CÓMO ACTUAR ANTE FEEDBACK CRÍTICO

 

Susan Fowler en SmartBrief on Leadership del pasado 24 de enero plantea que una herramienta valiosa utilizada por todo tipo de coaches es la reformulación o proceso de reconceptualizar un problema contemplándolo desde distintas perspectivas. Alterar el contexto emocional o conceptual de un problema con frecuencia modifica las percepciones sobre las dificultades del mismo y abre posibilidades para solucionarlo.

La autora aunque es una defensora se esta técnica encuentra que tiene un fallo: sin una base en la ciencia de la motivación a  la reformulación le falta un elemento esencial para un desempeño con éxito, que es la satisfacción de nuestras necesidades psicológicas. Por ejemplo sería negativa si las nuevas perspectivas que ofrece la reformulación se apoyan en denigrar  a los demás para incrementar nuestro valor personal, para tener poder sobre los otros o para recibir recompensas externas, ignorando lo negativo y actuando con arrogancia y superioridad moral.

La calidad de nuestra motivación determina la eficacia de la reformulación. Si no tenemos en cuenta el papel que la motivación juega en nuestra perspectiva reformulada corremos el riesgo de limitar y dañar su eficacia, tanto en el momento como en nuestra habilidad para mantenerla en el tiempo.

Por ejemplo si recibimos feedback, en el que nos dicen que después de observar nuestro trabajo durante un tiempo han podido ver que aunque trabajamos bien y tenemos buenas intenciones seríamos más eficaces si hablásemos menos con los compañeros, podemos procurar justificarnos explicando con quién hablamos y qué resultados hemos obtenido de nuestras conversaciones. Pero la respuesta de nuestro interlocutor puede no ser la esperada, siendo por ejemplo condescendiente.

Ante esta situación podemos, según la autora.

a).- Actuar desde la incredulidad, frustración y enfado ante la falta de comprensión y luchar por el reconocimiento que creemos que merecemos, viviendo con miedo a ser despedidos o decidiendo abandonar nosotros.

b).- Reformular el feedback cambiando nuestra perspectiva para indicar lo mucho que la organización se preocupa por nuestro desarrollo, al tiempo que intentamos dejar de hablar tanto.

c).- Pasar de una motivación subóptima  a una óptima y satisfacer nuestras tres necesidades psicológicas de elección, conexión y competencia a través de la elección de considerar el feedback de forma objetiva, de profundizar en nuestros valores de curiosidad, aprendizaje y desarrollo y construyendo competencia al pedir consejo sobre cómo comunicar de forma más efectiva, buscando oportunidades de aprender y crecer y estableciendo acuerdos sobre metas para medir nuestro progreso.

El segundo escenario reformula nuestra perspectiva par air manteniéndonos día a día, mientras el valor del tercero consiste en que las intenciones de la organización se vuelven irrelevantes, ya que prosperaremos independientemente de la situación.

La motivación óptima es necesaria para alcanzar y mantener un alto desempeño, para experimentar bienestar y para prosperar de forma simultánea.

La reformulación puede actuar como un torniquete mental ante las emociones negativas, la presión y la ansiedad que amenazan nuestro desempeño y un mundo de opciones para responder se abre ante nosotros. Pero debemos tener en cuenta que la diferencia crucial entre la reformulación y la modificación de nuestra motivación es que nuestra perspectiva reformulada nos puede conducir a una motivación subóptima en lugar de a una motivación óptima, que es la requerida para un alto desempeño, vitalidad sostenida y bienestar a largo plazo.

 

LA CIENCIA DE FRACASAR BIEN

 

Amy Edmondson en su libro: “ Right kind of wrong. The science of failing well”, elegido por el Financial Times como el mejor libro de management de 2023, plantea que tradicionalmente pensábamos que el fracaso era lo contrario del éxito, pero que ahora, nos encontramos divididos ante dos “culturas del fracaso” una que dice que lo debemos evitar a cualquier costa; no debemos fallar nunca y otra que dice ; falla rápido fracasa con frecuencia.

La autora define el fallo o fracaso como un resultado que se desvía de los resultados esperados, ya sea no ganar una medalla de oro o quemar una comida. El fracaso supone, pues, no tener éxito. Los errores, por otra parte son desviaciones no pretendidas de unos estándares especificados, tales como procedimientos, reglas o políticas. Un cirujano que opera la pierna equivocada está cometiendo un error, por ejemplo. Lo importante de los errores es que no son intencionados y pueden tener pequeñas o grandes repercusiones.

 Existen fracasos que como Sim Sitkin, profesor en la Universidad de Duke, sugirió en 1992, se pueden considerar “inteligentes” porque implican que ha existido un pensamiento cuidadoso, no causan daños innecesarios y generan aprendizaje útil que avanza nuestro conocimiento. A pesar de los comentarios felices sobre celebrar los fracasos, frecuentes en Silicon Valley y otros muchos lugares del mundo, los fracasos inteligentes son los únicos que merecen la pena celebrar. También conocidos como fracasos “buenos” se presentan normalmente en entornos científicos, donde las tasas de fallos en un laboratorio de éxito pueden alcanzar el 70% o ser más elevadas aún. Los fracasos “inteligentes” son también frecuentes y esenciales para los proyectos de innovación de las compañías. La innovación que tiene éxito es aquella que es resultado de perspectivas fruto de pérdidas incrementales en su camino.

Este tipo de fracasos no se puede predecir, pero ofrecen valioso conocimiento nuevo, favoreciendo descubrimientos que se producen cuando la experimentación es necesaria simplemente porque no se conocen las respuestas con antelación. Descubrir nuevos fármacos, lanzar un nuevo y radical modelo de negocio, diseñar un producto innovador u observar las reacciones de los clientes ante un nuevo producto son tareas que requieren fracasos “inteligentes” para progresar y tener éxito. Prueba y error es la forma como se conoce al tipo de experimentación necesaria en estos casos, pero puede conducir a malas interpretaciones ya que el “error” implica que ya existía una forma correcta de hacerlo y los fracasos inteligentes no se pueden considerar errores.

Errar es humano y los errores ocurren, lo que debemos preguntarnos es si los detectamos, admitimos y corregimos. Cuando se han hecho estudios en equipos de trabajo se ha observado que parece que los buenos equipos cometen más errores, pero esto puede deberse a que como en el caso de los equipos médicos los buenos equipos los notifican más. Son capaces de superar la idea de que el error es un signo de incompetencia, lo que conduce a que la mayor parte de las personas no los reconozcan o nieguen tener alguna responsabilidad por los mismos. De esta forma no se analizan y no se produce aprendizaje. Actualmente más de 1000 investigaciones en campos que van desde la educación a los negocios o la medicina han mostrado que los equipos y organizaciones que muestran un mayor nivel de seguridad psicológica tienen mejor desempeño, menores índices de burnout, y en el campo de la salud hasta una menor mortalidad en sus pacientes. Esto ocurre porque la seguridad psicológica ayuda a las personas a tomar los riesgos interpersonales que son necesarios para alcanzar la excelencia en un mundo sometido a cambios permanentes  e interdependientes. Cuando las personas trabajan en contextos psicológicamente seguros saben que sus preguntas serán apreciadas, que las ideas son bienvenidas y que los errores y fallos pueden ser discutibles. En estos entornos las personas se pueden centrar en su trabajo sin sentirse presionados por lo que otros puedan pensar de ellos. Saben que equivocarse no va a suponer un golpe  fatal para su reputación.

La seguridad psicológica juega un papel importante en la ciencia de fallar bien. Permite a las personas pedir ayuda cuando están saturadas lo que facilita la eliminación de posibles fallos. Fomenta la notificación, lo que va a permitir detectar y corregir los errores para evitar peores resultados  y hace posible la experimentación de forma razonada que va a generar nuevos descubrimientos.

Cuando un equipo tiene niveles altos de seguridad psicológica va a ser más innovador y  su desempeño va a ser de mejor calidad que el de un equipo con niveles más bajos. Una de las razones fundamentales es que las personas en los equipos con un nivel alto pueden admitir sus errores. Son equipos en los que se espera la sinceridad de sus miembros, aunque no sea agradable siempre trabajar en un equipo en el que en ocasiones vamos a tener que mantener conversaciones complicadas. El concepto de seguridad psicológica en un equipo es prácticamente similar al de un entorno de aprendizaje.

Si pensamos ahora en el tipo bueno de error podemos creer que éste es simplemente el error más pequeño posible. Los grandes fallos son malos y los pequeños son buenos. Pero el tamaño no es la forma en la que debemos aprender a distinguir los fallos o la forma en la que los valoramos. Los “buenos” fallos son aquellos que nos aportan información nueva y valiosa que no podríamos haber obtenido de otra manera.

Cualquier tipo de error o fracaso nos ofrece oportunidades de aprender y mejorar. Para evitar desperdiciar estas oportunidades necesitamos un conjunto de habilidades emocionales, cognitivas e interpersonales.

La idea de que las personas y las organizaciones deben aprender de los fracasos es popular y parece obvia. Pero la mayoría de las personas no aprenden las lecciones valiosas que los fracasos ofrecen. Tendemos a evitar el duro trabajo de reflexionar sobre lo que pudo ir mal. En ocasiones hasta nos cuesta reconocer que hemos fallado, pero curiosamente aunque nos sentimos avergonzados por nuestros errores  somos capaces de detectar rápidamente los de los demás. Resulta imposible calcular el tiempo y recursos perdidos por nuestro fracaso a la hora de aprender de nuestros fallos.

Fallar bien es duro por tres razones. Aversión, confusión y miedo. Aversión se refiere a la respuesta emocional instintiva ante el fracaso. La confusión surge cuando carecemos del acceso a un marco sencillo y práctico para distinguir los tipos de fallos. El miedo procede del estigma social asociado al fracaso.

I.- AVERSIÓN

El fracaso nunca es divertido. Racionalmente sabemos que fallar es una parte inevitable de nuestras vidas y ciertamente una fuente de aprendizaje y, hasta un requisito para progresar. Pero investigaciones en el campo de la psicología y neurociencia han demostrado que nuestras emociones no siempre se mantienen a la altura de nuestra comprensión clara y racional. Numerosos estudios muestran que procesamos la información positiva y negativa de forma diferente. Cargamos con un sesgo negativo, ya que percibimos la información “mala”, incluyendo pequeños errores y fallos mejor que la “buena “información. Tenemos más problema para abandonar los “malos “ pensamientos que los “buenos”, al recordar las cosas negativas que nos ocurren de forma más vívida y durante más tiempo que las positivas. Prestamos más atención al feedback negativo que al positivo. Las personas interpretamos las expresiones faciales negativas más rápidamente que las positivas.

Parece que la razón por la que somos tan sensibles a la información negativa y a las críticas es porque éstas ofrecían una ventaja de supervivencia para los primeros humanos, cuando la amenaza de rechazo por la tribu podía significar la muerte. Este hecho nos ha dejado desproporcionadamente sensibles ante las amenazas, como es el caso de ante la amenaza interpersonal de pensar que nos han mirado con malos ojos. Actualmente muchas de las amenazas interpersonales que percibimos en nuestras vidas cotidianas no son verdaderamente dañinas, pero estamos programados para reaccionar o hasta  reaccionar excesivamente ante ellas.

Además padecemos lo que Daniel Kahneman llama “aversión a la pérdida” que consiste en la tendencia a sobrevalorar las pérdidas ( de dinero, posesiones o hasta estatus social) en relación con ganancias equivalentes.

La aversión al fracaso es real. Racionalmente sabemos que todos cometemos errores, que vivimos en un mundo complejo en el que las cosas pueden ir mal aunque lo hayamos hecho bien o lo mejor que hemos podido y sabemos que deberíamos perdonarnos a nosotros mismos y a los demás cuando los cometemos, pero el fracaso y la culpa están unidos en la mayoría de las culturas, organizaciones y familias.

Evitar la culpa es importante y perjudica el aprendizaje. Sydney Finkelstein ha estudiado grandes fallos y errores en más de cincuenta compañías y ha encontrado que aquellos que ocupaban lugares más altos en la jerarquías de gestión  de las mismas  tendían a culpar por los errores más a factores ajenos a ellos mismos que los que tenían menos poder.

Irónicamente nuestra aversión a los fallos hace que cuando no admitimos o señalamos los pequeños fallos permitimos que crezcan. Por ejemplo cuando no advertimos a nuestro jefe de un problema que ha surgido que puede estropear un proyecto importante, estamos convirtiendo un pequeño problema potencialmente fácil de solucionar en uno mayor que puede conducir a un gran fracaso. Nuestra aversión hacia nuestros posibles fallos nos hace también vulnerables ante un sentimiento de alivio cuando es otro el que falla. Instantáneamente nos alegramos de no ser nosotros y podemos llegar a experimentar un sentimiento automático, aunque fugaz, de superioridad. Peor aún podemos ser rápidos a la hora de juzgar los fallos de los demás.

Es una respuesta humana el sentir vergüenza y enfado al cometer fallos pero no es una estrategia útil para evitarlos y para aprender. Una de las estrategias más importantes para evitar los fallos complejos consiste en enfatizar la necesidad de hablar abiertamente en nuestra familia, equipo u organización. En otras palabras conseguir que sea psicológicamente seguro el mostrarnos honestos sobre cosas pequeñas antes de que se conviertan en grandes fallos.

Una habilidad que nos va a ayudar, también, a vencer nuestra aversión espontánea a los fracasos es la de replantearlos. Para ello debemos comenzar por mirar dentro de nosotros, pero no para enredarnos en un a autocrítica extensa o para enumerar nuestros numerosos defectos, sino para ser más conscientes de las tendencias universales que surgen de la forma en que estamos programados y en que hemos sido socializados. Implica considerar algunos de nuestros hábitos más idiosincráticos. Sin hacer esto es difícil que experimentemos con prácticas que nos ayuden a  pensar y actuar de forma diferente.

Las investigaciones de psicología clínica muestran que los fracasos en nuestras vidas pueden desencadenar angustia emocional, ansiedad y hasta depresión. Pero algunas personas son más resilientes que otras, entre otras causas, porque tienen menor propensión a caer en el perfeccionismo y a fijarse a si mismos estándares poco realistas. Si esperamos hacer todo perfectamente o a ganar todos los concursos nos sentiremos desilusionados o angustiados cuando no lo logremos. Por el contrario si esperamos hacerlo lo mejor que podamos, aceptando que podemos no conseguir todo lo que queremos conseguiremos mantener una relación más sana con el fracaso.

Otra razón es porque las personas resilientes hacen atribuciones más positivas a los hechos que aquellas que se vuelven ansiosas o deprimidas. La forma en la que se explican los fracasos a sí mismas es equilibrada y realista, en lugar de exagerada y teñida por la vergüenza. Si, por ejemplo, atribuimos no haber conseguido un determinado puesto de trabajo que deseábamos a que los otros candidatos también eran muy buenos o a las preferencias idiosincráticas de la empresa, nos recuperaremos más rápidamente de la decepción que si pensamos que no somos lo suficientemente buenos.

Martin Seligman ha estudiado cómo las personas desarrollamos explicaciones positivas o negativas de los hechos que ocurren en nuestras vidas. Afortunadamente formar atribuciones positivas es una habilidad que se puede aprender. Por ejemplo cuando no hemos sido seleccionados para ese trabajo que deseábamos quizás un buen amigo nos ayuda a reformular la situación para que la veamos de forma constructiva. Si aprovechamos ese aprendizaje en nuestras próximas experiencias estaremos en el camino de alcanzar mantener una relación más sana con el fracaso.

NANO HERRAMIENTAS PARA LÍDERES: CÓMO INCREMENTAR EL COMPROMISO

 

Matthew Bidwell en Knowledge at Wharton del pasado 12 de enero presenta una nano herramienta cuyo objetivo es fortalecer la unión entre los profesionales y la organización en la que trabajan.

El éxito de una organización depende de varios factores pero el que más importa es el talento y desempeño de sus trabajadores. Para mejorar el compromiso de los profesionales el autor recomienda seguir los siguientes pasos:

1.- Garantizar los factores claves para el compromiso

Datos de la Encuesta Social Anual, proyecto de la Universidad de Chicago a través de su National Opinion Research Center sugieren que la satisfacción en el trabajo deriva fundamentalmente de 4 factores: aprender de las oportunidades y de la variedad, relaciones con los jefes y compañeros, niveles bajo de estrés y beneficios extrínsecos (incluyendo las retribuciones y bonos). Por tanto hay que comenzar por considerar si la organización está satisfaciendo estos requisitos o si tiene que mejorar alguno.

2.- Incrementar el interés de los trabajos

Ofrecer trabajos que sean retadores, en los que se necesiten diversas habilidades, facilitando las oportunidades de aprender nuevas habilidades a través de trabajo den diversos proyectos distintos y equilibrar las demandas del trabajo incluyendo la carga de trabajo, las demandas emocionales y los conflictos entre vida laboral y personal para evitar el burnout.

3.- Generar compromiso a través del propósito. 

Ayudar a que los empleados comprendan cómo sus roles particulares contribuyen a la misión de la organización, facilitando las oportunidades de colaborar con organizaciones sin ánimo de lucro y permitiendo que se comprometan en otras actividades de responsabilidad social corporativas.

4.- Crear oportunidades para obtener logros. 

Alcanzar logros es un poderoso predictor de satisfacción en el trabajo. Facilitar los medios tanto para monitorizar el progreso en relación con las tareas y metas y autonomía.

5.- Equilibrar las expectativas sobre cada parte 

Comunicar claramente cuáles son las responsabilidades de cada parte.

6.- Garantizar la equidad y justicia. 

Los procesos deben mantener claramente equidad y respecto hacia cada trabajador a través de la  consistencia y transparencia y permitiendo que las decisiones que puedan ser percibidas como injustas puedan ser apeladas por las partes afectadas.

El autor entre los ejemplos que menciona destaca al gobierno estadounidense que utiliza un programa de intercambio llamado: Oportunidades Abiertas”  para permitir que sus empleados federales tomen parte en proyectos a corto plazo en otros departamentos ( utilizando como máximo el 20% de su horario laboral). Estas oportunidades facilitan el aprovechamiento de los conocimientos expertos de otras partes del gobierno al tiempo que ayuda a los empleados a practicar nuevas habilidades y a conocer y aprender de nuevas áreas de la organización.

 

¿QUÉ HACER CON UN BULLY EN EL TRABAJO?

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que el bullying en el trabajo no es un fenómeno nuevo, pero ha sido en los últimos años cuando se ha comenzado a hablar abiertamente del problema, cuando se ha empezado a ver lo importante que puede llegar a ser y cuando se ha empezado  a explorar su efecto tanto a nivel de los individuos como de las organizaciones.

Un bully listo y habilidoso es capaz de desplegar y elaborar un complejo conjunto de comportamientos para abusar de los demás. Cualquier patrón habitual de conducta intencional y socialmente cruel se puede considerar como bullying.  Por tanto, puede incluir amenazas directas y acciones pero también tácticas más sutiles de engaños, distorsiones de la verdad, tergiversaciones y de direcciones o instrucciones equivocadas.

Al hablar de bullying en el entorno laboral nos referimos a las acciones repetidas e irracionales de un individuo o grupo de empleados hacia un compañero o grupo de trabajadores. Este tipo de comportamientos crea en la víctima un sentimiento de indefensión e injusticia y mina el derecho de los individuos a mantener su dignidad en el trabajo.

El término bullying es muy similar a agresión, pero existe una diferencia entre ambos: la agresión se refiere a un solo acto mientras bullying implica ataques repetidos contra el objetivo, por lo que se caracteriza por un patrón repetido de conducta. No se debe emplear ante un jefe duro o demandante si éste se muestra justo y respetuoso y está motivado por obtener el más alto desempeño, marcando  unas expectativas altas pero razonables. Los comportamientos se tornan en bullying cuando un jefe pone en peligro, intimida, humilla, menosprecia o trata sin respeto a su empleado. 

Es, asimismo, distinto del acoso, ya que éste se puede considerar como una forma de discriminación ilegal, definida por una conducta ofensiva y no bienvenida, que es lo suficientemente seria como para afectar de forma adversa a las condiciones y términos del trabajo de una persona perteneciente a un colectivo protegido ( por razones de raza, sexo, credo, orientación sexual, etc). En el caso de la conducta de bullying ésta no se limita a colectivos protegidos, puede estar dirigida a cualquier persona.

Los comportamientos asociados a bullying pueden ser evidentes o pueden ser sutiles. En este último caso muchas personas no son conscientes de que están siendo sometidas a bullying. Por tanto es importante reconocer este tipo de conducta. El Centro Canadiense para la Seguridad y la Salud en el Trabajo sugiere que ejemplos de bullying en el entorno laboral incluyen: la humillación intencionada, los gritos, la intimidación, el desprecio o la minusvaloración de las opiniones o contribuciones de una persona, burlas o chistes ofensivos, abuso físico o amenazas, diseminación de rumores maliciosos y cotilleos o dar información falsa sobre una persona, o establecer plazos de entrega imposibles para que la persona fracase, intrusión en la privacidad de una persona en forma de acoso, espionaje o molestias, retención de información necesaria  o transmisión de información errónea, retirada de áreas de responsabilidad sin causa o explicación para intentar que la persona se sienta inútil, bloqueo de las solicitudes de formación, permisos o promociones sin causa justificada, castigos no merecidos, críticas constantes a la persona, asignación de tareas poco razonables y distribución de cargas de trabajo desfavorables a una persona, aislamiento o exclusión de la persona socialmente de forma intencionada y desautorización deliberada del trabajo de la persona.

El Instituto para el Análisis de Bullying en el Trabajo   estadounidense informa que el 35% de los trabajadores en Estados Unidos han sido víctimas de bullying. Parece que el género es un factor y que por ejemplo las mujeres bullies tienden a actuar contra otras mujeres en un 80% de los casos. El 62% son hombres y el 38% mujeres, pero la mayoría de los objetivos de los bullies son mujeres: 58%.

Los objetivos de los bullies suelen ser personas que son percibidas como amenazas por el bully. Suelen  ser amenazas subjetivas y no tienen que ser reales. En muchos caso las víctimas suelen ser individuos con un alto nivel de competencia, y que son más queridos, y poseen más habilidades sociales e inteligencia emocional que sus bullies. Suelen ser personas honestas y éticas. En ocasiones pueden ser personas que exponen prácticas ilegales o fraudulentas. No suelen responder a las agresiones de forma agresiva.

Los objetivos de este tipo de conductas terminan experimentando problemas físicos y mentales significativos, como estrés, desorden de estrés postraumático, autoestima reducida, problemas musculares y óseos, fobias, alteraciones del sueño y digestivas, incremento de depresiones y tensiones en su vida personal.

Estos comportamientos suelen tener un coste elevado que se puede  integrar en cuatro categorías:

a).- Rotación: costes de reemplazar a los profesionales que se marchan tras haber sido sometidos a bullying (selección y formación).

2.- Productividad: la pérdida de productividad y la alteración en los esfuerzos de trabajo mientras la víctima y sus compañeros que  observan lo que está ocurriendo tratan de afrontar los incidentes asociados a esta conducta.

3.- Buenas intenciones: la pérdida de la buena disposición y de la lealtad cuando los incidentes son conocidos por los clientes o pacientes, por ejemplo.

4.- Seguimiento: costes asociados a los tratamientos médicos y de salud mental y de las potenciales acciones legales.

En un entorno de bullying los trabajadores no pueden hacer su mejor trabajo, pueden volverse menos creativos y comunicativos y tienden a ofrecer menos feedback y a ayudarse unos a otros, llegando a retraerse emocionalmente de sus compañeros y clientes.

El compromiso de los líderes es el componente más importante de un programa antibullying. La autora propone estas sugerencias para ayudar a prevenir y gestionar este tipo de conductas:

I.- A LOS LÍDERES

1.- Promover el respeto. Fomentar el que todos en la organización se comuniquen entre sí de forma respetuosa y liderar con el ejemplo.

2.- Afrontar los problemas al momento. Resolver de forma agresiva los pequeños problemas. No ignorar estas conductas ni retrasar la respuesta con la esperanza de que la situación se soluciones por si sola. Normalmente continuará o empeorará.

3.- Incrementar la conciencia sobre el problema, enseñando a los empleados que estos comportamientos constituyen un problema serio. Diseñar campañas de información sobre el bullying y lo que supone y fomentar la notificación de casos.

4.- Establecer una política anti-bullying, con tolerancia cero ante estas conductas.

5.- Garantizar que la seguridad de los empleados sea la prioridad. Considerar urgente la necesidad de resolver cualquier denuncia sobre el tema.

6.- Investigar. Explorar la naturaleza y extensión del problema, recoger información y datos de todos los implicados.

7.- Actuar. Si creemos que una queja está justificada ejecutar acciones disciplinarias de acuerdo con las políticas anti-bullying establecidas. Si se considera procedente solicitar ayuda de terceras partes para ayudar en la resolución del problema.

8.- Mejorar la política anti-bullying si es necesario. Actualizar la política  para garantizar que no existen vías por las que se puede escapar el infractor y poder detener estos comportamientos.

II.- A LA VÍCTIMA

1.- Reconocer y admitir  lo que está ocurriendo, así como que no se merece ese comportamiento, que no es la fuente y causa del problema y que éste tiene que ver con la necesidad de  control del bully.

2.- Documentar. Guardar documentación detallada como registro de cada incidente. Recoger la fecha, hora, lugar, lo que ocurrió o se dijo, quién lo dijo y quién estaba presente. Guardar mensajes, notas u otros documentos enviados por el bully. Fotografiar posibles destrozos de material o equipos y guardar copias de informes u otros documentos que contradigan las acusaciones del bully.

3.- Comunicar cuál es la situación a la persona apropiada. Presentar los hechos y los documentos recogidos y un listado de los testigos del comportamiento denunciado.

4.- Actuar siguiendo instrucciones. No enfrentarse al bully en solitario. Si la decisión es que debe confrontarle, pedir al superior  o a otro compañero que nos acompañe a hablar con él. Éste normalmente negará las acusaciones , pero debemos dejar que los hechos hablen por sí mismos.

5.- Seguir los procedimientos establecidos si los esfuerzos informales no son eficaces y presentar una denuncia escrita a la organización.

III.- A LOS OBSERVADORES

1.- Tomar en serio el problema. Evitar no darle la importancia que tiene si somos testigos de este tipo de conductas por considerar que se trata de un conflicto, de una diferencia de personalidades o que alguien está divirtiéndose un poco a expensas de otro.

2.- No participar. Rechazar firmemente los intentos del bully de comprometernos con sus acciones. No reforzar las mismas con risas  y no ignorar a la víctima porque eso sea lo que el bully quiera.

3.- Informar de la situación, no hacer nada nos convierte en parte del problema.

ESTRATEGIAS ADICIONALES PARA LOS LÍDERES:

a).- Mantener los ojos y  bien abiertos y los oídos alerta. Estos comportamientos no empiezan de golpe, suelen ser procesos sutiles de intimidación y críticas en lugar de surgir en un solo evento, por lo que la víctima tarda en ser consciente.

b).- Ser proactivo. Ignorar que existe es peligroso para la salud de la organización.

c).- Poner el foco en el comportamiento, no en el bully. Namie y Namie sugieren que intentar cambiar a un bully es una tarea de locos, lo recomendable es intentar parar las prácticas de bullying, con  lo que reforzaremos nuestro liderazgo, gracias a la gratitud de numerosos (hasta el momento silenciosos) empleados.

d).- Considerar que detener el bullying es parte del trabajo de los líderes y no una cuestión privada que debe resolverse entre las partes implicadas.

e).- No crear un entorno favorecedor del bullying.

f).- Ser un modelo de comportamientos respetuosos. En muchas ocasiones lo que ocurre en niveles bajos es un reflejo de lo que ocurre en los más altos de la organización.

g).- No pensar menos de las víctimas de los bullies. Con frecuencia parece que es fácil y socialmente aceptado denigrar a las víctimas, pero debemos recordar que no tienen la culpa y no merecen que les traten así.

h).- Buscar aliados. Los bullies suelen actuar en solitario y no van a atacar a un grupo de personas que estén unidas. Si el líder ve que el bully amplía sus objetivos debe actuar de inmediato.

i).- No discutir con un bully. Éste suele buscar crear conflictos que molesten a los demás, ,por lo que no hay que responderle para no darle munición adicional para que incremente sus conducta.

j).- Denunciar la conducta a las autoridades competentes si el bully amenaza con poner a la víctima en peligro.

 

 

 

CÓMO ALINEAR LO QUE DECIMOS CON LO QUE HACEMOS

 

Manfred Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 10 de enero plantea que con frecuencia existe una distancia  entre nuestras buenas intenciones y nuestro comportamiento real y que lo preocupante es que, con frecuencia, no somos conscientes de la diferencia entre lo que pensamos que estamos haciendo y lo que verdaderamente estamos haciendo.

Alinear nuestras acciones con nuestras intenciones es complicado ya que nuestra mente inconsciente puede influir y arruinar nuestra conducta y toma de decisiones. Aunque pensemos que nuestras acciones están guiadas por pensamientos racionales y conscientes solo una parte pequeña de nuestra mente está activamente implicada en razonar conscientemente.

La neurociencia nos ofrece algunas perspectivas obre la forma en la que nuestra mente funciona. Existe una tensión constante entre la corteza prefrontal, responsable del razonamiento lógico, y la amígdala asociada con las emociones y la memoria. En condiciones estresantes la emocional amígdala anula la toma de decisiones racional.

Sigmund Freud explicó la lucha entre nuestros impulsos emocionales y nuestros procesos racionales de pensamiento utilizando la metáfora del jinete y su caballo. El jinete representa nuestra mente consciente y pensamientos racionales y el caballo nuestra mente inconsciente, la fuente de nuestras emociones, instintos y deseos. Idealmente el jinete debe tener el control guiando al caballo hacia un destino deseado. Pero con frecuencia los fuertes impulsos del caballo apartan al jinete del camino, ocasionando conflictos entre las mejores intenciones y las acciones.

Puede ayudar ampliar esta metáfora y  reemplazar al caballo por un elefante. Éste representa los procesos que tienen lugar bajo la superficie, las dinámicas psicológicas que determinan nuestro carácter. El elefante es testarudo y resistente al cambio, siempre en alerta y rápido en responder de forma defensiva ante cualquier desencadenante. El elefante dentro de nosotros cargará contra cualquier cosa que considere como una amenaza. Irónicamente nuestro elefante interno no tiene la piel gruesa y nos tomamos de forma personal las críticas y nos ponemos a la defensiva si nos cuestionan. Con frecuencia nos vemos de una forma más positiva que los demás y sobreestimamos nuestras contribuciones a nuestros éxitos. Ante los fallos con frecuencia desviamos las críticas y rápidamente culpamos a los demás por los mismos. Este tipo de reformulación positiva para nosotros nos resulta útil para mantener nuestro equilibrio mental y para evitar sentimientos depresivos y así mantener la autoestima, confianza y optimismo necesarios para mantenernos motivados.

Pero descuidar gestionar nuestro elefante interno puede sacar lo peor de nosotros mismos. Para evitarlo el autor recomienda:

1.- Gestionar al elefante

El primer paso consiste en evaluar sinceramente nuestras acciones. Necesitamos crear el espacio psicológico para reconocer nuestro comportamiento, especialmente si nuestras acciones hasta el momento han sido ineficaces. También debe existir un deseo sincero de cambio.

Posteriormente debemos implicar a la parte analítica y reflexiva de nuestra mente para anular a algunos de los procesos inconscientes que están estropeando nuestras buenas intenciones. De esta forma podemos obtener un mayor control sobre nuestras acciones. Pero, conseguir esto requiere un esfuerzo para deconstruir procesos inconscientes y examinar lo que está sucediendo en profundidad.

2.- Abrazar la incomodidad

Embarcarse en este viaje interior necesita contar con un deseo genuino de mejora a nivel personal y la disposición a salir de la zona de confort. Críticas constructivas y feedback recibidos sin estar a la defensiva pueden servir como catalizadores.

3.- Ampliar la consciencia

Realizar un ejercicio de desarrollo mediante feedback 360º puede ofrecernos un mayor nivel de conocimiento sobre nuestros defectos y sobre la distancia que existe entre nuestro comportamiento percibido y real. Este ejercicio nos ayuda a vernos a través de las perspectivas de otros y a identificar las  áreas que realmente tenemos que trabajar y reflexionar sobre las barreras que están dificultando que hagamos lo que decimos que queremos hacer.

4.- Buscar ayuda

Afrontar bloqueos mentales puede requerir la ayuda de un coach ejecutivo o de un psicoterapeuta. Estos profesionales nos pueden ayudar a explorar la desalineación entre nuestros comportamientos problemáticos y metas, apoyar nuestra habilidad para cambiar y ayudar a que seamos más conscientes de las consecuencias de nuestros actos.

5.- Desarrollar estrategias de afrontamiento

Los coaches y psicoterapeutas pueden reconocer cuando estamos dando pequeños pasos en la dirección correcta y ofrecer apoyo para desarrollar estrategias de afrontamiento.

6.- Revisar el progreso y nuestra responsabilidad

Un coach o una persona de nuestra confianza pueden ayudarnos a monitorizar y evaluar nuestro progreso hacia nuestras metas a largo plazo, mientras nos recuerdan que somos responsables de implementar los cambios necesarios.

Finalmente, no olvidar que, solo nosotros somos los responsables de gestionar al elefante que está dentro de nosotros. El inconsciente, a pesar de sus fuerzas poderosas, puede ser anulado. No siempre tenemos que operar con el piloto automático. La clave está en mejorar la activación de la parte reflexiva de nuestra mente.  

CÓMO MANTENER LA EMPATÍA EN MOMENTOS COMPLICADOS

 

Jamil Zaki en la edición de enero – febrero de Harvard Business Review plantea que actualmente se espera que los jefes faciliten a sus profesionales más apoyo emocional que nunca, pero para muchos de ellos esto supone terminar experimentando burnout.

Docenas de estudios han demostrado que la empatía no es una debilidad, sino todo lo contrario: equivale a un superpoder en el trabajo. Los trabajadores están más satisfechos con sus trabajos, más dispuestos a asumir riesgos creativos y a ayudar a sus compañeros si trabajan en una organización empática. Asimismo van a experimentar menos burnout y a presentar menores signos físicos de estrés, mostrándose más resilientes ante la adversidad. En 2022 Ernst & Young encuestó a más de 1000 trabajadores que habían dejado sus puestos de trabajo durante “El gran abandono” y encontró que un 58% de éstos mencionaban la falta de empatía de sus jefes como la causa principal de su renuncia al trabajo. Cada vez más los profesionales, especialmente los pertenecientes a los Millennials y a la generación Z  no se limitan a esperar empatía, sino que la demandan.

Pero, con todas sus virtudes el liderazgo empático puede resultar emocionalmente agotador. Al adoptar empatía en el entorno del trabajo nos exponemos a un sinfín de emociones, positivas y negativas, de las personas que lideramos: arrebatos de alegría, ansiedad, ira, dudas, miedo, confusión, exuberancia, envidia, tristeza, desilusiones y muchas más emociones. Los años de la década de los 20 del presente siglo con todos sus desafíos han dejado a los empleados agotados, estresados y en una situación límite y, cuando las personas a nuestro alrededor sufren, el peso de la empatía se vuelve mucho más pesado.

Es posible absorber hasta un punto. Una encuesta realizada en 2022 por Future Forum encontró que los mandos intermedios están sufriendo más burnout que cualquier otro tipo de trabajadores. La empatía puede tener, también un coste físico. Por ejemplo un estudio académico halló que los adolescentes que tenían padres empáticos mostraban menos signos de depresión que sus compañeros, pero que sus padres mostraban más señales celulares de envejecimiento que el resto de padres. Parece ser que al mostrar empatía ayudaban a sus hijos pero se dañaban a sí mismos. La necesidad de practicar la empatía puede, también, incrementar la autocrítica y conducir a una situación en la que parece que nunca hacemos bastante por los demás.

Por estos costes muchos directivos piensan que deben elegir entre ser empáticos y sacrificar su bienestar por el bien de los demás o evitar serlo y no hacer nada por los demás. Para solucionar este dilema y vencer la fatiga de la compasión, el autor propone emplear determinadas estrategias que conforman una práctica que llama: “empatía sostenible”, encuadradas dentro del principio de CURARSE A UNO MISMO. 

La mentalidad de “mártir”, frecuente entre otros entre los profesionales sanitarios, es común entre los jefes empáticos. Para evitar sentirse egoístas muchos absorben el estrés que otros están padeciendo. Y, muchos, consideran su mentalidad de mártir como algo de lo que sentirse orgullosos. Pero si fallan a la hora de cuidarse a sí mismos no se va a poder confiar en ellos para que apoyen el bienestar de sus equipos.

Experimentar estrés extremo no solo es doloroso sino que daña nuestra habilidad de apoyar verdaderamente a nuestros colaboradores. El estrés anula nuestro interés por las preocupaciones de los demás, dificulta el que podamos ver el mundo a través de sus ojos y hasta nos puede volver más agresivos. En un reciente estudio, publicado en Personnel Pshycology, 112 managers fueron observados durante 10 días consecutivos. Cuantos más problemas y quejas los miembros de los equipos planteaban a sus managers más emociones negativas éstos experimentaban el siguiente día, lo que predecía que existían muchas posibilidades de que tratasen mal al resto de su equipo. Cuando llegamos a una situación de burnout estamos negando a los demás el acceder a una versión buena de nosotros.

La buena noticia es que cuidar de nosotros es lo opuesto al egoísmo: es un camino crucial para la empatía sostenible. Estudios recientes entre colectivos de trabajadores sociales y estudiantes han mostrado que practicar la “autocompasión” protege a las personas del agotamiento.

La autocompasión, derivada de técnicas budistas para afrontar el sufrimiento, implica tres pasos: cultivar la consciencia de lo que nos está pasando, centrarnos en la “humanidad común” que incluye el reconocer que el sufrimiento es universal y extender la amabilidad y los buenos deseos a nosotros mismos. Estas prácticas son poderosas. Distintas investigaciones han encontrado que las personas con niveles elevados de autocompasión tienden a ser más sanas mentalmente que las demás y son más capaces de controlar sus emociones y de recuperarse antes de los contratiempos. Pero pocas personas aprecian sus beneficios. Distintas investigaciones muestran que tendemos a pensar que la autocompasión nos hace complacientes e irresponsables.

Independientemente del sector en el que trabajemos  gestionar bien a los demás comienza por gestionarnos a nosotros mismos. Podemos hacerlo a través de las tres estrategias siguientes: 

1.- RECONOCER LA ANGUSTIA QUE SURGE AL PREOCUPARNOS POR EL SUFRIMIENTO AJENO 

Después de hablar con un compañero con problemas debemos reflexionar sobre las emociones que sentimos y si la conversación nos ha dejado exhaustos o preocupados y debemos concedernos tiempo para procesarla.

También, debemos tratarnos a nosotros mismos igual que a los demás y no juzgarnos de forma diferente a como lo haríamos con cualquier persona que nos contase la misma situación que nosotros estamos experimentando.

Asimismo no debemos  temer pedir ayuda. Los líderes piensan que siempre tienen que  proyectar calma y serenidad independientemente de la situación. Pero como líderes somos un modelo para nuestro equipo y si estamos dispuestos a mostrarnos vulnerables, los demás tenderán más a seguir nuestro ejemplo. Esto es bueno para todos, ya que la mayor parte de los trabajadores están deseosos de ayudar a sus compañeros y los equipos con una cultura de ayuda tienden a ser eficientes, creativos y a estar unidos fuertemente.

2.- APRENDER A CALIBRAR NUESTRA PREOCUPACIÓN

La empatía incluye muchas formas de conectar con los demás. Dos en particular destacan a la hora de entender el burnout: “empatía emocional” que implica asumir los sentimientos de otra persona y “preocupación empática” que implica el querer mejorar el bienestar de otra persona. Estas formas de empatía están conectadas de alguna forma pero divergen en otras. Por ejemplo, una persona que tiende a asumir los sentimientos de otra no tiene necesariamente que puntuar alto en preocupación empática. A la hora del burnout no son similares. Por ejemplo los médicos que son empáticos emocionalmente van a experimentar antes burnout que aquellos que sienten la urgencia de ayudar. Las personas con un nivel alto de empatía emocional tienden a evitar actuar como voluntarios si significa que se van a tener que encontrar con personas que sufren, mientras que las personas con preocupación empática se van a volcar como voluntarios. Con frecuencia la empatía emocional no es lo que los demás necesitan de nosotros.

La lección a aprender es que podemos sintonizar diferentes frecuencias de empatía. Los profesionales sanitarios resilientes lo hacen de dos maneras. En momentos complicados calibran sus emociones, manteniendo su preocupación empática alta y su empatía emocional en niveles relativamente bajos, creando un espacio para las emociones de los pacientes, prestando atención y ofreciendo confort, al tiempo que mantienen algunos límites. Esto es lo que con frecuencia desean los pacientes. Podemos ayudarnos a nosotros mismos y a las personas con las que trabajamos si somos capaces de sintonizar con la preocupación y nos apartamos de la angustia.

Por tanto, la empatía no solo conecta a las personas, también ayuda a liderar mejor, especialmente a través de la preocupación empática. Esto no quiere decir que la empatía emocional no tenga su importancia, ya que puede centrarse tanto en mociones negativas como en las positivas que nos van a servir para recargar nuestra energía. Cuando somos capaces de compartir la alegría que otros están sintiendo la empatía emocional no nos agota sino que nos transmite energía.

Todos podemos beneficiarnos si sintonizamos nuestra preocupación de forma más intencional. Debemos comenzar por preguntarnos qué tipo de empatía tengo que adoptar para esta situación, considerando lo que nuestros compañeros pueden necesitar y lo que nosotros necesitamos para mantenernos sin experimentar burnout. Probablemente nos demos cuenta de que la preocupación empática se alinea mejor con las necesidades de todos los implicados y con nuestros valores como líderes. En ese momento debemos reconocer el sufrimiento de nuestros compañeros sin quedarnos atrapados en él. Un minuto de respiración profunda puede ayudar. Podemos, por ejemplo, pensar, luego, en cómo nos gustaría que su bienestar mejorase y qué podemos hacer para ayudar.

En otros casos podemos ser conscientes de que la empatía emocional es la adecuada. Cuando ocurre algún triunfo, independientemente de lo raro que éste sea o pequeño, debemos saborearlos con nuestros equipos y crear formas para que lo puedan celebrar para a través de sentimientos compartidos   unir a sus miembros.

3.- RECORDAR QUE LA EMPATÍA ES UNA HABILIDAD

Dediquemos un momento a pensar en las personas más y menos empáticas que hemos conocido. Luego debemos preguntarnos cómo llegaron a ser así. La empatía es más una habilidad que un rasgo de carácter, aunque algunas personas sean desde su nacimiento más empáticas que otras. Cuando entendemos que la empatía puede ser desarrollada también entendemos que preocuparnos bien no siempre significa preocuparnos más. Investigaciones recientes sugieren que la “meditación compasiva” puede ayudarnos. Esta práctica implica centrar nuestra atención primero en nosotros y luego en otras personas repitiendo expresiones de buenos deseos hacia ellos como: “espero que estés en paz” o “deseo que estés libre de daño”. La finalidad es incrementar nuestra habilidad de conectar con los demás y hasta cambiar nuestra mente en el proceso.

Debemos intentar ser más conscientes de la forma en que empatizamos y la próxima vez que veamos a un compañero preocupado tenemos que realizar una auditoría interna y preguntarnos el grado en que hemos asumido los sentimientos de esa persona en lugar de mostrar buenas intenciones o intentar ver su perspectiva. Es también importante practicar el sintonizar nuestras   preocupaciones no solo en el momento: si es posible con antelación. Si sabemos que tenemos por delante una conversación complicada podemos intentar “pre-regularnos” a nosotros mismos con unos pocos minutos de mindfulness, por ejemplo. En lugar de ser absorbidos por los sentimientos del otro, tenemos que centrarnos en el largo plazo y en cómo podemos ayudar.

LOS TRES MALOS HÁBITOS QUE LOS LÍDERES DEBEN EVITAR

 

Graham Ward en INSEAD Knowledge del pasado 4 de enero plantea que a pesar de sus mejores esfuerzos para liderar con empatía, autenticidad y claridad con frecuencia los líderes vuelven a adoptar malos hábitos que pueden frustrar a sus equipos y dañar a sus organizaciones.

Las características de los buenos jefes son objeto de un debate continuo pero existen ciertos fundamentos  que son incuestionables como una visión clara, una estrategia bien definida y alineada, un entorno de trabajo inclusivo, estimulante y creativo y un compromiso para desarrollar a sus profesionales para que alcancen todo su potencial.

Aunque sobre el papel esto parece fácil las situaciones con frecuencia les alejan de estas conductas, como por ejemplo cuando las emociones son muy fuertes se corre el riesgo de caer en tres patrones mentales que minan nuestra efectividad y erosionan la confianza dentro de los equipos. Éstos son:

1.- EL AUTO-PROTECTOR

Estos líderes se mueven por la necesidad de la autoconservación, que se manifiesta por el distanciamiento y por la preferencia por el intelecto en lugar de por la empatía en su liderazgo. Para estos jefes mostrar vulnerabilidad se considera como un signo de debilidad. Este distanciamiento emocional crea un sentimiento de distancia y falta de compromiso entre sus seguidores.

Con frecuencia se encuentra en los sectores de la ingeniería y la ciencia, donde estos líderes deben reconocer que la vulnerabilidad no es una debilidad sino una cualidad atractiva y humana. El Papa Francisco es un ejemplo de cercanía emocional y de intento de acortar la distancia entre él y sus fieles. A diferencia de su antecesor Joseph Ratzinger se ha convertido en un hombre de la gente al tomar decisiones arriesgadas  estratégicas que rompen con la tradición y al expresarse con sinceridad y autenticidad.

2.- EL CONTROLADOR

Los líderes que tratan de controlar su resultados tratan de forma dura a sus seguidores, sus ambiciones alimentadas por el deseo de la gloria personal en lugar de por el éxito de la organización. Rápidamente son reconocidos como narcisistas y egoístas por lo que alienan a sus seguidores y les conducen hacia la falta de compromiso y abandono.

Estos líderes deben comprender que no pueden microgestionar los resultados, solo deben influir en ellos. Esto solo se puede conseguir si existe un profundo conocimiento del contexto y si las relaciones personales se nutren por el diálogo continuo con los seguidores. Este estilo de liderazgo es prevalente en startups donde la necesidad de incorporar otras mentes experimentadas en las conversaciones es evidente pero se puede considerar como una amenaza a sus egos. Un ejemplo es el caso de Steven Jobs, ya que era muy complicado trabajar con él y con su obsesión por los detalles.

3.- EL CUMPLIDOR

Este tipo de líder dedica mucho de su tiempo a “gestionar hacia arriba” y “dar patadas hacia abajo”, movido fundamentalmente por la tiranía de las elecciones y por el miedo de tomar una decisión dura que pueda erosionar su poder informal. Enfrentado a una decisión complicada estos líderes aunque conscientes del camino correcto eligen el más fácil, persiguiendo mantener la paz y seguir las instrucciones para evitar comprometer su relaciones especialmente con los superiores. Esto puede provocar confusión, conflictos sin resolver y falta de claridad entre aquellos en un nivel más bajo de la jerarquía.

Este patrón mental se ve con más frecuencia entre los jóvenes ejecutivos y se puede vencer aprendiendo a mantener conversaciones valientes sin necesidad de que lleguen a conflictos.

Cuando nos encontramos atascados en estos patrones mentales solemos estar gestionando ciegamente en lugar de liderando, confundiendo la productividad con el verdadero liderazgo y dedicamos los días a reuniones interminables, a responder correos, mandando instrucciones y formulando procesos. Curiosamente esto es una forma de evitar el trabajo. El verdadero trabajo de un líder es afrontar los asuntos complicados, con frecuencia de naturaleza estratégica, que demandan no solo la atención del líder sino, también, el esfuerzo colectivo del grupo.

Ward recomienda seguir unos pasos para convertirnos en verdaderos líderes. Éstos son:

a).- Buscar feedback, no evitarlo. Cualquier reunión con un subordinado debei ncluir la invitación para discutir lo que cada uno está haciendo bien y lo que debe mejorar. Si se hace regularmente cambiará la cultura de la organización al promover que todos los líderes en los diferentes niveles de ésta hagan lo mismo.

b).- Dedicar tiempo a la introspección y a la auto-evaluación. Aunque nos puede resultar difícil mirarnos al espejo en ocasiones. Es la forma de que nos enfrentemos a la cruda realidad. Los líderes que no son conscientes de sus pensamientos internos, motivaciones y movilizadores con más frecuencia van a actuar como sonámbulos en sus carreras dejando atrás un rastro de destrucción.

Pocos líderes dedican tiempo a reflexionar sobre sus valores clave y si éstos se alinean con las organizaciones a las que representan. Esta alineación es la llave para dejar aflorar una mayor productividad, unos profesionales más felices y una presencia como líderes más poderosa.

c).- Estimular la curiosidad. Para ello debemos crear más oportunidades de aprendizaje y desarrollo mediante conversaciones con mentores o individuos experimentados, mirando fuera del  sector para impulsar la creatividad. Dedicar momentos para una introspección silenciosa, por ejemplo en forma de meditación diaria,  es una forma de expandir nuestra mente y de ganar perspectiva.

Buscar el feedback, dedicar tiempo a la introspección y mantenernos curiosos, tiene un beneficio secundario para los líderes ya que evita que caigan en el burnout. Paradójicamente el burnout no aparece necesariamente cuando estamos muy ocupados, ya que tiende a surgir cuando nos encontramos en una situación de estancamiento psicológico y no nos sentimos estimulados.

 

PASOS PARA MANTENER UNA CONVERSACIÓN QUE NOS PERMITA TENER LA MEJOR RELACIÓN POSIBLE CON UN COMPAÑERO DE TRABAJO

 

Michael Bungay Stanier, en su libro: “How to work with (almost )anyone”, plantea que una vez nos hemos hecho las preguntas fundamentales, que hemos visto en la  entrada anterior, para poder llegar a mantener un conversación clave y poder crear la “mejor relación posible” (BPR), ha llegado el momento de tener dicha conversación.

Si queremos hacerlo correctamente debemos seguir los siguientes pasos:

I.- INVITACIÓN

Es el primer movimiento que tenemos que dar. Consiste en:

1.- Invitar a la otra parte a mantener una conversación clave.

Una de las ventajas de ser conscientes de que esta conversación será incómoda al principio es que nunca encontraremos “naturalmente” un buen momento para mantenerla y por tanto, tampoco un mal momento. Podemos hacerlo antes del primer encuentro, lo que puede ser una buena jugada cuando estamos comenzando una relación profesional que nos importa. También, podemos sugerirla en una relación de trabajo que ya ha comenzado y que va bien, o que se ha estancado y queremos revitalizarla o en una que parece rota.

 Lo que no se debe hacer es proponerla en situaciones de alto conflicto, en las que lo mejor es intentar bajar el nivel de la crisis, reparar lo que está roto, buscar el apoyo que pueda ser necesario e intentar que las cosas vuelvan a su curso normal. Pero puede ser una buena idea procurar mantener esta conversación cuando hemos arreglado lo roto, como forma de interrumpir un patrón que puede llegar a repetirse si no actuamos.

2.- Informar sobre el contenido de la conversación

Debemos explicar en qué consiste una conversación clave, en persona o por escrito y compartir cómo vamos a prepararnos nosotros para la misma. Facilitarles las cinco preguntas y pedirles que preparen las respuestas como vamos a hacer nosotros. También podemos invitarles a que decidan sobre algunos de los detalles como dónde y cuándo mantener la conversación.

El autor recomienda que, en esta etapa, utilicemos algunas de estas frases:

a).- “Me gustaría que charlemos sobre cómo trabajamos juntos”

b).- “Me encantaría dedicar algún tiempo contigo para pensar como podemos hacer que nuestra relación sea la mejor posible”.

c).- “¿Podríamos mantener una conversación clave sobre cómo trabajar juntos, en lugar de centrarnos en aquello en  lo que vamos a trabajar?’. Nos va a dar la mejor información sobre lo que funciona, evitar lo que no lo hace y arreglar lo que está roto. “

d).- Me gustaría hablar sobre cómo sacamos lo mejor de cada uno, sobre qué cosas debemos evitar y cómo mantener esta relación bien a pesar de que el trabajo sea complicado”.

II.- GARANTIZAR LA SEGURIDAD

En su libro “The coaching habit” Bungay introducía el modelo TERA para explicar la neurociencia del compromiso. Cuatro factores hacen que nuestra mente se sienta segura: a).- “Tribu”: ¿Estás conmigo o contra mí? ;b).- Expectativas: ¿Conozco el futuro o no? ;c).- Rango: ¿Eres más o menos importante que yo? y d).- Autonomía: ¿Tengo algo que decir o no?

Cuanto mayor sea el cociente TERA de una experiencia, más segura y comprometida se sentirá la persona. A un nivel inconsciente nuestra mente escanea el entorno cinco veces cada segundo para contestar a la pregunta de si éste es seguro.

Una conversación clave al ser inusual puede parecer radical y al invitar a la vulnerabilidad puede parecer peligrosa al cerebro reptiliano que todos tenemos, que es el que gestiona la lucha, la huida o el arreglar las cosas, por lo que debemos hacer lo posible para que la conversación no parezca extraña y sí segura. Para ello debemos:

1.- Incrementar el cociente TERA

Para hacerlo debemos considerar la localización de la conversación: en nuestro espacio, el suyo o en un lugar neutral. Mostrar curiosidad, preguntando si quieres añadir algo más tras sus primeras respuestas, nuestro propio nivel de vulnerabilidad y de compartir, respondiendo a las mismas preguntas que hacemos al otro y compartiendo lo duro y complicado y no solo lo bueno y el grado en que podemos co-crear una conversación con la otra persona, preguntándoles si tienen alguna duda o quieren hacer alguna otra pregunta y comprobando que no queda nada por decir.

En la etapa de invitación podemos incrementar inmediatamente el cociente TERA si establecemos una meta compartida de crear una BPR (tribu), si les decimos lo que nos gustaría incluir (expectativas), si les aseguramos compartir lo que estaremos sintiendo (rango) y les damos la opción de cuándo y dónde mantener la conversación (autonomía).

2.- Liderar y mantener una actitud de fortaleza

Debido a las neuronas espejo nuestras mentes están constantemente e inmediatamente influidas por aquellos con los que interactuamos. Por tanto debemos asumir el liderazgo para establecer la experiencia emocional en una conversación clave, manteniendo la vulnerabilidad, curiosidad y una actitud abierta. 

El autor recomienda que, en esta etapa, utilicemos algunas de estas frases:

a).- “Te agradezco que mantengas esta conversación conmigo. Significa mucho para mí” (tribu).

b).- “¿Qué esperas de esta conversación? ¿Cómo podría serte más útil? Esto es lo que yo deseo (tribu, autonomía).

c).- “Me gustaría hablar sobre 5 cosas: aquellos en lo que individualmente somos mejores, nuestros patrones normales de trabajo, qué es lo que hace que una relación sea excelente, qué ocurre cuando las cosas van mal y cómo arreglamos las cosas cuando sea necesario.” (expectativas)

d).- “¿ Dónde quieres empezar?” (rango, autonomía)

e).- “Ésta es la primera pregunta que querría que contestásemos?, ¿Te gustaría contestarla primero o lo hago yo?” (expectativa, rango).

f).- “¿Qué es lo que ha sido útil hasta el momento?” ( rango, autonomía).

III.- DURANTE LA CONVERSACIÓN (PREGUNTAR Y RESPONDER)

Mientras mantenemos la conversación tenemos que tener claro que estamos compartiendo información que es útil, sincera y sentida  y que escuchamos atentamente con intención de comprender.

Para ello:

1.- No evitar los temas conflictivos

Debemos abordar y hablar de las cinco preguntas: lo que dejemos fuera se pueden convertir en temas que siempre nos van a resultar difícil abordar. Podemos sentir la tentación de evitar las dos últimas preguntas porque tratan sobre lo que ha podido no funcionar o no va a funcionar y creemos que no es necesario sacar los esqueletos del armario o hablar de lo peor, pero si solo hablamos de lo bueno no tendremos ni la sabiduría ni la resiliencia cuando lleguen malos tiempos. La mayoría de las relaciones de trabajo no son desastrosas pero suelen atravesar fases de malentendidos y frustraciones.

2.- Preguntar y responder

Si tenemos un mayor poder  puede resultar tentador hacer las preguntas pero evitar responderlas. Peter Block considera a este intercambio en una conversación como un “contrato social” , en el que se produce un intercambio mutuo de valor. Sin los actos de dar y recibir no es un contrato.

El autor recomienda que, en esta etapa, utilicemos algunas de estas frases:

a).- “Siento curiosidad por conocer tu respuesta a esto”.

b).- “¿Y qué más?”

c).- “Así es como yo contestaría a esta pregunta”.

d).- “Ésta es una pregunta complicada, pero creo que nos resultaría útil si la contestamos”.

e).- “¿Qué tendríamos que decir que todavía no hemos dicho ni planteado?”

IV.- EL FINAL. APRECIAR LO BUENO

Una de las características de nuestra mente es que ama los comienzos y los finales. El efecto de la primacía: recordamos mejor las primeras cosas y el efecto de lo reciente: recordamos mejor lo último, son sesgos cognitivos. Muchas conversaciones importantes finalizan con algo parecido a un gemido o suspiro, pero, aunque la energía haya sido grande, hayamos sido valientes y directos y hayamos cubierto terreno importante, es necesario terminar la conversación clave con optimismo lo que  incrementará su impacto. Para ello podemos:

1.- Compartir lo aprendido

Sentar el precedente de que cualquier conversación con nosotros se convierta en una de aprendizaje. “¿Qué es lo que te ha resultado más útil?” Al contestar nosotros también esta pregunta estamos haciendo tres cosas:

a).- Hacemos tangible lo que más nos ayuda. Al nombrarlo  y decirlo en voz alta estamos reforzando en nuestro cerebro que se conviertan las partes más apreciadas en algo memorable y  valioso.

b).- Ofrecemos feedback a la otra persona sobre lo que funciona mejor.

c).- Confirmamos que ha sido una conversación útil, una de las muchas que a continuación se pueden mantener.

2.- Apreciar la conversación

Hay que celebrar el hecho de que ambas partes hayan asumido el riesgo de mantener esta conversación y de adquirir el compromiso de crear una BPR.

El autor recomienda que, en esta fase final, utilicemos algunas de estas frases:

a).- “Gracias. Ha sido de mucha ayuda y espero con interés futuros contactos”.

b).- “¿Qué es lo que ha sido más útil para ti?”

c).- “Esto es lo que resulta más valioso para mí”.

d).- “¿Qué es lo que ahora sabes que no conocías antes?”

e).- Me gustaría celebrar …..

f).- Aprecio, sobre todo, ……