LIDERAZGO Y DIGNIDAD

Donna Hicks, en “Leading with dignity. How to create a culture that brings out the best in people”, plantea que cuando las personas en el trabajo experimentan situaciones en las que su dignidad se ve violada  sufren las mismas reacciones instintivas que las partes en un conflicto internacional sienten; el deseo de venganza contra aquellos que les han violado. Las personas quieren que sus quejas sean escuchadas, reconocidas y atendidas. Cuando esto no ocurre el conflicto original incrementa su intensidad lo cual aumenta la separación.

En estas situaciones el líder juega un papel importante ya que aunque fuerzas complejas intervienen en la ruptura de las relaciones el grado en que los líderes presten atención para reconocer y comprender las preocupaciones en relación con la dignidad que subyacen a los agravios que refieren las personas va a ejercer una enorme diferencia a la hora de poder resolver el conflicto.

Todos queremos que se nos trate de forma que se muestre que importamos y si sentimos que no lo estamos siendo sufrimos. Nuestro anhelo universal de sentir que se reconoce nuestra dignidad nos define como seres humanos. Con frecuencia asimilamos dignidad con respeto, pero la autora mantiene que son conceptos distintos. La dignidad es algo con lo que nacemos y representa nuestro valor inherente. El respeto es diferente. Aunque todos tenemos dignidad no todos merecen respeto. Éste debe ser ganado por nuestras acciones que sirven de inspiración a los demás. La dignidad es algo que todos merecemos independientemente de nuestras acciones.

Cuando honramos la dignidad de los demás creamos una sensación de seguridad y las personas se sienten libres para mostrarse vulnerables y como son en realidad. Las relaciones prosperan cuando todas las partes sienten que son escuchadas, reconocidas y valoradas.

Uno de los principales malentendidos en relación con la dignidad es la idea de que nuestra sensación de valía personal tiene que venir de fuentes externas. Nos sentimos bien si obtenemos la validación de los demás en forma de halago, aprobación o reconocimiento por nuestras buenas acciones. El problema surge cuando no recibimos este tipo de aceptación externa y nos sentimos mal. Si equivocadamente creemos que nuestra dignidad procede exclusivamente de fuentes externas o de la forma en la que los demás nos tratan estamos renunciando a un enorme poder interno que nos ofrece la resiliencia necesaria para resistir ataques y mantenernos firmes en la realidad de nuestra verdadera valía.

Ser conscientes de que tenemos dignidad y que ésta siempre nos va a acompañar nos permite ser más vulnerables ante los demás, asumir riesgos y ser sinceros. Cuanto más honestos y sinceros somos menos vamos a violar nuestra propia dignidad y la de los demás y nuestras relaciones se van a enriquecer. Cuando perdemos la certeza de nuestro propio valor o lo cuestionamos podemos caer con más facilidad en comportamientos para salvar nuestra imagen que pueden enrarecer nuestras relaciones. La dignidad es, pues, una fuente de poder que no tiene precio ya que nos permite desarrollar relaciones mutuamente beneficiosas con los demás y abordar cambios positivos en nuestras relaciones.

Liderar con dignidad demanda que prestemos cuidadosamente atención  a los efectos que tenemos en los demás. Sin esta consciencia los problemas de relación que inundan los entornos laborales continuarán, pero si los líderes comprenden las fuerzas poderosas que se liberan cuando se viola la dignidad ( ira, resentimiento y el deseo de venganza), así como lo que ocurre cuando ésta se respeta ( lealtad, deseo de ser generoso, de ayudar) el trabajo de éstos será más sencillo y los profesionales crecerán, así como la organización.

La autora ha identificado diez elementos como componentes fundamentales de la dignidad. Éstos son:

1.- ACEPTACIÓN DE LA IDENTIDAD

Supone abordar a las personas como si fuesen ni superiores ni inferiores a nosotros y, por tanto, concederles la libertad de expresar cómo son realmente sin el temor de ser juzgados negativamente, de que la relación esté marcada por los prejuicios y aceptando que características tales como raza, religión, género, orientación sexual, edad o incapacidad, entre otras, están en el núcleo de la identidad de las personas.

2.- RECONOCIMIENTO

Implica la validación de los demás por sus talentos, trabajo duro, actitud reflexiva y colaboración, así como el ser generosos con los halagos y dar el crédito que se merecen por sus contribuciones, ideas y experiencia.

3.- ATENCIÓN

Consiste en prestar a los demás nuestra total atención a través de la escucha, la validación y la respuesta a sus inquietudes y sus experiencias.

4.- INCLUSIÓN

Supone que tenemos que conseguir que los demás tengan un sentimiento de pertenencia y se sientan integrados en todos los niveles de relación: familia, organización, comunidad, nación,…

5.- SEGURIDAD

Implica conseguir que las personas se sientan cómodas a dos niveles:

a).- Físico, porque no experimenten temor ante la posibilidad de sufrir un daño físico.

b).- Psicológico, sintiéndose libres de preocupaciones ante la posibilidad de ser avergonzados o humillados y para poder expresar sus opiniones sin temer algún tipo de efecto negativo.

6.- JUSTICIA

Supone tratar a todos de forma justa, con equidad de acuerdo con reglas y normas previamente acordadas.

7.- AUTONOMÍA

Implica ayudar al desarrollo de los demás facilitando que sientan que tienen control sobre sus vidas y trabajo para que puedan experimentar un sentimiento de esperanza y posibilidad.

8.- COMPRENSIÓN

Consiste en el convencimiento de que lo que los demás piensan importa y darles, por tanto, la posibilidad de exponer sus perspectivas y sus puntos de vista, escuchando activamente para poder llegar a entenderles.

9.- CONFIANZA

Supone tratar a los demás como si fuesen de fiar, comenzando con la premisa de que tienen buenos motivos para sus actuaciones y que lo hacen con integridad, concediendo el beneficio de la duda.

10.- RESPONSABILIDAD

Implica asumir la responsabilidad por nuestras acciones, pedir disculpas si hemos violado la dignidad de la otra persona y comprometernos a cambiar comportamientos que puedan dañar a los demás.

El reconocimiento de  la dignidad de aquellos con los que nos tenemos que relacionar constituye el pegamento que nos une ya que es la forma de conseguir que las personas se sientan seguras, valoradas y apreciadas. Esta idea es importante para el líder porque si quiere liderar a personas debe comprenderlas y reconocer el papel que la dignidad juega para el bienestar de las relaciones. Michael Pirson en su libro “Humanistic management: protecting dignity and promoting well- being” describe el trabajo que están realizando un grupo de académicos de todo el mundo (Humanistic Management Network) que están interesados en desarrollar un nuevo paradigma para la gestión. Esta red de profesionales se ha comprometido a seguir los siguientes principios:

a).- El respeto incondicional por la dignidad humana tiene que ser la base de las interacciones humanas.

b).- Una reflexión ética tiene que constituir una parte integrada de todas las decisiones de negocio.

c).- La búsqueda de una legitimidad normativa para las actividades corporativas permite el alineamiento de las buenas intenciones con actividades que tienen el potencial de producir resultados buenos.

Unidos estos tres compromisos fomentan el desarrollo humano a través de actividades económicas que añaden valor a la sociedad. Pirson destaca que el paradigma de negocios  antiguo se basaba en que lo que motiva a los seres humanos es el poder y el dinero y que su meta era la maximización de la riqueza y del beneficio para los accionistas, pero él defiende que las personas en realidad se sienten motivadas por estar conectadas y preocuparse por los demás y por buscar un bien común. El objetivo de su red es, por tanto, destacar la importancia que la dignidad tiene para crear entornos laborales en los que se promueva el bienestar más que las riqueza económicas.

Otros estudiosos del tema defienden la trascendencia de la defensa de la  dignidad para un liderazgo eficaz. La autora destaca entre otros a Monique Valcour que plantea que los líderes que minan la autonomía de los profesionales son corrosivos porque menoscaban la dignidad del trabajador o  a Christine Porath, autora de “Mastering civility”, que hemos comentado en entradas anteriores,  que en sus investigaciones han encontrado que demostrar respeto era la cualidad más importante para conseguir el compromiso de los profesionales.

Hicks, en sus estudios,  ha identificado 10 formas en las que nuestro legado biológico actúa para favorecer el que violemos nuestra dignidad y la de los demás y las recomendaciones para neutralizarlas. Éstas son:

1.- Responder a las provocaciones. No debemos dejar que el mal comportamiento de los demás determine le nuestro. El control es esencial para mantener la dignidad. No debemos justificar el devolver el daño que nos han infligido los demás. No hay que hacer a los demás lo que éstos nos han hecho.

2.- “Salvar la cara”. No mentir, esconder o reconocer lo que hemos hecho. Debemos decir la verdad.

3.- Eludir la responsabilidad. Cuando violemos la dignidad de alguien debemos admitir que hemos cometido un error y pedir perdón por haber causado un daño.

4.- Depender de una falsa dignidad. Debemos estar alerta ante el deseo del reconocimiento externo de nuestra dignidad en forma de aprobación y halago. Si dependemos sólo de los demás para la validación de nuestra valía estamos buscando una falsa dignidad. Nuestra dignidad procede del interior de nosotros mismos.

5.- Mantener una falsa seguridad. No debemos permitir que nuestra necesidad de conectar comprometa nuestra dignidad. Si mantenemos una relación en la que nuestra dignidad está siendo violada de forma rutinaria nuestra necesidad de conexión está anulando nuestra necesidad de mantener nuestra propia dignidad.

6.- Evitar la confrontación. No dejemos que alguien viole nuestra dignidad sin decir algo. Debemos defendernos y no evitar la confrontación. Una violación es una señal de que algo en la relación necesita un cambio.

7.- Asumir una actitud victimista. No creer que somos una víctima inocente de una relación problemática. Debemos estar dispuestos a considerar que podemos estar contribuyendo al problema. Debemos ser capaces de vernos a nosotros mismos desde una perspectiva externa para que podamos vernos como los demás nos ven.

8.- Evitar el feedback. Con frecuencia nos somos conscientes de lo que no sabemos. Tenemos puntos ciegos en los que podemos estarnos comportando de forma poco digna. Tenemos que vencer nuestro instinto autoprotector que nos lleva a resistirnos ante el feedback constructivo y considerarlo como una oportunidad de crecimiento.

9.- Culpar y avergonzar a los demás. No debemos hacerlo para intentar desviar nuestra culpa. Tenemos que controlar el impulso de defendernos a nosotros intentando hacer que los demás queden mal.

10.- Chismorrear y fomentar una falsa intimidad. Debemos evitar caer en la tentación de conectar con los demás por medio de los cotilleos sobre otras personas. Ser críticos y juzgar a los demás cuando no están presentes no es digno y es dañino. Si queremos conseguir una intimidad con otras personas debemos ser sinceros y compartir lo que ocurre en nuestro mundo interior y pedir a la otra persona que haga lo mismo.

CÓMO OPTIMIZAR EL FEEDBACK DE LAS ENCUESTAS DE COMPROMISO

Lazlo Bock en el boletín de Fast Company del pasado 22 de abril plantea que una sola encuesta de desempeño puede destruir la cultura de una organización que ha tardado años en crearse.

Los líderes con sus mejores intenciones, como por ejemplo incrementar la felicidad, el bienestar y el sentimiento de inclusión en el trabajo piensan que lo mejor es comenzar a pedir a sus profesionales feedback sobre lo que va bien y sobre lo que necesita una atención especial y cometen un error garrafal ya que suelen dedicar incontables horas y recursos económicos para realizar una encuesta sobre compromiso  que con frecuencia no mide lo que realmente importa. Piden a los profesionales que dediquen mucho tiempo a dar feedback lo que eleva los costes y al final después de la enorme inversión disponen de unos gráficos que plantean nuevos problemas. Los líderes se encuentran entonces atascados y sienten que no pueden abordar lo que quieren de verdad sus colaboradores.

Esta parálisis puede parecer que no tiene consecuencias per ova destruyendo la cultura de la organización ya que al pedir la opinión de los profesionales la conclusión a la que éstos pueden llegar es que los líderes se preocupan verdaderamente  por ellos y se generan unas expectativas por las que se confía en que sus demandas serán atendidas.

Si posteriormente no se actúa sobre lo que las personas han señalado como más relevante para ellas la situación dentro de la organización va a empeorar  y surgen la apatía y el resentimiento y la moral y la motivación se destruyen y los profesionales sienten que su tiempo no es valorado y su feedback inútil.

Bock propone para evitar esta situación que:

1.- Medir lo que importa.

2.- Agradecer la participación, compartir los resultados  y comprometerse para actuar.

3.- Actuar. Hacer algo y comunicar a los profesionales cómo se han tenido en cuenta sus opiniones.

4.- Convertir el feedback en algo imprescindible que no se debe limitar exclusivamente a las encuestas. Promover que los colaboradores aporten sus sugerencias de soluciones cuando aparecen los problemas y pedir a los directivos que hagan lo mismo, invitar a la participación y las discusiones abiertas.

EL LIDERAZGO DE PROFESIONALES MUY CUALIFICADOS

Laura Empson en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review plantea que en entornos corporativos convencionales se espera de los líderes que inspiren y dirijan a sus profesionales, que se pueden considerar como seguidores, pero que en organizaciones de servicios profesionales las dinámicas de liderazgo son diferentes porque las relaciones de poder son distintas. El mundo de la consultoría, de las firmas de abogados y de la banca de inversión, por ejemplo, tiende a estar compuesto de profesionales muy cualificados que no aceptan fácilmente el rol de seguidor y que al mismo tiempo no se sienten atraídos por el de líder. En este contexto el liderazgo es un esfuerzo colectivo no individual creado a través de las interacciones entre colegas poderosos.

El poder en las organizaciones se asocia a las personas que controlan el acceso a los recursos clave. En organizaciones de servicios profesionales estos recursos son el conocimiento y la experiencia especializada, las relaciones con los mayores clientes y la reputación en el mercado. En ellas el poder se encuentra muy disperso la autonomía es muy extensa y la autoridad es contingente. Los profesionales “senior” deben contar con amplia autonomía para personalizar el servicio a sus clientes y mientras intervienen en la elección o designación de sus compañeros hacia posiciones de liderazgo sólo les ceden la autoridad de forma condicional reservándose el derecho de cuestionarla, ignorarla y en ocasiones de actuar para removerles de sus cargos.

Esta situación origina fuertes restricciones a la hora de actuar de los líderes ya que dependen enteramente del apoyo continuado de sus compañeros para conseguir hacer algo.

La autora con la colaboración de Johan Alvehus ha realizado diversos estudios para analizar cómo un líder en estas organizaciones puede conseguir resultados y ha identificado tres dinámicas diferentes pero interconectadas que explican cómo se produce el liderazgo colectivo entre este tipo de profesionales. En el fondo de cada una subyace una tensión entre las acciones de las personas que desempeñan posiciones de liderazgo y la forma en que sus compañeros responden e interpretan sus acciones. Estas tensiones crean un equilibrio inestable y para mantenerlo los líderes deben trabajar sin descanso para gestionar estas tensiones.

Las dinámicas encontradas son:

1.- ESTABLECER LA LEGITIMIDAD

En organizaciones convencionales a las estrellas emergentes con frecuencia se les recomienda que demuestren su potencial buscando acceder a responsabilidades de liderazgo. Pero en una organización de servicios profesionales es recomendable mostrarse alerta y precavido porque cuando un jefe te invita a aceptar un rol de liderazgo con frecuencia puede estar intentando liberarse de pesadas responsabilidades administrativas y se corre el riesgo de pasar de ser  un experto generador de beneficios a ser visto por los compañeros como un administrador con pretensiones.

Otro error que los profesionales cometen también frecuentemente es pensar que pueden ascender en sus organizaciones realizando exclusivamente un trabajo técnico brillante y siendo reconocido por sus compañeros como un experto. No es habitual que los especialistas técnicos accedan a altos puestos directivos.

Entre los profesionales de estas organizaciones la legitimidad como líder va a depender finalmente de la capacidad de generar ingresos. Las investigaciones de la autora han mostrado que las personas que llegan a lo más alto de las firmas de servicios profesionales suelen destacar  a la hora de conseguir nuevos negocios y en la gestión de los clientes más lucrativos y exigentes. También dedican más horas al trabajo en un entorno que ya se caracteriza por los horarios muy extensos como norma. Los compañeros por estas razones los ven como modelos y están dispuestos a cederles la autoridad.

La ironía es que muchos de estos profesionales “modelo”  no tienen ningún interés en convertirse en líderes porque prefieren centrarse en aquello que les gusta más y hacen mejor: el trabajo con los clientes. Los que se arriesgan deben tener en cuenta las otras dos dinámicas:

2.- MANIOBRAR POLÍTICAMENTE

En un entorno caracterizado por una amplia autonomía y una autoridad contingente el liderazgo se manifiesta a través de maniobras políticas. Los líderes tienen que conseguir y mantener el consenso de sus colaboradores y para ello deben ofrecerles incentivos en privado para persuadirles a que les presten apoyo en público. Son necesarias cuatro habilidades políticas principales para tener éxito en este objetivo al tiempo que el líder mantiene su autoridad. Éstas son:

a).- Habilidad para relacionarse y hacer “networking”.

b).- Influencia interpersonal.

c).- Astucia social.

d).- Sinceridad.

Los profesionales en estas organizaciones tienden a desconfiar de los compañeros que quieren ejercer poder sobre ello. Consideran que es correcto ser ambicioso en aspectos relacionados con la organización pero no con respecto a uno mismo Por tanto, como líder, deben convencer a sus compañeros de que están utilizando sus dotes “políticas” para su beneficio en lugar de que en su propio interés. Si lo consiguen los compañeros no juzgarán que su actuación es política sino percibirán que es íntegra.

La tercera dinámica consiste en:

3.- LA NEGOCIACIÓN CONSTANTE

Conseguir que exista un equilibrio entre la autonomía y el control no es sencillo. Implica la necesidad de una negociación continua.  Saber cuáles son las actuaciones que hay que acometer es sólo una parte del reto, debemos comprender, también, cuándo debemos afrontarlas, con quién y ver cómo podemos convencer a nuestros compañeros que estamos trabajando para defender sus intereses más que los nuestros. Por ejemplo al comienzo del año desde la perspectiva financiera si intentamos ejercer algún tipo de control se puede entender como la pretensión inaceptable de coartar su  autonomía, pero si se espera a que surjan complicaciones financieras y sean obvias se pueden presentar quejas por el vacío de liderazgo.

Además de estar negociando continuamente el líder de una organización de servicios profesionales, como hemos comentado, debe para retener su legitimidad, seguir teniendo éxito en el mercado a pesar del hecho de que no puede dedicar todo su tiempo a trabajos que proporcionen ingresos y maniobrar políticamente constantemente mientras las alianzas entre sus colaboradores van cambiando y su poder va experimentando fluctuaciones, sin olvidar que no se trata tanto de lo que hace como líder a nivel individual sino cómo sus compañeros interpretan y responden a lo que hace.

La inestabilidad se amplifica por el hecho de que las tres dinámicas de liderazgo se encuentran interconectadas entre sí por lo que si los colaboradores descubre que estamos maniobrando políticamente rápidamente cuestionarán nuestra legitimidad lo que minará nuestra capacidad para negociar el equilibrio entre autonomía y control al no poder convencerles de que estamos actuando en favor de sus intereses y no de los nuestros.

Epsom plantea, pues, que los principios que deben guiar el liderazgo en este tipo de organizaciones son:

a).- Centrarse primero en lo fundamental

Nuestros compañeros nos aceptarán como líderes solo si reconocen que somos tan buenos en su trabajo como ellos lo son. Necesitamos establecer nuestra reputación desde el principio de nuestra carrera como profesionales que tienen éxito. Una vez que estemos inmersos en un rol de liderazgo “senior” no deberemos descuidar el traer nuevas oportunidades de negocio.

b).- Perfeccionar nuestras habilidades “políticas”

Comprender y conocer las sutilezas de las políticas en la organización y no pensar que los compañeros a los que les va bien no son de fiar. El influir estratégicamente en alguien no nos convierte en personas poco sinceras, sino que es un acto de sentido común.

c).- Dedicar tiempo a construir consenso pero estar preparados para reivindicar el control

Si tenemos una visión muy clara podemos querer implementarla con rapidez pero no debemos tener prisa ya que antes tendremos que trabajar para que ésta gane sobre los distintos intereses que estarán en competencia, dedicar tiempo para escuchar respetuosamente todas las objeciones y conceder algunas demandas. Debemos permanecer pacientemente en la retaguardia mientras vemos como nuestros compañeros ejercitan su prerrogativa a “liar” las cosas porque a largo plazo la respuesta será mejor si aprenden las cosas a través de su experiencia. Pero, al tiempo, debemos tomar el control en el momento apropiado para que nuestros profesionales no se quejen de que existe un vacío de liderazgo.

d).- Ser ambiciosos para conseguir logros para nuestra organización ( y para nosotros mismos)

Nuestro entusiasmo y preocupación por la organización debe ser percibido como genuino independientemente del alcance de nuestra ambición personal. Tenemos que convencer a los profesionales que nos preocupamos de igual forma por sus intereses que por los nuestros.

e).- Saber cuándo ser un buen seguidor

Nunca se presentará el momento en que podamos dejar de acariciar los egos de los colaboradores de forma segura. Cuanto más ascendamos más complicado resultará convencer a los compañeros de que no nos creemos que somos más que ellos. Como líder de una firma de servicios profesionales debemos aspirar a estar unos cuantos pasos por delante de nuestros colaboradores al tiempo que debemos ser capaces de juzgar cuándo dar un paso atrás y mostrar que estamos preparados a seguir los planteamientos de éstos.

El liderazgo colectivo que se manifiesta en estas organizaciones, como hemos visto, se caracteriza por que las dinámicas de liderazgo están constantemente fluyendo mientras el equilibrio se desestabiliza y se vuelve a recuperar. En ocasiones un individuo puede dar un paso hacia delante y asumir el liderazgo y sus compañeros permitirán que lo haga y en otras dará un paso atrás y se convertirá en un buen seguidor aunque formalmente esté a cargo. Por tanto el liderazgo colectivo no es algo que se les hace a los seguidores sino algo que se hace con los seguidores.

El equipo directivo de una firma de servicios profesionales incluye en realidad a todos los socios, llegando a ser en ocasiones su número superior a varios cientos. Cuando asumimos el rol de socio senior los compañeros pueden considerar que podemos ser su “líder heroico” y podemos sentir la tentación de aceptar el reto pero necesitamos seguir recordándoles que el liderazgo es una actividad colectiva. Si nos sentimos solos en lo más alto seguramente será porque no lo estamos haciendo del todo bien.

LA CURA PARA LA SOLEDAD DEL LÍDER

Manfred F. R. Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 19 de marzo planteaba que la frase “la cumbre es solitaria” suena como un cliché pero para muchos altos ejecutivos es una dura realidad, ya que las responsabilidades de su puesto suelen ir acompañadas de noches sin dormir y de la preocupación constante sobre si ha tomado las decisiones correctas. La presión psicológica a la que se ven sometidos puede infligir una presión emocional que la mayoría de los profesionales nunca van a padecer. Externamente se puede visualizar como un distanciamiento de los demás lo cual va a incidir negativamente en su eficacia como líderes.

En ausencia de un sistema de apoyo el burnout se convierte en una amenaza real, pero a pesar del peligro que presenta esta soledad del alto directivo pocas veces se reconoce y éste intenta por todos los medios mantener la fachada de que todo va bien.

La jerarquía genera una distancia en función del poder y aunque el alto directivo intente minimizarla los subordinados siempre son conscientes de que su jefe puede tomar decisiones que pueden afectar sus carreras de forma dramática. Los directivos deben estar lo suficientemente cerca como para relacionarse con sus subordinados pero lo suficientemente alejados para motivarles. Es un equilibrio delicado y las acusaciones de favoritismo o desinterés siempre están cerca.

El autor recomienda que los ejecutivos se mantengan alerta a los siguientes riesgos cuando asumen los puestos de mayor nivel en la jerarquía:

1.- Convertirse en la diana de sentimientos hostiles y de envidia. Los altos directivos poseen muchos privilegios que el resto de los profesionales no tienen por lo que pueden ser envidiados por otros compañeros. Desgraciadamente las personas envidiosas con frecuencia se tornan resentidas y los directivos reaccionan tratando de disimular sus propias capacidades llegando a paralizarse y a ser incapaces de tomar decisiones. El temor inconsciente a destacar y a ser rechazado por ello, criticado o condenado al ostracismo  contribuye al sentimiento de aislamiento.

2.- Vivir en una cámara de resonancia. Los altos directivos con frecuencia reciben información limitada y filtrada ya que sus subordinados tienden a estar de acuerdo con ellos por el temor a las represalias si dicen algo “equivocado”.

Muchos profesionales nunca van a cuestionar las ideas de su jefe prefiriendo dejarles que escuchen lo que piensan que quieren oír, con lo que consiguen que éstos se encuentren aislados de la realidad.

3.- Caer en la paranoia. Cuando estamos rodeados de mentirosos es difícil saber en quién confiar. Para muchos directivos estar permanentemente en guardia es la respuesta racional ante un mundo en el que sienten que están rodeados por posibles enemigos. La vigilancia es simplemente una extensión de su deseo de supervivencia. El problema surge cuando un nivel moderado de desconfianza se transforma en paranoia. La soledad y el aislamiento incrementan el riesgo de que esto ocurra.

Kets de Vries propone como sugerencias para poder afrontar la soledad y el aislamiento que los ejecutivos:

a).- Sean conscientes y estén preparados mentalmente. Como primer paso es aconsejable que reciba alguna sesión de mentoring con personas que han vivido su situación. Deben ser conscientes de que actuar como el “Llanero solitario” es nocivo para su salud por lo que deben prepararse para el alto coste psicológico del éxito y el poder.

b).- Construyan una red externa de apoyo con la que se puedan relacionar y exponer sus retos y de la que puedan recibir consejos y apoyo de una forma amable y confidencial. Puede estar formada por otros altos directivos o como alternativa por coaches o consultores que puedan facilitar un espacio seguro en el que el directivo pueda recibir feedback sincero.

También se pueden apoyar en amigos no relacionados con el trabajo para evitar que pierdan el equilibrio entre su vida personal y laboral y que lleguen al burnout.

3.- Expresen agradecimiento. Una forma de enlentecer el proceso de aislamiento consiste en mostrar gratitud a las personas que les rodean, ya que de esta forma se libera oxitocina la hormona que promueve los comportamientos sociales tales como la confianza, la generosidad y el afecto. Una actitud agradecida nos ayuda a experimentar emociones positivas y a lidiar con la adversidad. Los líderes generosos generan el sentido de pertenencia de los que les rodean.

Reconociendo y celebrando la forma en que cada rol contribuye al propósito de la organización los altos directivos pueden prevenir que sus subordinados se sientan olvidados y crea una cultura en que éstos sienten que pueden tener el valor de mostrar su desacuerdo con los jefes cuando sea apropiado.

TIPOS DE NEGOCIACIONES

Nicole Soames en “The negotiation book. Practical steps to becoming a master negotiator”, que estamos comentado, plantea que una vez conocemos como desarrollar nuestro patrón mental negociador, hemos identificado nuestro estilo negociador y el de la parte contraria y hemos aprendido cómo gestionar el arte de la ambición y confianza en nosotros mismos ha llegado el momento de analizar las diferentes situaciones en relación con la negociación en que nos podemos llegar a encontrar.

Las más frecuentes son:

I.- GANAR-PERDER

En este enfoque las únicas variables que suelen estar en juego son el tiempo y el precio, como ocurre por ejemplo cuando estamos comprando una casa o negociando el salario. Generalmente estas situaciones son de corta duración y con ellas se busca un resultado rápido y no existe una relación entre las partes, que en muchas ocasiones es y va a seguir siendo inexistente, lo que puede dificultar el conocer cómo es el comportamiento y cuáles son las necesidades de la otra parte.

Este tipo de negociación puede resultar adecuado en determinados escenarios que van a ser ocasionales pero el verdadero peligro está en que se empleen cuando se espera mantener una relación con la otra parte como ocurre en situaciones entre proveedores y sus clientes cuando se les quiere imponer a los primeros condiciones muy draconianas.

La mejor manera de identificar estas situaciones consiste en ver cómo se utiliza el poder de controlar la negociación ( en muchas ocasiones de forma equivocada). También, por ser limitadas en su  complejidad ya que como hemos mencionado las variables a considerar suelen limitarse al precio y el tiempo. Por sus características la preparación previa es restringida ya que existen pocas variables con las que se pueda intervenir en la negociación, por lo que se puede argumentar que en realidad no es una negociación sino que se trata de dar o conseguir concesiones.

A veces las personas sin querer terminan en una negociación ganar – perder  a pesar de todos sus esfuerzos para trabajar de forma colaborativa. Una de las razones es la falta de preparación de la misma. Si no hemos buscado y encontrado suficientes variables para mantener la negociación avanzando podemos encontrarnos arrinconados por error para intentar salvar nuestra imagen. En estos casos podemos recurrir a la utilización inadecuada del poder para alcanzar los resultados deseados y si dejamos a la otra parte indefensa es frecuente que  no realicen su mejor trabajo y  podremos haber ganado la negociación pero podemos haber perdido el servicio, por lo que hay que reflexionar antes de tomar ninguna decisión sobre el valor que los logros alcanzados a través de la negociación van a tener a largo plazo.

Soames recomienda como respuesta ante este tipo de negociación primero la necesidad de controlar nuestras emociones y recordar que no tenemos que construir una relación para obtener el resultado buscado. Posteriormente considerar si este es el tipo de negociación adecuado para la situación, como en el caso de la necesidad de establecer o reestablecer el equilibrio de poder, y decir, por ejemplo: “Todos los demás han estado de acuerdo con la propuesta” o “Si no llegamos a un acuerdo en este punto todo el proyecto peligrará”. Priorizando nuestras propias necesidades sobre las de la otra parte y estando dispuestos a ganar por encima de todo desplazaremos el equilibrio de poder a nuestro favor y nos ayudará a que nos consideren como una fuerza a tener en cuenta en la mesa negociadora.

II.- GANAR – GANAR

Este abordaje siempre es apropiado, independientemente de la situación, aunque se suele utilizar generalmente cuando existe una relación de negocio con la otra parte o se está intentando construir una. Con este enfoque se busca llegar a acuerdos  que beneficien a ambas partes.

La forma más eficaz de identificarla consiste en reconocer el papel que la necesidad de llegar a un trato juega, por lo que se deben incorporar varias variables a la negociación. La mayor parte de las conversaciones en una negociación comienzan con una situación ganar – perder pero la negociación ganar – ganar  permite avanzar y salir de la confrontación por precio y tiempo y si se hace correctamente prevenir que hagamos concesiones para lograr un cierre. No se trata de ceder poder sino de adoptar un enfoque equilibrado en el que ambas partes se sientan como iguales en la conversación.

No hay que olvidar que para utilizar este tipo de negociación debemos contar con la voluntad de hacerlo y con las habilidades necesarias.

El secreto para adoptar un enfoque ganar – ganar estriba en mantener siempre la finalidad en mente y en identificar los pasos que hay que dar para llegar a ello. La preparación es clave, debemos decidir con antelación lo que queremos exactamente y lo que estamos dispuestos a ofrecer a cambio. Esto implica redactar una “lista de compra” para nosotros mismos y para ellos, sin olvidar que algunas de las cosas que ofrecemos a cambio pueden ser aspectos que queremos que la otra parte incluya. Por ejemplo si estamos negociando con la otra parte en relación con una nueva aplicación informática podemos ofrecernos a formar a sus empleados como parte del acuerdo. Esta propuesta nos beneficia, también, porque de esta forma podrán percibir el valor completo  de lo que estamos vendiendo. Esto es en lugar de ofrecer la formación como algo gratuito  es más útil que sea a cambio de algo que queremos.

Debemos recordar que tenemos que preparar un conjunto de variables distintas para nosotros y para la otra parte.  Por ejemplo una variable de nuestra lista puede ser el coste de un determinado servicio y en lugar de preparar los descuentos que estamos dispuestos a ofrecer exclusivamente podemos, también, planificar una variable financiera diferente, tal como los términos del pago. De esta forma se puede ampliar el acuerdo al introducir un mayor valor en la mesa de negociación.

Tenemos que ser ambiciosos a la hora de preparar nuestras propuestas y determinar cuáles pueden ser las posiciones más altas, altas y más bajas de cada variable de la lista tanto en nuestro caso como en el de la parte contraria.

Una vez hemos terminado la preparación debemos solicitar la ayuda de un amigo, compañero o jefe para asegurarnos de que no se nos ha olvidado incluir algo. La parte final de esta etapa consiste en intentar anticipar las tácticas que la otra parte puede emplear para estar preparados a responder de forma adecuada.

La autora propone en este tipo de negociaciones, pues, seguir los siguientes pasos:

1.- Tener claro el resultado deseado.

2.- Preparar nuestras variables y las variables de la otra  parte.

3.- Preparar muchas variables para llevar a la mesa de negociación, cuantas más aportemos más fructífera puede llegar a ser la negociación.

4.- Preparar nuestra respuesta ante sus posibles tácticas.

5.- Mantener nuestros niveles de ambición elevados durante la preparación, evitando negociar con nosotros mismos.

6.- Mantener la confianza en nosotros mismos ya que si estamos manteniendo una conversación de negociación en esencia ambas partes han mostrado su interés por llegar a un acuerdo.

Con la negociación ya en curso Soames recomienda

a).- Gestionar el estado de ánimo y mantener el apropiado para el tipo de acuerdo que esperamos alcanzar mostrándonos positivos y consiguiendo que la negociación avance si queremos tener éxito en la misma.

b).- Mostrar seguridad y confianza a la hora de presentar la propuesta. Una forma de hacerlo es desmenuzarla en partes y no presentar todo de golpe sino ir introduciendo nuevas variables cuando vaya siendo necesario, no haciendo ninguna concesión a cambio de nada.

c).- Mantener el control sobre todas las variables. Es especialmente importante en los casos en los que existen muchas. Una forma de hacerlo es realizar un resumen verbal de las mismas lo que permite a ambas partes sintetizar lo que se ha discutido y sobre lo que se ha llegado a un acuerdo, aquellos sobre lo que no se están llegando a ningún acuerdo y qué aspectos quedan por discutir o nos gustaría discutir. Durante todo el proceso de negociación es fundamental, también, tomar notas.

II.- TODOS GANAMOS

Este tipo de situación es la más avanzada porque no se puede conseguir si no se tiene una relación de larga duración con la otra parte y no se poseen grandes habilidades negociadoras. En su núcleo está la confianza, considerada como la suma de la credibilidad, la fiabilidad y la empatía dividida por el autointerés. Por tanto si queremos construir confianza con la otra parte necesitamos cumplir nuestras promesas, tener la necesaria experiencia y ponernos en el lugar del otro al tiempo que minimizamos nuestra agenda personal. Si estamos demasiado centrados en nosotros mismos automáticamente el grado de confianza desciende. Necesitamos querer que la otra parte gane aunque el acuerdo tiene que ser bueno, también, para nosotros. Ejemplos de este tipo de negociaciones son por ejemplo las llevadas a cabo por Coca- Cola con sus socios para el embotellado de la bebida o la alianza global entre  Dell e Intel en la que cada parte se apoya en la otra para tener éxito.

Los tres ingredientes necesarios para que se de  este tipo de negociación son:

1.- Una relación de larga duración.

2.- Altos niveles de confianza entre las partes.

c).- El deseo de todos los implicados en ganar juntos.

Soames plantea seguir una serie de pasos como preparación para este tipo de negociación:

a).- Adoptar un patrón mental abierto y estar preparados a compartir información. Al inicio de una negociación es muy importante ser honesto y tener la mente abierta para conseguir clarificar cuáles son las posturas de comienzo.

b).- Preparar las preguntas que van a iniciar la conversación y luego utilizar preguntas que permitan mostrar esa actitud abierta  a otras ideas a lo largo de la negociación.

c).- Considerar las oportunidades desde su perspectiva no sólo desde la nuestra.

d).- Preparar una posición de inicio apropiada lo que implica ser claro con respecto a la situación del momento actual.

d).- Planificar variables  a más largo plazo y luego variables de coste y de valor de forma creativa en un contexto de largo plazo.

e).- Preparar cómo compartir información apropiada sin llegar a ser un libro abierto.

La autora propone para que este tipo de negociación tenga éxito que, en el curso de la misma, nos centremos en:

1.- Comunicar eficazmente. Tener la capacidad de comunicar con energía y pasión es esencial para lograr el compromiso e influir en la  otra parte. Es necesario incorporar las buenas ideas de la otra parte y construir sobre ellas, manteniendo nuestro nivel de ambición elevado pero no olvidando lo que podemos lograr juntos en un futuro. Por tanto debemos mantener un estado de ánimo positivo que permita el plantear nuevas oportunidades con la otra parte y que la negociación siga avanzando y no se estanque.

2.- Construir confianza. Para ello durante todo el proceso debemos actuar de acuerdo con unos principios y valores. Debemos recordar que si contamos mentiras nos responderán con mentiras. La colaboración requiere honestidad por parte de todos los implicados.

3.- Ser creativos. La negatividad es el enemigo de la creatividad y por tanto debemos abordar este tipo de negociación con un patrón mental optimista y creativo que nos permita convertir las variables de la otra parte en nuevas variables creativas que podemos presentar en la mesa de negociación. No olvidando que debemos contemplar la situación desde la perspectiva de la otra parte para encontrar nuevas variables que beneficien a ambas partes.

¿CUÁNDO INTERVENIR EN UNA REUNIÓN Y CUÁNDO CALLAR?

Allison Shapira, profesora de comunicación en Harvard Kennedy School, en hbr.org del pasado 2 de abril, plantea que en muchas organizaciones la habilidad de liderazgo se mide en parte por la disposición a hablar y defender nuestras ideas en las reuniones. Se espera que éstas se expongan sin esperar a que seamos invitados a participar.

La autora recomienda tres estrategias para hacerlo de forma eficaz y tres sugerencias sobre cuándo es mejor callar. Éstas son:

INTERVENIR:

1.- Preparar la intervención con antelación, no esperar a que la inspiración nos llegue durante la reunión.

2.- Preguntarnos por qué debemos hablar. Implica que debemos cuestionarnos por qué nos preocupamos por lo que hacemos, por nuestra organización o nuestro rol. La respuesta nos ayuda a conectar con un propósito y a incrementar nuestra seguridad. Nos recuerda que vamos a hablar no para lucirnos sino porque nos importa realmente el tema a tratar y nos recuerda que nuestra credibilidad no procede únicamente de nuestro rol ni de nuestra experiencia sino que puede venir también del compromiso y pasión que sentimos.

3.- Hacer una pausa y respirar para incrementar nuestra confianza en nosotros mismos. Hablar en una reunión requiere coraje y si tenemos la habilidad necesaria podremos dirigir la trayectoria de la conversación guiando a la otra parte hacia el sí cuando parecía que todo estaba perdido. Hacer una pausa y respirar nos ayuda a centrarnos y fortalece nuestra voz para que cuando hablemos lo hagamos con convicción.

No hay que olvidar que en ocasiones es la persona que menos dice la que tienen más poder. Éste viene, con frecuencia, de tener claro cuándo estratégicamente hay que hablar, además del contenido. Por tanto, Shapiro sugiere

NO INTERVENIR:

1.- Si sólo pretendemos lucirnos. Todos tenemos la experiencia de asistir a reuniones en las que no se llegan a conclusiones porque todos los participantes hablan interminablemente y todos desconectan. Antes de exponer nuestras ideas debemos preguntarnos si vamos a intervenir sólo para mostrar lo mucho que sabemos sobre el tema. En este caso es mejor dejar que otros participen o que la reunión siga su curso natural.

2.- Si queremos que otros miembros de nuestro equipo adquieran confianza y vayan siendo conocidos. En ocasiones el liderazgo implica dejar que otros planteen sus soluciones y así vayan construyendo relaciones de confianza con los clientes o con la otra parte. Dar  la oportunidad para que los colaboradores intervengan en las reuniones es una de las formas más efectivas para que vayan afianzando sus capacidades de liderazgo, incrementar su visibilidad, tanto interna como externa, al tiempo que el cliente o la otra parte pueden percibir que pueden contar con todo el equipo y no sólo con su líder.

3.- Si nuestro comentario es más adecuado para una conversación en privado. Muchos asuntos complicados se resuelven mejor en privado en lugar de abordar el asunto en público donde podemos desencadenar reacciones defensivas que van a dificultar la búsqueda de acuerdos y soluciones.