Simplemente ejerciendo control sobre los demás, que
es el concepto tradicional sobre el
poder, con frecuencia no es la mejor estrategia y puede que ni siquiera sea una
opción. Cuando el líder se encuentra que existen disputas en el camino o la
necesidad de cambio se cuestiona, cuando busca aprovechar una oportunidad en
lugar de apagar fuegos o cuando tienen que trabajar a través de silos donde su
autoridad puede estar en duda y ser contestada, debe tomar un enfoque
diferente. Las formas más potentes del poder con frecuencia no implican la
utilización de tácticas de influencia.
Las autoras, como resultado de sus investigaciones y
de su trabajo de consultoría con ejecutivos han desarrollado un acercamiento al
poder que va más allá del control y moviliza la energía y el compromiso de los
demás. Su modelo se centra en las tres dimensiones claves del poder:
situacional, relacional y dinámica.
I.- EL PODER
ES SITUACIONAL
Los líderes frecuentemente consideran el poder como una
cualidad exclusivamente personal, derivada de sus roles y títulos formales, de
sus acreditaciones, habilidades y experiencias. Así como de la información que
controlan, de su carisma, energía y resiliencia. Pero el poder surge y depende, también, de factores situacionales
tales como sus objetivos, el entorno y las bases del poder. Jeffrey Pfeffer,
profesor de Stanford, ha observado que una de las formas primarias en las que
los líderes limitan su propio poder es consecuencia de que no buscan ni
cultivan otras formas de influencia que no sean su autoridad formal y su
carisma personal. Las autoras para evitarlo proponen seguir los siguientes
pasos:
1.- Pensar
de forma expansiva en el cambio que buscamos. Debemos comenzar por considerar la
naturaleza de nuestra meta. Por ejemplo si lo que queremos es un cambio
estructural o una mejora de un proceso ya existente, o si estamos gestionando
una crisis o promoviendo una nueva iniciativa. Posteriormente tendremos que encontrar
la forma de comprometer la energía de los demás para alcanzar dicho objetivo y
para ello debemos pensar en las razones por las que no solo es importante para
nosotros sino también para los compañeros, la organización o la sociedad. De
esta forma podremos capturar las emociones necesarias para ganar el corazón y
la mente de los otros mientras acumulamos energía y resiliencia para la tarea
que tenemos por delante.
El poder es con frecuencia más potente cuando moviliza
nuestra pasión y la de los demás y cuando los objetivos personales y las
demandas de la situación se encuentran alineadas.
2.- Identificar
barreras ocultas y convertirlas en ventajas. La mayor parte de las personas creen en un mundo justo,
en el que los reconocimientos y recompensas respondan a un buen desempeño. Pero
esta convicción puede convertirse en un obstáculo para un uso efectivo del
poder. Por ejemplo, las investigaciones de Emilio Castilla sobre la paradoja de
la meritocracia muestra que los sesgos son más elevados en contextos que se
centran exclusivamente en quién es más merecedor de algo. El poder situacional
comienza con el reconocimiento de que trabajar más duro y mejor no siempre
consigue los objetivos esperados. Para conseguir resultados los líderes deben
trabajar con compañeros de confianza y con los grupos de interés para detectar
estos puntos ciegos.
3.- Mirar
más allá de los títulos y credenciales requeridos para un puesto. Cuando están considerando un nuevo
puesto los líderes deben pensar también en si la cultura de la organización les
va a permitir crecer y prosperar porque esté alineada con sus valores.
4.- Ejercitar
el poder situacional. La autoridad
formal del puesto que desempeñemos y nuestro carisma no son suficientes.
Nuestra estrategia de poder debe responder a nuestros objetivos, el entorno y
las bases del poder. Por tanto, debemos hacernos las siguientes preguntas:
a).- ¿Qué intento conseguir?
b).- ¿Por qué mi meta es importante no solo para mí
sino, también, para mi organización y la sociedad?
c).- ¿Por qué no se ha hecho antes?
d).- ¿Qué obstáculos me puedo encontrar? ¿Puedo evitarlos
o superarlos o tengo que perseguir una meta distinta o buscar un nuevo entorno?
e).- ¿Con qué fuentes de poder personal cuento? ¿Existen
fundamentos o bases de poder tales como un compromiso compartido y valores
nucleares, que pueda dirigir hacia mi objetivo?
f).- ¿Cómo utilizo y equilibro esas fuentes de poder
para movilizar a los demás?
g).- ¿Existen otras formas de conseguir hacer el
trabajo?
II.- EL PODER ES RELACIONAL
Más allá de nuestros atributos personales y de los
factores situacionales en nuestra organización nuestro poder está, también, favorecido
y constreñido por nuestras interacciones con los demás. Las relaciones y
coaliciones que forjemos pueden ser una fuente importante de apoyo, consejo,
información y recursos. Para cultivar y ejercitar el poder relacional las
autoras recomiendan seguir los siguientes pasos:
1.- Observar
el entorno. Considerar
quién nos puede ayudar a promocionar nuestras ideas e identificar todos
nuestros posibles aliados, contrarios y otros que pueden afectar a nuestros
esfuerzos. Esto nos servirá para entender las posiciones y prioridades de los
demás, los más probables puntos de resistencia y las potenciales coaliciones de
ayuda u oposición. Luego nos debemos preguntar que fuentes de influencia puedo
emplear para lograr el compromiso de las personas y cómo seré capaz de valorar
si esos esfuerzos son suficientes.
2.- Averiguar
las opiniones de las partes clave e invitarles a que nos ayuden a co-crear
soluciones. De esta
forma los líderes no tienen que apoyarse exclusivamente en sus tácticas
personales de influencia.
3.-
Considerar las dependencias y reciprocidad. Al evaluar su poder Pfeffer mantiene que los líderes
deben identificar sus dependencias: quién se apoya en nosotros, en quién
podemos confiar, quién controla los recursos en nuestra organización y por qué.
Nuestra posición en el flujo de los recursos puede ser tan importante cómo
nuestro puesto y título formal ya que podemos acumular poder si controlamos o
creamos los recursos que los demás necesitan. Cuantos menos sustitutos existan
para los recursos que dirigimos mayor poder tendremos.
Pero existirán, inevitablemente, ocasiones en las que
seremos más dependientes de los demás que éstos de nosotros y entonces nuestro
objetivo será encontrar formas de crear valor para ellos y de esta forma
incrementar su dependencia de nosotros.
4.- Favorecer
las relaciones entre las personas. Aunque los líderes con frecuencia pueden extraer
información y valor manteniendo a las personas estratégicamente aisladas este abordaje
puede influir negativamente y reducir la
confianza y el compromiso. Si queremos desarrollar e implementar buenas ideas
el líder necesita un enfoque estratégico
sobre cuándo y cómo debe reunir y acercar a las personas.
5.- Seleccionar bien las relaciones. Al requerir éstas
una inversión y una dedicación
necesitamos efectuar elecciones sobre con quién vamos a interactuar, con qué
frecuencia y en qué términos. Herminia Ibarra ha encontrado que los
profesionales que tienen éxito necesitan dos tipos de conexiones.
a).- Relaciones instrumentales que ofrecen información
profesional, respaldo y recursos.
b).- Relaciones de apoyo que se construyen basadas en
la confianza personal y ofrecen soporte socioemocional así como feedback de alta
calidad.
Equilibrar los dos tipos es especialmente importante
en tiempos de incertidumbre o estrés, teniendo en cuenta que va a ser difícil mantener
dicho equilibrio al ir progresando en la carrera profesional al ir
incrementándose nuestra red de conexiones. En este momento deberemos ver cómo emplear
nuestro tiempo y energía con inteligencia.
6.- Ejercitar
el poder relacional. Nuestra
habilidad para influir viene, en parte, de nuestras interacciones con los demás,
movilizando a los que nos apoyan e identificando y neutralizando a potenciales
resistentes. Para ello debemos hacernos las siguientes preguntas:
a).- ¿Quién es necesario para que mi idea cobre vida?
¿Qué les importa a esas personas?
b).-
¿Qué les preocupa a los posibles grupos de interés? ¿ Cómo puedo conseguir que
apoyen mi idea?
c).-
¿Quiénes pueden ser mis aliados inesperados?
¿Quiénes pueden ser los que bloqueen mis ideas
inesperadamente? ¿Cómo
pueden mis ideas coincidir o entrar en conflicto con las suyas?
d).-
¿Cuáles pueden ser los posibles puntos de resistencia? ¿Quién puede
beneficiarse al ayudarme a superarlos?
e).-
¿Quién depende de mí? ¿Cómo puede esa dependencia resultar beneficiosa? ¿De
quién dependo?
¿En esta situación esta dependencia puede resultar beneficiosa o
problemática?
f).-Cómo
y cuándo debo intentar estratégicamente juntar a las personas o mantenerlas separadas?
III.-
EL PODER ES DINÁMICO
Muchos líderes
tienen una visión estática del poder y una vez que han establecido su
influencia asumen que siempre estará a su disposición para utilizarla. Pero las
investigaciones de las autoras sugieren que para mantener el poder los líderes
deben adaptarse continuamente a los cambios en los sistemas organizacionales y
sociales. Las estrategias de influencia que funcionan hoy pueden fallar mañana.
Para mantenerse actualizados deben:
1.- Hacer pausas, reflexionar y actuar. En
ocasiones, por ejemplo, resultará más
conveniente, en el ejercicio del poder, demorar las decisiones, reflexionar
sobre nuevas informaciones o sobre cómo nuestros esfuerzos encajan en un
contexto cambiante y revisar el camino que tenemos por delante y en otras lo
más sabio será alejarnos y recargar energías para poder pensar creativamente en
cómo podemos comprometer a nuestro blanco.
Existe una
distinción importante entre detenernos para reflexionar y evitar algo. En el
primer caso la pausa nos va a permitir reconsiderar y reformular nuestros
intentos de influencia, mientras que lo segundo, con frecuencia generado por
una situación incómoda o por la incapacidad de ejercer poder, implica el
abandonar nuestra oportunidad de ganar en influencia.
2.- Experimentar. Cada nuevo paso en
nuestra carrera profesional, cada nuevo encargo nos ofrece un paisaje distinto
para ejercitar nuestro poder y la oportunidad de diseñar una nueva estrategia
de influencia.
3.- Ofrecer a los posibles “resistentes” tiempo para
adaptarse. Las personas se acostumbran a la forma en que el
poder se distribuye en sus organizaciones y se sienten más cómodos facilitando
su energía y compromiso a aquellos a los que ya conocen. Esta dinámica puede
ocasionar resistencia ante los nuevos líderes.
Cuando eso ocurre
puede resultar de utilidad el analizar lo que han hecho otros antes que
nosotros y ver cómo les ha ido.
4.- Ejercitar la dinámica del poder. Para
ello nos debemos hacer las siguientes preguntas:
a).- ¿Qué ha
cambiado en mi ámbito de poder? ¿Existen nuevos aliados, resistentes o
jugadores principales? ¿Hay nueva información?
b).- ¿Cómo puedo
adaptar mis tácticas y estrategias para reflejar esos cambios?
c).- ¿Me he parado
para reflexionar e introducir los cambios que sean necesarios?
d).- ¿Qué experimentos
a pequeña escala puedo utilizar para procurar vencer las resistencias?
e).- ¿Cómo puedo
utilizar el tiempo para que sea una ventaja?
f).- ¿Qué puedo
hacer ahora para facilitar el que los demás me puedan decir sí en el futuro?
El psicólogo Herb Kelman ha identificado tres tipos de influencia social:
1.- Docilidad o
conformidad. El poder dirigido a este tipo de influencia afecta el
comportamiento de las personas en una determinada situación en un determinado
momento y depende de instrumentos formales tales como políticas, prácticas o
guías.
2.- Identificación.
El poder dirigido a lograr la identificación tiene un efecto más duradero y se
apoya no en reglas o normas sino en creer en el líder, que obtiene la confianza
a través de la comunicación de una visión, la articulación de las metas y la
identificación de la visión y metas a los resultados deseados de los
seguidores. Se apoya en las historias que cuentan los líderes sobre ellos
mismos.
3.-
Internalización. El poder dirigido a la internalización se fundamenta en
historias sobre la organización. Puede implicar el cambio de lenguaje, normas,
culturas y creencias largo tiempo mantenidas. Esta es una de las formas más
sutiles y efectivas de ejercer poder ya que las personas puede que ni siquiera
se den cuenta de que están siendo influenciadas. El simbolismo y la imaginería
son claves ya que pueden moldear la forma en que la información y los hechos
son entendidos.
Como conclusión las
autoras recuerdan que el poder se puede utilizar para lo mejor y para lo peor.
Los líderes pueden emplearlo para su interés personal o para los intereses
colectivos, para el desarrollo del potencial de las personas o para destruirlo.
Un acercamiento reflexivo al poder requiere un análisis matizado de los efectos
buscados y no pretendidos de la influencia y prestar gran atención a los medios
al tiempo que a los fines.
