4 COMPROMISOS DE LOS LÍDERES PARA EL DESARROLLO DE SUS EQUIPOS

 

Becky Robinson en SmartBrief on Leadership del pasado 21 de abril plantea que al liderar los líderes a personas, con frecuencia,  tienen la oportunidad de apoyarlas en los momentos altos y bajos de sus vidas. Esta proximidad fruto de trabajar juntos facilita el poder tener un gran impacto en sus vidas, si deciden hacerlo.

Para conseguir obtener el mayor impacto los líderes pueden:

1.- Comprometerse a aportar valor en cada interacción, sea una conversación, iniciativa o tarea. Una forma de hacerlo es mostrarse auténticos en sus relaciones con su equipo. Cuando se comparte honesta y abiertamente con el equipo sus desafíos, emociones y esfuerzos abren una puerta a los miembros del mismo para que compartan sinceramente cómo les va y qué emociones están experimentando. La actitud abierta del líder crea un sentimiento de seguridad que facilita el que las personas se vuelquen más en el trabajo.

2.- Comprometerse a mostrarse lo más generosos que puedan con los demás, con su tiempo, energía y estímulos. La generosidad se puede expresar en el entorno laboral a través de nuestras acciones y actitudes. Podemos elegir pensar lo mejor  de los miembros del equipo, abordando el conflicto o los contratiempos con curiosidad en lugar de con enfado o con juicios. Podemos dedicar tiempo para escuchar las perspectivas de los demás y crear un espacio en el que las personas puedan conectar personalmente al principio de las interacciones en lugar de ir directamente a los temas laborales y podemos expresar con generosidad nuestra gratitud hacia nuestros equipos.

3.- Comprometerse a que los demás puedan contar con ellos siempre. De esta forma se genera confianza y los miembros del equipo pueden ver que pueden confiar en el líder cuando sus palabras, acciones y actitudes son consistentes  y cuando aportan valor continuamente, cumpliendo las promesas efectuadas.

4.- Comprometerse a mantener una estabilidad. En un mundo en el que las personas se mueven de un trabajo u organización a otra continuamente el líder puede crear un impacto mantenido si se mantiene en una organización durante un periodo de tiempo largo, ya que va a permitir que pueda colaborar en el desarrollo de sus profesionales. Cuanto más tiempo mantenga la relación sobre los demás más impacto tendrá sobre ellos y ver cómo prosperan.

CÓMO DIRIGIR UNA FUERZA LABORAL POLARIZADA

 

Julia A. Minson y Francesca Gino,  en la edición de marzo –abril de Harvard Business Review, plantean que uno de los retos más complicados a los que se enfrentan los líderes de las organizaciones es la gestión de diversas perspectivas. Mucho se ha escrito sobre los beneficios para los equipos y organizaciones de crear “equipos de rivales”, de considerar opiniones opuestas y de promover un desacuerdo productivo, pero la realidad muestra que las discrepancias en el caso de opiniones muy arraigadas, con frecuencia relacionadas con la identidad personal, suelen ser resistentes  y frecuentemente destructivas.

El desafío para los líderes es, pues, promover debates apasionados mientras preservan la colaboración y la confianza, evitando la escalada de los conflictos.

Muchos libros de management y auto – ayuda sugieren que las actitudes defensivas y el ego juegan un papel muy importante en la escalada de los conflictos, por lo que la solución normalmente recomendada suele referirse a dejar nuestro ego fuera (consejo difícil de seguir) y está basada en tres mitos muy comunes:

Mito 1: Las personas que no están de acuerdo con nosotros lo hacen porque no están informadas o no son inteligentes

Cuando nos encontramos con discrepancias un impulso común consiste en asumir que nosotros conocemos los hechos y los demás no. Pero la realidad es que cada uno de nosotros tendemos a centrarnos en  los datos que avalan nuestras creencias y desechamos o devaluamos aquellos que no lo hacen. La mente humana tiene dificultades para procesar información contradictoria pero establece fácilmente conexiones con las ideas que le resultan familiares, no por inseguridad ni por amenazas al  ego sino debido a limitaciones en nuestra capacidad de procesamiento. La evidencia que apoya nuestras creencias existentes es más fácil de detectar y de recordar, ya que “encaja”. Con el tiempo nuestras opiniones  van cristalizando alrededor de un conjunto de ideas familiares apoyadas por los miembros de nuestras redes profesionales, los medios de información que seguimos, los líderes que admiramos y los políticos que apoyamos. No consideramos u olvidamos la evidencia que apoya las perspectivas opuestas porque las encontramos con menos frecuencia y no cuadran con nuestra imagen mental. Las personas en ambos lados de un desacuerdo pueden estar bien informadas pero tener informaciones diferentes.

Con el paso de los años los puntos de vista de aquellos con distintas experiencias de vida se separan todavía más, hasta que las personas viven diferentes realidades mentales. Creen que sus perspectivas se basan en evidencias incontrovertibles, en una lógica sólida y en verdades evidentes, por lo que tienen cada vez más problemas para captar aquello que apuntala las creencias de la otra parte. El resultado es que las diferencias que podrían ser fuente de nuevas ideas y productividad con frecuencia conducen a conflictos ya que las personas atribuyen los desacuerdos a la incapacidad de la otra parte para ver hechos aparentemente obvios.

Mito 2: Los desacuerdos hacen que las personas se pongan a la defensiva

Al examinar Julia A. Minus y su colaborador Charlie Dorison las emociones que las personas suelen manifestar cuando hablan con alguien con el que discrepan fuertemente han encontrado un patrón: altos niveles de enfado o ira, irritación y sensación de disgusto. Las personas piensan que sus oponentes, no ellos mismos, se sienten inseguros, amenazados y ansiosos y, cuando estos oponentes rechazan sus argumentos las personas asumen que lo hacen porque admitir que están equivocados puede resultar muy dañino para sus egos o muy amenazador para su visión del mundo.

Estas percepciones nos permiten sentirnos superiores y nos dan una excusa para evitar el duro trabajo de intentar entendernos unos a otros y nos puede conducir a pensamientos irracionales como el pensar que siempre vamos a ganar en un debate.

Mito 3: Las discrepancias son malas

La mayor parte de las personas creemos que los conflictos son negativos y hacen todo lo que pueden para evitarlos. Pero diversas investigaciones han encontrado lo opuesto: los desacuerdos bien gestionados obtienen mejores resultados que los conflictos evitados, ya que pueden estimular la generación de mejores ideas, la creatividad y la innovación ayudando a las organizaciones a conseguir ventajas competitivas.

Esperamos que los desacuerdos conduzcan al desastre, en parte, porque asumimos que la parte contraria no nos va a escuchar con la mente abierta. Cuando consideramos a los que mantienen puntos de vista opuestos con frecuencia nos apoyamos en estereotipos y nos convencemos de que sus posiciones son caricaturas extremas de lo que realmente son. Los psicólogos llaman a este efecto “falsa polarización” y hace que las personas piensen que si discuten un tema conflictivo con alguien que tiene opiniones distintas a las nuestras va a ser incómodo e inútil. Esta creencia hace que frecuentemente teman o eviten este tipo de conversaciones.

Debido a estos mitos los líderes tienden a centrarse en evitar los desacuerdos o  a buscar compromisos para que éstos desaparezcan y los empleados hacen lo mismo. Pero si las discrepancias o los temas importantes no se gestionan adecuadamente los problemas se enconan, la comunicación eficaz se inhibe y puntos de vista importantes son suprimidos. Para construir verdadera colaboración los líderes deben empoderar a las personas para que puedan gestionar productivamente las opiniones opuestas. En este sentido las autoras ofrecen cuatro estrategias y una serie de pasos prácticos para alcanzar ese objetivo:

I.- MITIGAR LOS MIEDOS DE ESTAR EN DESACUERDO CON LOS DEMÁS

La mayor parte de las personas consideramos que es desagradable enfrentarnos a puntos de vista distintos de los nuestros, por lo que tendemos a salir de esas situaciones y a procurar olvidarlas lo antes posible. Solo una minoría analiza cuidadosamente las conversaciones complicadas buscando mejores estrategias para gestionar los conflictos para poder seguir adelante. Pero aprender sobre los desacuerdos y conflictos nos puede ayudar a que los recibamos sin temor y a que sepamos cómo gestionarlos en el futuro. Para fomentar este entendimiento Gino y Minson proponen:

1.- Ser conscientes de que los conflictos no tienen por qué ser tan malos como pensamos. De esta forma podemos aprender a encarar los conflictos voluntariamente y eventualmente experimentaremos los beneficios de enfrentarnos a visiones opuestas.

Los líderes que entienden esto pueden ayudar a sus profesionales a mantener conversaciones productivas con aquellos con opiniones distintas.

2.- Buscar puntos de acuerdo. En estudios sobre la experiencia emocional de los desacuerdos Minson y sus colaboradores preguntaban a los participantes el porcentaje de los argumentos de un oponente pensaban que iban a estimar o desestimar antes de escucharlo o leerlo. Las personas normalmente tendemos a sobrestimar los desacuerdos y por tanto los encuestados se sentían agradablemente sorprendidos ante el grado de acuerdo real.

En ocasiones buscar puntos en común consiste en recordar a las personas los objetivos que les han reunido desde el primer momento.

3.- Dirigir los desacuerdos hacia la tarea no hacia las personas. Para ser eficaces los conflictos deben girar alrededor de las tareas y no de las personas. Por ejemplo un estudio longitudinal realizado por Karen Jehn y Elizabeth Mannix encontró que los equipos de alto rendimiento suelen tener niveles bajos de conflicto interpersonal y altos niveles de desacuerdo sobre la forma de enfocar el trabajo. Muestran también altos niveles de confianza y respeto y mantienen discusiones abiertas sobre posibles enfoques del trabajo a realizar.

II.- ENSEÑAR A LAS PERSONAS A TENER UNA MENTE ABIERTA

Al enfrentarse a una perspectiva contraria a la propia algunas personas consiguen mantener una mente abierta, mostrando receptividad ante las ideas opuestas. Las personas receptivas están más dispuestas que el resto a escuchar los argumentos de ambas partes, a reflexionar en profundidad sobre ellos y a evaluarlos de forma justa. Como resultado son capaces de formar amistades ideológicamente diversas y redes profesionales. Las personas que mantienen una mente abierta de esta forma se benefician de un variado acceso a fuentes de información, oportunidades y recursos.

Cultivar un patrón mental receptivo necesita práctica pero es posible con las siguientes tácticas:

1.- Considerar intencionalmente información de la perspectiva opuesta. La clave para conseguir un patrón mental receptivo consiste en contemplar la información desde los ojos del que la transmite. Esto requiere que abandonemos el camino sencillo de considerar a las personas con opiniones distintas a las nuestras como poco inteligentes o malvados mientras nos decimos que ya hemos realizado todos los esfuerzos emocionales e intelectuales que se pueden esperar razonablemente. La receptividad no implica que cambiemos nuestro punto de vista o que toleremos opiniones que consideramos ofensivas o irracionales. Podemos escuchar atentamente los argumentos, comprenderlos y seguir pensando que nuestras ideas son las correctas. El fin último es crear una mayor perspectiva, respeto mutuo y disposición para colaborar.

2.- Utilizar el “triángulo de la escucha”. Los expertos en resolución de conflictos utilizan esta técnica para ayudar a las personas a superar la idea de que son intelectualmente superiores a sus oponentes. Consiste en seguir tres pasos:

a).- Preguntar al contrario sobre sus opiniones.

b).- Repetir lo que ha dicho, con sus propias palabras,  para asegurarse de que ha entendido lo que ha dicho el oponente.

c).- Repetir, comenzando con la misma pregunta o con otra muy similar.

Las personas con frecuencia pensamos que entendemos lo que otros  quieren decir después de escuchar la respuesta a una sola pregunta, pero si volvemos a hacerla o una pregunta similar puede que desvele nueva información o el razonamiento que está detrás de la perspectiva del oponente. Al utilizar el “triángulo de la escucha” podemos asegurarnos de que nuestras presunciones sobre las razones de las creencias de alguien están basadas en la realidad y no en nuestros prejuicios.

3.- Centrarse en el aprendizaje. Aunque las personas generalmente abordan los desacuerdos esperando persuadir a la otra parte, las investigaciones de las autoras muestran que es más útil tener el objetivo de aprender y asumir que los demás lo comparten. Cuando nos centramos en el aprendizaje nos alejamos de enjuiciar y nos mostramos más abiertos a entender las experiencias  y opiniones de otras personas. Una técnica propuesta por Jane Risen y sus colaboradores consiste en que después de que alguien exprese una opinión con la que no estamos de acuerdo, le demos las gracias por ello y reconozcamos aspectos de su perspectiva que apreciamos, para pasar, posteriormente, a presentar nuestros argumentos.

III.- ESCOGER NUESTRAS PALABRAS CUIDADOSAMENTE

Las investigaciones de Minson y Gina muestran que podemos indicar nuestra disposición a escuchar receptivamente a través de palabras que reconocen la perspectiva de la otra persona y que presenten las nuestras con humildad y positividad. Estas conclusiones surgieron después de desarrollar un algoritmo de procesamiento del lenguaje natural  para identificar palabras  y  frases que conducen a que las personas sean percibidas como receptivas ante la opinión de otro en un desacuerdo.  El algoritmo identificó unas técnicas que expresan receptividad. Éstas son:

1.- Suavizar las afirmaciones utilizando palabras y frases como “alguna vez “ y  “con frecuencia”. De esta forma al dejar un espacio para la duda estamos mostrando humildad y reconociendo que la otra parte puede tener puntos válidos, así como conseguimos parecer menos extremistas y más reflexivos.

2.- Destacar los puntos de acuerdo. Antes de presentar evidencias para apoyar nuestros puntos de vista debemos señalar un área en la que exista acuerdo. Esto no significa una cesión sino que implica el reconocimiento de que existen muchas facetas en cualquier debate.

3.- Reconocer otras perspectivas. Utilizar frases como “Entiendo que crees que….” o “ me dijiste que ……”, para mostrar que hemos escuchado realmente a nuestro interlocutor.

4.- Reformular nuestras ideas de forma positiva para establecer un tono constructivo y conseguir que la parte contraria actúe con reciprocidad. Por ejemplo si hablamos con alguien que se opone a la vacunación contra la pandemia COVID 19 podemos decir: “Es realmente importante vacunarnos para estar todos a salvo frente al COVID – 19 “, en lugar de declarar: “Si las personas no se vacunan nunca estaremos a salvo”.

Si todos nuestros esfuerzos por lograr una interacción constructiva se encuentran con hostilidad y actitud defensiva debemos procurar controlar nuestras emociones y utilizar las técnicas mencionadas. Si no funcionan es aconsejable replegarse antes de que la situación se convierta en un grave conflicto.

IV.- PROMOVER UNA CULTURA QUE FOMENTE LA TOLERANCIA

1.- Aprovechar las cualidades innatas de las mujeres. Las investigaciones de las autoras muestran que las mujeres tienden a exhibir naturalmente receptividad en las conversaciones ya que espontáneamente usan el lenguaje que el algoritmo ha identificado. Por tanto, siempre que sea posible, se debe procurar que las mujeres lideren las conversaciones sobre temas conflictivos y , si los recursos son escasos, centrar la formación en receptividad en los hombres.

2.- Establecer un tono receptivo desde el principio, ya que se ha comprobado que los comunicadores tienden a emular el tono de los demás. Comenzar con un tono beligerante puede iniciar una espiral destructiva.

3.- Ejercer de modelo. Los líderes que deseen que otros compartan sus actitudes y se sumen a sus metas lo conseguirán con más facilidad si demuestran humildad intelectual y utilizan lenguaje receptivo en lugar de agresivo. La actitud abierta construye una cultura de seguridad psicológica.

EL SÍNDROME DEL IMPOSTOR TIENE SUS VENTAJAS

 

Eben Harrell en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review comenta las investigaciones que realiza Basima A.Twefik sobre el síndrome del impostor. Éste es el sentimiento de ser un fraude o de inadecuación a pesar de tener una reputación de éxitos en el trabajo. En dos estudios de campo efectuados por Tewfik examinando profesionales que presentan dicho síndrome ha descubierto que dichas personas adoptaban una orientación más centrada en sus interacciones sociales, por lo cual se consideraban que eran más efectivas interpersonalmente, mostrando que el síndrome del impostor tiene también ventajas.

Las personas que están familiarizadas con el síndrome tienden a pensar que es dañino, ya que la creencia de que no eres tan competente como los demás piensan puede hacer que nos sintamos ansiosos y nuestra autoestima se vea afectada negativamente. La investigación de Tewfik muestra que al experimentar este fenómeno nos impulsa a que seamos más adeptos a las relaciones lo que es un ingrediente clave para el éxito profesional. Por ejemplo, en un estudio médicos residentes que tenían más pensamientos sobre el síndrome eran mejores a la hora de manejar interacciones sensibles con sus pacientes lo que llevaba a que éstos les concediesen mejores valoraciones por sus habilidades interpersonales.  En otro estudio los candidatos a un trabajo preocupados por su posible “impostura” hacían más preguntas durante las charlas informales previas a las entrevistas por lo que eran vistos por los responsables de la selección como poseedores de mejores competencias relacionadas con las personas. En esencia el síndrome del impostor nos hace estar más centrados en las percepciones y sentimientos de los demás, lo que hace que seamos más atractivos. Por otro lado los sentimientos de impostura no parece que dañen el desempeño, ya que puede ser que tener este tipo de pensamientos puede proporcionar la motivación suficiente para que procuremos ofrecer nuestro mejor trabajo.

Para determinar si alguien presenta el síndrome del impostor y en qué grado hay que medirlo de forma que capte su característica más definitoria: la creencia de que los demás sobreestiman nuestra competencia. Tewfik ha desarrollado y validado una encuesta en la que específicamente pregunta a las personas con cuanta frecuencia tienen pensamientos del tipo: “las personas cercanas a mí piensan que soy más competente  de lo que yo pienso que soy” o “otros piensan que tengo más conocimientos de los que pienso que tengo en el trabajo”.

La investigadora piensa quede  los resultados de sus estudios se puede concluir que no debemos inducir intencionalmente pensamientos sobre nuestra posible impostura para conseguir relaciones profesionales más potentes, sino que cuando nos encontremos manteniendo este tipo de pensamientos, como nos puede pasar de cuando en cuando, no debemos incrementar el estrés que les acompaña pensando, además, que necesariamente vamos a realizar un trabajo pobre.

Una estadística frecuentemente citada sugiere que casi un 70% de la población ha experimentado este tipo de pensamientos al menos en algún momento de su carrera profesional. Suelen aparecer con mayor intensidad cuando nos enfrentamos a nuevos retos, comenzamos un nuevo trabajo o nos encontramos con nuevas tareas tras una promoción.

Cuando las personas manifiestan que este fenómeno está más representado en algún grupo minoritario, en realidad se están refiriendo a algo más insidioso: la falta de pertenencia. Un verdadero pensamiento del impostor es: “Mis compañeros piensan que soy más inteligente de lo que soy” y no “ Creo que otras personas se cuestionan si pertenezco aquí o no soy lo suficientemente inteligente”. Por tanto, si un directivo escucha a un profesional de un grupo minoritario expresar pensamientos que suenan a los manifestados por los que presentan el síndrome del impostor, se debe plantear si existe en realidad un problema de inclusión.  Tal vez el profesional está trabajando en un entorno laboral hostil y con prejuicios.

CÓMO CONVERTIR UNA IDEA EN UN PROYECTO

 

Charlie Gilkey en “Start finishing. How to go from idea to done” , tras analizar como hemos visto en una entrada anterior cómo elegir una idea plantea la forma en transformarla en una meta.

Para formular la meta Gilkey recomienda que sea:

1.- Sencilla, lo que implica que entendemos su significado. Sencilla no quiere decir que sea fácil, sino que sabemos exactamente lo que tenemos que hacer para avanzar con la idea.

2.- Posible. Una meta es factible cuando son claras las acciones que tienen que abordarse para conseguirla.

3.- Significativa. Una meta se puede considerar que tiene un significado cuando rápidamente podemos entender la importancia de alcanzarla.

4.- Realista porque contamos con los recursos necesarios para llegar a ella.

5.- Trazable. Una meta es rastreable cuando resulta claro de forma cuantitativa o cualitativa lo que el progreso significa. La mayor parte de las metas, adicionalmente, se deben formular con un periodo de tiempo límite en que alcanzarlas.

Los pasos para convertir una idea en una meta son:

a).- Verbalizar la meta con un verbo que describa bien lo que significa conseguirla. Por ejemplo: “publicar un libro” o “redefinir la estrategia”.

b).- Asignar un tiempo para su cumplimentación. Una vez que pensemos cuál puede ser un tiempo razonable debemos doblarlo ya que tendemos a subestimar el tiempo que nos va a llevar hacer algo.

c).- Comprobar que es realista y factible teniendo en cuenta otras prioridades.

d).- Revisar la meta para comprobar si sigue siendo la misma y continua siendo sencilla.

Otro aspecto que tenemos que considerar para transformar una idea en una meta es el de qué  tipo de éxito supone alcanzarla para nosotros. Solemos pensar en los resultados en términos de éxito o fracaso pero existen distintos niveles de éxito y planificar de acuerdo con el seleccionado. Éstos los podemos clasificar en:

1.- Pequeños triunfos. Aunque no nos sentimos excesivamente orgullosos de lograrlos, una serie de pequeños éxitos obtenidos con coherencia e intención pueden conducir a triunfos mayores. Por tanto debemos celebrarlos ya que se lo merecen.

2.- Éxitos moderados. Éstos exceden los mínimos requerimientos para ser considerados un triunfo y solemos sentirnos orgullosos de ellos. Es el nivel máximo que podemos obtener con solo nuestro propio esfuerzo, posibilidades  y recursos.

3.- Triunfo épico. Excede mucho los requerimientos mínimos para ser considerado un éxito, pero para alcanzarlo es necesario contar con un equipo.

Si consideramos los niveles de éxito al fijar los objetivos podemos alinear las expectativas y  los recursos. Los pequeños éxitos no requieren el mismo esfuerzo y dedicación que los épicos, por lo que en el segundo caso si las cosas se complican podemos recordar que no tiene por qué ser que algo está mal en nosotros sino que escogimos jugar a un nivel que implica gran dificultad.

Un ejemplo de los niveles sería correr un maratón. Un pequeño éxito puede ser lograr finalizarlo, lo que podemos hacer corriendo y  caminando durante parte del recorrido antes de que el evento termine. Un éxito moderado sería llegar a la meta corriendo exclusivamente y un triunfo épico sería ganar el maratón en nuestra categoría.

Este ejemplo muestra también la naturaleza contextual de los distintos niveles ya que para un corredor el éxito moderado considerado anteriormente sería solo un pequeño éxito, pero para alguien que no ha corrido nunca o tiene una discapacidad el llegar a la meta corriendo puede ser un triunfo épico.

Un elemento fundamental a la hora de planificar un proyecto es contar con un calendario de ejecución. Si no existe es difícil que se lleve a cabo por dos razones fundamentales:

a).- Un asunto sin fecha no genera ningún compromiso.

b).- Naturalmente tendemos a hacer triaje de los asuntos basándonos en los requerimientos de tiempo.

Al fijar una fecha tenemos que comenzar por determinar cuál es la de comienzo, no solo la de finalización, ya que al hacerlo estamos dirigiendo, redirigiendo y creando el tiempo, la energía y la atención  hacia el proyecto.

Una vez contamos con nuestra meta, nuestro nivel de éxito y la fecha de comienzo hay que considerar quiénes van a integrar el grupo de personas que van a ayudar a impulsar y a conseguir que el proyecto llegue a buen término. En este grupo tenemos que incluir cuatro tipos de personas:

1.- Guías. Son las personas que tienen experiencia y han tenido éxito en proyectos similares. Actúan como compases y consejeros cuando nos quedamos atascados y las cosas no funcionan. Idealmente deben estar vivos y poder ser accesibles, pero podemos tener personajes históricos como referencia. No consiste tanto en las posibles interacciones externas que podamos tener con ellos sino en considerar su visión del mundo.

2.- Compañeros. Son las personas que tienen aproximadamente el mismo nivel de habilidades que nosotros y que van a contribuir regularmente en nuestro proyecto. Normalmente mantendremos una relación de reciprocidad ya que les estaremos ayudando a ellos en sus proyectos. Si a los guías les tenemos delante de nosotros a los compañeros los tendremos a nuestro lado.

Al seleccionarlos tenemos que incluir algunos que cuestionen nuestro pensamiento y nuestro enfoque, al tiempo que nos señalen nuestros puntos ciegos. La gran diferencia entre el crítico inútil y el útil es que el segundo saca lo mejor de nosotros mismos en lugar de intentar quedar bien él.

También es importante incorporar a personas que estén fuera de nuestro campo, disciplina o caja de resonancia ya que harán preguntas que hemos olvidado que eran preguntas que teníamos que hacernos y no rechazaremos sus opiniones por pensar que no merecen la pena o que tienen un matiz de crítica. Otro aspecto positivo es que estos compañeros tendrán perspectivas y analogías de sus disciplinas que pueden polinizar nuestro trabajo.

3.- Simpatizantes. Son las personas  que trabajan con y para nosotros para ayudarnos a realizar el proyecto. En este grupo se pueden incluir a los familiares y amigos que nos ayudan, por ejemplo liberando tiempo,  para que podamos dedicarnos al proyecto.

4.- Beneficiarios. Son las personas específicas que se van a beneficiar por el proyecto una vez terminado. Pueden ofrecernos feedback durante el desarrollo del mismo y así ayudarnos para que no nos desviemos del objetivo final.

El autor propone que sigamos los siguientes pasos para convertir la idea en acción a la hora de formar el grupo de colaboradores:

a).- Hacer un listado con los nombres de las tres a cinco personas que queremos que forman parte de cada grupo.

b).- Para cada persona pensar al menos tres maneras específicas en las que nos pueden ayudar o las podemos ayudar. Si no lo conseguimos hacer puede ser porque hemos elegido a la persona incorrecta o no la conocemos bien. En el caso de los guías podemos hacer un listado del tipo de preguntas que nos gustaría hacerles o con los nombres de las personas que nos podrían presentar. Con relación a los compañeros podemos hacer un listado con las competencias, conexiones o perspectivas que pueden aportar. Al pensar en los simpatizantes preparar una lista con el trabajo que pueden hacer para ayudarnos y en el caso de los beneficiarios hacer una lista con las preguntas que pueden revelarnos si lo que estamos haciendo está contribuyendo a que su mundo sea mejor.

c).- Determinar la frecuencia de comunicación más adecuada. Por ejemplo podemos considerar un contacto mensual con los compañeros y beneficiarios y al menos semanal para los simpatizantes.

d).- Comunicar a cada persona que forman parte de nuestro grupo de éxito para el proyecto. Para ello hay que informar a todas las personas que queremos formen parte de nuestro “grupo de éxito” que vamos a comenzar un proyecto y que nos gustaría contar con su ayuda. En el caso de los guías es más complicado porque pueden ser difíciles de localizar o no estar vivos, por lo que es posible que lo único que podamos hacer es enviarles un correo y comunicarles que los consideramos una inspiración para el proyecto. Si nuestro guía es nuestro mentor podemos pedirles que participen como compañeros.

e).- Mantener el contacto en los términos fijados al comienzo para informarles del desarrollo del proyecto.  

CÓMO ENFOCAR EL PODER EN EL ENTORNO LABORAL

 

Art Petty en Smart Brief on Leadership del pasado 31 de marzo plantea que nuestra relación con el poder, específicamente el cultivo del poder, es esencial para tener éxito y para el éxito de los que nos rodean.

Existe un halo negativo acerca de la idea del poder en el trabajo ya que frecuentemente se considera que es una muestra de abusos, manipulación o “políticas de oficina”. El único matiz positivo parece ser el relacionado con conseguir que se hagan las cosas.

Deborah Gruenfeld, en su libro “Acting with power. Why we are more powerful than we believe”, ofrece una alternativa positiva: El poder es la habilidad de controlar a los demás para nuestros propios propósitos, pero también es la capacidad de marcar una diferencia positiva en la vida de alguien”.

Ésta última diferencia positiva es ejerce como un factor motivador fuerte para que los líderes hagan lo mismo por sus organizaciones. Si no tenemos poder tenemos limitada nuestra habilidad para para intervenir de forma positiva en los resultados, asegurar recursos e influir en decisiones clave. El reto está en encontrar la forma en que podamos cultivar y ejercer el poder en el trabajo mientras beneficiamos a nuestros grupos de interés.

El autor considera, pues, que el desafío se encuentra en desarrollar un poder “limpio”, esto es poder cultivado en alineación con los valores y  ética organizacionales para beneficiar a los grupos de interés, mientras se mantiene la vigilancia ya que los demás puede que no elijan el mismo enfoque.

Petty propone 3 ideas para desarrollar este poder “limpio”:

1.- Fortalecer continuamente nuestras redes internas y externas

Implica trabajar sin descanso para identificar individuos que pueden impactar en las prioridades de nuestro equipo. Crear un mapa de las personas que influyen en nuestro área de responsabilidad y que pueden ayudar o entorpecer nuestro éxito en nuestros objetivos cruciales. Luego evaluar la fortaleza de nuestras relaciones con ellas y responsabilizarnos de realizar esfuerzos para su desarrollo.

Más allá de nuestra organización las redes externas tienen un  enorme potencial para resolver problemas, por lo que hay que dedicar tiempo a cultivar redes a través de la comunidad, la formación, etc, procurando llegar a conocer a las personas y a sus intereses y áreas de experiencia.

2.- Utilizar el principio de reciprocidad para incrementar nuestro poder

La reciprocidad es una de las herramientas más potentes con las que contamos para crear relaciones estrechas e incrementar nuestro poder. Consiste en el proceso de hacer algo por alguien , sabiendo que lo normal es que la otra persona sienta que está en deuda con nosotros. No sabemos cuándo, si es que ocurre, vamos a necesitar su ayuda, pero es más fácil obtener su apoyo si hemos demostrado previamente que le hemos ayudado cuando lo ha necesitado.

Podemos empezar con nuestro jefe pensando en cómo podemos ayudarle a solucionar un problema o a alcanzar las metas que tiene marcadas. En el caso de  los compañeros podemos encontrar formas de ayudarles cuando nos lo pidan o cuando una situación se hace visible en la que pueden tener dificultades. Nuestra habilidad para conseguir que un experto externo ayude en la iniciativa de un compañero o de promover las buenas ideas de un miembro de nuestro equipo pueden generar deudas positivas.

3.- Formar coaliciones para abordar asuntos complejos

Una forma de incrementar nuestro poder contextual consiste en ir más allá de  nuestras responsabilidades  diarias y utilizar la fortaleza de nuestras redes y relaciones para reunir recursos para solucionar distintos temas relacionados con la estrategia, la ejecución o la transformación.

Si consideramos que las personas más poderosas en una organización son aquellas que deciden qué hay que hacer y quién hace cada tarea, nuestra habilidad para reunir a personas para abordar y solucionar los grandes retos hará que nuestro poder crezca rápidamente. Si unimos este esfuerzo con el sincero intento de generar visibilidad para los individuos que nos están ayudando reforzaremos el efecto de reciprocidad de manera virtuosa.

¿POR QUÉ NOS CUESTA DECIR NO?

 

Vanessa Bohns en “You have more influence than you think. How we underestimate our power of persuasion, and why it matters”, que estamos comentando, plantea que los sociólogos llevan años preguntándose por qué es difícil decir no y en lugar de hablar en términos de influencia, consideran que tiene una mayor relación con la “buena educación” o cortesía.

El sociólogo Ervin Goffman en este sentido dice que una expectativa de la sociedad es que protejamos la imagen de los demás y éstos nos protejan la nuestra, por lo que, por ejemplo, si alguien nos dice que no pudo asistir a un acto al que le habíamos invitado por estar enfermo, nuestra respuesta no va a ser decirle que es mentira. Tendemos a no cuestionar la “imagen” de la otra persona porque resulta incómodo para todos los implicados.

Cuando pedimos algo entran en juego los mismos procesos. Si por ejemplo le decimos a alguien si nos puede dejar su móvil, el subtexto de esta petición es que soy una persona en quien confiar y por tanto mi solicitud de pedir prestado tu móvil es una petición razonable. Si mi respuesta es negativa estaré cuestionando esa presunción y que no me fio de ti. Este fenómeno es llamado por Sunita Sah como de “ansiedad de insinuación” y se produce porque nos sentimos muy ansiosos si insinuamos algo negativo de alguna persona. Por tanto buscamos disculpas para asegurar a la persona que hoy no podemos pero que realmente cualquier otro día nos sentiríamos honrado de dejarle el teléfono, pero que hoy no es posible por ……..de esta forma pensamos que estamos dejando claro que no estamos insinuando que no es de confianza la persona al rechazar su requerimiento.

De hecho odiamos sentirnos avergonzados que hacemos todo tipo de cosas para evitar  el bochorno y a todos los costes. Por ejemplo todos los años mueren aproximadamente 5.0000 personas ahogadas en parte porque prefieren no pedir ayuda cuando se atragantan en el curso de una comida.

El psicólogo John Sabini y sus colaboradores han argumentado que la mayor parte de los hallazgos icónicos en el campo de la psicología se pueden atribuir al miedo abrumador que experimentamos las personas ante la posibilidad de sentirnos abochornados. Un  ejemplo es el “efecto testigo o espectador” por el que las personas tendemos a mostrar una actitud menos activa ante una emergencia si hay alguien cerca, ya que cuantas más personas tengamos alrededor menos responsables nos sentiremos si no actuamos. Tendemos a asumir que otra persona ya lo está haciendo o lo va a hacer y sentimos que nuestra responsabilidad se difumina.

Otro efecto que se puede producir en estas situaciones es el de “ignorancia pluralística”, que se presenta por ejemplo en casos en que podemos sospechar que existe un peligro (una fuga de gas, ….), y pensamos si debemos hacer algo, pero si en esos momentos iniciales de duda y parálisis miramos a nuestro alrededor y nadie está haciendo nada, empezamos a cuestionarnos si realmente tenemos que hacer algo. Colectivamente el resultado de este fenómeno es una terrible decisión de grupo al no ser conscientes de que todos están pensando lo mismo: que alguien debería hacer algo rápidamente.

El estudio de Milgram, sobre la obediencia,  demostró la influencia que podemos tener sobre los demás en contextos cotidianos. En otra versión del estudio el experimentador en lugar de dar las órdenes directamente las daba por teléfono desde otra habitación. En este caso solo un 20% de los participantes  estaban dispuestos a administrar las corrientes más altas, ya que no se sentían tan incómodos al rechazar sus peticiones.

Resulta mucho menos embarazoso decir no a alguien cuando no tenemos que hacerlo cara a cara. Este es, por tanto, un aspecto importante cuando queremos persuadir a alguien. Tenemos que tener en cuenta que un correo electrónico, por ejemplo, le da a la persona que lo recibe una buena salida ya que no tiene que decir no a la cara. Por este motivo una de las mejores tácticas de influencia, y menos utilizada, consiste en recurrir a la relación y al contacto presencial.

La vergüenza y especialmente el acto de evitar el posible bochorno juega un papel importante en nuestras vidas, pero no solemos considerarlo como un motor significativo en nuestro comportamiento o el de los demás. No es algo trivial porque las personas tomamos decisiones terribles por el miedo que nos produce esta emoción aparentemente sin trascendencia.

Pensamos que somos personas buenas y responsables, queremos ser personas   buenas y responsables y en realidad la mayoría de las personas lo son. Pero distintas investigaciones muestran que cuando nos enfrentamos a determinadas situaciones que potencialmente nos pueden resultar embarazosas., aunque nuestras intenciones sean buenas no informamos del humo que vemos y olemos o no dudamos en participar aunque sea para algo malo para otro. Por tanto suele existir una desconexión entre lo que la mayoría de las personas  piensa que haría en estas situaciones y lo que hacen cuando ésta se presenta  porque subestimamos el poder del temor al bochorno.

Diversos estudios muestran que cuando consideramos otro tipo de interacciones hipotéticamente, como, por ejemplo, cuando nos encontramos ante una injusticia solemos, también, subestimar lo incómodos que nos sentiríamos si manifestamos nuestra disconformidad u opinión en el momento. Como resultado pensamos que somos más osados y dispuestos a la confrontación de lo que realmente seríamos y, asimismo, creemos que los otros tendrían que haber sido o ser más valientes.

No podemos olvidar que, por lo anteriormente expuesto,  si de forma inintencionada, por ejemplo,  hacemos algún comentario racista, inapropiado o que puede resultar dañino, puede ser que no nos demos cuenta de ello porque lo más normal es que nadie nos diga nada. Ninguno de nosotros estamos inmunes a decir cosas dañinas, insensibles o que están mal. Es inevitable que otras personas se enfaden, se sientan molestos, incómodos o atrapados por las cosas que decimos y hacemos. Idealmente nos gustaría saber si nuestras palabras o acciones tienen este efecto para poder modificar nuestro comportamiento, pero la persona afectada puede no expresarnos  estos sentimientos por la parálisis que en ocasiones surge ante el miedo de encontrarse ante una situación embarazosa.

Existe otro motivo por el que nos cuesta decir no y es que normalmente queremos decir si, porque nos gusta hacer cosas buenas por los demás y sentir que somos buenas personas. Por tanto, cuando le pedimos algo a alguien le estamos dando la oportunidad de sentirse bien consigo mismos, porque cuando les dejemos no estarán pensando cómo se han sentido obligados a decir que sí, estarán pensando que buenas personas son porque han ayudado a alguien.

Tenemos muchos mecanismos de defensa psicológicos cuya función principal consiste en que nos sintamos bien con nosotros mismos. Reimaginamos las cosas que hemos hecho para mostrarnos en nuestra versión más positiva. Reinterpretamos nuestras acciones de manera que tengan sentido y significado.

Tendemos a pensar que lo que las personas hacen es el resultado de quiénes son y de aquello en lo que creen. Por ejemplo si donan a una organización benéfica es porque son buenas personas que piensan que todos deben donar a este tipo de instituciones. En otras palabras nuestras creencias personales parece que dirigen nuestras acciones, Pero los psicólogos han comprobado que esto no es siempre así. Daryl Bem, en este sentido, ha propuesto la “teoría de la auto – percepción”: primero actuamos y luego utilizamos dicho comportamiento para calibrar lo que creemos. De esta forma nuestras acciones van a determinar nuestras creencias. Por eso, puedo donar a una entidad benéfica por alguna otra razón como por ejemplo, si alguien me ha pedido que lo haga y no me he sentido capaz de rechazar la petición, pero como conclusión puedo terminar pensando que soy una buena persona y que todos deben hacer donaciones.

El hecho de que el pedir pequeños favores hace que los demás se sientan bien no significa que podamos hacer peticiones desconsideradas que pueden sobrecargar al que las recibe o inapropiadas. La mayor parte de las personas no es consciente del poder que tienen sobre los demás. Por esta razón podemos poner a los demás en situaciones incómodas sin darnos cuenta. Podemos, por ejemplo, plantear una idea éticamente cuestionable a los demás para que la consideren ( aunque lo presentemos como un abroma), presionar a un amigo para que deje su trabajo y se vaya de copas con nosotros o intentar ligar con un compañero/a de trabajo que no nos ha dado ninguna señal de que está interesado en nosotros. Hacemos estas cosas porque pensamos que las otras personas se van a sentir libres de rechazarnos o decir no a cualquier cosa que digamos que pueda hacer que se sientan incómodos, sin ser conscientes de que esto no es verdad.

Todo esto sugiere que nuestra tendencia a subestimar nuestra propia influencia sobre los demás tiene un lado oscuro. Si pensamos que nadie está escuchando somos capaces de proponer malas ideas y  no pensar en las peticiones inadecuadas que estamos formulando a todo el mundo, asumiendo (incorrectamente) que las personas van a rechazar nuestras malas ideas, no considerar nuestros requerimientos inapropiados y llamarnos la atención por nuestras tonterías. Al poner la responsabilidad de decirnos que se sienten mal o de que no están de acuerdo en los demás intentamos eludir nuestra propia responsabilidad por las cosas que decimos y las situaciones en   las que nos ponemos. Por tanto, para combatir las desinformación, el acoso sexual, la discriminación racial, la mala conducta organizacional y munchas más situaciones cada uno de nosotros debe reconocer cuál es el rol que está jugando a la hora de perpetuar o admitir estas cosas y  asumir la responsabilidad por la influencia que poseemos.