Henry Mintzberg, director del programa del International Masters for Health Leadership en la Universidad de McGill, en su columna de esta semana del boletin de Harvard Business Review plantea una serie de cuestiones relativas a las creencias más habituales sobre la sanidad estadounidense y aporta sugerencias para mejorar su situación.
Comienza analizando lo que él considera son mitos que condicionan las percepciones sobre este tema:
Primer mito: el sistema está fallando. Para el autor realmente está triunfando pero a un coste excesivo que los ciudadanos no están dispuestos o no pueden pagar.
Segundo mito: los costes se pueden controlar gestionando la asistencia sanitaria como si fuera un negocio y fomentando una mayor competencia entre los proveedores de la misma. Según Henry Mintzberg esta es la realidad actual y la sanidad norteamericana lo único que ha conseguido es que los costes sean más altos que en ningún otro país y los resultados sean desiguales, no existiendo equidad en la calidad de la asistencia.
Tras este planteamiento inicial pasa a recomendar una serie de actuaciones cuyo éxito está comprobado:
1.- Buscar ideas para mejorar el sistema contando con las aportaciones de los expertos sanitarios que trabajan en contacto con los pacientes. La innovación puede ser más eficaz si viene de los clínicos que se enfrentan a los problemas diarios y que quieren mejorar su forma de trabajar que de los administradores que buscan sólo recortar costes o de consultores que aportan ideas excesivamente conceptuales. Los directivos deben intervenir, también, para seleccionar y facilitar el desarrollo de las propuestas.
2.- Desarrollar una cultura que comprometa a los profesionales sanitarios más que los controle. Éstos, por el tipo de trabajo que realizan suelen tener una motivación más transcendente que tiene que verse apoyada por la misión, valores, objetivos y cultura de las organizaciones en que trabajan. El autor destaca como una medida muy recomendable el pagar a los profesionales un salario, no por acto médico, ya que considera que de esta forma además de reducir costes, elimina el incentivo hacia el exceso de tratamientos, crea un sentimiento de propósito compartido y apoya el desarrollo de una cultura en la que las necesidades de los pacientes están por encima de los intereses de determinados profesionales.
3.- Abandonar el debate entre gestión pública o privada, que enfrenta a la eficiencia de la sanidad privada con la equidad de la pública. No se puede ignorar a ninguna de las dos, pero no hay que elegir siempre entre ellas. Existen otras alternativas como en Estados Unidos que tiene un 70% de hospitales que pertenecen a fundaciones o a organizaciones sin ánimo de lucro.
4.- Fomentar la colaboración entre todos los colectivos implicados para promover hábitos saludables, prevenir y curar la enfermedad y crear sistemas que eviten la competencia, que suele responder más a intereses individuales, y promuevan la cooperación.
Los días 19 y 20 de octubre de 2011 se va a celebrar la VI Conferencia Internacional de Seguridad del Paciente en el Palacio de Congresos de Madrid. La Conferencia se celebrará conjuntamente con el 19º Colloquium Cochrane que tendrá lugar desde el 19 hasta el 22 de octubre, ambos inclusive, bajo el lema: “Evidencia científica para la calidad asistencial y la seguridad del paciente".
Entre los temas que se van a tratar destacan:
Intervenciones para reducir el impacto de los Eventos Adversos en la Atención Sanitaria.
Experiencias de los profesionales sanitarios en la aplicación de prácticas seguras.
Acciones para la seguridad del paciente en la Unión Europea.
Los pacientes y ciudadanos ante los retos de la calidad y la seguridad asistencial.
Experiencias de las Comunidades Autónomas en la mejora de la seguridad de paciente.
1.- Buscar distintas perspectivas y alternativas. Tendemos a conceder una importancia exagerada a la primera información que recibimos. Debemos abrirnos a otras líneas de pensamiento aunque la primera parezca la correcta.
2.- No elegir la alternativa más cómoday que supone mantener el "status quo" por miedo al cambio. Cambiar puede suponer muchas dificultades pero hay que preguntarse por los riesgos de no afrontarlo para el cumplimiento de los objetivos marcados.
3.- Confirmar la evidencia. Si encontramos que todas las nuevas informaciones avalan nuestro punto de vista preguntar a un colega con prestigio en el tema que argumente contra nuestra perspectiva. Hay que intentar, también, trabajar con profesionales que no siempre estén de acuerdo con nuestras ideas.
Los proximos 4, 5 y 6 de octubre se celebrarán, en Madrid, dentro de SIMO Network las Jornadas de e-Salud, que este año se presentan con el lema de : “TECNOLOGÍA, SALUD Y EFICIENCIA, HACIA UN NUEVO MODELO SANITARIO”. En ellas se analizarán entre otros temas los siguientes:
Retos del Sistema Nacional de Salud
Redes de información, colaboración y conocimiento
La atención al enfermo crónico y el cambio de paradigma en la asistencia sanitaria
La informática más humana llega a la sanidad (Microsoft)
La monitorización del paciente
La circulación de los pacientes en áreas asistenciales
El paciente 2.0
El posicionamiento de “la nube” en el modelo tecnológico de las organizaciones sanitarias (HP)
El futuro que está aquí: historia de salud personal e historia clínica electrónica, al ser vicio de ciudadanos y sanitarios
La inscripción es gratuita y se puede acceder a ella y descargar el programa de las sesiones desde SIMO Network.
Esta semana se ha estrenado en los cines españoles la película “Cómo acabar con tu jefe” (“Horrible bosses” en su título original). En ella tres profesionales se plantean, como último recurso para poder sobrevivir, la posibilidad de eliminar a sus jefes, tres ejemplos clarísimos de jefes tóxicos. Aprovechando el estreno de esta película puede ser un buen momento para reflexionar sobre qué rasgos de personalidad y comportamientos presentandeterminados jefes para llevar a sus colaboradores a situaciones límites.
En Estados Unidos se ha acuñado un término para referirse a ellos. Los llaman los Jefes “BOSSZILLA” por los destrozos que van causando a su paso, en recuerdo a la película sobre el monstruo “Godzilla”.
El Foro Económico de Davos afirma que la baja productividad de las empresas españolas se debe, en un 60%, a la pobre calidad directiva.
En España según el informe Cisneros, elaborado por la Universidad de Alcalá de Henares y dirigido por Iñaki Piñuel el 36% de los trabajadores opinan que si pudiesen enviarían a su jefe al psicólogo. Varios informes sitúan el comportamiento del líder como uno de los riesgos psicosociales más importantes. En la lista de todos los estresores laborales que aparecen en este estudio “la mala calidad del Management ocupa el segundo lugar en importancia como estresor”, afirma Iñaki Piñuel.
También la Administración reconoce la necesidad de revisar los estilos de dirección. Según datos de la VI Encuesta Nacional sobre Condiciones de Trabajo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, el 10,4% de los trabajadores considera molesta y preocupante la relación con sus jefes.
Otros estudios avalan estas ideas como el de Núria Chinchilla, consultora de empresas y
profesora de la escuela de negocios IESE: “El 30% de los casos de abandono de una empresa se debe al estilo de dirección del jefe”.
Diversos autores han clasificado los distintos tipos de jefes que con su comportamiento resultan perniciosos para las organizaciones y para los profesionales que en ella trabajan.
1.- EL JEFE NOCIVO. No es un líder. Simplemente es un directivo con el poder formal (autoridad) suficiente como para tener subordinados (que no seguidores) y maltratarlos. Es el que intimida, amenaza y grita, el que determina el clima de la organización dependiendode sus estados de ánimo; el que consigue que los empleados se susurren muestras de solidaridad. Es el jefe del “campo de concentración”, capaz de menospreciar y calumniar. Es una persona con mínimas aptitudes interpersonales, que consigue que cualquiera odie trabajar “para él” (nunca “con él”).
El jefe nocivo consigue sus objetivos destrozando a otros y encuentra el éxito protegiendo su territorio, combatiendo y controlando. Es el anti- líder, el creador de miedos. Se concentra en el cumplimiento de objetivos visibles a corto plazo, imparte excelentes presentaciones para sus superiores (a los que trata sorprendentemente bien,…) y responde con entusiasmo a las tareas. Pero por otro lado, no le importa en absoluto la motivación de las personas de su equipo ni el clima que genera. Es considerado por la mayoría de sus subordinados como arrogante, egoísta, inflexible y mezquino.
En definitiva el jefe nocivo es un creador de ambientes tóxicos. Un ambiente tóxico se produce cuando el fin justifica los medios, cuando los jefes sólo saben exigir y no saben recompensar. Este ambiente se refleja en el dolor y en el miedo de las personas que se ven obligadas a soportarlo.
El jefe nocivo puede ser muy competente pero no aporta valor. El clima que genera es siempre el mismo: sufrimiento, desmotivación, estrés, depresión, rotación, continuismo (como oposición a la innovación), miedo, falta de esperanza, problemas de salud, desconfianza,…
Las tres características claves del jefe nocivo son: despreocupación por sus subordinados, habilidades sociales nulas y egoísmo.
2.- EL JEFE PSICÓPATA. Este tipo de jefe (del que hablaremos más adelante en la clasificación de Iñaki Piñuel)está absolutamente integrado en nuestras organizaciones: es como un “camaleón” que cambia de cara para llevarnos al infierno en vida. Son individuos incapacitados emocionalmente, que dañan y maltratan a los demás sin reparar en nada, crueles e insensibles.
3.- EL JEFE “NIÑO”. Son aquellos que se quedaron en una edad mental de entre 4 y 7 años. Tienen una eterna sensación de que todo les pertenece (tienen un ego desmedido y una tremenda ambición) y no dudan en ponerse todas las medallas a su alcance. Normalmente es un tipo de jefe controlador e incapaz de desarrollar a las personas, ya que al hacer suyos (y sólo suyos) todos los logros conseguidos por su equipo lo vuelve invisible…
Son grandes manipuladores que “ganan” gracias a que son capaces de engañar a otros respecto a su capacidad y “cosifican” a las personas, lo que muestra cierto nivel de maldad (yo gano gracias a que te utilizo). Si las cosas van mal nunca reconocen que un error es suyo. Los errores tienen nombre y apellidos.
En definitiva, el jefe niño hace suyo lo bueno, y no protege a nadie de su equipo cuando las cosas salen mal. Normalmente este tipo de jefe genera altos niveles de frustración y una enorme rotación. Cualquier persona con un mínimo de talento huye de ellos.
4.- EL JEFE HÉROE-MALVADO. “Tú haz las cosas así, pero como va a salir mal, ya estaré yo para solucionarlo y ponerme la medalla”. Este tipo de jefe se suele rodear de personas sumisas. Normalmente fuerza al equipo a realizar algo de determinada manera (que él sabe a ciencia cierta que no va a funcionar). Cuando todo el mundo descubre que las cosas no van bien, él suele llegar en plan salvador, aportando una respuesta mágica (que descubrió en anteriores experiencias laborales). Así puede ponerse la “medalla” y quedar bien ante sus jefes. Si esta respuesta no funciona la culpa la tienen los subordinados. Este tipo de jefe no duda en despedir a aquellas personas de su equipo que sospechen de sus intenciones.
Este tipo de comportamiento es evidentemente egoísta y malvado, ya que para ganar perjudica a la propia empresa y si sale mal perjudica no sólo a la empresa sino también a su equipo. Él nunca pierde.
II- JEFES ESTÚPIDOS
1.- ELJEFE ESTIRADO: busca con desesperación la admiración de los demás. Por su absoluta falta de autoestima, suele reafirmarse a través de dos estilos de dirección: el coercitivo (porque lo digo yo y punto) y el imitativo (tu aprende de mí y ya verás lo bien que te va a ir). No suele trabajar mucho (“trabajar es cosa de pobres”) y reserva tiempo para hacer “política interna” (todo poder es poco).
2.- EL JEFE DILEMA: “haz X y no X al mismo tiempo”. Este jefe llena la vida de los demás de ambigüedades y contradicciones. Normalmente envía mensajes que ponen al subordinado en un dilema irresoluble. Suele dar una orden de máxima prioridad (respaldada por una amenaza) y al mismo tiempo otra orden contradictoria con la anterior (acompañada de una nueva amenaza) y por si esto fuera poco no permite que nadie le contradiga ( “a mí nadie me dice lo que hay que hacer”).
Por otro lado este tipo de jefe se suele quejar de la poca iniciativa de sus subordinados (“es que nadie aporta nada”), sin darse cuenta de que el origen del problema está en su propio comportamiento no en el de los demás.
Los jefes que presentan este perfil atentan contra la salud mental de sus subordinados. Los compañeros de viaje del jefe “dilema” son entre otros: el rencor, los conflictos no resueltos, los sabotajes… En definitiva la irracionalidad lleva a rutinas defensivas, con las que todos pierden.
3.- EL JEFE CONTRADICTORIO: “digo X, pero hago Y”. Este tipo de jefe tiene buenas intenciones pero nunca las hace realidad; conoce la teoría pero no la pone en práctica. Lee constantemente libros de management (está informado), pero no logran aplicar nada (no es capaz de pasar a la acción). Se auto- engañan y piensan que son grandes directivos, le cuentan a todo el mundo lo maravillosos que son y lo bien que funcionan sus departamentos o empresas.
III.- JEFES TRISTES
1.- EL JEFE MEDIOCRE. “yo pasaba por aquí”. Los jefes mediocres son tremendos, ya que nunca hacen nada; y si hacen algo es para cumplir órdenes del jefe de rango superior. Muestran una proactividad nula, nunca tienen criterio propio y son simples “marionetas” de un poder superior. Normalmente este tipo de jefe busca su propio beneficio, “pasando” de su equipo (se convierte en un ser egoísta), por lo que suele tener altos niveles de rotación. Su único objetivo es mantenerse en el cargo todo el tiempo que sea posible; sin aportar nada a la empresa, ni a su equipo, ni a nadie…
El jefe mediocre se suele rodear de gente todavía más mediocre (cuando comete el error de contratar a alguien medianamente brillante se inventa cualquier excusa para echarlo). Así “en el país de los tuertos el tuerto es el rey”. El carácter de este tipo suele ser apagado y aparentemente reflexivo (pero es mentira, realmente no piensa, simplemente se apaga mentalmente). Apático eterno, el jefe mediocre es un ser insulso, que parece estar siempre aletargado.
Normalmente los jefes mediocres “pasan” la presión que reciben a su equipo (pueden ser muy “tóxicos…) y suelen culpar a cualquiera que pase por delante de sus errores (tienen tanto miedo de que alguien descubra su absoluta mediocridad que hacen cualquier cosa para disimularla, aunque lo que mejor se les da no es hablar). Siempre son personas que nunca debieron estar dónde están. Son incapaces por definición,…
2.- EL JEFE OSO: “hiberno”. Este tipo de jefe se encierra en su despacho en busca de soledad (tiene problemas par relacionarse con otros seres humanos). Evidentemente la organización (unidad o departamento) acaba funcionando sola.
1.- NARCISISTA: Sus rasgos distintivos son: una autoevaluación exagerada, irreal e inflada y una autoimagen muy frágil que se considera amenazada sistemáticamente por la capacidad o valía profesional de los demás. La ignorancia del directivo narcisista es fruto de su incapacidad de reconocer que existe algo que no sabe o no conoce. Las relaciones sociales de éste se dirigen siempre a intentar destacar por encima de los compañeros a los que considera, por lo general, como carentes de categoría personal o profesional, ya que cree pertenecer a una elite de personas “especiales” por su genialidad, su brillantez o su pertenencia a algún tipo de “casta” social. Otros rasgos típicos de los directivos narcisistas, además de los expuestos, son:
Sentimiento de ser imprescindibles
Reclamo de atención constante. Busca el culto a la personalidad. Cultiva la adulación de sus superiores y el vasallaje de sus subordinados
Violación de código y normas éticas de la organización ya que sienten que están por encima de ellas
Hipersensibilidad a la evaluación de los demás. Reacciona de manera desproporcionada a la crítica. Vive las diferencias de opinión de forma amenazadora, como ataques personales
Monopolización del mérito, rebajando el mérito de los demás.
Maltrato, humillacionesy abuso verbal de sus subordinados.
Persigue y elimina a los posibles competidores más brillantes mediante el hostigamiento
Extensión y propagación de la mediocridad ya que procuran rodearse de personas que valgan menos que ellos. Busca subordinados serviles, dóciles y obedientes.
Persecución del aprendizaje y capacitación de los demás. Su falta de actualización profesional le lleva al dogmatismo y a la rigidez intelectual.
Aversión a correr riesgos por el miedo al fracaso y por su incapacidad emocional de hacerle frente. Llega a bloquear a su unidad por su falta de decisión
Obsesión por la envidia que cree que todos le tienen. Su pensamiento sólo se refiere a sí mismo. Todo lo que ocurre tiene que ver con él.
2.- PARANOIDE: este directivo se caracteriza por tener una visión deformada en la que “todo el mundo va a por él” y pretende perjudicarle o rebajarle, lo que le lleva a ser casi impermeable a los datos que le ofrece la realidada interpretar las ambigüedades de las relaciones personales de manera amenazante y ofensiva para él. Otros rasgos típicos de los directivos paranoides, además de los expuestos, son:
Los comportamientos éticos, benevolentes o proactivos de los demás son percibidos como intentos de manipulación o encubridores de doble intención.
Es incapaz de tener amigos por no poder fiarse de ellos. Encuentra confirmaciones por doquier del carácter malintencionado, perverso y negativo de las personas.
Sospecha de forma sistemática de sus colaboradores que son recurrentemente monitorizados, seguidos, vigilados de cerca o sometidos a “pruebas e fidelidad”.Utiliza con ellos un estilo de dirección autoritario para no mostrar debilidad ante ellos.
Considera eldiálogo como una forma de abdicación de la autoridad de un jefe. El debate y la diferencia de opiniones lo amenazan, por lo que impone el pensamiento único.
Se comporta de manera ofensiva e irrespetuosa con los demás, a los que él juzga como si buscaran rebajarle o atacarle.
3.- PSICÓPATA: este tipo de directivousa su encanto, apariencia y capacidad de coacción para trepar y alcanzar rápidamente posiciones de poder en el escalón jerárquico. Cuando por fin lo consigue se dedica con gran eficacia a explotar a la organizacióny a los trabajadores en su propioy exclusivo beneficio. Durante todo ese proceso genera a su alrededor una enorme confusión y disonancia, de tal maneraque resulta muy complicado e improbable descubrir su juego y detener su actuación depredadora. Son personas egocéntricas, incapaces de mostrar empatía o genuino interés por los que le rodean y de sentir remordimientos por las consecuencias de sus actos. Su gran capacidad de manipulación de los demás suele confundirse en las organizaciones con una gran capacidad directiva. Otros rasgos típicos de los directivos psicópatas, además de los expuestos, son:
·El encanto y la seducción: son maestros consumados en clonar emocionalmente al interlocutor y en mimetizarlo, por lo que éste siente rápidamente una especial afinidad con el psicópata. Son expertos en granjearse la confianza de los demás con una habilidad pasmosa de generar excelentes primeras impresiones. Su maestría en la simulación les hace adaptarse a lo que cada uno de sus interlocutores necesita o quiere escuchar. Son maestros en la gestión de la propia imagen
·El comportamiento con sus eventuales adversarios consiste en la amenaza y o la compra: los testigos de sus maquinaciones o manipulaciones son o bien amenazados y “eliminados”, si hablan o cuentan lo que están presenciando y saben o son captados para su causa, pasando a formar parte del clan que suele rodear al psicópata.
·La apariencia de éxito y eficacia ante sus superiores: la obtención, a corto plazo, de resultados empresariales suele conseguirse mediante el despliegue de la mentira, la manipulación de datos y estadísticas o a través del manejo del terror. Ello produce la falsa apariencia de ser un profesional eficaz y resolutivo.
·La manipulación: la extensión de la autopropaganda en su favor y de las calumnias y los rumores falsos e interesados contra sus detractores, convenientemente adornados para parecer convincentes, produce la desactivación de facto de éstos, y la percepción pública de eficacia, ética, liderazgo, etc
·El camuflaje de su instinto criminal bajo supuestas habilidades directivas. Su frialdad emocional, su capacidad ejecutiva, su capacidad de mimetización, encanto y seducción, pero, sobre todo, su capacidad de manipular a otros y hacer que estos hagan lo que él quiere, se confunden con los mejores parámetros de actuación de los líderes y ejecutivos. Suele transgredir las normas y las leyes, generando a su alrededor una camarilla a la que hace cómplice de sus delitos.
·El arte de vivir del trabajo de los demás: un estilo de vida parasitario. No les interesa el trabajo duro ni alcanzar el éxito mediante el mérito. Dado que han conseguido “todo” en la vida merced a sus capacidades de manipulación y seducción, no cabe esperar que sean buenos profesionales en su ámbito. Terminan viviendo de los demás para lo que requieren de la ayuda de asistentes y colaboradores que funcionan en la organización como sus esclavos. La rebelión de éstos suele garantizarles la eliminación mediante técnicas perversas como el acoso o el despido.
·La capacidad de autobombo y autopromoción: el sentido grandioso e irreal de sus propios méritos. Nadie sabe tanto o merece tanto como él. Posee una personalidad egocéntrica y presuntuosa.
·La capacidad de conectar con el poder. Busca relacionarse con los altos directivos de la organización. Desde las fases iniciales de su escalada al poder simula ante los demás que tiene una relación especial con las personas poderosas en la organización. Posee una elevada capacidad camaleónica, adaptándose perfectamente a las expectativas, los deseos o los valores de los demás, pues es un experto en identificarlos y adaptarse de forma oportunista a ellos.
·La excelencia en el mentir. Su prodigiosa capacidad de mentir y de falsear la realidad es la responsable de que pueda llegar tan lejos en los ámbitos profesional y económico, no ciertamente a base de un mérito adquirido a costa de un trabajo duro y real. Su capacidad de persuasión puede llegar a doblegar hasta la misma percepción de los testigos directos de sus desmanes.
·La capacidad de ser implacable o la incapacidad de tener remordimientos o de sentirse culpable. El jefe psicópata no se detiene ante nada, por lo que es un candidato perfecto para los puestos directivos que demanden perfiles de ejecutivos implacables y con alta capacidad de resolución y eficacia, cueste lo que cueste. Si asegura que lo siente, tan sólo es para lograr proyectar una buena imagen, deseable socialmente hablando. Tanto sus palabras como sus hechos suelen contradecir ese supuesto arrepentimiento o cualquier otra emoción que nazca de la empatía o del sentimiento de culpa por lo que le ha hecho a sus víctimas.
·La frialdad emocional y la incapacidad de empatía. Sus emociones son superficiales o artificiales: con ellas trata de simular ser una persona con buenos sentimientos.
·Se ensaña especialmente con los comportamientos más vulnerables, a los que denigra y rebaja, disfrutando del sufrimiento que les produce.
Jorge Salinas añade otro tipo de jefes a esta clasificación de Iñaki Piñuel: JEFES ESQUIZOFRÉNICOS: estos jefes son los que dan instrucciones contradictorias por lo que los colaboradores no saben con que opción quedarse y si aparecen problemas nunca son ocasionados por la falta de claridad del directivo. Este tipo de jefe busca que los profesionales que trabajan para ello tengan los siguientes comportamientos:
Haz que tu jefe piense que no tienes problemas aunque los tengas
Asume riesgos pero cuidado con equivocarse
Di siempre la verdad pero no traigas malas noticias
Trabaja en equipo pero cumple tus objetivos individuales
Triunfa sobre los demás pero que no se molesten
Expresa tus ideas con autonomía pero haz lo que te digo
No prometas lo que no puedas cumplir pero no digas no
El próximo domingo se celebrará en el Palacio de Congresos de Madrid la VI Jornada de " Contigo somos + paz". Este acto es una oportunidad para reflexionar sobre cómo cada uno de nosotros podemos ser actores comprometidos en el cambio hacia un mundo más solidario.
En ediciones anteriores han actuado como ponentes profesionales tan prestigiosos como Alex Rovira, Antonio Garrigues o Mario Alonso Puig. Se puede acceder al programa y a las entradas, así como a información de anteriores ediciones desde la web de la Fundación Ananta. La recaudación se entregará a la ONG "Colores de Calcuta".
Éste impresionante video nos demuestra la fuerza que podemos tener los seres vivos al actuar en equipo motivados por un objetivo común y como nos hace superar obstáculos que parecían insalvables. Tras contemplarlo se impone una reflexión sobre el trabajo en equipo.
Lo que en verdad hacen los genios es formar grandes equipos. Edison buscaba con ahínco hombres con una amplia base de conocimientos, pasión por aprender y un carácter impecable, que estuvieran además comprometidos con la excelencia. Luego los organizaba en equipos reducidos compuestos de un investigador y dos o tres ayudantes. Se les daba una meta y se les permitía alcanzarla de forma independiente. Edison había aceptado que él solo no poseía todas las respuestas, pero todos juntos, formando equipo, sí. Compartía la visión, el trabajo, la diversión y las recompensas con el equipo.
Las investigaciones recientes confirman lo acertado del sistema de colaboración de Edison. Vera John- Steiner, profesora de la Universidad de Nuevo Méjico afirma que la colaboración permite a las personas compensar los puntos débiles de cada uno. La colaboración funciona a través de un proceso en el que los exitosos logros intelectuales de una persona incentivan el entusiasmo y la pasión intelectual de los demás.
Los equipos innovadores entienden que unas relaciones laborales valiosas requieren un esfuerzo. A favor de un interés general, los miembros de un equipo acuerdan los criterios que regirán sus interacciones. Y más que sentirlo como algo restrictivo,los miembros del equipo aseguran que un código de conducta personal y de equipo abre la puerta a muchas posibilidades, tras las que inevitablemente llegan el éxito y las recompensas sin cortapisas de los mezquinos problemas personales. Todos los miembros de un equipo innovador están de acuerdo en lo siguiente:
1.- Demostrar competencia personal. Los grandes equipos confían en la competencia personal y buscan desarrollarla. La mayoría de nosotros evitamos colaborar con compañeros que tienen la reputación de trabajar mal. Es absurdo esperar que los miembros del equipo valoren a alguien a quien no respetan. Es lógico deducir, por tanto, que para conseguir resultados innovadores cada miembro del equipo debe, en primer lugar, alcanzar cierto nivel de competencia personal. Los líderes desempeñan un papel vital para garantizar la existencia de la competencia ya que no sólo ayudan a establecer la visión del equipo, superar los obstáculos y coordinar las celebraciones, sino que además tienen un papel esencial al incorporar personas capaces y deben ocuparse de las conversaciones difíciles cuando es evidente que un miembro del equipo no está cualificado para el puesto.
2.- Ampliar su competencia con características de liderazgo como fijar metas, comunicarse, confiar, rendir cuentas y utilizar sistemas dereconocimiento. Los equipos innovadores confían en que los miembros del equipo buscarán en sus compañeros la información y las habilidades que les hacen falta y que mejorarán su preparación formándose dentro o fuera de la empresa. Y, por supuesto, ponen el listón muy alto respecto a la labor de los demás.Los equipos innovadores generan una energía colaboradora que se retroalimenta.
3.- Visualizar el objetivo común con claridad. Aunque cada uno de los miembros de unequipo con alto rendimiento desempeña un único papel, nunca pierde de vista el plan general. Esto crea una predisposición que guía el esfuerzo de todos hacia un objetivo compartido.
4.- Seguir la regla de 3:
Asombrar: los equipos innovadores se comprometen a tener un rendimiento de primera categoría.
Sin sorpresas. Todos los miembros del equipo son responsables de que haya un debate honesto y abierto, y cada uno de ellos sabe lo que puede esperar de los demás.
Dar ánimos. Los miembros del equipo se apoyan, se reconocen, se aprecian y se animan los unos y los otros y al grupo para alcanzar los objetivos.
Los líderes motivados y capacitados para crear estos equipos deben:
1.- Asegurarse de agrupar a las personas adecuadas y con capacidad para colaborar con el resto del equipo.
2.- Transmitir las reglas corporativas. Ayudando a los profesionales a comprender el plan general y su papelindividual y colectivo los líderes conducen al equipo hacia la consecución de sus metas.
3.- Facilitar el establecimiento de reglas. Los directivos eficaces ayudan a preparar el terreno permitiendo que sus equipos acuerden un código de conducta colectivo que se convertirá en un modelo para todas las decisiones e interacciones.
4.- Promover la cultura de la apreciación. Los grandes líderes reconocen los logros a largo plazo, promocionan el reconocimiento entre los empleados y hacen que su equipo tenga un papel visible dentro de la organización.
En el año 2007 Marilynn Brewer describió en la revista American Psychologist la relación entre dar y recibir que se desarrolla en los equipos innovadores. La llamó interdependencia obligatoriay plantea que para sobrevivir como especie, el ser humano debe aprender a depender de los demás. En el mundo empresarial, la regla es la siguiente: el líder no puede hacerlo solo. Cuanto más poder (autonomía) den los líderes a sus colaboradores, más apreciarán éstosa sus líderes.
Algunas empresas están empezando a reconocer el papel de la dinámica de equipo en la consecución de objetivos. Nokia por ejemplo desplaza equipos enteros cuando necesita compartir conocimientos y de este modo mantiene las relaciones y el espíritu revolucionario que potencia la innovación y beneficia a todos.
Un estudio realizado por los autores del libro en otoño de 2008 en Towers Perrin (ahora Towers Watson) demostraba que tenían un 64% de empleados comprometidos, que aumentaba al 68% en el caso de estar motivados porque trabajabanen un equipo, al 70% cuando había tenido algún tipo de reconocimiento recientemente delante del equipo/departamento y al 75% cuando comprendían cómo su equipo contribuía al éxito de su empresa. Los miembros de los equipos innovadores llegan a acuerdos para su propósito común y aúnan sus capacidades para ser eficaces. Articular una ilusión o un sueño de forma clara, consistente y enfática es crucial para lograr el éxito de cualquier cambio. Las personas quieren que su trabajo tenga un significado claro.
La investigación en Towers Watson puso de relieve que el tercer factor más importante del compromiso de los profesionales es el estar orgulloso de la empresa y el conductor principal de este orgullo es el alineamiento entre la misióny las metas y entre los valores de la organización y los propios.
Los objetivos comunes son las fuerzas motoras de los equipos. Aún así en el proceso de articular una meta y convencer a los demás, los equipos tienen que hacer frente a numerosas dificultades. En primer lugar hay una tendencia hacia la complejidad. Aunque una meta es un propósito simple que define hacia donde vamos todos, es difícil mantener todas las prioridades de un equipo en mente y ponerse de acuerdo sobre cuál será la idea primordial que guiará todo lo que hacemos. Otro obstáculo es la resistencia de los empleados. El miedo a lo desconocido, el conformismo con el status quo o los intereses personales pueden hacer que las personas se aferren con determinación a aquello que conocen, a pesar de los indicios que apuntan hacia un futuro problemático. El cinismo también puede acentuarse cuando los equipos buscan consenso. Es esencial que los profesionales estén verdaderamente comprometidos con el equipo antes de implicarse.
Sin un propósito claro y amplio, sin establecer las pautas de actuación y qué prioridades deben existir, los equipos pueden perder el norte con facilidad, descentrarse o incluso dejarse dominar por personalidades fuertes (lo que provoca que el resto del equipo deje de sentir que forma parte de él).
Los equipos innovadores se adhieren de diferentes formas a causas comunes que pueden cambiar la realidad:
Involucran a los empleados en todos los niveles, no sólo a la hora de fijar el objetivo, sino también, al fijar los valores que les llevarán a alcanzarlo.
Definen un objetivo claro que ayuda al equipo a destacarse en su sector.
Comunican el propósito común con frecuencia y claramente y lo enarbolan como una bandera unificadora.
Coordinan las metas, los plazos límite y las celebraciones.
Los profesionales no establecen vínculos con sus compañeros de trabajo por múltiples motivos.Entre ellos destacan: la educación centrada en enseñarnos a seguir una conducta muy individual y la tendencia natural a competir con los demás.
En la investigación que los autores mencionados realizaron durante diez años para el libro “The carrot principle”, descubrieron que los líderes que consiguen mejores resultados en los negocios son competentes en las siguientes áreas (4 Básicos + el reconocimiento)
1.- FIJAR METAS (saber adónde vas):
Los profesionales se comprometen más cuando creen que sus equipos, líderes y organizaciones fijan metas claras, se comunican de forma abierta, fomentan la confianza, se hacen responsables y valoran el trabajo bien hecho.
Los miembros de los equipos con mejor rendimiento suelen dedicar un tiempo a identificar las metas que se adecuan a sus competencias personales, así como con las necesidades del equipo, la organización y los clientes. De este modo no sólo se aseguran de que sus esfuerzos tenían un significado personal, sino que también tienen consecuencias en el mundo que les rodea.
Comienzan el proceso de identificar estas metas beneficiosas para todos preguntándose a sí mismos: ¿En qué puedo sobresalir? Después de definir en qué son más valiosos, comparan cada meta con los objetivos del equipo y la organización haciéndose preguntas como estas:
¿Esta meta está al alcance de nuestros equipos y es realista pensar que podemos conseguirla?
¿Beneficia a nuestro equipo, a nuestros clientes o a nuestra organización y favorece a lo que consideramos más importante?
¿Es ético? ¿Nos puede acarrear problemas?
¿Podemos hacernos responsables del resultado y tenemos un plazo límite?
¿Es acorde con los valores de nuestro equipo y de nuestra organización?
Si las metas individuales y las del equipo no concuerdan la disolución de éste es rápida. Básicamente los equipos se separarán porque no hay muchas cosas que los unan.
2.-COMUNICAR (Usar de forma inteligente la voz y los oídos)
Una comunicación abierta facilita el éxito de los grandes equipos. Hay que tener en cuenta que la comunicación consiste no sólo en los mensajes enviados sino también en los recibidos. Los equipos innovadores son conscientes de que escuchar es tan importante como hablar. La frecuencia con que se establezca comunicación es tan importante como el que ésta sea precisa y se realice en el momento adecuado. Cuando la comunicación es abierta, franca y clara para todas las partes nos ayuda a entender las motivaciones y los propósitos de los demás. Puede aclarar dónde estamos, adónde queremos ir y cómo queremos llegar hasta allí. Incluso pueden disminuir la aparición de conflictos.
Los miembros de estos equipos:
Identifican los problemas y los plantean al equipo y a los jefes siempre con al menos una solución
Comparten sus ideas con los compañeros libremente.
Transmiten informaciones útiles a los compañeros.
Dedican tiempo a escuchar las ideas y las dudas de los miembros del equipo.
Procuran que sus promesas sean razonables y las puedan cumplir.
Admiten sus errores de inmediato y hacen cuanto pueden para reparar el daño.
Responden inmediatamente cuando sus compañeros les piden información.
Son los primeros en compartir los méritos con todos aquellos que estén involucrados en algún éxito.
Reconocen los logros de los demás pública y orgullosamente.
Informan a los demás de sus metas a corto y a largo plazo para el futuro.
3.- CONFIAR (creer en los demás y hacer que ellos confíen en ti):
Es crucial para el éxito en los equipos innovadores. Una buena confianza catapulta al equipo casi de forma inmediata. Para generar confianza los miembros del equipo deben:
Pedir información y ayuda a sus compañeros.
Ayudar cuando se les necesita, aunque la tarea esté fuera de sus obligaciones.
Mostrarse vulnerables y relajados, a veces.
Comprometerse siempre que sea necesario
Asumir los errores.
Asumir riesgos aceptables.
Evitar hablar de los miembros ausentes del equipo.
Responder con rapidez si otros miembros del equipo piden información.
Compartir de forma proactiva información que pueda ser valiosa para otros miembros del equipo.
4.- RENDIR CUENTAS (hacer lo que has dicho que harás):
En los grandes equipos los profesionales son dueños de sus actos y de sus consecuencias, aceptan por igual la responsabilidad por sus éxitos y sus errores porque tienen voz y voto al fijar las expectativas y la posibilidad de ajustar las condiciones, en el momento en que son necesarias para anticiparse a los problemas o corregirlos.
5.- RECONOCER (apreciar los puntos fuertes de los demás):
El reconocimiento diferencia a los buenos equipos de los grandes equipos. Las estadísticas del Departamento de Trabajo de Estados Unidos demuestran que la principal razón por la que las personas dejan sus empresas es porque no se sienten apreciados. Para evitarlo los integrantes de los equipos innovadores no deben esperara que los directivos se den cuenta de que deben valorarlos, sino que lo hacen ellos mismos. Este reconocimiento entre iguales es muy poderoso, puesto que viene de personas muy respetadas, los compañeros de equipo, y no requiere una gran inversión de tiempo ni de recursos. El espíritu de equipo hace crecer la importancia de los elogios sinceros y garantiza que las ceremonias de reconocimiento sean efectivas. En la mayoría de los casos, esta apreciación entre iguales toma la forma de un elogio sencillo e informal, lo cual quiere decir que cuesta poco o nada.
Es esencial que los directivos no solo permitan este tipo de reconocimiento entre compañeros, sino que lo promuevan y añadan otras recompensas por su cuenta. Si se mantienen al margen del proceso por sentirse muy ocupados las relaciones entre los miembros del equipo se fortalecen y el directivo queda excluido.
Los líderes saben que el reconocimiento es clave para que las personas se centren en sus metas y el grupo se cohesione. El mayor triunfo de un líder es enseñarle a alguien el camino.
En la investigación se comprobó que cuando los líderes combinaban estas cuatro características con un reconocimiento frecuente y basado en los objetivos el rendimiento era más de tres veces superior que el obtenido por los que no las desarrollaban. Asimismo la moral del grupo era más del doble de alta.
