas basándose en las circunstancias, en lugar de pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que hará y lo que no hará. Sugiere que siempre que sea posible hay que buscar los beneficios mutuos y que cuando los intereses entren en conflicto el resultado se debe basar en ciertas normas o criterios justos, que sean independientes del deseo o voluntad de cualquiera de las partes. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton explican el método en su libro "Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder".
La metodología se apoya en una serie de ideas:
I.- NO REGATEAR CON LAS POSICIONES:
Normalmente, independientemente del tipo de negociación que sea, las partes se sumergen en un regateo posicional. Cada una toma una posición, la discute y hace concesiones, a fin de llegar a un compromiso.
En una negociación, la toma de posiciones sirve a algunos propósitos útiles: las partes cuentan lo que quieren, proporciona una especie de ancla en una situación insegura y de presión y puede llegar a proporcionar los términos de un acuerdo aceptable. Pero tiene los siguientes inconvenientes:
1.- Discutir las posiciones produce acuerdos poco aconsejables. Cuando los negociadores discuten posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Cuanto más aclaramos una posición y la defendemos contra los ataque de las otra partes, más comprometidos con ella nos sentimos. Cuanto más intentamos convencer a la otra parte de cambiar la posición inicial, nuestro ego se va identificando con la posición y surge el interés de “no quedar mal” a la hora de conciliar la acción futura con las posiciones pasadas, lo que hace cada vez menos probable que cualquier acuerdo pueda conciliar, de una forma sabia, los intereses originales de las partes. Cuanta más atención se concede a las posiciones, menos atención se dedica a satisfacer las preocupaciones subyacentes de las partes y el acuerdo se hace menos probable o en caso de producirse será, para cada una de las partes, menos satisfactorio de lo que podría haber sido.
2.- Discutir sobre posiciones es ineficaz. El regatear o negociar con respecto a las posiciones crea unos incentivos que dificultan o impiden el acuerdo. En la negociación posicional intentamos mejorar la probabilidad de que cualquier acuerdo que se alcance sea favorable, arrancando desde una posición extrema, manteniéndola tozudamente, engañando a la otra parte sobre nuestros verdaderos puntos de vista y haciendo pequeñas concesiones, únicamente cuando sea necesario para mantener la marcha de la negociación. Lo mismo sucede con la otra parte. Todos estos factores tienden a interferir en la consecución de un acuerdo rápido. Cuanto más extremas sean las posiciones de apertura y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para descubrir si el acuerdo es posible o no.
La toma de decisiones es difícil y exige mucho tiempo. Cuando cada decisión no sólo incluye el ceder ante la otra parte, sino que, probablemente, producirá presión para que se ceda más, el negociador tiene muy pocos incentivos para moverse rápidamente.
3.- Discutir posiciones pone en peligro una relación existente. La negociación posicional se convierte en una contienda de voluntades. Cada negociador afirma y defiende lo que hará y lo que no. La tarea de idear, de forma conjunta, una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada lado intenta, gracias a la fuerza de voluntad obligar al otro a ceder de posición. Como resultado aparece con frecuencia la ira y el resentimiento, ya que una parte se ve a sí misma doblegándose ante la rígida voluntad de la otra, mientras sus propios y legítimos intereses pasan desapercibidos.
4.- Cuando intervienen muchas partes, la negociación posicional es aún peor. La negociación posicional conduce a la formación de coaliciones entre las partes, cuyos intereses comunes son, con frecuencia, más simbólicos que sustantivos. Al existir muchas partes la dificultad de desarrollar una posición común es mayor y posteriormente es más difícil cambiarla.
5.- La negociación blanda no es la respuesta. En ella en vez de ver a la otra parte como a un adversario se le contempla como amiga. En una partida suave de negociación, los movimientos estándar son hacer ofertas y concesiones, confiar en el otro lado, ser amigable y ceder tanto como sea necesario para evitar una confrontación. El juego blando de negociación enfatiza la importancia de construir y mantener una relación. Al competir una de las partes con la otra para ser más generosa y más afable, es probable que se alcance un acuerdo, con el inconveniente de que puede ser que éste no sea sensato.
Otro problema que puede surgir es que, perseguir una forma blanda y amigable de negociación posicional nos hace vulnerables ante cualquiera que desarrolle el juego duro. El negociador duro insiste en obtener concesiones y hace amenazas, mientras que el negociador blando cede a fin de evitar la confrontación e insiste en el acuerdo, de manera que la partida de negociación está influenciada a favor del jugador duro. El proceso producirá un acuerdo, a pesar de que puede que éste no sea acertado.
La alternativa es la negociación basada en principios, que puede reducirse a cuatro puntos básicos:
Las personas: separar a las personas del problema
Los intereses: concentrarse en los intereses, no en las posiciones
Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar
Criterios: insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo
II.- SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA:
1.- Los negociadores son, ante todo, personas. Tenemos que tener en cuenta que las personas tienen emociones, valores profundamente arraigados, distintos antecedentes y puntos de vista y además pueden ser impredecibles. No tratar a los demás de manera sensible, como seres humanos propensos a las reacciones humanas puede ser desastroso para una negociación.
2.- Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y en la relación, ya que quiere alcanzar un acuerdo que satisfaga a sus intereses esenciales, pero también tiene interés en su relación con la otra parte. Como mínimo un negociador quiere mantener viva una relación, que sea lo bastante buena para alcanzar un acuerdo aceptable; si es que existe la posibilidad de llegar a uno, dados los intereses de cada una de las partes.
La relación tiende a entremezclarse con las discusiones sobre la esencia del problema. Tanto en el lado del que recibe como del que da, es más que probable que tratemos a los demás y al problema como una misma cosa.
3.- Tratar directamente con el problema de las personas, para separar la relación de la esencia. Tratar un problema esencial y mantener una buena relación de trabajo no tienen por qué ser objetivos opuestos, si las partes se comprometen y están preparadas psicológicamente para tratar a cada uno separadamente y de acuerdo con sus propios y legítimos fundamentos. Hay que basar la relación en percepciones exactas, comunicación clara, emociones apropiadas y una perspectiva resuelta y con miras al futuro. Hay que tratar los problemas de los demás de forma directa sin intentar resolverlos por medio de concesiones importantes
En los casos en los que las percepciones son inexactas se puede buscar la forma de informar. Si las emociones están en su punto álgido se deben buscar formas para que las personas involucradas se desahoguen y si existen malas interpretaciones se puede intentar mejorar la comunicación.
Tenemos que recordar siempre, por tanto, que hay tres factores en una negociación, en relación con las personas, que son fundamentales:
A.- PERCEPCIÓN: Al negociar es fácil olvidar que se deben tratar, no sólo los problemas de los demás, sino que también hay que actuar sobre los propios. Nuestras percepciones pueden ser unilaterales o podemos no estar escuchando o comunicando adecuadamente.
Aunque buscar la realidad objetiva puede ser muy útil, es en última instancia la realidad, según la ve cada parte, la que constituye el problema en una negociación y la que abre la vía para una solución. La capacidad para ver una situación de la misma forma que la ve la otra parte, por difícil que pueda ser, es una de las habilidades más importantes que un negociador puede poseer. No es suficiente saber que los demás ven las cosas de forma distinta. Si queremos influir en ellos, necesitamos conocer empáticamente el poder de su punto de vista y sentir la fuerza emocional con que creen en él. Comprender su punto de vista no es lo mismo que estar de acuerdo con ellos, pero puede que nos sirva para revisar nuestros puntos de vista sobre las circunstancias de una situación y ayudar a reducir el área de conflicto.
1.- No deducir las intenciones de los demás a partir de los miedos personales. Se tiende a asumir que sea lo que sea lo que tememos es lo que la otra parte tiene intención de hacer. Es fácil caer en la costumbre de dar la peor interpretación a lo que la otra parte dice o hace, con el coste de desdeñar ideas nuevas que puedan conducir a un acuerdo.
2.- No culpar de nuestros problemas a la otra parte. Es tentador hacer recaer la responsabilidad de nuestros problemas a la otra parte. Pero incluso si echarle las culpas a otro está justificado, acostumbra a ser contraproducente. Si atacamos la otra parte se pondrá a la defensiva y rechazará todo lo que digamos. Dejarán de escuchar o devolverán el golpe con un ataque propio. Adjudicar la culpa a alguien enmaraña a las personas con el problema.
3.- Discutir las percepciones de cada uno. Una forma de tratar las percepciones opuestas es convertirlas en explícitas y comentarlas con la otra parte. Si se hace de una forma franca y honesta, sin que cada parte culpe a la otra del problema, una discusión de esta clase puede proporcionar la comprensión necesaria para que ambas partes tomen en serio lo que dice el contrario.
4.- Buscar oportunidades de actuar que estén en desacuerdo con nuestras percepciones. Quizás la mejor forma de cambiar nuestras percepciones es enviarles un mensaje distinto al que esperan.
5.- Implicar a la otra parte en el proceso de resolución de problemas complicados. Si queremos que la otra parte acepte una conclusión desagradable es crucial que se implique en el proceso que lleva a esa conclusión. Incluso si los términos de un acuerdo parecen favorables, la otra parte puede rechazarlos por culpa, simplemente de las sospechas creadas por su exclusión del proceso de redacción. El acuerdo es mucho más fácil si ambas partes se sienten propietarias de las ideas. Una propuesta debe evolucionar de una forma tal que incluya la cantidad suficiente de sugerencias de ambas partes para que cada una de ellas la sienta como propia. Es conveniente involucrar a la otra parte en una fase temprana.
6.- Hacer que las propuestas estén de acuerdo con los valores de la otra parte.
B.- EMOCIÓN: en una negociación, especialmente en una agria disputa, los sentimientos pueden ser más importantes que las conversaciones. La presencia de emociones en uno de los lados generará emociones en el otro, que pueden conducir rápidamente a un bloqueo temporal de la negociación o a un abrupto final. A la hora de abordar una negociación debemos tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
1.- Lo primero que hay que hacer es reconocer las emociones, tanto las de los demás como las propias.
2.- Manifestar las emociones de forma explícita, reconociéndolas como legítimas. Hay que hablar con quienes están en la otra parte sobre las emociones, tanto propias como de los interlocutores. Al convertir los sentimientos, propios y de los demás, en un foco explícito de discusión no sólo disminuirá la gravedad del problema, sino que hará que las negociaciones sean menos reactivas y más proactivas. Una vez libres de la carga de las emociones reprimidas, las personas estarán más dispuestas a trabajar en el problema.
3.- Permitir que la otra parte se desahogue. A menudo, una forma eficaz de tratar la ira y la frustración de los demás, así como otras emociones negativas, es ayudarles a liberarse de esos sentimientos. Se consigue obtener una liberación psicológica a través del sencillo proceso de contar las quejas. Una buena estrategia que se puede adoptar mientras la otra parte vuelca sus quejas consiste en escuchar calladamente sin responder a los ataques y de vez en cuando pedirle al orador que continúe hasta que haya dicho todo lo que tenga que decir.
4.- No reaccionar ante las explosiones emocionales. Liberar emociones puede ser arriesgado si conduce a una reacción emocional. Si no se controla, puede dar como resultado una disputa violenta.
5.- Utilizar gestos simbólicos. Acciones que pueden producir un impacto emocional constructivo en una de las partes acostumbran a representar muy poco o no costar nada a la otra. En la mayoría de los casos una disculpa puede calmar las emociones de manera eficaz, así como una nota de simpatía, una comida juntos, …
C.- COMUNICACIÓN: sin comunicación no existe la negociación. La negociación es un proceso de comunicación de ida y vuelta, con el propósito de alcanzar una decisión conjunta.
La comunicación tiene tres grandes problemas:
1.- Los negociadores no se hablan entre sí, o por lo menos no de una forma en que puedan comprenderse.
2.- Los negociadores no escuchan, por lo que no prestan atención a lo que dice el contrario.
3.- Los negociadores malinterpretan las palabras del contrario. Cuando las partes hablan idiomas distintos se multiplican las oportunidades de que se den malentendidos.
Para intentar evitarlos se puede:
1.- Escuchar de forma activa. De esta forma conseguimos mejorar lo que oímos y lo que dicen los interlocutores, ya que si ponemos atención e interrumpimos de vez en cuando para decir: “¿He entendido bien que usted está diciendo que…..?”, la otra parte será consciente de que le están escuchando y también sentirá la satisfacción de que está siendo oída y comprendida. Mientras escuchamos debemos esforzarnos en no estar preparando una respuesta sino en comprender a los demás de la misma forma que ellos se ven a sí mismos, intentando entender sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.
Comprender no es estar de acuerdo, se puede estar en desacuerdo con lo que está diciendo la otra parte, pero si no logramos convencerles de que realmente se está comprendiendo la forma en que ellos ven la situación no podremos explicarles nuestro punto de vista de forma constructiva.
2.- Hablar para ser comprendido
3.- Hablar sobre nosotros, no sobre los demás. En muchas negociaciones, cada parte explica y condena, detenidamente, las motivaciones e intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo describir un problema en términos del impacto que tiene sobre nosotros que en términos de lo que los demás hicieron, y/o por qué lo hicieron.
4.- Hablar con un propósito. A veces el problema no es una comunicación insuficiente, sino un exceso de ella. Antes de hacer una manifestación importante hay que saber qué se quiere comunicar o descubrir y para qué propósito servirá esa información.
Las técnicas para tratar los problemas de percepción, emoción y comunicación acostumbran a funcionar bien, pero el mejor momento para tratar los problemas de los demás es antes de que se conviertan en problemas de los demás. Esto significa que hay que construir una relación personal y organizativa con la otra parte que pueda proteger a los integrantes de cada lado contra los embates de la negociación. La relación personal se debe establecer antes de que comience la negociación. Es conveniente conocerles y si es posible aquello que les gusta y les disgusta. También implica que hay que estructurar la negociación de forma que se separe el problema esencial de la relación y que impida que los egos de las personas se vean envueltos en las discusiones esenciales
El boletín de la London Business School de este mes incluye el resumen de una conferencia que Sir Ranulph Fiennes, considerado por el Libro Guinness de los records como el mejor explorador vivo, pronunció en la London Business School para hablar de sus aventuras y de las lecciones que se pueden aprender de ellas.
Como líder de distintas exploraciones señaló algunos aspectos claves de cómo hay que ejercer el liderazgo en situaciones difíciles o extremas.
1.- Selección del equipo. Es necesario poder elegir a las personas que van a integrar un equipo para que tengan las competencias adecuadas a las funciones que tienen que desempeñar. Si no existe esa posibilidad hay que intentar prescindir de los profesionales que no se integren lo antes posible antes de que tengan la oportunidad de hundir o llevar al fracaso al equipo.
Un aspecto fundamental a la hora de seleccionar a los profesionales es valorar principalmente su carácter para que tenga las competencias personales necesarias para afrontar los retos a los que se van a enfrentar. Los conocimientos y las habilidades técnicas se pueden aprender y es responsabilidad del líder procurar que las adquieran, pero es más difícil cambiar el carácter.
2.- La lealtad es imprescindible y es obligación del líder promoverla. Si se observa que algunos miembros dejan de ser leales con el equipo hay que procurar que lo abandonen antes de que creen situaciones difíciles.
3.- Tener metas claras y compartirlas con el equipo.
4.- Aprender de los fracasos propios y no abandonar, seguir intentándolo hasta obtener el éxito. Es conveniente, también, cuando se va a emprender un nuevo reto, conocer que fracasos y errores han cometido otros profesionales que ya han intentado realizar o ya lo han hecho la misma o similar tarea.
5.- Afrontar el miedo con prudencia. Sir Ranulph Fiennes sobre este tema manifestó que no había tenido éxito en vencer sus miedos, pero que había aprendido a conocerlos e intentar rodearlos o evitarlos buscando rutas o formas alternativas, siempre que era posible, para evitarlos. En caso necesario los afrontaba, intentando buscar distracciones que le impidiesen centrarse en sus temores.
En la entrada anterior vimos como actuar con integridad y comunicar eficazmente eran dos de los comportamientos clave para un liderazgo resiliente. Los otros cuatro comportamientos que distinguen a este tipo de liderazgo son:
1.- PROMOVER UN LIDERAZGO OPTIMISTA:
Entendiendo el optimismo como la tendencia a ver el lado más positivo o esperanzador de las cosas, a esperar resultados positivos y la creencia de que el bien va a prevalecer sobre el mal.
Las personas optimistas son más perseverantes y resilientes que los pesimistas y tienen tendencia a estar más orientados a la obtención de resultados y al éxito. Las personas optimistas tienden a tolerar mejor la adversidad que los pesimistas ya que suelen pensar que "mientras hay vida hay esperanza". Con esperanza y optimismo siempre existe la posibilidad de que los sueños se conviertan en realidades.
El liderazgo resiliente debe incluir dos aspectos del optimismo: la capacidad de liderar con una visión optimista que permita ver oportunidades donde otros ven adversidades y la habilidad de generar optimismo en los colaboradores.
El liderazgo resiliente es muy útil en tiempos de crisis ya que el líder que tiene estas capacidades tiene la habilidad de reconocer la verdadera naturaleza de la crisis y las posibilidades ocultas tras ella y aprovecharlas.
Los pasos a seguir para lograr un liderazgo optimista pueden ser:
I.- Buscar las oportunidades que ofrece cada crisis.
II- Comunicar de forma optimista, realista y con convicción la visión.
El optimismo se desarrolla experimentando el éxito y aprendiendo de los fracasos. La clave para ayudar a otras personas a ser optimistas reside en las creencias que tienen sobre ellas mismas y el mundo en el que viven. Martin Seligman sugiere que las personas optimistas piensan de forma diferente a las pesimistas en estos tres aspectos:
Los optimistas ven los problemas como temporales más que permanentes.
Los optimistas consideran los problemas como algo específico y de alcance limitado, más que generales.
Los optimistas reconocen que muchas cosas que van mal están más allá de su control por lo que no se culpan innecesariamente como hacen muchos pesimistas.
Los líderes resilientes para lograr generar optimismo y resistencia al stress en sus colaboradores pueden seguir las recomendaciones del Dr. Albert Bandura, uno de los mayores expertos en el tema de la eficacia personal:
Asignar a los colaboradores trabajos en los que puedan destacar y triunfar.
Crear una cultura en la que se estimule y reconozca el éxito y la cohesión y ayuda mutua.
Promover, reconocer y recompensar el esfuerzo y la perseverancia.
Facilitar formación en gestión de stress y en resiliencia.
2.- ACTUAR CON FORTALEZA:
La fortaleza la podemos definir como la capacidad de actuar de forma decidida, optimista y perseverante y de aceptar la responsabilidad por nuestras acciones independientemente del resultado.
En situaciones de crisis hay que actuar con valentía y decisión, tras una valoración profunda y realista de la situación y con la habilidad de resistir la tentación de tomar decisiones impulsivas.
La perseverancia es otro mecanismo que promueve las acciones decididas y con fortaleza. Lo que los líderes necesitan en tiempos de crisis es perseverar y mantener una actitud de no rendirse a pesar de la adversidad.
Otro aspecto muy importante es el sentido de responsabilidad por nuestras propias acciones y decisiones y el sentido de responsabilidad y obligación hacia los demás.
El líder resiliente sigue estas recomendaciones a la hora de tomar decisiones:
No tomar decisiones apresuradas, si es posible hay que reflexionar previamente.
No paralizar la toma de decisiones por esperar a tener toda la información posible. El momento de absoluta certeza nunca llega. Tomar las decisiones, de forma juiciosa, en el momento adecuado y con la información disponible.
Confiar en las acciones y no en las palabras.
Recordar que la historia tiende a repetirse. Analizar situaciones previas similares.
Implicar a los demás en el proceso de toma de decisiones pero recordando que no garantiza que se llegue a la solución adecuada.
Si la intuición y los hechos están en conflicto una de las dos perspectivas es errónea y hay que resolver este conflicto antes se tomar una decisión.
Evitar el juicio emocional. Las emociones son ciegas y con el tiempo su influencia disminuye.
Analizar los riesgos y las recompensas. Al enfrentarnos con dos posibilidades de acción que están en conflicto hay que analizar las consecuencias de optar por el camino incorrecto en las dos alternativas y las recompensas que nos encontraremos en cada una de ellas si resulta que son las correctas.
Analizar el efecto a largo plazo de cada decisión y no sólo su impacto inmediato.
Cuando una decisión tiene consecuencias desfavorables hay que admitirlo, responsabilizarse y aprender de los resultados y seguir adelante. Tenemos que aprender de nuestros errores no a pesar de ellos. Las experiencias enseñan a aquellos que están dispuestos a escuchar.
3.- CONSTRUIR UNA CULTURA RESILIENTE:
Las investigaciones sobre la resiliencia humana han demostrado que un factor fundamental para soportar y superar la adversidad es la percepción de contar con el apoyo de otras personas. El líder resiliente tiene que tener esto en cuenta y debe promover la creación de una cultura de resiliencia en la organización.
Para construir una cultura resiliente los líderes deben facilitar el desarrollo de dos elementos:
I.- Identidad grupal, entendida como sentido de pertenencia de un individuo hacia un grupo. Este sentido es importante porque se acompaña de importantes dinámicas personales, interpersonales y del comportamiento que apoyan la resiliencia.
Desde una perspectiva personal produce un sentido de valía personal. Si el grupo al que se pertenece goza de gran prestigio la autoestima de los miembros va a aumentar. El prestigio personal se incrementa sólo por pertenecer al grupo.
La perspectiva interpersonal nos muestra que si el grupo al que se pertenece tiene un entorno de seguridad y confianza, por un lado los miembros se van a sentir seguros y por otro los demás profesionales te van a considerar como una persona de confianza.
Desde el punto de vista del comportamiento, si el grupo se considera que tiene éxito, los miembros sienten la obligación de tener éxito a nivel individual y se esfuerzan para ello.
2.- Cohesión grupal o grado en que los miembros del grupo comparten afinidades personales y compromisos. Un resultado de esta cohesión es que los miembros están dispuestos a poyarse entre sí aunque les produzca inconvenientes.
El líder que quiere incrementar la cohesión del grupo puede enfatizar las creencias compartidas, en situaciones de riesgo para el grupo o para alcanzar una meta beneficiosa. Tácticas específicas pueden ser:
Crear una infraestructura que destaque la interdependencia que debe existir entre todos los miembros del grupo para la obtención de los objetivos organizacionales y personales.
Promover una cultura en la que los éxitos de cada miembro se celebren como si fuesen de todos.
Construir un sistema de mentoring en el que los profesionales mayores ayuden al desarrollo de los más jóvenes.
Evitar situaciones que puedan ocasionar conflicto entre los miembros o competencia entre ellos.
Para lograr contar con el apoyo mutuo se debe promover una cultura que valore:
La confianza. A veces tienes que confiar en la otra persona antes de que ésta confíe en ti.
La fidelidad y lealtad. Las promesas no tienen fecha de caducidad.
La bondad. Hay que mostrar bondad hacia los demás. Nos juzgarán por el modo en que les tratemos; de la forma que tratemos nos tratarán.
Hablar bien de los otros, siempre que sea posible. Hay que tener en cuenta que se van a terminar enterando de nuestros comentarios.
El reconocimiento de sus miembros.
Disfrutar con los éxitos de los demás
La ayuda entre los miembros cuando lo necesiten, sin esperar nada a cambio.
El lider resiliente debe evitar, dentro de lo posible, contar con empleados tóxicos que van a intentar entorpecer sus esfuerzos para crear una cultura resiliente.
6.- UTILIZAR LA GESTIÓN DEL STRESS Y EL FOMENTO DE LA SALUD PSICOLÓGICA COMO UNA VENTAJA COMPETITIVA.
Philip J. Harkins, director de Linkage y experto en el campo del liderazgo, desarrollo organizacional y coaching ejecutivo sugiere las siguientes estrategias para que un líder pueda crear y dirigir equipos de alto rendimiento:
1.- Definir una visión para el equipo. Es crucial porque los equipos necesitan desesperadamente tener unos objetivos específicos para no sentirse perdidos. Implica que el líder debe mantener permanentemente informado al equipo de hacia dónde se dirigen y de cómo llegar. Los líderes deben estar en estado de alerta continuamente para ir adaptando la visión y los objetivos a las necesidades que puedan ir surgiendo.
2.- Ser sinceros en sus relaciones con el equipo. Tener credibilidad, no intentar proyectar una imagen al equipo que no concuerde con la realidad.
3.- Hacer las preguntas correctas para conocer la realidad del funcionamiento del equipo.
4.- Hablar de todo lo que es importante, aunque sea de los problemas. Enterrar los problemas no los soluciona. Ser conscientes de que si ellos como líderes no abordan las conversaciones difíciles fomentarán el desarrollo de una cultura en la que muchas cosas no se van a comentar y se van a ir creando problemas o se van a dejar sin solucionar los existentes.
5.- Mantener los compromisos. Los líderes de los equipos de alto rendimiento buscan fórmulas para crear y mantener una cultura de confianza, especialmente fomentando la transparencia en los objetivos y actuaciones y facilitando el que el equipo pueda mantener sus compromisos.
6.- Dejar que los miembros del equipo puedan expresarse libremente.
7.- Escuchar. El líder debe facilitar la creación de una cultura en la que todos sepan escuchar sin reaccionar de forma negativa ni agresiva si existen desacuerdos y en la que las ideas creativas se pueden expresar con claridad y son reconocidas.
8.- Actuar sobre los miembros que no participen o se integren.
9.- Fomentar la diversión y el buen ambiente en el equipo, manteniendo el respeto hacia todos los miembros y evitando el sarcasmo.
10.- Ser responsables y ayudar, apoyar y luchar por los miembros del equipo cuando sea necesario.
En las entradas anteriores hemos podido ver, a través, de las figuras de Abraham Lincoln y Steven Jobs algunas de las características que tienen las personas que se considera que tienen un elevado nivel de resiliencia personal. En el campo de las organizaciones un tipo de liderazgo cada vez está teniendo más protagonismo y su existencia parece que es fundamental para poder superar situaciones de crisis. Es el liderazgo resiliente.
Diversos autores están estudiando en la actualidad cuáles son las competencias que debe poseer un líder para ser resiliente y las acciones que debe abordar para crear una cultura de resiliencia en la organización. Entre ellos destacan los doctores George S. Every y Douglas A. Strouse, que en su libro “The secrets of resilient leadership.When failure is not an option” plantean lo siguiente:
El liderazgo resiliente consiste en la serie de competencias de liderazgo que ayudan a los demás a adaptarse o recuperarse de la adversidad. Es el catalizador que inspira a las personas alcanzar metasque no podrían haber logrado por si solos. La adversidad la debemos contemplar desdedos caras, ya que independientemente de sus aspectos negativos proporciona retos y oportunidades para todos aquellos que sean capaces de afrontarla. La adversidad supone laverdadera prueba del liderazgo. Muchas de las lecciones más valiosas que nos ofrece la vida surgen de ella.
El líder resiliente debe ser un visionario, que reconoce los peligros inherentes a la adversidad pero que es capaz de aprovechar las oportunidades que plantea y motivar a los demás para que lo hagan también.
El liderazgo resiliente supone tener el valor de actuar, el deseo de asumir la responsabilidad por las decisiones tomadas independientemente del resultado y la habilidad de generar confianza y fidelidad a través de un comportamiento íntegro. Los autores consideran que el liderazgo resiliente es el resultado de 6 COMPORTAMIENTOS:
1.- Actuar con integridad
2.- Comunicar eficazmente
3.- Promover un liderazgo optimista
4.- Perseverar y responsabilidad sobre nuestras acciones
5.-Construir una cultura resiliente
6.- Utilizar la gestión del stress y el fomento de la salud psicológicacomo una ventaja competitiva.
Vamos a irlos analizando, desde el punto de vista de la resiliencia:
1.- ACTUAR CON INTEGRIDAD:
Integridad es la cualidad de ser honesto y de tener siempre altos principios morales. Es la capacidad de hacer lo que es correcto y de considerar no sólo lo que es bueno para uno mismo sino también para los demás. Es una forma de vida. Genera confianza y seguridad.
La integridad se apoya en la:
Honestidad: para llegar a ser una persona honesta hay que ser sincero, cumplir las promesas, no hacer trampas ni decir medias verdades.
Virtud: considerada, tal como defendían los filósofos griegos, como moralidad, justicia y vida ética
Auto-disciplina: entendida como la aceptación de las propias responsabilidades y la capacidad de seguir adelante.
Reflexión que implica aprender de los éxitos, buscar cómo repetirlos, aprender de los fracasos y ser mejor a causa de ellos no a pesar de ellos.
Desde el punto de vista de la integridadpodemos seguir estas recomendaciones para obtener un liderazgo resiliente:
I.- Cómo consigues los objetivos importa tanto o más que el resultado que finalmente alcanzas.
II.- El legado que dejaremos no se construye con lo que adquirimos en nuestra vida, Sino en lo que dejamos. Como decía Pericles: “Lo que dejamos atrás no está grabado en monumentos de piedra, sino que está tejido en la vida de los otros”.
III.- El triunfo es valioso si no se pierde la integridad en el proceso.
IV.- Si parece que no es correcto y necesitas excusas par justificar por qué lo haces, no lo hagas.
V.- Habrá ocasiones en las que no podamos prevenir las injusticias pero nunca debemos dejar de denunciarlas (Elie Wiesel)
VI.- Responsabilizarnos de nuestras acciones cuando las cosas no salen bien es un signo de fortaleza e integridad.
VII.- Si damos nuestra palabra la tenemos que cumplir. Las promesas no tienen fechade caducidad.
2.- COMUNICAR EFICAZMENTE:
Tres principios de comunicación destacan para conseguir un liderazgo resiliente:
I.- Escuchar antes de hablar. Aristóteles decía que antes de que puedas persuadir a alguien utilizando la lógica, primero hay que escuchar tanto su punto de vista como su dolor. Creía que la credibilidad del orador aumentaría al reconocer los puntos de vista de la otra persona.Por lo tanto, antes de poder persuadir a alguien sobre algo primero tenemos que tener credibilidad.
II.- Tener el coraje de decir la verdad. El silencio es peligroso, ya que si el líder no facilita la información otro lo hará, normalmente la persona que es menos de fiar. La información es poder por lo que se debe compartir. La comunicación supone obtener y compartir información y la información es un pilar de la confianza en la que el liderazgo se debe apoyar para mantenerse. Es mejor que te atrapen en un error que en una mentira. Los discursos valientes pueden movilizar los sentimientos de los colaboradores. Los discursos deben ser valientes, sencillos y directos.
El líder resiliente debe tener el coraje de hablar aunque el mensaje no sea positivo para él ni para otros.
III.- Utilizar la empatía, ya que esta es el secreto para conectar con las personas. Al mostrar empatía el interlocutor se siente comprendido y es más fácil que surja la confianza.
En situaciones de crisis la escucha activa es fundamental y el líder se considera que es comprensivo cuando puede identificar de forma empática y expresar verbalmente lo que están experimentando sus colaboradores, siendo más fácil que éstos estén dispuestos a seguir las directrices del líder.
Recomendaciones para comunicar de forma empática.
I.- Interesar al interlocutor. Transmitir el deseo sincero de aprender qué es lo que quiere decir. Para ello no hay que demostrar ninguna sensación de prisa y mirar fijamente a los ojos mientras manifestamos nuestro interés por saber qué es lo que nos quiere decir.
II.- Escuchar atentamente, no sólo a lo que se dice sino cómo se dice.
III.- Intentar identificar y etiquetar la emoción que está detrás de las palabras y dejar que se exprese.
IV.- Dar feedback sobre lo escuchado, resumiendo con nuestras propias palabras lo que creemos que nos quiere transmitir.
V.- Agradecer al interlocutor que haya empleado tiempo en compartir su perspectiva. Señalando que su aportación ha sido valiosa e indicando, si resulta conveniente, qué medidas de seguimiento se van a adoptar para tener en cuenta sus preocupaciones.
La clave está en practicar y practicar hasta que surja espontáneamente.
En este sentido, el Departamento de Sanidadestadounidense en su guía la guía de 2008 planteaba que un mensaje de liderazgo en situaciones de crisis tiene 6 principios:
I.- Ser el primero. Facilitar la información rápidamente. Si no se puede hacer, explicar el por qué.
II.- Ser correcto. Transmitir datos.
III.- Tener credibilidad. Decir la verdad.
IV.- Expresar empatía. Reconocer por medio de las palabras lo que las personas están sintiendo
V.- Promover acciones: hacer sugerencias concretas sobre lo que se puede ir haciendo. La acción calma la ansiedad.
VI.-Demostrar respeto.
Como conclusión la comunicación efectiva en tiempo de crisis vemos que debe facilitar 5 elementos fundamentales:
I.- Información sobre los hechos y las tareas a realizar.
II.-Tranquilidad, dentro de lo posible y transmitir esperanzas sobre un posible resultado positivo, pero sin hacer promesas que no se puedan cumplir
III.- Dirección precisa sobre las acciones que se tienen que emprender, cuándo se van a realizar y por quién.
IV.- Motivación para realizar las acciones necesarias.
