"Experiencia es el nombre que damos a nuestros errores". Esta frase de Oscar Wilde plantea la reflexión de que tendemos a aceptar nuestros errores y a contemplarlos como una fuente de aprendizaje para justificarnos. Eliminando la ironía de estas palabras y considerando que todos cometemos errores y que nos tienen que servir para mejorar, indudablemente es mejor no cometerlos.
En el boletín del 20 de marzo de "Mind Tools" uno de sus artículos presenta 10 de los errores más frecuentes que cometen los directivos y da claves para evitarlos. Estos son:
1.- No dar feedback a los colaboradores, lo que va a privarles de la oportunidad de mejorar su desempeño. Para evitarlo hay que procurar facilitar feedback regularmente al equipo y a los profesionales.
2.- No tener tiempo para el equipo . Se puede evitar facilitando la accesibilidad reservando de forma rutinaria tiempo para el equipo, practicando la escucha activa con los miembros del mismo, buscando ocasiones para relacionarse con ellos y utilizando la inteligencia emocional para detectar y atender a las necesidades y problemas de los colaboradores .
3.- Evitar el "micromanagement". Muchos directivos tienden a considerar que no deben inmiscuirse mucho en los asuntos de sus colaboradores. Pero esa política de excesivo "laissez faire" y falta de seguimiento puede llevar a que los objetivos no se cumplan o lo hagan de forma equivocada.
4.- Ser muy amistoso. Es necesario encontrar el equilibrio entre ser amigo y ser jefe, para lo cual hay que fijar unos límites claros que deben ser conocidos por todos los miembros del equipo. Dirigir implica en numerosas ocasiones la necesidad de tomar decisiones que pueden resultar duras para algunos miembros del equipo y que no se pueden obviar por motivos afiliativos. Los colaboradores pueden también confundir una actitud abierta y amistosa con una falta de autoridad y pueden intentar sacar provecho de esta situación.
5.- No definir unos objetivos claros al equipo. Si los miembros del mismo desconocen qué es lo que tienen que hacer y para qué lo hacen la productividad evidentemente será muy deficiente. Es necesario establecer un plan de actuación claro en el que todos conozcan los objetivos generales e individuales, los recursos que van a tener a su disposición, los resultados esperados y el cronograma para su realización.
6.- Desconocer los factores que motivan a los miembros del equipo. La tendencia más cómoda es pensar que la motivación es exclusivamente económica, evitando buscar otras motivaciones más intrínsecas y trascendentes.
7.- No seleccionar adecuadamente a los miembros del equipo. Integrar en un equipo a personas poco productivas, poco colaboradoras o que no tienen las competencias requeridas para el trabajo a realizar puede lastrar de forma importante la labor del mismo y ocasionar un alto nivel de frustración y desmotivación entre sus miembros.
8.- No ser un modelo y un ejemplo para sus colaboradores. El equipo puede tomar como modelo de conducta la que el directivo manifieste. Si éste no es íntegro y coherente no va a poder pedir a los profesionales que lo sean. El ´líder tiene que ser consciente de que está permanentemente en el punto de mira de sus colaboradores y que tiene que actuar de la forma en que quiere que estos actúen.
9.- No delegar. Muchos directivos no delegan porque piensan que sólo ellos pueden hacer las cosas correctamente. Esta actitud provoca "cuellos de botella" en las organizaciones y desmotiva a los profesionales, evitando su desarrollo profesional, al mismo tiempo que sobrecarga al directivo y evita que se dedique a las cuestiones que verdaderamente son de su responsabilidad.
10. - No tener claro el rol de directivo. Al asumir funciones directivas las responsabilidades que se asumen son distintas de las que se tiene en un puesto no ejecutivo. Liderar supone desarrollar una serie de competencias y utilizar unas habilidades específicas necesarias para ejercer de forma eficiente este rol.
El II Congreso Internacional de la Felicidad Coca-Cola se va a celebrar en Madrid los días 9 y 10 de abril. Entre los ponentes destacan entre otros muchos: Eduardo Punset, Luis Rojas Marcos, Mario Alonso Puig, Matthieu Ricard:, monje budista, conocido como “El hombre más Feliz del Mundo”, Jaume Santllorente, fundador de la ONG “Sonrisas de Bombay y Juan Luis Arsuaga.
Los "Millennials" son los nacidos entre los años 1980 y 2000. Las características de esta generación están siendo objeto de diversos estudios, ya que se considera que manifiestan unos rasgos distintivos que se deben analizar para conocer cuál es el liderazgo a emplear más adecuado con este colectivo.
Tom Gimbel, fundador y CEO de The LaSalle Network señala que entre sus rasgos distintivos tenemos que:
1.- Presentan una elevada autoestima, ya que han crecido rodeados de una cultura y un núcleo familiar que ha destacado que eran especiales y que podían llegar a conseguir aquello que deseasen.
2.- Están permanentemente conectados por medio de las redes sociales y tienen acceso continuo a la información.
3.- Buscan trabajos que les resulten retadores y en los que disfruten. Piensan que pueden asumir cualquier tarea, pero agradecen recibir feedback sobre su desempeño.
4.- Tienen conciencia social y cooperan con organizaciones sociales.
5.- Valoran el trabajo en equipo y buscan establecer buenas relaciones con sus compañeros.
6.- Están orientados a resultados y acostumbrados a realizar numerosas actividades a la vez.
7.- Creen en la necesidad de un equilibrio entre la vida profesional y personal y en la flexibilidad para poder compatibilizarlas. Trabajan duro, pero no les gusta perder el tiempo en el trabajo.
8.- Respetan la opinión de los líderes y de los compañeros con mayor experiencia pero esperan, a su vez que sus ideas se consideren y se respeten.
Para liderar a esta generación tenemos que tener en consideración estos rasgos descritos y, por lo tanto, es aconsejable:
a).- Asignarles un mentor. Los "millennials" necesitan contar con el apoyo de profesionales que les ayuden y orienten en el desarrollo de su carrera profesional y que les escuchen y aprendan también lo que ellos pueden aportar. Buscan líderes que se preocupen por ellos.
b).- Encargarles tareas retadoras en las que vean oportunidades de demostrar su valía y aprender. Hay que procurar que no se aburran. Necesitan sentir que tienen autonomía para realizar su trabajo y feedback para aprender.
c).- Fomentar su participación en trabajos en equipo y la colaboración con otras áreas de la organización. Aprovechar sus capacidades de networking.
d).- Promover un ambiente de trabajo cálido y que facilite el optimismo y la diversión.
e).- Demostrarles respeto y reconocimiento. Animarles a sumir nuevos retos.
Diversas investigaciones están analizando qué facetas del liderazgo pueden tener más importancia al trabajar con estos colectivos.
Adam M. Grant, profesor asociado de Management en The Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, Francesca Gino de la Harvard Business School y David Hofmann de la Kenan-Flagler Business School, en el estudio que ha publicado este mes el Academy of ManagementJournal, titulado ”Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity"sugieren que la tendencia existente que refuerza la idea de asumir que el líder debe en todo momento ser entusiasta, asertivo y transmitir una visión y dirección claras puede no ser la más adecuada en determinadas ocasiones en que puede ser preferible que el líder se mantenga en un segundo plano para escuchar y facilitar la creación de un espacio en el que los colaboradores puedan expresarse y participar en el diálogo con los directivos. Uno de los factores que más intervienen en la proactividad de los profesionales es tener el sentimiento de responsabilidad por la organización del trabajo, del equipo o de la organización.
La investigación sugiere que los líderes extrovertidos se pueden sentir amenazados por los profesionales proactivos. Si éstos promueven nuevas visiones, estrategias y procesos pueden quitar protagonismo al líder, cuestionando su dominancia, autoridad y status. Esta situación facilita que el líder sea menos receptivo a ideas proactivas, tendiendo a desecharlas y a desaconsejar el que los colaboradores aporten ideas. Este tipo de líderes por lo tanto se encuentran más cómodos si tienen que trabajar con profesionales pasivos.
Esta investigación por tanto cuestiona los estudios que han venido realizando durante décadas los psicólogos que analizan las organizaciones sobre las características distintivas de los profesionales que acceden a puestos de dirección y posteriormente triunfan en su desempeño. Tim Judge lideró una investigación en la que se demostraba que la extraversión era la cualidad que se podía considerar como la más útil para predecir el liderazgo., ya que los extrovertidos tienden a propiciar situaciones que les hagan ser el centro de la atención, al mostrarse enérgicos, asertivos, buenos comunicadores,….
La opinión que ha predominado en la cultura occidental es la de que los extrovertidos son mejores líderes. Como ejemplo una investigación de Stephan Dilchert y Deniz Ones demuestra que, aunque se considera que sólo el 50 % de la población general es extrovertida el 96% de los líderes y directivos manifiestan personalidades extrovertidas aumentando su representación al ascender en la escala jerárquica de as organizaciones. Algunos neurocientíficos llegan a afirmar que una de las caracterísiticas distintivas de los extrovertidos es que disfrutan con roles de liderazgo.
La reflexión que se impone es la de se debe considerar una visión más cauta y equilibrada de las ventajas de este tipo de líderes, sobre todo en lo que respecta al trabajo con las generaciones “Y” y con los "millennials", ya que no quieren ser trabajadores pasivos que se limitan a esperar les den órdenes.
Si analizamos las características que se asocian a ambos tipos de liderazgo tenemos que:
I.- LIDERAZGO EXTROVERTIDO:
La extroversión es una de las características del liderazgo que tiene dos facetas:
1.- Social y gregaria
2.- Asertividad y dominancia.
Los líderes extrovertidos tienden a tener más éxito por diversas razones:
a).- Son más habladores, parecen más osados y suelen ejercer más presión para imponer sus opiniones.
b).- Procuran ser el centro de atención y suelen dominar las reuniones.
c).- Procuran tener una red amplia de relaciones.
Existen numerosos estudios que muestra que los extrovertidos son mejor valorados inicialmente (especialmente en situaciones sociales ya que se hacen notar más), en las entrevistas de trabajo y tienen más posibilidades de acceder a puestos directivos.
Entre los aspectos positivos de los líderes extrovertidos destacan:
1.- Rapidez en la toma de decisiones y en la acción.
2.- Facilidad y comodidad en sus relaciones interpersonales.
3.- Expresión fluida de sus opiniones y sentimientos.
4.- Participación activa.
Entre los aspectos negativos destacan:
a).- Pueden no considerar todos los aspectos de una situación antes de tomar una decisión. La forma de evitarlo puede consistir en parar, reflexionar y preguntar a los colaboradores su opinión. Al considerar otras perspectivas e incluir a los profesionales las decisiones serán más acertadas.
b).- No escuchar adecuadamente. Deben procurar no hablar tanto y escuchar.
c).- Pensar en voz alta. Los colaboradores pueden tomar sus palabras en serio y pensar que son instrucciones de actuación.
d).- Abrumar, dominar y a veces intimidar.
Bruno Martinizzi, experto en inteligencia emocional, plantea las siguientes recomendaciones a los líderes extrovertidos:
1.- Ser concisos, para evitar abrumar.
2.- Facilitar la información antes de las reuniones para que los miembros introvertidos del equipo tengan tiempo para pensar y preparar la reunión.
3.- No buscar decisiones ni respuestas inmediatas. Respetar los ritmos de los miembros del equipo.
4.- Dedicar tiempo a la reflexión y escucha.
5.- Preguntar a los introvertidos cuáles son sus opiniones. Procurar hacerlo de forma individual y no en un foro público.
6.- Respetar las necesidades de soledad de los introvertidos.
II.- LIDERAZGO INTROVERTIDO
El 40% de los ejecutivos americanos se describen a sí mismos como introvertidos (Bill Gates y Warren Buffet y hasta Barack Obama, entre otros muchos) que lideran organizaciones que tienen una cultura de gestión que se puede considerar "extrovertida".
FrancesB. Kahnweiler, autora de "The Introverted Leader: Building on YourQuiet Strength" señala que no se deben confundir los términos introversión con timidez, ya que esta última se manifiesta por la tendencia a temer ser visto u oído, probablemente por incidentes que traumatizaron a la persona tímida en su infancia, mientras la introversión sería una orientación por la que la persona prefiere procesar la información internamente, mantener sus asuntos en privado, evitar mostrar emociones y transmitir una imagen de serenidad. La introversión no va asociada automáticamente a la timidez. Muchos introvertidos no tienen ningún problema para hablar con extraños.
Los comportamientos claves, según esta autora, que facilitan que estos líderes introvertidos tengan éxito son:
1.- Pensar primero, hablar después. Escuchan con atención y se paran a reflexionar antes de responder. Aprenden escuchando, no hablando. Utilizan su actitud serena y calmada para hacerse oír por encima del ruido organizacional. Su tendencia a ser cautos con las palabras con frecuencia evita que cometan errores.
2.- Centrarse en lo importante. Los líderes introvertidos buscan lo importante en vez de lo superficial. Les gusta profundizar en las ideas antes de buscar otras nuevas. Les atraen las conversaciones profundas y con sentido y saben cómo hacer las preguntas adecuadas y realmente escuchan las respuestas, lo que les resulta de utilidad para conocer lo que está pasando en su organización y al mismo tiempo para retener a los colaboradores con talento que sienten que su opinión sí importa.
3.- Transmitir tranquilidad y serenidad. En momentos de crisis transmiten una imagen de calma y confianza y hablan despacio y sin alzar la voz, independientemente de las circunstancias. El secreto de su éxito en reuniones, intervenciones públicas o en su actuación cotidiana se centra en la preparación previa.
4.- Escribir, mejor que hablar. Los líderes introvertidos prefieren recurrir a la palabra escrita que a la hablada, lo que les sirve para articular mejor sus ideas y documentar sus acciones. Muestran, por tanto, una gran habilidad para comunicarse por medio de las redes sociales.
5.- Aislarse. Este tipo de líderes recuperan su energía dedicando tiempo a encontrarse en soledad. Necesitan el aislamiento para "recargar baterías" y poder dedicarse a pensar creativamente y tomar decisiones importantes con tranquilidad, evitando que éstas sean reactivas. Los líderes introvertidos necesitan estos periodos de soledad para poder hacer bien su trabajo.
6.- Dedicar tiempo a construir relaciones de confianza con su equipo, estimulando el pensamiento creativo y la toma de riesgos.
Bruno Martinizzi, experto en inteligencia emocional, plantea las siguientes recomendaciones a los líderes introvertidos:
a).- Al escuchar, utilizar adecuadamente la comunicación no verbal. Los introvertidos, aunque pueden ser los que mejor escuchan, pueden dar la impresión por sus expresiones de que no les interesa el tema que se está tratando. Gestos como una sonrisa, un movimiento afirmativo con la cabeza o un acercamiento físico al interlocutor pueden indicar a éste que realmente se le está escuchando con interés.
b).- Evitar vacios de comunicación, que puedan generar rumores o malas interpretaciones. Tomar la iniciativa de compartir información con rapidez y claridad.
c).- Facilitar feedback en el momento oportuno. No esperar a que un proyecto o actuación haya finalizado.
d).- Compartir más información personal para ayudar a que los colaboradores les conozcan mejor e incrementar su nivel de confianza. La transparencia fortalece la conexión con los colaboradores.
Jennifer Kahnweiler añade otros consejos, basados en sus investigaciones, para que los introvertidos mejoren sus habilidades de liderazgo:
1.- Preparar su plan de acción, por ejemplo las preguntas que va a hacer antes de una reunión.
2.- Mostrar que están presentes e involucrados en todo momento.
3.- Salir de su zona de comfort.
4.- Practicar y ensayar técnicas que les ayuden a mejorar su nivel de comunicación.
Como conclusión podemos plantear que:
Los líderes introvertidos pueden ser más eficientes que los extrovertidos en determinadas circunstancias. El factor determinante es el tipo de profesionales a quienes tienen que liderar.
El líder extrovertido procura ser el centro de atención, es asertivo, atrevido, hablador y dominante. Estos comportamientos pueden ayudar a facilitar un sentido de autoridad claro y unas directrices, pero pueden ocasionar dificultades cuando los profesionales que muestran gran capacidad de iniciativa, autonomía y a los que les guste expresar abiertamente sus ideas. En estos casos las actitudes de un líder introvertido son más adecuadas.
Cuando los profesionales son proactivos los líderes introvertidos les ayudan a alcanzar los objetivos, en caso contrario es mejor contar con líderes extrovertidos.
Emparejar colaboradores proactivos con líderes extrovertidos puede dañar la eficiencia de la organización. Los profesionales al sentir que no se consideran sus ideas pueden sentirse poco motivados, disminuir su participación futura y su compromiso con la organización, perdiendo el respeto hacia el líder.
Los "millennials" van a trabajar mejor y van a desarrollar sus capacidades si cuentan con un líder introvertido.
Existen 4 fortalezas que manifiestan los líderes introvertidos que pueden ser muy útiles para trabajar y desarrollar a los "millennials". Estas son:
1.- Interacciones persona a persona. Los introvertidos prefieren comunicarse con las personas individualmente major que en grupo. Estos líderes pues, están dispuestos a dedicar tiempo a conversar, con los "millennials", lo que contribuye a ganar su confianza y lealtad, al mismo tiempo que se puede generar un clima que fomente la innovación.
2.- Capacidad de escucha y de plantear preguntas. Los líderes introvertidos conectan y escuchan con atención a sus colaboradores. Saben plantear las preguntas adecuadas para obtener la información que le va a permitir conocer qué es lo que realmente le importa o preocupa al interlocutor. Estas habilidades responden muy bien a la necesidad de los "millennials" de tener a su disposición coaching y feedback continuo de calidad.
3.- Actitud serena y reflexiva. Este tipo de líderes piensan antes de hablar y en tiempos de crisis transmiten calma y confianza. Esta imagen es útil para demostrar a los ocupados en múltiples actividades "millennials" que es posible y recomendable actuar con más calma y que la reflexión es necesaria y la soledad aconsejable para encontrar las soluciones adecuadas a los problemas y para desarrollar su creatividad.
4.- Preocupación por el desarrollo de sus colaboradores. Los líderes introvertidos pueden ayudar a los "millennials" que trabajan con ellos a preparar sus planes de carrera y a planificar la formación requerida.
Bernard Ferrari, en el boletín del mes de febrero de Mc Kinsey plantea en el artículo“Guía ejecutiva para escuchar mejor” alguna de las ideas sobre cómo escuchar adecuadamente para facilitar la toma de decisiones, que recoge en su último libro,” Power listening mastering the most critical business skill of all" que se publica este mes.
La escucha activa es una de las herramientas más útiles para la toma de decisiones al proporcionar información que puede servir para generar nuevas perspectivas e ideas.
Los profesionales que destacan por saber escuchar bien se caracterizan por mostrar estos tres comportamientos:
1.- Respeto por el interlocutor, demostrando que creen que las aportaciones de los demás son muy enriquecedoras. Al actuar así ayudan a que afloren libremente las ideas y se genera una cultura en la que la que se estimula la innovación y creatividad de todos los miembros de la organización.
2.- Mantenerse callado y utilizar los silencios para que los demás puedan aprovechar para expresar sus opiniones. La regla a aplicar sería del 80/20. El 80% del tiempo escuchan y el 20% del mismo hablan. Emplean parte del 20% del tiempo que les corresponde haciendo preguntas al interlocutor, en lugar de hablar ellos. Resulta complicado coartar el impulso natural a hablar, pero si se controla con paciencia y práctica la calidad de las conversaciones se incrementará. El directivo debe ser consciente del momento en que puede resultar adecuado interrumpir al interlocutor y debe procurar mantener una actitud lo más neutral posible. Al estar callado puede, también, tener la oportunidad de observar a los interlocutores y analizar su comunicación no verbal y lo que ésta puede estar transmitiendo.
3.- Indagar y cuestionar lo que subyace bajo la superficie de cada conversación. Es necesario estar abierto a aceptar ideas que pueden socavar las creencias propias y abrirse a las posibilidades que ofrecen las conversaciones con otros profesionales.
En el caso en el que ambos interlocutores en una conversación utilicen los comportamientos mencionados el autor pronostica que conseguirán unas conversaciones cortas pero productivas.
Bernard Ferrari presenta, también, una serie de arquetipos que responden a las personas que no saben escuchar y que es conveniente tener en cuenta en las conversaciones cotidianas en una organización.
1.- El profesional que escucha sólo para verificar si las ideas de los demás coinciden con las propias. Parece que escuchan atentamente, pero en realidad, están haciéndolo con la mente cerrada. Su opinión es la que es válida, no la de los demás. Pueden tener buenas intenciones pero pueden incomodar o intimidar a sus interlocutores ya que van a tender a aplastar las ideas de los demás.
2.- El directivo que está convencido de que las ideas de los demás son erróneas y muestra con actitud de superioridad su desprecio hacia ellas.
3.- El profesional que utiliza las conversaciones para intentar llevar al interlocutor hacia su punto de vista, sin escuchar lo que el otro intenta decirle.
4.- El directivo que habla mucho pero no dice nada. Interpretan los pensamientos de los demás de forma que refuercen sus propias ideas o prejuicios. Producen la sensación de que se están produciendo os conversaciones paralelas al mismo tiempo.
5.- El profesional que conoce todas las respuestas, independientemente del tema. Se anticipa a su presentación. Antes de que surjan ya las está planteando y contestando.
6.- El directivo que finge que está de acuerdo cuando en realidad ya tiene tomada la decisión previamente y va a actuar posteriormente conforme a ésta, aunque manifieste que sus intenciones son otras.
Aubrey Warren, en el boletín CEO on-line de esta semana completa estas ideas destacando que entre las habilidades efectivas de escucha podemos destacar:
1.- Gestionar las distracciones externas de forma adecuada. Crear el ambiente adecuado que favorezca la conversación.
2.- Prestar la atención requerida contando con tiempo para ello. Si esto no es posible se debe posponer la conversación y fijar una nueva fecha, explicando las causas. De esta forma se está comunicando respeto tanto hacia el interlocutor como ante el tema a tratar.
3.- Definir previamente el propósito que se quiere conseguir con la conversación: demostrar apoyo, animar, aprender, entender los argumentos del contrario, construir una relación o simplemente practicar las habilidades de escucha son algunas de las opciones.
4.- Silenciar, tanto la voz como la conversación interna para dejar la mente abierta y dispuesta a escuchar atentamente.
5.- Hacer preguntas al interlocutor para demostrar que se le escucha y entiende y clarificar posibles dudas. El aprendizaje requiere reflexión y la reflexión requiere preguntas.
6.- Animar al interlocutor a que continúe la conversación y profundice en su exposición por medio de expresiones tales como: “ya veo”, “eso es muy interesante”, “cuéntame más sobre ese tema”,….
7.- Controlar las emociones, especialmente si el tema de la conversación es polémico o conflictivo ya que pueden comprometer la respuesta racional y no reconocer y no reaccionar emocionalmente ante las emociones de los demás.
Thomas Brown, continuando con las recomendaciones que se recogían en la anterior entrada, plantea que una vez que está establecida la necesidad de delegar tenemos que seguir las siguientes etapas:
I.- IDENTIFICAR ADECUADAMENTE EL PROPÓSITO DE LA DELEGACIÓN, que puede servir, entre otras razones para:
1.- Disminuir la carga de trabajo propia.
2.- Fomentar que los colaboradores adquieran nuevas competencias.
3.- Lanzar un nuevo proyecto.
4.- Facilitar a los colaboradores un medio para lograr visibilidad y reconocimiento
II.- DECIDIR QUÉ SE VA A DELEGAR. Pueden existir tareas que se puedan delegar pero que el directivo no quiere ceder porque siempre las ha realizado o disfruta con ellas. Es conveniente adoptar una actitud abierta hacia la delegación en estos casos pues pueden servir para añadir variedad a la carga de trabajo de otros profesionales y contribuir a su motivación.
En otras ocasiones si la tarea o función es demasiado importante para delegarla, se puede plantear la opción de la responsabilidad compartida. Se puede subdividir de forma que el directivo mantenga una parte discreta de la misma y delegar el resto.
Existen tareas, funciones y proyectos que no se deben delegar, ya que son responsabilidad de los directivos:
1.- La planificación, dirección y motivación de sus equipos.
2.- La evaluación del desempeño de los colaboradores.
3.- Las negociaciones complejas.
4.- La realización de tareas que requieren las competencias técnicas específicas que cada directivo posee.
III.- ANALIZAR E IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS NECESARIAS QUE REQUIERE LA FUNCIÓN, TAREA O PROYECTO QUE SE VA A DELEGAR. Para ello tenemos que conocer:
a).- Las competencias relacionadas con la toma de decisiones y resolución de problemas, pensamiento lógico, capacidad de planificación y de creatividad.
b).- Las actividades que se tienen que realizar y los sistemas y equipamiento que van a ser necesarios ( conocer si van a incluir la creación de nuevas bases de datos y acciones de organización, formación y desarrollo).
c).- Las competencias interpersonales que se requieren: capacidad de comunicar, negociar, motivar,....
IV.- SELECCIONAR AL PROFESIONAL ADECUADO. Para poder elegir correctamente tenemos que:
1.- Comparar las competencias requeridas con las de cada uno de los colaboradores.
2.-Identificar a los profesionales que muestran iniciativa y que han mostrado sus deseos de asumir nuevos retos y de desarrollarse profesionalmente con tareas similares a la que se quiere delegar.
3.- Considerar la disponibilidad del profesional para no interferir con trabajos que ya esté realizando.
4.- Procurar evitar favoritismos, repartiendo las tareas a delegar, siempre que sea posible, entre todos los colaboradores.
5.- Valorar el nivel de apoyo que va a necesitar el profesional seleccionado y el tiempo que tiene el directivo para dedicarle.
6.- Evitar sobrecargar a los profesionales de nueva incorporación con nuevas tareas hasta que se sientan cómodos con las que tienen asignadas en su puesto.
7.- Dividir la tarea a delegar, en caso de necesidad, entre dos o más colaboradores para aprovechar mejor sus competencias.
V.- COMUNICAR LA TAREA A DELEGAR AL PROFESIONAL SELECCIONADO. Se debe hacer en una reuniónempleando el tiempo que sea necesario. Los pasos a seguir son los siguientes:
1.- Describir con claridad la tarea, proyecto o función.
2.- Definir su propósito y cómo se integra en los objetivos de la organización.
3.- Revisar el ámbito de las responsabilidades y el nivel de autoridad delegado. Dependiendo de las capacidades y de la confianza que el directivo tiene con el colaborador se puede permitir que éste:
a).- Tome decisiones importantes y las ejecute sin necesidad de consulta previa.
b).- Tome decisiones pero las comunique antes de su ejecución
.
c).- Haga una recomendación a la dirección para que ésta apruebe.
d).- Facilite diversas alternativas a la dirección para que ésta seleccione la que considere más oportuna.
e).- Facilite a la dirección información relevante para que ésta pueda tomar una decisión en la que se considerarán las opiniones del colaborador.
4.- Identificar a otros profesionales que se van a ver implicados y describir sus roles.
5.- Pactar una fecha razonable para la finalización del proyecto o tarea.
6.- Establecer los indicadores de desempeño y los niveles de control. Incluir estándares de calidad, de tiempo y de costes.
7.- Definir los recursos y el apoyo que va a estar disponible. Si se considera necesario se pueden asignar nuevos profesionales para colaborar en el logro de los objetivos marcados.
8.- Preguntar al profesional seleccionado que tipo de ayuda va a necesitar por parte de la dirección.
9.- Analizar, en caso de que necesite formación adicional o recibir sesiones de coaching cómo hacerlo.
10.- Determinar un sistema y un cronograma de seguimiento y feedback flexible y que se pueda modificar en caso de que se produzcan signos de alerta ante la aparición de posibles dificultades.
VI.- FACILITAR APOYO. El proceso de delegación continua una vez que hemos delegado una tarea, función y proyecto, ya que se debe facilitar apoyo al colaborador de una forma discreta. Para ello son tareas del directivo:
1.- Notificar a todos los profesionales implicados con la decisión la autoridad que se ha delegado con el encargo.
2.- Revisar periódicamente la disponibilidad de todos los recursos necesarios.
3.- Facilitar toda la información adicional que se vaya requiriendo.
4.- Determinar las situaciones en que tiene que implicarse activamente, como por ejemplo si parece que los objetivos no se van a alcanzar o surgen graves problemas.
5.- Facilitar consejo sólo si es requerido por el colaborador.
6.- Centrar su atención en los resultados y no en la forma de alcanzarlos.
7.- Manejar adecuadamente la situación que se plantea cuando el colaborador quiere renunciar a la delegación o pretende que el directivo tome las decisiones y solucione los problemas. En estos casos se debe resistir la tentación de tomar el mando y se puede aprovechar la ocasión para intentar devolver la autoestima al profesional por medio de las siguientes actuaciones:
a).- Facilitar feedback positivo sobre el trabajo ya realizado.
b).- Ayudar al colaborador a evaluar la situación.
c).- Transmitir la confianza del directivo en la capacidad de tomar decisiones del profesional. Evitar que teman fallar, transmitir que los errores pueden ser una fuente de aprendizaje y que todos pueden cometerlos.
d).- Animar al colaborador a que encuentre una solución al problema.
e).- Facilitar coaching, si es necesario, para ayudarle a tomar decisiones.
f).- Desarrollar las competencias del profesional, especialmente las centradas en la toma de decisiones y resolución de problemas.
VII.- AYUDAR A RESOLVER PROBLEMAS. Existen situaciones en las que será necesario ayudar al colaborador a completar la tarea delegada de forma satisfactoria. En la mayoría de los casos el profesional será capaz de vencer las dificultades con la ayuda del directivo. Éste puede colaborar.
1.- Completando partes seleccionadas de la tarea o proyecto para aligerar la carga de trabajo del profesional.
2.- Ofreciendo recursos adicionales, si están disponibles, para que ayuden al colaborador.
3.- Ayudando al subordinado a resolver problemas sin culparle por ellos.
4.- Considerando los errores como oportunidades de crecimiento en lugar de ofensas sancionables.
5.- Estableciendo un plan de acción y un cronograma para ir resolviendo los problemas.
La delegación sólo se debe anular en casos extremos si existen problemas graves como la imposibilidad de cumplir los plazos críticos o el fallo en el cumplimiento de objetivos establecidos que pueda tener un impacto negativo en otros proyectos.
VIII.- CERRAR EL PROCESO. Una vez finalizado el proceso de delegación es conveniente analizar y evaluar los resultados con el colaborador. Para ello el directivo debe:
1.- Preguntar al profesional cómo se ha sentido asumiendo la delegación.
2.- Reconocer los logros obtenidos por el colaborador y facilitando feedback positivo de las tareas realizadas correctamente.
3.- Comparar los resultados con los estándares esperados.
4.- Evitar las críticas y analizar posibles mejoras a introducir en futuros proyectos.
5.- Diseñar un plan de acción con el colaborador para su desarrollo a través de coaching y formación adicional.
6.- Procurar que el trabajo bien hecho sea conocido y reconocido también por el resto de directivos y los compañeros y subordinados del profesional.
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"Intocable" es una película francesa, estrenada la pasada semana en los cines españoles, que viene avalada por su enorme éxito tanto en su país de origen, con más de 10 millones de espectadores, como en otros países europeos. Es un ejemplo magnífico de los efectos beneficiosos que tiene el encontrar un sentido trascendente en el trabajo (que, como sabemos está demostrado es el factor motivador más importante), la forma en que puede cambiar nuestra vida tanto desde una perspectiva personal como profesional y la gran influencia del optimismo para poder adoptar una actitud resiliente ante los problemas con los que nos vamos enfrentando en nuestra vida cotidiana.
El pensamiento grupal es un fenómeno que surge cuando el deseo de un grupo de llegar a un consenso vence al deseo sensato de sus integrantes de plantear alternativas, criticar una postura o expresar una opinión impopular. La necesidad equivocada de conseguir la cohesión grupal lleva a rechazar una correcta toma de decisiones y resolución de problemas. Puede dificultar el trabajo en equipo ya que sus miembros llegan a sentirse desilusionados e insatisfechos al no poder expresar libremente sus opiniones.
Dos ejemplos famosos de los efectos negativos del pensamiento grupal son:
a).- El desastre del Challenger, en el que los ingenieros que trabajaban en el transbordador conocían la existencia de piezas defectuosas meses antes del lanzamiento, pero para evitar artículos negativos en la prensa, siguieron adelante y permitieron el lanzamiento en la fecha prevista.
b).- La invasión de Bahía Cochinos. El presidente Kennedy tomó una decisión y sus colaboradores la apoyaron a pesar de las dudas que tenían sobre lo acertado de la misma.
El término pensamiento grupal fue acuñado por Irving Janis en 1972 cuando estaba investigando la causa por la que los equipos a veces toman excelentes decisiones y en otras ocasiones, por el contrario, son desastrosas. Encontró que la falta de conflicto o de opiniones contrarias conducía a tomar malas decisiones porque no se analizan alternativas y los equipos no recogen suficiente información que les permita tomar una decisión bien informada. Sus hallazgos los publicó en un libro: "Victims of groupthinking".
Janis pensaba que este fenómeno se producía cuando:
1.- El líder del equipo tenía una personalidad fuerte y con gran capacidad de persuasión
2.- Existía un alto nivel de cohesión en el grupo.
3.- El equipo recibía muchas presiones externas para tomar una buena decisión.
Entre los síntomas de que se está produciendo pensamiento grupal destacan:
I.- RACIONALIZACIÓN: se produce cuando los miembros de un equipo se convencen de que a pesar de la evidencia que demuestra lo contrario la decisión o alternativa que se ha tomado es la mejor.
II.- PRESIÓN DEL GRUPO: cuando un miembro del equipo expresa una opinión contraria o cuestiona la racionalidad de una decisión tomada por el grupo, el resto de sus miembros se unen para presionar a esa persona para que se adapte a los deseos del equipo o le amenazan con sanciones, que pueden llegar hasta sugerir que debe abandonar el equipo.
III.- COMPLACENCIA: surge cuando tras haber tomado varias decisiones acertadas el equipo empieza a pensar que cualquier decisión que tome va a tener éxito y que no se pueden producir opiniones contrarias.
IV.- TOMA DE DECISONES BASADA EN CRITERIOS MORALES: en este caso la presión es aún mayor ya que expresar una opinión discordante parece que es plantear algo inmoral.
V.- ESTEREOTIPAR: al irse produciendo una uniformidad cada vez mayor en sus opiniones el equipo comienza a considerar que los que no pertenecen al mismo poseen un conjunto de características y costumbres morales inferiores a las suyas y utilizan estas características percibidas como negativas para desacreditar a cualquier oposición.
VI.- CENSURAR: los miembros van censurando sus propias opiniones para adaptarse a las del grupo. La información que se va recogiendo se censura para que se adapte o apoye la decisión tomada.
VII.- FALSA ILUSIÓN DE UNANIMIDAD: al no producirse ninguna voz discordante los miembros del grupo piensan que la decisión tomada es unánime.
El reto para los líderes de los equipos es lograr crear un ambiente en el que el pensamiento grupal no se pueda producir. Para evitarlo se pueden propiciar las siguientes actuaciones a nivel del equipo:
1.- Explorar distintos objetivos y alternativas.
2.- Fomentar el que las ideas se cuestionen sin que se produzcan represalias.
3.- Examinar los riesgos que pueden surgir si se seleccionan la alternativa preferida por el grupo.
4.- Recoger información relevante de fuentes externas.
5.- Procesar toda la información e forma objetiva.
6.- Contar con al menos un plan de contingencia.
Existen numerosas técnicas que pueden ayudar a realizar las actuaciones mencionadas. Entre ellas destacan:
a).- Brainstorming, ya que va a permitir que las ideas fluyan libremente sin ningún tipo de críticas.
b).- Grupo Nominal, para que todos los miembros del equipo puedan contribuir de forma individual, mitigando la influencia de los miembros más persuasivo.
c).- “Los seis sombreros para pensar”, ayuda al equipo a observar un problema desde distintas perspectivas.
d).- Delphi, ofrece la oportunidad de que todos los miembros del grupo participen y de ir analizando las propuestas.
e).- Herramientas de apoyo a la toma de decisiones, como el análisis de riesgos y el análisis del impacto, que ayudan al equipo a explorar los riesgos o a evaluar las consecuencias de las decisiones.
El líder debe tener la capacidad de detectar rápidamente su aparición para tomar medidas para neutralizar este fenómeno. Entre estas destacan:
1.- Hablar con el equipo para ayudar a que sus miembros sean capaces de reconocer su existencia y puedan tomar medidas para evitar que se produzca.
2.- Analizar los riesgos de cualquier decisión y las consecuencias para el equipo y para los destinatarios de sus servicios y validar cualquier decisión antes de su aprobación.
3.- Buscar validación externa en casos que sean necesarios.
4.- Introducir la utilización de técnicas que ayudan a tomar decisiones para evitar el pensamiento grupal.
