MÉTRICAS DE ANALÍTICA DE PERSONAS: ANALÍTICA RELACIONAL

Paul Leonardi y Noshi Contractor en la edición de noviembre-diciembre de Harvard Business Reviewplantean que, en la actualidad, más del 70% de las organizaciones consideran que la utilización de una metodología y un proceso de analítica de datos sobre personas que permita obtener evidencias de calidad para tomar decisiones, lo que se conoce como “people analytics”, es una prioridad.

Un ejemplo de este campo de análisis es el Proyecto Oxygen de Google que puso de manifiesto las prácticas de sus mejores directivos y éstas fueron utilizadas, posteriormente, en sesiones de coaching para mejorar el desempeño de los que tenían peores resultados.

Hasta ahora se estaba utilizando analizando exclusivamente datos de personas a nivel individual, pero está surgiendo una nueva disciplina que se ocupa de las relaciones entre las personas: analítica relacional, para identificar a los profesionales que tienen una mayor capacidad de ayudar a que se alcancen las metas y a los silos que existen en las organizaciones.

“People analytics” se ha venido centrando, como hemos comentado, en datos sobre los empleados a nivel individual de dos tipos:

a).- Rasgos: datos de los individuos que no van a cambiar  tales como la etnia o la historia profesional ( se podrá ampliar pero los datos ya existentes se mantendrán fijos)..

b).- Estado: datos de los individuos que si cambian tales como edad, nivel educativo, absentismos,….

Los dos tipos con frecuencia se agregan para identificar características de los grupos. Esta clase de analítica es necesaria pero no suficiente por lo que debe complementarse con la de carácter relacional. Décadas de investigaciones han mostrado que las relaciones que mantienen los profesionales entre sí, junto con sus atributos individuales, pueden explicar el desempeño en el trabajo. La clave radica en encontrar las “señales o marcas estructurales” o patrones en los datos que correlacionen con un desempeño bueno o malo. Los líderes de las organizaciones pueden buscar cuáles son estas señales en las redes sociales de las mismas y predecir lo creativos y eficientes que van a ser sus profesionales, equipos o la organización en su conjunto.

Los autores han identificado las que consideran que son la base y el pilar de cualquier estrategia sobre analítica relacional. Éstas son:

1.- IDEACIÓN

La mayor parte de las compañías tratan de conocer a las personas que son buenas en este campo examinando atributos tales como los antecedentes educativos, la experiencia, la personalidad o la inteligencia. Todos estos aspectos son importantes pero no nos van a ayudar a ver cómo las personas acceden a la información a través de los demás o la diversidad de sus fuentes de información, que son, también, fundamentales.

Los generadores de buenas ideas con frecuencia sintetizan la información de un equipo con información a otros para que desarrollen un nuevo concepto de producto, o utilizan la solución generada en un departamento para resolver el problema de otro.

El morado corresponde a un individuo que se comunica con varios de otras redes además de la suya, por lo que es más fácil que obtenga nuevas informaciones que puedan conducir hacia la generación de buenas ideas. El naranja, por el contrario, sería la persona que se comunica exclusivamente con su red, por lo que seguramente generará menos ideas aunque sea creativo.

2.- INFLUENCIA

Desarrollar una buena idea no supone una garantía de que las personas vayan a utilizarla. Conseguir que las ideas se implementen requiere de contar con influencia.

Pero la influencia no funciona de la forma que pensamos  ya que diversas investigaciones muestran que los profesionales no son influidos positiva o negativamente por los altos directivos, sino que son las personas en roles más informales las que parece que  ejercen un mayor efecto sobre ellos. Si este fuese el caso los ejecutivos sólo tendrían que identificar a los profesionales más populares y conseguir que éstos persuadan a sus compañeros para poner en marcha nuevas iniciativas, pero la realidad demuestra que aquellos que son mencionados como influyentes por un gran número de compañeros no son siempre los que más influencia tienen. Los más influyentes son aquellos que tienen conexiones fuertes con los demás, aunque sea con pocas personas. Más aún estas conexiones tienen a su vez fuertes conexiones con sus equipos con lo que las ideas de los “influencers” se pueden extender todavía más.

Aunque se conecte sólo con dos personas el morado es más influyente que el naranja porque sus relaciones están mejor conexionadas. El naranja podrá diseminar las ideas con mayor rapidez, pero el morado lo podrá hacer con más recorrido porque sus relaciones tienen mayor influencia.

3.- EFICIENCIA

Esta “señal o marca” se centra en el equipo y trata de predecir qué equipos serán capaces de completar los proyectos a tiempo.

Las analíticas que se ocupan exclusivamente de los atributos pueden ayudar a identificar a las personas con las competencias requeridas pero no nos aseguran que el trabajo se realice a tiempo. Para ello se necesitan utilizar la  analítica relacional para medir la química del equipo y la habilidad para incorporar la información y experiencia externas.

Los miembros del equipo morado están profundamente conectados unos con otros y muestran una alta densidad interna lo que indica que trabajan bien juntos y al no coincidir las conexiones externas de los mismos tienen un amplio acceso a recursos externos útiles.

Un estudio realizado por Ray Reagans, Ezra Zuckerman y Bill Mc Evily encontró que dos variables sociales estaban asociadas con un mejor desempeño. La primera era lo que llamaron densidad interna que recogía la cantidad de interacciones y conexiones que existen entre los miembros de un equipo. Un nivel elevado es necesario para generar confianza, tomar riesgos y llegar a acuerdos en aspectos importantes. La segunda era el rango de contactos externos  de los contactos de los integrantes de los equipos. Si éste es alto cada miembro puede acceder a expertos externos que son distintos de los de los demás. De esta forma el equipo puede asegurarse tener fuentes de información vital y los recursos que necesita para completar sus proyectos a tiempo. La señal estructural, pues, de los equipos eficientes es contar con elevada densidad interna y alto rango externo.

4.- INNOVACIÓN 

Se centra en los equipos y predice que equipos tienen la capacidad de innovar de forma eficaz.

Los miembros del equipo morados están profundamente interconectados, su equipo tiene una baja densidad interna lo que sugiere que tienen distintas perspectivas y debates más productivos y un rango de contactos externos elevado lo que favorece la innovación.

Si queremos pensar en otros factores que favorecen el tener un equipo de innovadores con éxito podemos creer que si juntamos a los profesionales con el desempeño más alto obtendremos los mejores resultados pero las investigaciones sugieren que puede tener efectos negativos sobre el desempeño o si buscamos la diversidad demográfica ocurre algo similar, tampoco garantiza la innovación.

Por otra parte si recurrimos a la analítica relacional podemos utilizar las mismas variables que hemos visto para la eficiencia de los equipos. La fórmula es un poco distinta ya que necesitaremos miembros del equipo con amplias conexiones sociales que no coincidan entre si, si es posible que sean influyentes con el fin que ayuden a buscar financiación y apoyos, para obtener distintas fuentes de información, pero no queremos un equipo demasiado cohesionado, porque necesitamos que se genere una fricción creativa imprescindible para que surjan nuevas ideas.

5.- SILOS O “REINOS DE TAIFAS”

Todo el mundo los odia pero son naturales e inevitables. Cuando una organización va desarrollando distintas áreas de pericia las funciones,  los departamentos y las divisiones van encontrando cada vez más dificultades para trabajar juntas, ya que no hablan el mismo lenguaje ni tienen el mismo objetivo.

Podemos comprobar hasta qué punto una organización está compartimentalizada midiendo su modularidad o grado de comunicación del equipo con el resto de departamentos o unidades. En el gráfico se observa como cada departamento, representado con un color, cuenta con miembros muy conectados entre sí pero pocas personas se relacionan con otros equipos.

6.- VULNERABILIDAD

Se centra en la organización y predice cuáles son los profesionales que ésta no se puede permitir perder.

El verde representa un proveedor externo fundamental para los departamentos azules, morado y naranja. & personas en la organización mantienen relaciones con el verde , pero 30 dependen de estas relaciones lo cual pone a la compañía en situación de riesgo. Por ejemplo si la conexión del departamento azul con el proveedor verde  abandona el puesto el departamento dejará de tener relación con el proveedor.

Aunque contar con profesionales que pueden ayudar a mover la información y las ideas de una parte de la organización a otra es saludable una excesiva dependencia sobre ellos puede hacer que la compañía sea vulnerable.

EL SECRETO PARA LIDERAR EL CAMBIO ES LA EMPATÍA

Patti Sanchez en hbr.org del pasado 20 de diciembre plantea que la forma en que se comunica la información a los profesionales durante un proceso de cambio es más importante que la información que se pretende transmitir. La ausencia de empatía por parte de la audiencia cuando se exponen las noticias sobre una  transformación organizacional puede hacer que ésta fracase.

Diversos estudios sobre cambios organizacionales muestran que para liderar con éxito un cambio la capacidad de comunicar con empatía es fundamental, pero la mayoría de los líderes no saben cómo hacerlo.

Jack Zenger y Joseph Folkman en sus investigaciones han hallado que si queremos escuchar bien debemos recordar que:

a).- Saber escuchar va más allá de mantenernos callados mientras la otra persona habla, sino que el que escucha debe intervenir en la conversación con preguntas que promuevan descubrimientos y reflexión.

b).- Saber escuchar debe incluir interacciones que incrementen la autoestima del que habla. Los que saben cómo escuchar adecuadamente convierten la conversación en una experiencia positiva para la otra parte al crear un entorno seguro en el que los asuntos y las diferencias se puedan discutir abiertamente.

c).- Saber escuchar debe ser una interacción en el que el feedback fluya y la persona que habla sienta que el que escucha está procurando ayudarle.

d).- Los buenos oyentes hacen sugerencias de forma que abran posibles alternativas a seguir.

La autora propone utilizar una serie de estrategias para que los líderes comprendan mejor las perspectivas de sus profesionales. Éstas son:

1.- CONOCER LOS PERFILES DE LA AUDIENCIA EN CADA ETAPA

Los deseos y necesidades de ésta pueden ir evolucionando en cada fase del camino. Resulta de utilidad realizar entrevistas con miembros de los equipos para conocer cómo cada segmento de la fuerza laboral se siente en relación al cambio y adaptar la comunicación para responder a sus estados de ánimos.

2.- COMUNICAR A LOS PROFESIONALES LO QUE PUEDEN ESPERAR Y LO QUE VA A SUPONER EL CAMBIO

Aunque durante el proceso puede ser necesario mantener en privado algunos hechos la regla general es que cuánto más informadas están las personas más capaces son de manejar las incomodidades. Por tanto el líder debe averiguar cuáles son los miedos específicos del equipo y reconocerlos y abordarlos directamente.

3.- IMPLICAR A LOS PROFESIONALES A TODOS LOS NIVELES

Una transformación no puede tener éxito sin una participación y compromiso amplio de los profesionales. Resulta aconsejable escuchar las ideas de éstos a todos los niveles ya que pueden aportar ideas prácticas y útiles para transformar la organización.

Como conclusión la autora recuerda que no hay que olvidar que existe una técnica que los líderes de las organizaciones deben utilizar si quieren motivar y liderar: la comunicación empática. De esta forma liderarán equipos que se sienten valorados, incluidos y motivados para lograr que el cambio sea un éxito.

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4 PASOS PARA LOGRAR QUE EL TRABAJO TENGA UN MAYOR SENTIDO

Dan Cable y Freek Vermeuten en la edición de octubre de McKinsey Quarterly plantean que es bien sabido que las personas que creen que su trabajo tiene un sentido y un propósito trascendental tienden a trabajar más duro, a aceptar las tareas más desafiantes o impopulares y a colaborar de forma eficaz. Las investigaciones muestran de forma repetida que las personas ofrecen su mayor y mejor esfuerzo e ideas cuando sienten que son parte de algo más que el obtener un cheque.

Los autores destacan que han encontrado 4 intervenciones relacionadas con el diseño organizacional que pueden ayudar a que los profesionales encuentren un sentido a su labor. Éstas son:

1.- REDUCIR EL ANONIMATO

Los humanos somos colaboradores. Hemos evolucionado de esta manera entendiendo que podemos lograr más cooperando cara a cara con los demás. Las organizaciones modernas con sus entornos de trabajo en silos y el incremento de las operaciones digitales fomentan la separación y el anonimato. Los líderes ante esta situación deben encontrar formas para establecer conexiones más profundas entre los profesionales y sus clientes, reemplazando el anonimato por la familiaridad, cambiando así actitudes y comportamientos y sentando las bases para el éxito.

2.- AYUDAR A LOS PROFESIONALES A PERCIBIR EL IMPACTO QUE SU TRABAJO TIENE SOBRE SUS CLIENTES

Muchas organizaciones facilitan a sus profesionales datos sobre sus clientes o usuarios, pero tiene una mayor repercusión esta información cuando éstos pueden percibir de qué forma su trabajo concreto afecta a personas específicas.

Ayudar a que los profesionales sean conscientes de la importancia de su trabajo no tiene por qué ser complicado ni costoso, pero si debe ser personal. Una buena práctica consiste en insistir que todos los profesionales independientemente de que trabajen cara al público o no visiten o mantengan contacto de  forma regular a los usuarios finales de los productos o servicios de su organización.

3.- IDENTIFICAR, RECONOCER Y RECOMPENSAR EL TRABAJO BIEN HECHO

Los profesionales quieren saber si su trabajo es considerado y valorado. El trabajo adquiere más sentido si las personas perciben que sus acciones son conocidas y apreciadas. El reconocimiento no tiene que ser público, ase puede abordar de forma individualizada.

Algunas organizaciones han creado redes internas en la que los empleados pueden indicar que les gusta el trabajo que están realizando sus colaboradores, pero no hay que olvidar el toque personal por lo que los buenos líderes deben convertir en parte de su rutina cotidiana los reconocimientos constructivos.

4.- CONECTAR DIARIAMENTE EL TRABAJO A UN PROPÓSITO MÁS IMPORTANTE Y TRANSCENDENTE

Para conseguirlo tienen que conseguir que sus profesionales sientan que sus esfuerzos son valiosos y cómo sus responsabilidades diarias están conectadas con el logro de la visión de la organización. Un ejemplo de cómo hacerlo lo tenemos en la técnica empleada en la NASA cuando tenía como objetivo que el ser humano llegara a la luna. Utilizando 4 pasos los empleados descubrieron una conexión que les facilitaba un significado entre su trabajo y las aspiraciones últimas de la NASA. Estos pasos ligaban sus tareas diarias ( construyo circuitos eléctricos) con los objetivos de la NASA( poner a un hombre en la luna) y hasta con un propósito más trascendente como podía ser estoy colaborando en grandes avances científicos.

Las investigaciones confirman que las personas se sienten más motivadas y se muestran más perseverantes cuando piensan en la razón que justifica lo que hacen, por ejemplo perder peso para estar más sano en lugar de pensar en que estoy comiendo una ensalada. Cuando las personas entienden y creen en las razones que subyacen a sus acciones muestran una mayor resiliencia y entusiasmo.

CLAVES PARA DESARROLLAR NUESTRO POTENCIAL

Shawn Achor en “Big potential. How transforming the pursuit of success raises our achievement,happiness and well.being” muestra que el éxito y la felicidad van a depender, en gran medida  de nuestra capacidad de conectar con los demás y de aprender unos de otros.

La sociedad nos enseña  que es mejor ser la única estrella brillante que serlo en un bosque de estrellas brillantes, por tanto, por ejemplo,  que tenemos que ser el mejor de la clase, trabajar en la mejor compañía y ser elegidos para trabajar en el proyecto más codiciado. Cuando un recurso, sea la selección para una de la más prestigiosas universidades, una entrevista en una de las empresas más reconocida o una plaza en el mejor equipo de atletismo, es limitado nos enseñan que tenemos que competir para diferenciarnos del resto de la “manada”.

Las investigaciones realizadas por el autor, por el contrario, muestran que cuando ayudamos a los demás a mejorar, podemos incrementar las oportunidades disponibles en lugar de competir por ellas ya que una vez que aprendemos a coordinarnos y a colaborar con los que nos rodean empezaremos a brillar más tanto a nivel individual y como ecosistema.

Nuestra sociedad se ha centrado, hasta la fecha, excesivamente en resaltar el poder del individuo solo sobre el poder del individuo fortalecido por los demás. Especialmente en las dos primeras décadas de nuestras vidas somos juzgados y reconocidos por nuestros atributos personales y por lo que hemos logrado nosotros solos mientras que en el resto de nuestras vidas nuestro éxito va a estar casi siempre interconectado con el de otros. Estudios recientes muestran que no se trata de la supervivencia del más apto sino de la supervivencia del que mejor encaje. Esto quiere decir que el éxito no depende solo de lo creativos, inteligentes o motivados que estemos sino, también de la capacidad que tengamos para conectarnos, contribuir y beneficiarnos del ecosistema de las personas que nos rodean. No se trata, pues, de cuantos puntos encestamos sino de lo bien que complementamos a las habilidades del equipo.

Con frecuencia pensamos que si trabajamos más y mejor alcanzaremos nuestro máximo potencial pero el mayor impedimento para nuestro éxito no es la falta de productividad, inteligencia o trabajo duro sino en la forma en que lo buscamos. La búsqueda del potencial no debe ser un camino solitario, sino que debemos intentar ser más fuertes juntos. El autor propone, para ello seguir una serie de pasos a los que llama las “semillas del gran potencial”:

1.- Rodearnos de un sistema de  grandes influencias positivas.

2.- Extender nuestro poder ayudando a desarrollar el liderazgo de los demás a su nivel.

3.- Incrementar nuestros recursos convirtiéndonos en un “`prisma de reconocimiento”.

4.- Defender el sistema ante los ataques negativos.

5.- Sostener los logros fomentando el “ciclo virtuoso”.

I.- RODEARNOS DE UN SISTEMA  DE  GRANDES INFLUENCIAS POSITIVAS

Se puede predecir cuál va a ser la cúspide de nuestro potencial en función de quiénes nos rodean. Debemos hacerlo de personas que nos eleven y no que nos hundan.

Intentar ser una estrella solitaria tiene al menos tres costes ocultos:

a).- La soledad.

b).- La pérdida de significado.

c).- El desgaste psicológico o “burnout”.

En el mundo de las organizaciones aquellos que sólo se preocupan de su éxito personal no van a llegar muy lejos. Si queremos vencer al círculo vicioso de caer en un patrón mental  de yo, yo y sólo yo debemos dejar de preguntar ¿cuántos puntos metí yo? Y empezar a indagar sobre cómo ayudé al equipo a ganar. Steve Kerr mantiene que: “Los líderes esperan colaboración mientras están recompensando el logro individual. Deben aprender a detectar y reconocer a las personas que hacen ambas cosas”.

Perseguir los logros colectivos no sólo ayuda a alcanzar un mejor desempeño a corto plazo sino que, también, nos facilita el mantener una actitud resiliente. Cuanto más interconectados estemos cualquier hecho negativo se verá amortiguado por los demás al poder compartirlo. Por tanto podemos ser una superestrella pero no debemos serlo en condiciones de aislamiento. Debemos buscar integrarnos en una constelación de estrellas formada por personas positivas y con influencia auténtica que se apoyen, refuercen y logren que cada una de ellas sea mejor.  Para conseguirlo Achor recomienda seguir tres pasos:

1.- BUSCAR PERSONAS POSITIVAS QUE NOS INSPIREN Y NOS ENSEÑEN CÓMO SER MEJORES. Al igual que el hecho de estar rodeado de personas negativas y poco motivadas agota nuestra energía y potencial si estamos cerca de personas positivas, comprometidas, motivadas y creativas hace que nuestro compromiso, motivación, creatividad y positividad se multipliquen.

Gran potencial = atributos individuales x (influencias positivas – influencias negativas)

No significa que tenemos que establecer contacto con personas de éxito, ni que parece que están siempre alegres y felices, sino de personas con rasgos de personalidad positivos que pueden incrementar nuestro potencial al igual que nosotros el suyo.

En el entorno laboral los efectos de la presión positiva de los compañeros se consideran tan beneficiosos, sobre todo en los niveles más inferiores que en muchas organizaciones se está dando marcha atrás a la política de incentivar el teletrabajo, como es el caso de IBM que en 2017 dejó de dar a sus profesionales la opción de trabajar en remoto o de Google que no lo fomenta.

Trabajar junto a un grupo de personas positivas nos convierte en más positivos y Gallup a través de sus encuestas ha encontrado que los profesionales positivos y comprometidos  cometen un 60% menos de errores, tienen un 49% menos accidentes y tienen un 67% menos de absentismo. Además resulta mucho más agradable trabajar con ellos.

Para localizar a este tipo de personas podemos trazar un diagrama de Venn con tres círculos, uno en el que incluir a aquellas personas que me hacen sentir bien, otro con aquellas que me fortalecen y el último con las que me hacen que espere más y analizaremos de las personas con las que más nos relacionamos ( no más de 5) quienes encajan en las tres categorías. Éstas serán nuestras personas con influencia positiva. Seguramente serán abiertas, compasivas, resilientes, optimistas y estarán presentes cuando las necesitemos.

También el autor sugiere que nos rodeemos de libros, revistas y publicaciones escritas que nos transmitan sentimientos positivos y nos inspiren en lugar de aquellas que invitan a la negatividad, al igual que de música o de palabras positivas.

2.- LOGRAR EL EQUILIBRIO A TRAVÉS DE LA VARIEDAD Y DIVERSIDAD. Esta es la estrategia que se centra en resaltar la importancia de contar con una red social de apoyo que no esté formada exclusivamente por personas que piensen como nosotros.

Muchas organizaciones se muestran reticentes a fomentar la diversidad porque temen que surjan conflictos o fricciones en las relaciones entre sus profesionales. Asumen que las personas que son demasiado diferentes unas de otras van a tener problemas para trabajar de forma colaborativa. Pero, por ejemplo, un estudio  muestra que estos temores son exagerados ya que el introducir un “extraño” en un grupo muy homogéneo duplica sus posibilidades de resolver retos complicados y que esto ocurre precisamente porque la relación introduce fricciones.

El añadir diversidad cognitiva conduce a unos resultados mejores porque fuerza a las personas a salir de su zona de confort y a considerar perspectivas e ideas que no habrían tenido en cuenta en otras situaciones.

Cuanto más diverso es nuestro ecosistema más fuerte y resiliente es. Al permitir que entren influencias que previamente estaban ausentes nos podemos proteger mejor ante las amenazas. Más aún, cuanto más diversa sea nuestra red de contactos mejor seremos capaces de enfocar la serendipia. Richard Wiseman en “The luck factor”defiende la idea de que la llave para la “suerte” consiste en variar nuestras relaciones y rutinas para así tener acceso a nuevas ideas y posibilidades. Contar con demasiadas personas similares en nuestra red implica que dejamos muchas puertas sin abrir y todo tipo de oportunidades sin descubrir.

Pero no es suficiente cultivar un entorno estrella de personas diversas ya que debemos ser capaces de seleccionarlas de forma que sirvan a diversos propósitos en nuestras vidas. Achor propone que contemos con tres tipos:

a).- Pilares. Son aquellos que son nuestras rocas en tiempos difíciles y que nos van a apoyar  siempre de forma incondicional.

b).- Puentes. Son los que nos conectan a nuevas personas o recursos fuera de nuestro ecosistema y por ejemplo nos invitan a participar en una asociación o nos presentan a posibles inversores.

c).- Expansores. Son los que nos empujan fuera de nuestra zona de confort. Puede ser por ejemplo un amigo o mentor con una personalidad muy distinta a la nuestra, como en el caso de un introvertido que tiene un amigo extrovertido que le ayuda a probar nuevas experiencias y a ampliar su círculo social.

La lección que subyace en esta estrategia es que tenemos que aprender de todos siempre que seamos capaces de escuchar con atención y conectar con los demás y que debemos conseguir que las personas que forman nuestro ecosistema conecten también con otros ya que al hacerlo estaremos fortaleciendo éste.

3.- CREAR LAZOS RECÍPROCOS. Las mejores relaciones se establecen de esta forma. Resulta muy tentador recurrir a las personas en nuestra red sólo cuando les necesitamos, pero si queremos extraer el máximo de una relación debemos crear el hábito de contactar con ellas también para  ofrecerles algo. Robert Cross mantiene que los líderes que tienen más éxito son los que siempre buscan formas de dar más a sus contactos. Adam Grant, también en su libro “Dar y recibir”, que hemos comentando en entradas anteriores, que la personas que dan ganan y a su vez consiguen que los demás también lo hagan.

Cuanto más recíproca sea una relación mayor impacto va a tener en nuestra felicidad, compromiso y creatividad. También va a contribuir a fomentar la seguridad psicológica, que, como ya hemos visto  en entradas anteriores, se ha demostrado, como por ejemplo en el Proyecto Aristóteles de Google , que es el ingrediente clave para el éxito de un equipo. Cuando las relaciones entre los miembros de  un equipo son bidireccionales instilan lo que Amy Edmonson describe como “un sentido de confianza por el que se siente que el equipo no va a avergonzar, castigar o rechazar a uno de sus miembros por defender sus ideas.”. De esta forma se origina un clima de confianza y respeto mutuo en el que todos se sienten cómodos siendo quienes son que es crítico para cualquier equipo que luche por alcanzar un alto potencial.

Esta estrategia tiene un pequeño riesgo que es el de la sobrecarga de colaboración. Cuando perseguimos alcanzar un alto potencial es fácil que nos sintamos tentados a obtener el máximo de conexiones posibles pero si queremos que sean bidireccionales podemos sobrecargarnos en exceso para dar respuesta a esta exigencia y podemos empezar a fallar a algunas personas.

No debemos olvidar que si queremos encontrar personas dispuestas a ser abiertas, auténticas y generosas tenemos primero que serlo también nosotros.

CÓMO VENCER NUESTRO MIEDO AL FRACASO

Susan Peppercorn en hbr.org del pasado 10 de diciembre plantea que las personas solemos ser rápidas en culparnos por nuestros fracasos, por lo que recomienda seguir 4 pasos para superar el miedo a cometer errores y fallos.

Éstos son:

1.- REDEFINIR EL FRACASO

Detrás de muchos miedos está la preocupación por hacer algo mal, parecer estúpido  no responder a las expectativas. En otras palabras el miedo al fracaso. Si enfocamos la situación que tememos de otra forma antes de enfrentarnos a ella seremos capaces de evitar el estrés y la ansiedad que nos produce. Por ejemplo ante una entrevista de trabajo considerar que el fracaso sería no saber contestar ninguna de las preguntas que nos hacen o recibir un feedback negativo y el éxito como haber sabido contestar cada pregunta lo mejor posible y no recibir críticas. De esta forma al cambiar el patrón mental al redefinir lo que puede ser un éxito o un fracaso podemos absorber los resultados de la experiencia de mejor forma y con menos angustia de lo esperado.

2.- MARCAR OBJETIVOS DE APROXIMACIÓN NO DE EVITACIÓN

Las metas pueden ser clasificadas en metas de aproximación o de evitación en función de si nos mueve alcanzar un resultado positivo o evitar uno adverso. Los psicólogos han encontrado que crear objetivos que traten de acercarnos a la meta o reformular de forma positiva los objetivos de evitación resulta beneficioso para nuestro bienestar. Cuando tememos una tarea dura y esperamos que sea desagradable y nos resulte complicada  inconscientemente vamos creando objetivos relacionados con lo que no queremos que ocurra en lugar de los que tienen que ver con lo que queremos que pase.

el marcar metas de evitación es una respuesta común ante un fracaso que tememos es importante que tengamos en mente el coste de hacerlo. Diversas investigaciones han mostrado que los profesionales que se centran en evitar lo temido sufren un grado mucho mayor de fatiga mental que los que recurren al otro enfoque.

3.- CREAR UNA LISTA DE MIEDOS

Tim Ferriss recomienda crear una “lista de chequeo” de aquello que nos atemoriza  hacer y de lo que tememos que pase si lo hacemos.

La autora sugiere hacer tres listas:

a).- La que recoge el peor escenario.

b).- La que incluye las cosas que se pueden hacer para prevenir el fracaso.

c).- La que se centra en los beneficios de los esfuerzos de aproximación y en los costes de la inacción.

4.- CENTRARSE EN EL APRENDIZAJE

Las cosas no siempre van a salir como queremos pero si somos capaces de entender y aceptar esta realidad estaremos preparados para obtener el máximo valor de la experiencia independientemente del resultado.

No debemos olvidar que a lo que debemos temer es a sentirnos demasiado cómodos porque es una señal de que no estamos saliendo de nuestra zona de confort para afrontar las acciones que nos permitan crecer. Repensar  nuestros miedos utilizando los 4 pasos mencionados nos puede servir para considerarlos como maestros y guías para alcanzar nuestras metas más importantes.

EL MEJOR EQUIPO GANA IV

Adrian Gostick y Chester Elton, en su libro “The best team wins. The new science of high performance”, plantean que existen cinco disciplinas que los líderes de equipos deben cuidar si quieren que sus equipos sean los mejores. Las tres primeras las hemos visto en entradas anteriores. La cuarta es:

IV.- CUESTIONAR TODO. INSPIRAR INNOVACIÓN A TRAVÉS DE UN DESACUERDO SANO

Diversas investigaciones muestran que el desempeño de los equipos se incrementa cuando todos sus miembros se sienten cómodos hablando libremente sobre los problemas, hasta de los errores cometidos y sienten que tienen libertad para hacer preguntas, pedir feedback honesto, estar en desacuerdo con sus compañeros, cuestionar las conjeturas y compartir las ideas aunque choquen con los sentimientos mayoritarios del equipo. También, en entornos de alto rendimiento los profesionales tienen la seguridad de que sus compañeros y jefes no les penalizarán o pensarán mal de ellos si piden ayuda.

La realidad, en cambio, demuestra que con frecuencia los profesionales sienten que existen  riesgos si se atreven a cuestionar o estar en desacuerdo con sus equipos, que pueden ser considerados ignorantes o molestos si hacen demasiadas preguntas, incompetentes si admiten sus fallos o insubordinados si cuestionan el pensamiento que domina y temen sentirse avergonzados si ofrecen ideas que pueden ser poco convencionales. Muchos directivos todavía se resisten a escuchar a sus colaboradores en temas relacionados con decisiones que afectan a su trabajo y menos aún a pedir ese input, porque piensan que les va a llevar mucho tiempo y porque puede resultar confuso, por lo que es más sencillo hablar sobre ello que hacerlo. Pero si queremos conseguir movilizar la innovación se debe fomentar el intercambio espontáneo de ideas.

Todos los líderes deben trabajar teniendo en cuenta las limitaciones en relación a la cantidad de debate y de generación de ideas que debe ser estimulada ya que deben asegurarse de mantener a sus profesionales centrados en alcanzar las metas y prestar el servicio que se espera. Evidentemente existen momentos en los que la apertura y la discusión son adecuadas, pero otros en los que hay que seguir las normas y conseguir realizar el trabajo. Pero cada directivo siempre puede hacer algo más para promover la seguridad psicológica entre los miembros de sus equipos y cada equipo puede siempre procurar ser más creativo y activo. Para lograrlo los autores recomiendan que los líderes incorporen las siguientes prácticas:

1.- Acortar las distancias de poder entre ellos y sus equipos.

La jerarquía no implica tener siempre la razón. Steven Jobs decía que: “Si quieres poder reclutar a grandes profesionales y conseguir que no se vayan debes dejar que tomen muchas decisiones y liderar a través de las buenas ideas, no de la jerarquía. Las mejores ideas deben vencer”.

En los últimos años algunas organizaciones para evitar que sus profesionales, debido a una estructura de gestión centrada en el exceso de jerarquías, se sientan como inútiles han recurrido a aplanar los organigramas. En teoría de esta forma se pueden acelerar las decisiones y facilitar la respuesta a las demandas de los clientes y a los problemas que se plantean en primera línea.

Desafortunadamente la eliminación de las jerarquías no ha funcionado tan bien como se esperaba. Los equipos modernos necesitan contar con un responsable para su dirección y guía. El sociólogo Geert Hofstede ha cuantificado la distancia del poder en más de cien países. Una elevada  distancia implica que el jefe es el líder indiscutible de un equipo y su palabra es ley, mientras en los casos en que es más baja los profesionales se sienten más seguros para poder tomar iniciativas y para cuestionar el estatus quo. Hofstede dice que en China la distancia es muy alta y en Dinamarca, Israel y Austria se obtienen las menores distancias.

En Dinamarca ser el jefe no tiene tanto prestigio como en otras partes del mundo, se considera como otro rol que tiene que existir en el equipo y que se debe centrar en gran parte en generar sentimientos de afiliación y apertura entre sus miembros involucrándoles de forma respetuosa en la toma de decisiones, reconociendo sinceramente sus aportaciones individuales y asegurándose de que todos tienen voz y son escuchados. Como resultado el país ocupa el cuarto puesto en las encuestas a nivel mundial en relación con el mayor porcentaje de trabajadores satisfechos y leales y mientras, por ejemplo la encuesta Gallup sobre compromiso ha encontrado que el 18% de los empleados estadounidenses se sienten activamente descomprometidos con su trabajo mientras  esta cifra se reduce en un 50% en el caso de los equipos daneses.

2.- Marcar las reglas para el debate y liderarlo.

Los equipos más innovadores y eficaces se caracterizan por mantener regularmente debates. La capacidad de mostrar el desacuerdo sin ofender es esencial para una comunicación efectiva y para la resolución de problemas en el marco de los equipos. Pero normalmente cuando se pregunta a los líderes de los mismos qué es mejor tener un equipo donde casi siempre reina la armonía u otro que tiene conflictos y desacuerdos, la mayor parte eligen el equipo armonioso. La ironía es que los miembros de los equipos quieren tener la oportunidad de cuestionarse unos a otros, siempre que las discusiones sean respetuosas y todos tengan la oportunidad de participar de forma equitativa. Para lograrlo los autores recomiendan seguir las siguientes sugerencias para conseguir que los miembros del equipo:

a).- Se traten entre sí con respeto.

b).- Se escuchen unos a otros cuidadosamente antes de responder y pidan aclaraciones si son necesarias.

c).- Acudan a los debates preparados para presentar hechos y datos y no suposiciones.

d).- Sean conscientes de que no se trata de una competición que tienen que vencer sino que los debates son oportunidades de encontrar las mejores ideas y de aprender no de ganar puntos,

Una vez que el equipo haya tomado una decisión de forma colaborativa el líder debe adquirir el compromiso de apoyarla, aunque no fuese sus idea.

No hay que olvidar la importancia de realizar las preguntas adecuadas. Los líderes, por ejemplo pueden plantear:

“Esa es una buena idea. ¿Puedes referirnos el proceso que has seguido para llegar a esa conclusión?”

“¿Qué reglas estaremos infringiendo al hacer esto?”

“¿Cuál es el mayor riesgo que vamos a correr?”

“¿Qué pasaría si no hacemos nada?”

“¿Se nos olvida  o estamos pasando por alto algo?”

“¿Qué tenemos que hacer para llegar a una solución conjunta?”

“¿Independientemente de que esta decisión va a generar un beneficio económico, cómo puede también cambiar vidas y hacer que el mundo sea un sitio mejor?”

3.- Hacer preguntas regularmente y públicamente a los miembros del equipo a todos los niveles.

Los líderes eficaces sienten curiosidad genuina de conocer las opiniones e ideas de sus profesionales y fomentan el que éstos planteen alternativas para solucionar los problemas.

4.- Escuchar a los radicales.

Todo equipo necesita contar al menos con uno para neutralizar la tendencia de un exceso de homogeneidad que puede reprimir la creatividad y el aprendizaje y facilitar el analizar las situaciones desde distintas perspectivas.

Tom Kelley directivo de IDEO mantiene que las personas que presentan un pensamiento radical estimulan la innovación al asumir distintas personalidades positivas, como por ejemplo la del antropólogo que trae perspectivas frescas al equipo por medio de la observación de la naturaleza humana, o la del experimentador que hacen “prototipos” de las nuevas ideas continuamente.

5.- Dejar espacio para la toma de riesgos y el fracaso.

No existe el éxito sin algún tipo de fallo. Una de las características de los equipos de alto rendimiento es que se sienten cómodos arriesgándose, lo cual no significa que sus miembros no sean responsables si se toman decisiones con poco juicio, sino que los directivos dejan un margen para la osadía. La clave se encuentra en que los riesgos se deben centrar en mejorar la experiencia del cliente y en que se tiene que aprender de ellos.

El fracaso no siempre es el resultado de correr riesgos. En ocasiones los errores se producen por fallos  de comprensión o por falta de competencia. Los directivos deben mandar el mensaje de que estos tipos de errores pueden ocurrir y que lo importante es ser honesto para que se puedan corregir con rapidez. Para ellos los líderes pueden comenzar por mostrar el camino admitiendo su propia vulnerabilidad y reconociendo que no son infalibles. Deben, también, fomentar explícitamente el que sus colaboradores acudan a ellos para comentar los errores cometidos y los problemas que han surgido para poder controlar los posibles daños ocasionados lo antes posible.

En cualquier proceso de mejora hay que reservar un espacio para los fallos “inteligentes”. Para ello debemos comenzar por definir cuáles son los que vamos a considerar como tal en nuestro equipo. Todos entendemos bien qué es lo que se entiende como un éxito en nuestro equipo pero también puede resultar de utilidad conocer cuáles son las formas correctas o incorrectas de equivocarse. Por ejemplo  un error inteligente puede ser aquel que surge al perseguir una meta que era ambiciosa o audaz, o un proyecto bien reflexionado que por alguna razón no ha funcionado, porque a lo mejor la tecnología no estaba preparada o los clientes no lo aceptaron.

Los líderes deben actuar como modelos de comportamiento a la hora de aceptar y reconocer sus fallos y errores si quieren que sus colaboradores también lo hagan.

Otro aspecto importante es reconocer públicamente a aquellos profesionales que se han arriesgado y han fracasado, lo mismo que se hace con los que han triunfado.

6.- Marcar unas metas claras para el equipo y monitorizarlas con transparencia.

Puede parecer que si lo hacemos los miembros de nuestro equipo se pueden sentir amenazados, pero en realidad la transparencia en el seguimiento es positiva ya que va a disminuir la presión hacia la consecución de objetivos de equipo colectivo si éstos son fáciles de entender, realistas y las métricas para su seguimiento están bien diseñadas y son conocidas. Si éstas son adecuadas van a permitir al equipo contar con formas tangibles de demostrar sus logros y su valía.