En la entrada anterior vimos como actuar con integridad y comunicar eficazmente eran dos de los comportamientos clave para un liderazgo resiliente. Los otros cuatro comportamientos que distinguen a este tipo de liderazgo son:
1.- PROMOVER UN LIDERAZGO OPTIMISTA:
Entendiendo el optimismo como la tendencia a ver el lado más positivo o esperanzador de las cosas, a esperar resultados positivos y la creencia de que el bien va a prevalecer sobre el mal.
Las personas optimistas son más perseverantes y resilientes que los pesimistas y tienen tendencia a estar más orientados a la obtención de resultados y al éxito. Las personas optimistas tienden a tolerar mejor la adversidad que los pesimistas ya que suelen pensar que "mientras hay vida hay esperanza". Con esperanza y optimismo siempre existe la posibilidad de que los sueños se conviertan en realidades.
El liderazgo resiliente debe incluir dos aspectos del optimismo: la capacidad de liderar con una visión optimista que permita ver oportunidades donde otros ven adversidades y la habilidad de generar optimismo en los colaboradores.
El liderazgo resiliente es muy útil en tiempos de crisis ya que el líder que tiene estas capacidades tiene la habilidad de reconocer la verdadera naturaleza de la crisis y las posibilidades ocultas tras ella y aprovecharlas.
Los pasos a seguir para lograr un liderazgo optimista pueden ser:
I.- Buscar las oportunidades que ofrece cada crisis.
II- Comunicar de forma optimista, realista y con convicción la visión.
El optimismo se desarrolla experimentando el éxito y aprendiendo de los fracasos. La clave para ayudar a otras personas a ser optimistas reside en las creencias que tienen sobre ellas mismas y el mundo en el que viven. Martin Seligman sugiere que las personas optimistas piensan de forma diferente a las pesimistas en estos tres aspectos:
Los optimistas ven los problemas como temporales más que permanentes.
Los optimistas consideran los problemas como algo específico y de alcance limitado, más que generales.
Los optimistas reconocen que muchas cosas que van mal están más allá de su control por lo que no se culpan innecesariamente como hacen muchos pesimistas.
Los líderes resilientes para lograr generar optimismo y resistencia al stress en sus colaboradores pueden seguir las recomendaciones del Dr. Albert Bandura, uno de los mayores expertos en el tema de la eficacia personal:
Asignar a los colaboradores trabajos en los que puedan destacar y triunfar.
Crear una cultura en la que se estimule y reconozca el éxito y la cohesión y ayuda mutua.
Promover, reconocer y recompensar el esfuerzo y la perseverancia.
Facilitar formación en gestión de stress y en resiliencia.
2.- ACTUAR CON FORTALEZA:
La fortaleza la podemos definir como la capacidad de actuar de forma decidida, optimista y perseverante y de aceptar la responsabilidad por nuestras acciones independientemente del resultado.
En situaciones de crisis hay que actuar con valentía y decisión, tras una valoración profunda y realista de la situación y con la habilidad de resistir la tentación de tomar decisiones impulsivas.
La perseverancia es otro mecanismo que promueve las acciones decididas y con fortaleza. Lo que los líderes necesitan en tiempos de crisis es perseverar y mantener una actitud de no rendirse a pesar de la adversidad.
Otro aspecto muy importante es el sentido de responsabilidad por nuestras propias acciones y decisiones y el sentido de responsabilidad y obligación hacia los demás.
El líder resiliente sigue estas recomendaciones a la hora de tomar decisiones:
No tomar decisiones apresuradas, si es posible hay que reflexionar previamente.
No paralizar la toma de decisiones por esperar a tener toda la información posible. El momento de absoluta certeza nunca llega. Tomar las decisiones, de forma juiciosa, en el momento adecuado y con la información disponible.
Confiar en las acciones y no en las palabras.
Recordar que la historia tiende a repetirse. Analizar situaciones previas similares.
Implicar a los demás en el proceso de toma de decisiones pero recordando que no garantiza que se llegue a la solución adecuada.
Si la intuición y los hechos están en conflicto una de las dos perspectivas es errónea y hay que resolver este conflicto antes se tomar una decisión.
Evitar el juicio emocional. Las emociones son ciegas y con el tiempo su influencia disminuye.
Analizar los riesgos y las recompensas. Al enfrentarnos con dos posibilidades de acción que están en conflicto hay que analizar las consecuencias de optar por el camino incorrecto en las dos alternativas y las recompensas que nos encontraremos en cada una de ellas si resulta que son las correctas.
Analizar el efecto a largo plazo de cada decisión y no sólo su impacto inmediato.
Cuando una decisión tiene consecuencias desfavorables hay que admitirlo, responsabilizarse y aprender de los resultados y seguir adelante. Tenemos que aprender de nuestros errores no a pesar de ellos. Las experiencias enseñan a aquellos que están dispuestos a escuchar.
3.- CONSTRUIR UNA CULTURA RESILIENTE:
Las investigaciones sobre la resiliencia humana han demostrado que un factor fundamental para soportar y superar la adversidad es la percepción de contar con el apoyo de otras personas. El líder resiliente tiene que tener esto en cuenta y debe promover la creación de una cultura de resiliencia en la organización.
Para construir una cultura resiliente los líderes deben facilitar el desarrollo de dos elementos:
I.- Identidad grupal, entendida como sentido de pertenencia de un individuo hacia un grupo. Este sentido es importante porque se acompaña de importantes dinámicas personales, interpersonales y del comportamiento que apoyan la resiliencia.
Desde una perspectiva personal produce un sentido de valía personal. Si el grupo al que se pertenece goza de gran prestigio la autoestima de los miembros va a aumentar. El prestigio personal se incrementa sólo por pertenecer al grupo.
La perspectiva interpersonal nos muestra que si el grupo al que se pertenece tiene un entorno de seguridad y confianza, por un lado los miembros se van a sentir seguros y por otro los demás profesionales te van a considerar como una persona de confianza.
Desde el punto de vista del comportamiento, si el grupo se considera que tiene éxito, los miembros sienten la obligación de tener éxito a nivel individual y se esfuerzan para ello.
2.- Cohesión grupal o grado en que los miembros del grupo comparten afinidades personales y compromisos. Un resultado de esta cohesión es que los miembros están dispuestos a poyarse entre sí aunque les produzca inconvenientes.
El líder que quiere incrementar la cohesión del grupo puede enfatizar las creencias compartidas, en situaciones de riesgo para el grupo o para alcanzar una meta beneficiosa. Tácticas específicas pueden ser:
Crear una infraestructura que destaque la interdependencia que debe existir entre todos los miembros del grupo para la obtención de los objetivos organizacionales y personales.
Promover una cultura en la que los éxitos de cada miembro se celebren como si fuesen de todos.
Construir un sistema de mentoring en el que los profesionales mayores ayuden al desarrollo de los más jóvenes.
Evitar situaciones que puedan ocasionar conflicto entre los miembros o competencia entre ellos.
Para lograr contar con el apoyo mutuo se debe promover una cultura que valore:
La confianza. A veces tienes que confiar en la otra persona antes de que ésta confíe en ti.
La fidelidad y lealtad. Las promesas no tienen fecha de caducidad.
La bondad. Hay que mostrar bondad hacia los demás. Nos juzgarán por el modo en que les tratemos; de la forma que tratemos nos tratarán.
Hablar bien de los otros, siempre que sea posible. Hay que tener en cuenta que se van a terminar enterando de nuestros comentarios.
El reconocimiento de sus miembros.
Disfrutar con los éxitos de los demás
La ayuda entre los miembros cuando lo necesiten, sin esperar nada a cambio.
El lider resiliente debe evitar, dentro de lo posible, contar con empleados tóxicos que van a intentar entorpecer sus esfuerzos para crear una cultura resiliente.
6.- UTILIZAR LA GESTIÓN DEL STRESS Y EL FOMENTO DE LA SALUD PSICOLÓGICA COMO UNA VENTAJA COMPETITIVA.
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