¿POR QUÉ PERSONAS CAPACES SE MUESTRAN REACIAS A LIDERAR?

 

Chen Zhang, Jennifer D.Nahrgang, Susan J. Ashford y D. Scott DeRue en physiciansleaders.org del pasado 24 de diciembre, plantean que con mucha frecuencia profesionales prometedores renuncian a optar a posiciones de liderazgo cuando surge la oportunidad. Los autores presentan una nueva investigación que muestra tres de los riesgos percibidos que con más frecuencia se asocian al liderazgo:

1.- RIESGO INTERPERSONAL

Los profesionales piensan que con frecuencia su actuación como líderes puede dañar sus relaciones con sus compañeros.

2.- RIESGO PARA LA IMAGEN PERSONAL

Es la segunda preocupación que se manifiesta con mayor frecuencia: al liderar los demás pueden pensar mal de ellos. A pesar de que tantos las organizaciones como los trabajadores generalmente afirman admirar el liderazgo, las personas se preocupan de cómo al actuar como líderes puede hacer que sus compañeros cambien su visión de ellos y ésta empeore.

3.- RIESGO DE SER CULPADOS

Especialmente de ser responsabilizados si el grupo falla. Los profesionales se preocupan de que se les pueda achacar del fracaso colectivo y de que esto les pueda costar una promoción deseada u oportunidades de liderazgo futuras. El temor a ser asociado y culpado por los fracasos es un poderoso efecto disuasorio a la hora de aceptar oportunidades de liderar.

Los autores para mitigar y superar estos riesgos proponen seguir tres pasos proactivos:

a).- Incrementar los apoyos a los profesionales más sensibles al riesgo. Las entrevistas realizadas durante la investigación sugieren que los profesionales que están en el inicio de sus carreras, son novatos en los equipos y/o tienen un rango bajo en la estructura de la organización suelen mostrarse más sensibilizados ante los riesgos del liderazgo, así como los pertenecientes a determinados grupos étnicos o sexuales. Para animar a estos empleados a que afronten los retos adicionales a los que se pueden enfrentar los directivos pueden recurrir a ellos cuando surjan oportunidades, buscar que expresen sus ideas y opiniones en reuniones y proyectos clave y públicamente reconocer sus contribuciones de liderazgo delante de compañeros con más experiencia.

b).- Gestionar el conflicto y la forma en que las personas lo interpretan. El conflicto aparece inevitablemente dentro de los equipos, pero el tipo de conflicto que más disuade de los posibles riesgos de liderar a las personas al trabajar en equipo es aquel derivado de conflictos de relación (por ejemplo los debidos a diferencias de personalidad o de valores), más que los ocasionados por las diferencias de opinión sobre las tareas o procesos de trabajo. Por tanto, cuando los conflictos surjan los directivos deben ayudar al grupo a abordar sus desacuerdos específicos y asegurarse de que éstos se refieran al trabajo, en  lugar de dejar que un conflicto productivo se convierta en uno en el que se producen ataques a los valores o estilos de personalidad de las personas. Cuando los profesionales consideran al conflicto como una búsqueda de la mejor idea en lugar de una lucha entre personas se mostrarán más  dispuestos a  liderar a esas personas.

c).- Encontrar oportunidades de baja responsabilidad para que los profesionales puedan  probar sus dotes de liderazgo. Las personas suelen tener mayor aversión a los riesgos cuando pueden estar en juego consecuencias graves para su carrera profesional. Por ejemplo, si a un líder poco experimentado se le pide que asuma responsabilidades de liderazgo muy visibles puede que se preocupe ante la posibilidad de que un desempeño pobre pueda dañar su credibilidad ante compañeros influyentes con los que puede que tenga que trabajar en el futuro o hacer que pierda posibles oportunidades de desarrollo más adelante. En casos como estos las posibles consecuencias importantes que se deriven pueden hacer que las personas no deseen asumir oportunidades de liderazgo.

Para mitigar esta situación los directivos pueden identificar oportunidades de menor trascendencia como un proyecto rutinario con menor visibilidad o una iniciativa con consecuencias menos significativas para animar a que los profesionales de alto potencial ejerciten sus capacidades de liderazgo en entornos más seguros. Esta estrategia permite también probar diferentes enfoques de liderazgo y reflexionar sobre aquello que funciona para ellos para introducir las modificaciones adecuadas sin preocuparse de que su carrera esté en juego. De este modo al ir sintiéndose más seguros y al ir perfeccionando sus habilidades de liderazgo se sentirán y estarán mejor preparados para asumir oportunidades de mayor riesgo sin miedo al fracaso.

 

  

COACHING: LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES Y DE LAS NECESIDADES SOCIALES

 

Marcia Reynolds, en “Coach the person not the problem. A guide to using reflective inquiry”, que estamos comentando, plantea  que dentro de nuestro cerebro tenemos el equivalente a una caja llena de historias que utilizamos para hacer frente a cada día. El marco de esta caja se ha ido engrosando con los años protegiendo nuestras historias y puntos de vista de perturbaciones externas.

Desde el momento que nos despertamos sabemos quiénes somos y que se supone que tenemos que hacer basándonos en las historias que nos guían. Las utilizamos, también, para dar significado a nuestras circunstancias y a nuestra interpretación de la verdad. El cerebro busca un significado en los eventos, sin tener tiempo para verificar la verdad.

La estructura en la que se asientan  nuestras historias está formada por retazos de nuestras experiencias vitales significativas y de nuestros aprendizajes formando el significado que adjudicamos a cada momento (realidad) y la forma en que nos definimos a nosotros (identidad).

El campo incluido dentro del marco es nuestro contexto. Este campo contextual incluye lo que creemos que es más importante (valores) y lo que necesitamos para sentirnos bien con nosotros mismos y con nuestras relaciones (necesidades sociales). Nuestros valores y necesidades sociales definen lo que percibimos como correcto, incorrecto, malo o bueno en el mundo. Por tanto, nuestro contexto crea las reglas por las que vivimos, siendo unas más importantes que otras. Estas normas establecen, también, los estándares con los que nos gustaría que los demás viviesen.

Nuestras creencias, prejuicios y presunciones provienen de nuestras experiencias pero se forman a través del filtro de nuestros valores y necesidades sociales. Al ir experimentando nuestras vidas acudimos a nuestro contexto para dar significado a nuestras situaciones, con lo que este significado se va transformando en nuestras  historias.

Las sesiones de coaching desde este planteamiento se abordan mejor desde dentro hacia fuera, lo que supone escuchar las historias de los coachees y realizar coaching para que sean capaces de examinar las creencias, prejuicios y presunciones que mantienen la cohesión de sus historias. Coaching en este nivel puede ser lo que los coachees necesiten para abrir sus mentes a nuevas posibilidades, ya que pueden llegar a ser conscientes de que sus creencias y prejuicios ya no les sirven y cambiar su perspectiva y decidir actuar.

Como a nuestras mentes no les gusta la incertidumbre y si el asignar un significado a nuestras vivencias componemos  instantáneamente historias sutilizando nuestras creencias, prejuicios y presunciones, que en algunas ocasiones se ven aderezadas con el miedo y en otras con deseos y esperanzas. Nuestras historias, entonces, se convierten en memorias y flotan en el campo contextual en el interior de nuestros marcos.

Creemos las historias que contamos aunque estén construidas sobre elementos subjetivos y, por nuestros instintos protectores, rara vez las cuestionamos  o las  modificamos por nosotros mismos. Pero, cuando alguien sintetiza, parafrasea y nos repite las palabras que hemos dicho somos capaces de observar nuestras historias como si las tuviésemos delante de nosotros, fuera de nuestras cabezas.

Al escuchar la historia que relata el coachee el coach puede señalar las creencias clave que sostienen la historia y detectar e indagar sobre fallos en su lógica y presunciones no verificadas que pueden paralizar la acción. También, pueden aflorar miedos y deseos no confesados. La verbalización puede ayudar al coachee la elección que quiere hacer pero está evitando por la incomodidad que puede ocasionarle.

El examen de la forma en que las creencias y presunciones están detrás de las historias es la parte más accesible de la narrativa del coachee. Tras desechar o modificar creencias antiguas y presunciones no verificadas el coachee siente un gran alivio y comentar que han sentido como si se hubiese producido un punto de inflexión y una inspiración que les permite avanzar con mayor paz mental.

Los prejuicios juegan, también, un papel  importante. Las creencias con frecuencia están basadas en prejuicios, tanto conscientes o inconscientes. Suponen la tendencia a estereotipar y juzgar a las personas o cosas y aunque nos pueden proteger de daños, pueden, asimismo, pueden distanciarnos de los demás y cortocircuitar nuestra empatía.

En ocasiones somos conscientes de nuestros prejuicios y los defendemos ardientemente,  creyendo que son la verdad aunque podamos carecer de evidencias que los avalen. Si están ligados a un valor vital tales como la importancia de contar con una ética de trabajo o la necesidad de priorizar a la familia sobre el trabajo podemos esperar que los demás crean lo mismo que nosotros o, si estamos motivados para entenderlos, aceptar que otras personas puedan tener valores distintos a los nuestros.

A través de las sesiones de coaching se intenta que los prejuicios salgan a la luz, especialmente si están obstaculizando las posibilidades de que el coachee alcance su meta.

Los prejuicios inconscientes con frecuencia se consideran puntos ciegos. Los más comunes son los relacionados con las actitudes sobre la edad, raza, nacionalidad, género, religión y estilos de vida. El impacto de los prejuicios puede ir desde simplemente molestar a los demás con nuestras opiniones a dañar seriamente. Si ejercemos una posición de poder sobre las personas podemos limitar sus oportunidades y elecciones basándonos en los juicios creados por nuestros prejuicios.

El hecho de que aflore un prejuicio puede ser suficiente ya que permite al coachee mantenerle o dejarle ir. Puede ser que necesite tiempo para pensar sobre las revelaciones, especialmente si se siente avergonzado o triste por sus acciones pasadas.

Si el coach trabaja sobre el contexto (reglas y estándares que definen nuestras vidas) tiene que centrarse en:

1.- Las necesidades sociales

Se pueden considerar como los motores del éxito. Por ejemplo, nuestra necesidad de llamar la atención puede ayudar a triunfar como escritor, conferenciante o profesor o nuestra necesidad de reconocimiento moviliza el deseo de hacer buenas obras.

Nuestras necesidades junto a nuestros valores moldean nuestra identidad. Ésta incluye lo que pensamos que necesitamos de los demás, como, por ejemplo,  respeto, reconocimiento, sentido del orden, control, ser querido o  independencia.

El rechazo o la violación de una necesidad social, por otro lado, puede desencadenar una serie de emociones entre las que se encuentran  miedo, ira, deseo de venganza, decepción, frustración y tristeza. Reaccionamos de forma emocional cuando no conseguimos lo que esperamos. Necesitamos, en ese caso, examinar las razones por las que esperábamos satisfacer esa necesidad y hasta cuestionar las presunciones que originaron lo que sentimos que es una necesidad no satisfecha, para ser libres y ver lo que es más productivo que hagamos después.

Cuando el coach detecte un cambio negativo al contar el coachee  su historia debe buscar adivinar qué necesidad social esperaba éste satisfacer o qué necesitaba pero temía que no se materializase. Puede que muestre resentimiento y juzgue el comportamiento de otras personas como negativo sin aportar ninguna evidencia o puede que se rinda diciendo, por ejemplo “Nunca va a cambiar esta situación , tendré que vivir con ella”.

Las necesidades no son malas. Las tenemos porque en algún momento de nuestras vidas una necesidad nos fue útil. Por ejemplo, nuestras experiencias nos han podido enseñar que el éxito en la vida depende de mantener el control, de establecer un sentimiento de seguridad en nuestro entorno y en tener personas alrededor que aprecien nuestra inteligencia. El comportamiento está con frecuencia motivado por conseguir satisfacer nuestras necesidades.

Sin un reconocimiento consciente de las necesidades que desencadenan nuestras reacciones emocionales podemos ser esclavizados por nuestras necesidades. El coach como primer paso para ayudar al coachee a articular sus necesidades debe detectar sus reacciones emocionales y cambios, especialmente si el tono se vuelve negativo. Pueden mostrar ira o tristeza al explicar lo que esperaban, por medio de frases como: “me lo prometieron”, “¿Cómo pudieron tomar esa decisión?” o “No tiene ni idea”. En estos casos el coach debe proponer al coachee que comente sus sentimientos. Facilitar el que el coachee procese sus emociones vas ayudarle a entender cuáles han sido las necesidades insatisfechas que han desencadenado sus emociones. Una vez que se han identificado se puede pedir al coachee que escoja una de las siguientes opciones:

a).- Pedir que la necesidad sea satisfecha (  ser escuchado, reconocimiento o ser incluido en una discusión, por ejemplo).

b).- Buscar como satisfacer esa necesidad por otros medios.

c).- Aprender de la experiencia y seguir adelante.

2.- Los valores

Nuestros valores son las creencias sobre lo que es más importante para nosotros. Son los elementos más estables dentro de nuestro campo contextual. Dirigen nuestras elecciones de trabajo, de amigos, de relaciones y de nuestro futuro deseable. Normalmente somos felices si vivimos alineados con nuestros valores. Algunos tienen más peso que otros y puede cambiar  su prioridad con el paso del tiempo.

El lado oscuro de los valores puede ser su rigidez. Si creemos que los demás deben tener los mismos valores que nosotros puede ser que no seamos capaces de colaborar o conectar con los que tienen diferentes valores y solo queramos convencerles de que están equivocados. Cuando este es el caso, en una sesión de coaching, el coach lo único que puede hacer es reflejar la posición y dejar que el coachee decida qué  hacer ante ese callejón sin salida. También se puede compartir lo que detecta sobre su comportamiento y su impacto sobre su trabajo, sus relaciones, su salud y sus deseos. Puede ser que de esta forma elijan o no  hacer algo con el tiempo.

Reynolds sugiere tres acciones para ayudar a que el coach consiga alterar el pensamiento del coachee para que esté dispuesto y pueda utilizar una nueva perspectiva para alcanzar las metas deseadas:

a).- Resistir ante la tentación de juzgar las creencias que moldean las historias del coachee y mantener una actitud abierta ante su interpretación de sus dilemas. Permitir que cuente la historia completa y estar atento a las palabras que enfatizan y a las palabras clave. Repetir activamente lo escuchado y detectado para que reducir la historia a los elementos básicos. Comenzar nuestras palabras con frases como: “Así que he escuchado que has dicho que piensas que la razón por la que esto está pasando es ….” , o “me ha parecido que te has enfadado mucho cuando has descrito ….”, manteniendo un tono alentador e inquisitivo, dejando fuera de la conversación nuestros juicios, opiniones o análisis.

b).- Detectar las reacciones y variaciones emocionales y animar a que el coachee comente lo que esperaba que ocurriera pero no ocurrió en relación con la situación que le afecta. Una vez que la necesidad no satisfecha es identificada el coachee puede optar por intentar satisfacerla o dejarla ir por el momento si piensa que le puede conducir a un futuro mejor.

c).- Ratificar los esfuerzos e intenciones del coachee especialmente en los relacionados con los valores. Podemos utilizar, para ello, frases como: “Sé que estás intentando ser el mejor líder que puedes ser” o “sé que estás comprometido con obtener los mejores resultados en este proyecto”, por ejemplo. Esto permite explorar las necesidades necesitan ser resueltas para conseguir el alineamiento con los valores del coachee. Si éste indica que ya ha probado todas las opciones que conoce y que está dispuesto a tomar se le puede preguntar qué es lo que piensa que puede hacer ahora. Cuando el coachee realiza una elección con seguridad por sí mismo deja de sentirse atascado.

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FELIZ NAVIDAD

 

En esta época del año parece que nos gusta recordar historias que nos llenen de bienestar. La de Susan Boyle es una de ellas y una invitación a la reflexión. Debemos procurar ser conscientes de que, aunque nos cueste reconocerlo, los prejuicios están presentes constantemente en nuestras vidas y pueden condicionar nuestro comportamiento. El poder de las primeras impresiones en un buen ejemplo de ello. 

                         FELIZ NAVIDAD

QUÍMICA SOCIAL. DECODIFICANDO LOS PATRONES DE LAS RELACIONES HUMANAS

 

Marissa King en “Social chemistry. Decoding the patterns of human connection”, plantea que el patrón del conjunto de nuestras relaciones importa mucho más que el tamaño de las mismas.

La estructura de la red de conexiones personales se puede considerar como un mapa de lo que la vida ha sido hasta el momento para dicha persona y hacia dónde se encamina. La conexión social más sencilla es la diada o relación uno a uno que se establece con un solo individuo. Las redes son grupos de personas interconectadas, en algún caso de personas que ya se conocen entre sí y en otros de personas que no tienen miembros en común.

La mayor parte de las redes se pueden clasificar dentro de tres estructuras:

En los mapas de relaciones de los expansionistas, “brokers” y coordinadores cada círculo representa una persona. La red pertenece a la persona representada con un círculo negro en el medio y las líneas representan las relaciones entre ellos y sus amigos. En todas las imágenes hay el mismo número de personas pero lo que varía es el la cantidad de  energía y el esfuerzo empleado para crear y mantener esos lazos. Los “brokers”, por ejemplo están directamente ligados a solo 7 personas pero tienen acceso indirecto a 12 diferentes puntos de vista, experiencias y fuentes de información y al ser, con más frecuencia,  los amigos de los coordinadores amigos entre sí, los coordinadores necesitan 9 relaciones para obtener la misma información.

El mismo conjunto de relaciones sociales, compuestos por las mismas personas pero en distintas configuraciones, dan origen a distintos fines. Por ejemplo si imaginamos dos equipos compuestos por las mismas personas y en un caso todas trabajan juntas y colaboran entre sí. En el otro caso las personas siguen siendo las mismas pero el equipo trabaja en subequipos especializados con un nexo entre ellos. Aunque el equipo tenga los mismos miembros su fortaleza será distinta. Lo mismo ocurre con las redes personales.

En un contexto de redes los expansionistas, “brokers” y coordinadores tienen distintas ventajas e inconvenientes:

a).- Los expansionistas tienen redes muy amplias, son bien conocidos y tienen grandes habilidades para enganchar en una reunión. Pero suelen tener problemas para mantener los lazos sociales y para equilibrarlos para crear valor para sí mismos y para los demás.

b).- Los “brokers” generan valor juntando a personas normalmente desconectadas de distintos ámbitos sociales. Sus redes obtienen enormes beneficios desde el punto de vista de la información y son muy innovadoras ya que la mayoría de las nuevas ideas proceden de la recombinación.

c).- Los coordinadores construyen densas redes en las que los amigos son también amigos entre sí. Este tipo tiene beneficios por su reputación.

Las características y la estructura de nuestra red personal están determinadas parcialmente por el contexto en el que vivimos. Por ejemplo por el tipo de trabajo que realizamos, si nuestro despacho está situado cerca del ascensor, si realizamos trabajos de voluntariado, vamos a la iglesia o nos unimos a clubs. Las elecciones que realizamos todas tienen un fuerte efecto en nuestra red.

De las características de nuestra personalidad que más influyen el comportamiento del camaleón es el que se ha  mostrado mejor predictor del estilo de red que desarrollaremos, Los “brokers” tienden a ser camaleones y se adaptan rápidamente a nuevas situaciones sociales. Intuitivamente saben cuándo tienen que mantenerse callados para no desentonar en una reunión formal o reír con mayor fuerza.

Los científicos sociales han dedicado las últimas cuatro décadas a estudiar los antecedentes y consecuencias de la estructura de las  redes sociales. La forma en la que esté diseñada (conscientemente o no) nuestra red social va a tener enormes implicaciones en una serie de resultados personales y profesionales. La fuerza y calidad de nuestras conexiones sociales va a afectar profundamente nuestra experiencia del mundo, nuestras emociones y nuestro éxito a nivel personal y profesional.

Hace más de 40 años, el sociólogo y profesor de la universidad de Stanford, Mark Granovetter examinó cómo había encontrado sus trabajos los profesionales que trabajaban en Newton, Massachusetts. De los cientos entrevistados que habían cambiado de trabajo recientemente, más del 56% manifestaron que habían encontrado el trabajo a través de contactos personales. Entre los individuos en las categorías de ingresos más altos, aquellos que tenían los trabajos mejor pagados y más prestigiosos, tres de cada cuatro habían encontrado el trabajo a través de sus redes sociales.

Para sorpresa de Granovetter estos entrevistados mantenían que no había sido gracias a la intervención de amigos sino solo de conocidos, por lo que en su artículo “The strength of weak ties” fue el primero que desafió las nociones convencionales sobre cómo funcionan las redes sociales.

Entender por qué es más frecuente que tengamos noticias de trabajos gracias a conocidos o “lazos débiles” o por qué las redes sociales son más eficaces para buscar trabajo que sus alternativas online requiere entender bien cuál es el funcionamiento de las redes. Normalmente se ha pensado y se dice que es el tamaño de nuestra red lo que importa y esta creencia subyace en la mayor parte de las plataformas sociales, por lo que se anima a que nos mezclemos  y expandamos nuestras conexiones en LinkedIn y que  asistamos a eventos de networking,  a los que usualmente asistirán  personas similares a nosotros.

Existe la creencia de que simplemente el hecho de conocer a más personas se va a trasladar mágicamente a la obtención de valor. Pero conocer a más personas, particularmente aquellas muy similares a nosotros no va a crear más valor para nosotros sino más trabajo. Décadas de investigaciones han mostrado que el enfoque miope en el tamaño de la red está equivocado. La calidad y no la cantidad de nuestras conexiones sociales van a ser el predictor más importante de nuestro funcionamiento cognitivo, de nuestra resiliencia en el trabajo y de nuestro compromiso con el mismo.

Más allá del entorno laboral nuestras conexiones sociales tienen un profundo efecto en nuestra salud y bienestar. Por ejemplo diversos estudios muestran que la soledad incrementa las posibilidades de una muerte prematura en un 26%. Según John Cacioppo, experto en el campo de la neurociencia social, casi el 80% de los jóvenes y el 40% de los adultos mayores experimentan soledad, que no solo deteriora la salud física sino que conduce a depresión, desórdenes de la personalidad, psicosis e incluso al suicidio. Uno de cada cinco estadounidenses se sienten solos.

Esta situación presenta una paradoja. Este profundo sentimiento de aislamiento surge en un momento en el que estamos más conectados que nunca, pero en el que, por ejemplo, en los últimos quince años ha disminuido ( en un 40%) el número de adolescentes que ven a sus amigos diariamente. Cuando nos encontramos cara a cara con amigos tenemos una visión más fiel de quién somos realmente, no de la imagen que proyectamos en las redes sociales vía internet. Las interacciones sociales positivas como mantener contacto visual, escucharnos unos a otros, poner una mano en el hombro del otro, etc, pueden activar respuestas físicas en nuestro cuerpo que alivian el estrés. Las imágenes de “plástico” proyectadas en las redes sociales, por otro lado, invitan a la comparación social. Por esta razón las ratios de depresión, ansiedad y suicidio entre los adolescentes se han incrementado de forma llamativa.

Joseph Stokes, en una serie de estudios, ha examinado los diversos factores que podemos pensar que ayudan a predecir la soledad: el tamaño de la red social, número de amigos íntimos, la relación con los familiares y el grado de conexión de los contactos entre sí. De todos ellos el grado en el que las redes de las personas se parecían a las de los coordinadores era el factor que más protegía contra la soledad. Los coordinadores son también los que se muestran más felices y satisfechos con sus vidas. Pero esta misma estructura no es la que nos hace más felices en el trabajo. En el entorno laboral las relaciones son más complicadas. Los “brokers” se sienten más satisfechos con los aspectos  instrumentales de sus trabajos, mientras los coordinadores lo son de los aspectos sociales de sus vidas profesionales.

Un problema que se presenta con frecuencia es que cuando pensamos en establecer nuevos contactos es que  podemos pensar que existe un elemento de interés que nos hace sentir mal. Las elaciones con nuestros familiares, queridos amigos, mentores  o compañeros cercanos son íntimamente personales y muy valiosas y no deben ser mercantilizadas. Pensar con determinados intereses en mente en nuestras relaciones puede ser moralmente desconcertante ya que nuestras relaciones con los demás son sagradas moralmente y subconscientemente la idea de aprovecharnos de ellas nos parece un tabú y, como consecuencia, sentimientos de repulsión pueden llevar a la falta de compromiso en las personas que los experimentan.

Otro aspecto a considerar a la hora de establecer nuevos contactos es que conectar es complicado. Sentimientos de ansiedad o falta de autenticidad son frecuentes cuando hablamos con extraños. Para ser más auténticos primero debemos comenzar por ser más conscientes de nosotros mismos y para ello podemos empezar a pensar en cómo nos sentimos en diferentes interacciones sociales, con quién nos sentimos más cómodos, cuándo se aceleran nuestros latidos, cuándo sentimos deseos de escapar o cuándo sentimos la necesidad de forzar una sonrisa o de reprimir un comentario. Desde esta consciencia podemos empezar a avanzar hacia la aceptación y cuestionar si realmente hay algo que temer.

Las personas no somos auténticas o falsas. Todos, en ocasiones, tenemos que adoptar una de ellas ya que muchas situaciones  sociales requieren que nos adaptemos a las circunstancias. Por ejemplo, un jefe tiene que ocultar su posible mal humor para ayudar a los que le necesiten, ya que éstos no tienen por qué ver o padecer los malos humores de su superior.

Una forma de superar el sentimiento de falta de autenticidad en una relación consiste en pensar en lo que podemos ofrecer a la otra persona, como, por ejemplo sabios consejos, mentoría u otros recursos nos sentimos menos egoístas y realizar networking nos cuesta menos.

La base fundamental de la construcción de relaciones sociales es la reciprocidad. Es la moneda de intercambio social. Si comenzamos una relación pensando en lo que podemos obtener de ella en lugar de lo que podemos ofrecer nos estamos equivocando. Adam Grant, en su libro “Give and take” escribe en relación con las redes sociales: “las personas que dan tienen la capacidad de crear y desarrollar redes muy ricas. Por la forma en que interactúan con otras personas van generando normas que aportan valor, expandiendo los beneficios para todos los implicados”. Dar es una buena estrategia a largo plazo porque conduce a una red empapada de valores y de reciprocidad.

A corto plazo dar puede ser una forma efectiva de vencer la resistencia hacia la construcción de una red porque invoca sentimientos morales positivos.

Por tanto, si dedicamos tiempo a comprender mejor la naturaleza de nuestras relaciones y contactos, tendremos el poder de cambiarla para que sea potencialmente más beneficiosa para nosotros, para las personas con las que nos relacionamos y para las personas que están conectadas con ellas también.

 

 

7 ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

 

Torben Emmerling y Duncan Rooders en physiciansleaders.org del pasado 10 de diciembre plantean que existen aspectos positivos y negativos al tomar decisiones en grupo. Los riesgos principales incluyen el caer en el pensamiento grupal y en otros prejuicios que pueden distorsionar el proceso y el resultado final. Pero el juntar a varias mentes para resolver un problema tiene sus ventajas. Para utilizar los aspectos positivos e incrementar las posibilidades de que un equipo obtenga resultados satisfactorios los autores recomiendan adoptar las siguientes estrategias:

1.- Formar un grupo pequeño cuando se tengan que tomar decisiones importantes

Los equipos grandes tienden a tomar decisiones guiadas por prejuicios con mayor frecuencia. Por ejemplo investigaciones muestran que los grupos de siete o más miembros son más susceptibles de caer en el prejuicio de confirmación.  Cuanto mayor sea el grupo mayor es la tendencia de sus miembros de evaluar la información de forma que concuerde con información y creencias pre- existentes. Manteniendo el grupo entre 3 a 5 miembros se pueden reducir los efectos negativos y obtener los beneficios de múltiples perspectivas.

2.- Escoger un grupo heterogéneo ( la mayor parte de las veces)

Diversos estudios han mostrado que los grupos formados por personas con opiniones homogéneas tienen una mayor tendencia hacia realizar una toma de decisiones prejuiciada. Los equipos con distintos puntos de vista pueden neutralizar más eficazmente los sesgos. Pero el contexto tiene, también, importancia: al intentar completar tareas que requieren de distintas habilidades y perspectivas, tales como  conducir una investigación o diseñar procesos, los grupos heterogéneos pueden tener un mejor desempeño que los homogéneos y por el contrario si se trata de tareas repetitivas que requieran pensamiento convergente y entornos estructurados, como puede ser la adhesión a procedimientos de seguridad en la asistencia sanitaria, los grupos homogéneos funcionan mejor. Por tanto el líder debe analizar primero la naturaleza de la decisión a tomar antes de reunir a un equipo adecuado.  

3.- Designar uno o dos disidentes oficiales

Una forma de contrarrestar las tendencias hacia el pensamiento grupal en los equipos es designar un “abogado del diablo” para que cuestione el proceso de toma de decisiones del grupo. En equipos de más de 7 personas es conveniente que sean dos personas para evitar el aislamiento.

4.- Reunir opiniones de forma individual

El conocimiento colectivo de un grupo solo es una ventaja si se utiliza correctamente, Para obtener el máximo de las distintas competencias del equipo es aconsejable reunir las opiniones de forma individual antes de que las personas compartan sus ideas en el grupo. De esta forma además de limitar el pensamiento grupal, también disminuye la influencia de la antigüedad percibida, los supuestos expertos o las agendas ocultas.

5.- Facilitar un espacio seguro para manifestar las ideas

Si queremos que las personas compartan sus opiniones y participen en disensiones constructivas  necesitan sentir que pueden hablar libremente sin miedo a represalias. Para ello el líder debe fomentar la reflexión y la discusión de opiniones divergentes, de posibles dudas y de experiencias de forma respetuosa. Existen tres elementos básicos para crear un espacio seguro:

a).- Centrar el feedback en la decisión o en la estrategia a discutir, no en el individuo.

b).- Expresar los comentarios como sugerencias y no como órdenes.

c).- Ofrecer feedback de forma que muestre que el líder empatiza y aprecia a las personas que trabajan con él hacia una meta común.

6.- No apoyarse en exceso en los expertos

Los expertos pueden ayudar a los grupos a tomar decisiones mejor informadas, pero una confianza ciega en sus opiniones puede hacer que el equipo sea más susceptible ante sesgos que pueden distorsionar el resultado. Investigaciones muestran que si se les hace parte de la toma de decisiones puede hacer que el grupo se adapte a las opiniones del experto o realizar juicios con un exceso de confianza. Por tanto es recomendable invitar a los expertos para ofrecer sus opiniones sobre un tema bien definido, posicionándoles como una parte externa al grupo.

7.- Compartir la responsabilidad de forma colectiva

El resultado de la decisión puede estar influido por elementos tan simples como la elección del mensajero del grupo. Con frecuencia se observa que un solo individuo es el responsable de seleccionar a los componentes adecuados para el equipo, organizar la agenda y comunicar los resultados. Cuando este es el caso los prejuicios individuales pueden influir en la decisión de un equipo. Diversos estudios demuestran que para contrarrestar estas tendencias negativas es conveniente asignar distintos roles  a los miembros de un equipo basándose en la experiencia y conocimientos de los mismos. Más aún todos los componentes del equipo deben sentirse responsables del proceso de toma de decisiones y del resultado final. Una forma de hacerlo es pidiendo al equipo que firme un acuerdo de responsabilidad conjunta al principio lo que facilita una distribución más equitativa del poder y un intercambio de ideas más abierto

CÓMO EVITAR LA POLARIZACIÓN EN LAS CONVERSACIONES COMPLICADAS

 

Adam Grant en “Think again. The power of knowing what we don´t know”, que estamos comentando, plantea que cuando se trata de asuntos complicados el contemplar la opinión de la otra parte no es suficiente. Conocer que otro ángulo existe no es suficiente para que los predicadores duden de  si están en el lado correcto de la moralidad, que los fiscales se cuestionen si están también en el lado correcto del caso y para que los políticos se pregunten si están en el lado correcto de la historia.

Escuchar una opinión contraria no implica necesariamente que nos vamos a sentir motivados para repensar nuestra postura y puede que si facilite el que nos mantengamos en ella. Presentar dos extremos no es la solución sino es parte del problema de polarización.

Los psicólogos tienen un nombre para esto: sesgo binario. Es una tendencia básica humana el buscar claridad y cierre simplificando un complejo continuum en dos categorías. Un antídoto para esta proclividad es el complejizar: mostrar la variedad de perspectiva de un tema concreto. Las personas nos sentimos más inclinadas a volver a pensar si presentamos los temas bajo las distintas lentes de un prisma.

Una dosis de complejidad puede interrumpir los ciclos de exceso de confianza y desencadenar ciclos de repensar. Nos hace ser más humildes en relación con nuestros conocimientos y nos despierta más dudas sobre nuestras opiniones, pudiendo conseguir que sintamos la curiosidad suficiente para descubrir aquella información que nos falta.

Si queremos explorar cómo podemos incorporar más complejidad en nuestras conversaciones debemos prestar atención a los matices que con frecuencia son pasados por alto. Para ello podemos comenzar por buscar y descubrir los tonos grises y no olvidar que podemos caer en el sesgo de la deseabilidad que se basa en que nuestras creencias son moldeadas por nuestras motivaciones, por lo que tenemos tendencia a creer lo que queremos creer.

Para vencer el sesgo binario un buen punto de partida consiste en ser conscientes de la variedad de perspectivas dentro de un espectro determinado. Por ejemplo las encuestas sugieren que en relación con el cambio climático existen al menos seis campos de pensamiento en Estados Unidos. Los creyentes representan a más del 50% de la población, pero algunos están preocupados mientras otros están alarmados. Los no creyentes van de los cautos, descomprometidos o indecisos hasta los  desdeñosos.

Es importante distinguir a los escépticos de los negacionistas. Los escépticos mantienen una actitud científica sana. No creen todo lo que ven, lee o escuchan. Formulan preguntas cruciales y actualizan su pensamiento al tener acceso a información nueva. Los negacionistas se muestran despreciativos, atrapados en un modo predicador, fiscal o político, por lo que no creen en nada que viene del lado contrario. Ignoran o retuercen los hechos para apoyar a sus conclusiones predeterminadas.

En el caso del cambio climático aunque solo un 10% se muestran despectivos en relación a sus riesgos, son los que consiguen más cobertura mediática. En un análisis de aproximadamente 100.000 artículos sobre el cambio climático publicados entre los años 2000 a 2016 los opositores famosos al cambio recibieron una atención desproporcionada y sus opiniones fueron recogidas un 49% más que las de expertos científicos reconocidos. Como resultado las personas tienden a sobreestimar el peso de los negacionistas y por tanto estar dispuestos a demandar políticas de protección medioambiental.  Cuando el punto medio del espectro es invisible el deseo de la mayoría de actuar desaparece y el pensamiento predominante es el de : “si otras personas no van a hacer nada por qué me voy a preocupar yo”. Si, por el contrario, descubren cuantas personas están realmente preocupadas por el cambio climático estarán más predispuestas para hacer algo por el tema.

Como consumidores de información tenemos un papel que jugar a la hora de abrazar un punto de vista más matizado. Cuando estemos leyendo, escuchando o contemplando podemos aprender a reconocer la complejidad como una señal de credibilidad. Podemos favorecer contenidos y fuentes que presenten muchas caras de un tema en lugar de solo uno o dos. Cuando nos encontremos con titulares muy simplistas podemos combatir nuestra tendencia a aceptar planteamientos binarios preguntando por las perspectivas adicionales que faltan y que se encuentran entre los extremos.

Esto tenemos que tenerlo en cuenta, también, cuando somos nosotros los que producimos y comunicamos la información. Nuevas investigaciones sugieren que, por ejemplo, cuando los periodistas reconocen las incertidumbres que rodean a temas complejos como los relacionados con el cambio climático o la inmigración, la confianza de los lectores no disminuye. Múltiples experimentos, también, han mostrado que cuando los expertos manifiestan sus dudas son más persuasivos. Cuando alguien que es reconocido como experto admite sus incertidumbres, sorprende a los demás y éstos le van a prestar más atención a la sustancia de su argumento.

Los psicólogos han hallado que las personas ignoran o hasta niegan la existencia de un problema si no están satisfechas con la solución. Por ejemplo,  los conservadores se muestran más receptivos a la ciencia sobre el cambio climático cuando leen sobre una propuesta en relación con tecnología verde que ante una propuesta de restricción de emisiones.

Presentar los distintos matices del gris en las discusiones sobre soluciones puede, por ejemplo, ayudar a desviar la atención de por qué el cambio climático es un problema a cómo podemos hacer algo al respecto. El preguntar cómo tendemos a reducir la polarización, preparando el camino para poder mantener conversaciones más constructivas en relación con posibles acciones.

Si queremos mejorar nuestra forma de expresar la complejidad merece la pena observar de cerca la manera en que los científicos comunican. Un paso clave consiste en incluir advertencias. Es raro que un único estudio o hasta una serie de estudios sean concluyentes. Los investigadores suelen incluir numerosos párrafos sobre las limitaciones de cada estudio en sus artículos. No se entienden como lagunas en su trabajo sino como claraboyas para descubrimientos futuros. Cuando compartimos los hallazgos fuera del ámbito científico, por el contrario, con frecuencia pasamos por alto estas advertencias.

Esto es un error, según investigaciones recientes. En una serie de experimentos los psicólogos han demostrado que cuando los informes científicos incluyen  advertencias capturaban el interés de los lectores y mantenía sus mentes abiertas.

Podemos, también, expresar complejidad resaltando las contingencias. Cualquier hallazgo empírico suscita preguntas no contestadas sobre cuándo y dónde los resultados podrán ser replicados, anulados o revocados. Las contingencias son todos los lugares y poblaciones en los que un efecto puede cambiar.

Si consideramos la diversidad aunque los titulares puedan decir “La diversidad es buena”, la evidencia de esta afirmación está llena de contingencias. Aunque la diversidad de contextos y pensamientos tiene el potencial de ayudar a los grupos a que piensen más abiertamente y a procesar la información con mayor profundidad, este potencial se desarrolla en algunas situaciones y en otras no. Investigaciones recientes revelan que las personas van a estar más dispuestas a promover la diversidad y la inclusión cuando el mensaje está más matizado y es más exacto. La diversidad es buena pero no es fácil de gestionar. Reconocer la complejidad no hace que los oradores o escritores sean menos convincentes, los hace más creíbles. No hace que pierdan audiencia o lectores sino que mantiene su interés mientras aviva su curiosidad.

Apreciar la complejidad nos recuerda que ningún comportamiento es siempre efectivo y que todos los remedios pueden tener consecuencias inintencionadas. Si decimos de algo es siempre bueno o nunca es malo estaremos actuando como miembros de una secta.

En las discusiones polarizadas normalmente se recomienda tener en cuenta la perspectiva de la otra parte. En teoría al ponernos en lugar del otro nos permite caminar sincronizados. En la práctica esto no es tan sencillo.

En un par de experimentos, por ejemplo, el asignar aleatoriamente a las personas la tarea de reflexionar sobre las intenciones e intereses de sus opuestos políticamente les hacía ser menos receptivos a repensar sus propias actitudes sobre la asistencia sanitaria y sobre una renta básica universal. En otros 25 experimentos imaginar las perspectivas de otras personas no conseguía sacar unas perspectivas más exactas y ocasionalmente hacia que los participantes en los estudios sintiesen más confianza en sus propios juicios inexactos. Centrarnos en las perspectivas suele fracasar porque somos terriblemente malos para leer la mente de los demás, ya que normalmente lo que hacemos es intentar adivinar los pensamientos de los otros.

Si no entendemos a alguien no podemos tener esos momentos “eureka” de inspiración imaginando su perspectiva. Por ejemplo, las encuestas demuestran que los demócratas en Estados Unidos suelen subestimar el número de republicanos que reconocen la prevalencia del racismo y del machismo y, a su vez, los republicanos subestiman el número de demócratas que se sienten orgullosos de ser estadounidenses y que se oponen a una política de fronteras abiertas. Cuanto mayor sea la distancia entre nosotros y nuestros adversarios más tendencia tendremos a simplificar en exceso sus motivos y a inventar explicaciones que se alejan mucho de su realidad. Lo que funciona no es el ponernos su lugar sino el buscar su perspectiva, lo que implica hablar con las personas para conocer los matices de sus puntos de vista. Esto es lo que los buenos científicos hacen: en lugar de llegar a conclusiones sobre las personas basadas en pistas mínimas prueban sus hipótesis entablando conversaciones.

Durante mucho tiempo Grant pensaba que la mejor forma de hacer que esas conversaciones estuviesen menos polarizadas era dejando a las emociones fuera para estar más abiertos a repensar, pero existen evidencias que complican esta idea.

Ocurre que aunque estemos fuertemente en desacuerdo con alguien en relación con un asunto social cuando descubrimos que esa persona se preocupa mucho por esa cuestión confiamos más en ella. Puede que siga no gustándonos pero consideramos que esa pasión por un principio puede ser una señal de integridad. Rechazamos la creencia pero llegamos a respetar a la persona que está detrás de ella.

Puede ayudar el mostrar ese respeto explícitamente al inicio de la conversación. Por ejemplo, en un experimento si un oponente ideológico comenzaba reconociendo que sentía un gran respeto por las personas como su interlocutor que defendían sus principios, éste tendía a  considerarle menos un adversario y mostraba más generosidad hacia él.

Cuando Peter Coleman reúne a personas en su Laboratorio de Conversaciones Complicadas graba sus conversaciones y se las muestra después. Lo que quiere conocer al hacerlo es cómo se sienten momento a momento al escucharse a sí mismos. Después de estudiar más de 500 conversaciones difíciles ha encontrado que las más improductivas eran aquellas en las que surgían un número limitado de emociones, tanto positivas como negativas, ya que las personas se quedaban atrapadas en la simplicidad emocional con solo uno o dos sentimientos dominantes.

Lo que puede dificultar la acción de repensar no es la expresión de las emociones sino que éstas sean muy limitadas, por lo que tenemos que intentar introducir más emociones en las conversaciones complicadas. Para ello sirve el  recordar que podemos caer en el sesgo binario en relación con las emociones no solo con los asuntos. Al igual que el espectro de creencias sobre temas espinosos es más complejo que sus dos extremos, nuestras emociones suelen estar mucho más mezcladas de lo que creemos.

 

EQUIPOS EXITOSOS: ¿MEJOR SIN “SUPERESTRELLAS”?

 

Ben Lyttleton en strategy+business del pasado 29 de noviembre plantea que el “funcionamiento colectivo” es el núcleo de cómo operan los equipos modernos y los individuos con el mejor desempeño, tanto a nivel deportivo como en el resto de entornos.  

El papel de la superestrella dentro de un equipo deportivo, y hasta en deportes individuales tales como el tenis o el golf, está sufriendo un cambio interesante. Por ejemplo, el equipo italiano de futbol, sin estrellas destacadas, ganó la copa de la UEFA. El capitán del equipo atribuyó el éxito a que todos pusieron los intereses del equipo antes de los individuales.

Si observamos dos traspasos de jugadores que se han producido, también, este verano, vemos que en el caso de Cristiano Ronaldo: en 2018 fichó por el club italiano Juventus y ayudó al equipo a incrementar sus beneficios comerciales y a ganar la liga italiana durante dos años consecutivos, pero no consiguió que su equipo ganase la liga de campeones europea. Este verano se ha incorporado al Manchester United y  los comentarios sobre su estancia en el equipo italiano destacaban que no había establecido lazos con sus compañeros ni coaches y que el resto de jugadores sentían que tenían que jugar no como un equipo sino para que Ronaldo marcase goles. Un caso un poco distinto es el de Lionel Messi en el Barcelona CF; según Simon Kuper, autor de “The Barcelona Complex”, el equipo parasitó A Messi hasta que éste empezó a comerse el equipo. Sin Messi, en la actualidad, el Barcelona languidece.

La visión actual del trabajo en equipo ha cambiado desde un sistema que giraba en torno a un individuo a un sistema que gira en torno a todos sus miembros trabajando juntos. El “funcionamiento colectivo” se centra en lo que se puede lograr y crear de las interacciones entre las habilidades y emociones de las personas.

Las condiciones necesarias para un desempeño óptimo de un equipo, según mantenía J. Richard Hackman, autor de “Leading teams: setting the stage for great performances” no tiene nada que ver con el talento de la estrella del equipo. Los equipos que comparten recursos y ofrecen oportunidades para el aprendizaje colectivo pueden, a pesar de todo , no tener un excelente desempeño si su estructura y liderazgo son equivocados, pero si se corrigen esos elementos el equipo florecerá.

Independientemente de lo bien que las superestrellas como Ronaldo o Messi puedan jugar el éxito del equipo dependerá de su eslabón más débil, no del más fuerte. Como ejemplo tenemos la teoría de la junta tórica, llamada así por el fallo de la junta tórica del transbordador Challenger durante su despegue, se refiere en economía a la teoría de que los más pequeños componentes de un proceso complejo deben funcionar todos si se quiere conseguir un resultado eficaz. Por lo que, si el valor en una organización se basa en la combinación de las contribuciones de cada empleado, su éxito vendrá determinado por el más débil de éstos, no por el más talentoso.

El debate que puede surgir, según Stefan Szymanski, coautor de “Soccernomics” junto a Simon Kuper, se produce a la hora del reclutamiento. Por ejemplo, en el caso del fútbol si el valor de un jugador va a depender de sus compañeros de equipo, por qué razón los equipos de futbol “compran”  a los jugadores individualmente y no a un conjunto de jugadores. La clave estaría en descubrir quién trabaja mejor con quién y quién saca lo mejor de los demás.

Por tanto, como conclusión, los equipos que reconocen el poder del “funcionamiento colectivo” y cuentan con líderes que crean entornos en dónde estas relaciones pueden florecer son los que cosecharán los beneficios y éxitos.

CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIÓN ÉTICA

Isaac H. Smith y Maryam Kouchaki, en la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review, plantean que es responsabilidad de los líderes crear una organización que ayude a sus profesionales a comportarse de un modo más honradamente.

Las personas no se incorporan a sus trabajos con un carácter moral fijo. Al igual que los empleados pueden potenciar o descuidar sus habilidades con el tiempo, pueden aprender a ser más o menos éticos. Pero, en lugar de considerar una visión a largo plazo del desarrollo moral de los profesionales, muchas organizaciones enfocan la formación en los aspectos éticos como un evento que se limita a integrarse en el proceso de acogida. Si se abordan los problemas éticos posteriormente suelen ser para exponer códigos de conducta o para establecer líneas calientes de notificación de incidentes. Estos pasos pueden frenar determinadas acciones poco éticas, pero no ayudan necesariamente al desarrollo de la conducta ética de los profesionales.

El aprendizaje ético es un proceso que dura toda la vida y no se produce por la repetición o memorizando que hay que hacer una cosa y no la otra. Investigaciones neurocientíficas sugieren que cuando nos enfrentamos a dilemas morales solemos recurrir a prototipos o a patrones mentales. Nuestra evolución moral requiere que añadamos y actualicemos estos prototipos al ir ganando experiencia. Por lo que además de preparar a los profesionales para retos morales individuales los directivos deben promover un entorno que fomente que éstos sean cada vez más éticos a largo plazo por medio de la práctica de la reflexión moral.

Los beneficios de las organizaciones éticas están bien documentados: suelen ser más atractivas que otras para los profesionales, suelen estar menos implicadas en escándalos y suelen ser bien vistas y recompensadas por los inversores que cada vez más se centran en el buen gobierno y en culturas sólidas como fuentes de una creación sostenible de valor.

Algunos teólogos protestantes mantienen que le trabajo es inherentemente gratificante y aunque los autores no vayan tan lejos en sus creencias si están de acuerdo con la idea de que el trabajo es un buen lugar para el aprendizaje ético por varias razones:

1.- El trabajo juega un enorme papel en la vida de muchas personas. Éstas suelen pasar mucho más tiempo en el trabajo que manteniendo conversaciones con los amigos y familia que es donde el aprendizaje moral suele ocurrir. Por tanto si empleamos gran parte de nuestras horas del día en el trabajo éste tiene que afectar nuestro pensamiento  moral y nuestras acciones.

2.- El trabajo y la vida personal están cada vez más mezcladas (tendencia que se ha visto exacerbada por la pandemia). Los límites entre nuestras vidas profesionales y personales son muy borrosos. Esto ha ocurrido no solo porque dediquemos mucho tiempo al trabajo sino por el deseo, especialmente, de los millennials y de los trabajadores más jóvenes de una mayor autenticidad ( de ser ellos mismos en el trabajo). El activismo en el puesto de trabajo se está incrementando, uniéndose los trabajadores en compañías tales como Facebook o Google para animar a sus líderes a que aborden temas como la diversidad, la inmigración y el discurso político.

3.- Con frecuencia nos vamos a enfrentar a situaciones éticas en el trabajo que no vamos a encontrar en ningún otro lugar, como el dilema de si sobornar a un empleado de la administración pública para asegurar un lucrativo contrato, si podemos modificar los libros de cuentas o si vamos  a denunciar a un jefe si vemos que está acosando a un subordinado, por ejemplo. Y más recientemente si se puede obligar a llevar mascarilla o si nuestros empleados pueden trabajar desde casa. En nuestros trabajos tenemos reglas y normativa que cumplir, clientes a los que servir, contratos que mantener y comunidades con las que comprometernos. La experiencia con cada uno de estos grupos de interés puede fomentar el aprendizaje ético a  lo largo del tiempo.

Para conocer cómo los directivos pueden utilizar los entornos laborales para desarrollar el carácter ético de sus profesionales hay que empezar por examinar el rol que la experiencia y la reflexión juegan en su evolución.

Scott Reynolds ha descrito un modelo de toma de decisiones éticas basado en investigaciones sobre cómo procesa el cerebro los estímulos nuevos. De acuerdo con este modelo todos tenemos ciertos prototipos en nuestras mentes que guían nuestros juicios morales. Cuando nos enfrentamos a una situación moralmente relevante automáticamente y con frecuencia inconscientemente nos implicamos en un proceso de búsqueda de patrones intentando cuadrar la situación con uno de nuestros prototipos. Si encontramos una correspondencia realizamos un juicio intuitivo. Posteriormente empleamos nuestro razonamiento más consciente y racional  para justificar esa reacción instintiva.

Cuando tenemos ante nosotros una decisión moral para la que no tenemos prototipos nuestro razonamiento más racional entra antes en juego para valorar y resolver la situación. Nuestros prototipos existentes experimentan entonces un proceso de actualización. Cuanta más experiencia tengamos de diversas situaciones morales más oportunidades tendremos de aprender y refinar nuestros prototipos.

Muchos profesionales, sin embargo, especialmente aquellos que se incorporan a una organización o al mundo laboral, carecen de experiencia o de formación sobre las singulares cuestiones éticas que pueden surgir en el desempeño del trabajo. Abordar el entorno de trabajo como un laboratorio, pues, requiere dar a los empleados las oportunidades para aprender de las nuevas experiencias, tanto simuladas como reales. La meta consiste en ayudarles a construir prototipos que luego puedan utilizar en múltiples circunstancias.

Una forma de hacer esto es a través de la formación experiencial. Mientras la formación tradicional se centra en un libro de texto o en un profesor ante una pizarra o pantalla la formación experimental es inmersiva con el profesor desempeñando un papel de guía. Por ejemplo para aprender las leyes de la flotabilidad a través de formación experimental el alumno debe construir un barco en  lugar de leer a Arquímedes.

A pesar de su eficacia probada para el aprendizaje en ambientes organizacionales la formación experiencial no es muy utilizada como herramienta de formación en materia de ética y compliance. Por ejemplo cuando diversos investigadores han examinado cómo se realiza la formación sobre aspectos éticos en 71 compañías radicadas en Estados Unidos han encontrado que ésta se imparte en dosis pequeñas y con poca frecuencia: anualmente o en los programas de acogida de las nuevas incorporaciones, siendo normalmente en formato on-line o basada en lecturas recomendadas.

Un programa de formación experiencial por ejemplo se puede apoyar en el estudio en clase de casos de la vida real. En Lockheed Martin sus profesionales ven vídeos de escenarios que incluyen retos éticos que se pueden encontrar en su trabajo diario. Pequeños grupos discuten sobre estos escenarios   y exploran diferentes técnicas para defender los valores morales, tales como hacer preguntas, reformular los temas para contemplar distintas perspectivas o desarrollar protocolos sobre cómo detectar y cuándo notificar sobre violaciones éticas.

Construir una organización ética implica:

I.- CREAR UN LUGAR SEGURO PARA LA REFLEXIÓN

Convertir nuestra organización en un laboratorio ético significa ir más allá de las simulaciones y escenarios y fomentar el que los profesionales aprendan en su trabajo y para ello la reflexión es clave. Cómo ha escrito el filósofo  John Kekes la insuficiente reflexión conduce a la pérdida del autocontrol, la ignorancia sobre cómo somos y el fracaso a la hora de alinear nuestros ideales con una visión moral. La reflexión es una capacidad  crítica para desarrollar un comportamiento ético en el trabajo y  los profesionales  no pueden aprender de la experiencia sin una reflexión moral.

Contemplar de forma honesta nuestras acciones puede ser un proceso incómodo, pero el concepto de seguridad psicológica, entornos en los que las personas no temen decir lo que piensan, hacer preguntas, admitir errores o buscar apoyo,  puede ayudar a vencer nuestras  resistencias para hacerlo.

Los líderes de las organizaciones pueden crear una cultura de seguridad psicológica si articulan la ética en el trabajo como un proceso de aprendizaje y reconociendo que debemos aprender de los errores así como de los éxitos. Los directivos pueden promover que los profesionales notifiquen cuando hayan presenciado indiscreciones morales y asegurar que es correcto hacer preguntas cuando se enfrenten a incertidumbres éticas, preferentemente antes de tomar decisiones importantes. También pueden ser un modelo de humildad al reconocer que no tienen todas las respuestas.

Evidentemente la seguridad psicológica no es la luz verde que permite que los empleados cometan todos lo errores que quieran. Las violaciones claras de los estándares éticos deben ser gestionadas con prontitud y castigadas adecuadamente. Investigaciones muestran que tolerar comportamientos poco éticos manda las señales equivocadas a los trabajadores y puede propiciar futuras fechorías. Mantener un entorno de seguridad psicológica para el aprendizaje ético no significa facilitar desviaciones sino garantizar un espacio para que las personas bien intencionadas aprendan a través de la reflexión.

II.- FORMALIZAR LAS DISCUSIONES EN GRUPO SOBRE ÉTICA

Diversos estudios han identificado tres aspectos centrales de la reflexión sistemática que conducen al aprendizaje. Éstos son:

1.- La auto-explicación, que consiste en el proceso por el que los aprendices analizan su comportamiento para comprender lo que ha pasado y por qué ha pasado.

2.- La verificación de datos por la que reflexionan sobre distintas interpretaciones de una experiencia o experiencias determinadas.

3.- Feeddback , incluyendo  las reacciones hacia un desempeño pasado y recomendaciones para una mejora futura.

III.- REALIZAR “POSTMORTEM” ÉTICOS

Sirven para maximizar el aprendizaje al preguntar los directivos, por ejemplo, si un proceso y su resultado se alinean con los valore y códigos de conducta de la organización o si se han traspasado límites éticos o si se ha podido dañar a un grupo de interés indebidamente. La reflexión sobre estas cuestiones  puede ayudar a que miembros respetados de la organización evalúen las prácticas y decisiones habituales y ayuden a los miembros más noveles a aprender de sus compañeros más experimentados.

Los “post-mortems” también pueden ser de ayuda en situaciones que impliquen dilemas éticos en los que lo que es correcto e incorrecto no está claramente definido. En estos casos, como el cancelar un contrato con un proveedor de muchos años ante opciones más atractivas, discutir sobre cómo y por qué se ha llegado a la decisión adoptada puede añadir sabiduría a su visión ética.

IV.- REALIZAR “PREMORTEMS” ÉTICOS

En ellos los decisores clave se reúnen antes de diseñar un proyecto para analizar si puede conducir a lapsus éticos en algún momento del mismo.

V.- PONER EL FOCO EN EL SERVICIO A LOS DEMÁS

Construir una verdadera cultura ética implica algo más que solo ayudar a que las personas no hagan cosas malas, requiere también facilitar que puedan hacer cosas buenas. Investigaciones han mostrado que servir a otras personas reduce nuestro egocentrismo y despierta nuestro interés por los aspectos éticos. También incrementa nuestro bienestar. Para ello las organizaciones pueden, por ejemplo, fomentar la participación de los empleados en actividades de voluntariado social, dándoles tiempo libre para ellas o facilitar el que éstos puedan ver el impacto social de su trabajo cotidiano. Esto último se puede hacer conectando a los empleados con los beneficiarios de su trabajo,  lo que, según los psicólogos, incrementa la motivación prosocial, que es  el deseo de dedicar esfuerzos para ayudar a los demás.

VI.- ANIMAR A LOS MENTORES A QUE INCORPOREN TEMAS ÉTICOS EN SUS SESIONES

Docenas de estudios han mostrado los efectos positivos de realizar mentoring sobre los resultados de los profesionales, pero pocas organizaciones incorporan explícitamente asuntos éticos en sus programas de mentoring.

Los mentores formales e informales deben abordar cuestiones éticas y de carácter moral con sus mentorizados. Al crear relaciones fuertes y de confianza los mentores pueden aportar su vasta experiencia para el aprendizaje ético de los demás. Pueden hacer preguntas, compartir experiencias y ofrecer pespectivas profundas que pueden ayudar a sus mentorizados a reflexionar sobre sus actos. También pueden animar a éstos a realizar “postmortems” en una atmósfera de seguridad psicológica.

Muchas personas piensan que los entornos organizacionales muy competitivos sacan lo peor de los individuos. Los autores, en cambio,  defienden que con el ambiente adecuado y con apoyo las experiencias del trabajo pueden sacar lo mejor. Las organizaciones deben ser diseñadas para ayudar a los trabajadores a aprender y evolucionar en sus carácter moral