DE LA DESCONFIANZA A LA CONFIANZA. INTELIGENCIA CONVERSACIONAL III

 Como Judith E. Glaser expone en su libro “Conversational Intelligence. How great leaders build trust and get extraordinary results”, que estamos comentando, la confianza tiene unas raíces profundamente psicológicas y neuroquímicas. La confianza y la desconfianza surgen mientras nuestras realidades externas e internas colisionan con las de los demás.

Cuando nos encontramos en un estado dominado por el temor nuestras conversaciones se van a moldear por la neuroquímica del miedo y sólo podemos pensar en cómo protegernos. Los mejores antídotos a este estado de temor que se produce en el cerebro son la confianza, la empatía y el apoyo. Si alguien muestra preocupación por nosotros nuestra química cerebral experimenta una variación , nos tranquilizamos, recuperamos la compostura y volvemos a ser capaces, otra vez, de pensar de forma constructiva. Como las conversaciones van a depender de cómo pienso, escucho y hablo, es vital que aprendamos a entrar en un estado de confianza para asegurarnos el éxito en las mismas.

El cuadro de mando de las conversaciones es la representación visual de lo que ocurre en el cerebro en el transcurso de las mismas. En la parte izquierda se encuentran los comportamientos de protección y en la derecha los de las relaciones, La parte izquierda representa al cerebro primitivo donde residen el miedo extremo y la desconfianza y la parte derecha representa a la corteza prefrontal o cerebro ejecutivo, donde encontramos nuestras capacidades humanas más avanzadas, tales como la confianza, la integridad, el pensamiento estratégico o la regulación de las emociones. Cuando nos enfrentamos a una situación amenazante el cerebro se llena de cortisol, neurotransmisor que se ocupa de decir al cerebro que debe bloquear sus funciones ejecutivas, haciendo que sean inaccesibles.

La inteligencia conversacional facilita la conexión con los demás y nos permite activar nuestras funciones ejecutivas, ya que al utilizar sus habilidades se libera la hormona oxitocina, entre otros neurotransmisores, que está asociada a comportamientos de hermandad y que según investigaciones recientes parece que juega un papel dominante en el cerebro y en el corazón como un regulador de nuestra necesidad de contacto social.

Cuando pasamos de la confianza a la desconfianza y nos sumergimos en un estado de miedo y conflicto cambiamos como personas y se modifica, también la percepción que los demás tienen de nosotros, pudiendo pasar en segundos de ser un amigo en quien confiar a ser alguien objeto de rechazo y desconfianza.

DESCONFIANZA

CONFIANZA

Produce: Niveles altos de cortisol y la presencia de catecolaminas que cierran la corteza prefrontal Cambios en la corteza dorsal cingular , una  parte del cerebro que es sensible al conflicto y que responde  lanzando señales a la amígdala para que tome el control y actúe como protectora Niveles más elevados de testosterona que nos vuelve más agresivos y nos inducen a luchar para proteger nuestro territorio Niveles más elevados de norepinefrina que favorecen los pensamientos más negativos y potencian el deseo de lucha

Produce: Niveles altos de dopamina, la hormona de la felicidad que nos da una visión positiva de las cosas y atribuye buenos sentimientos a nuestras relaciones. Facilita que tengamos más memorias positivas que recordar y perspectivas más favorables del futuro Niveles más elevados de oxitocina, la hormona de los apegos y lazos afectivos, lo que ocasiona que nos sintamos más cercanos a los demás y deseemos estar y ser abiertos con ellos Niveles más altos de dopamina que nos hacen sentir mejor y comunicarnos más Niveles más elevados de serotonina que contribuyen, también a que nos sintamos mejor.

En el curso de una conversación podemos experimentar lo que Glaser llama la “escalera de conclusiones”. Comienza desde abajo al iniciar una conversación. La sucesión de etapas, mientras vamos ascendiendo, es la siguiente:

1.- Reacciones biológicas: las conversaciones tienen lugar primero a nivel químico. Establecemos juicios en 0,07 segundos, el cortisol o la oxitocina se pueden elevar, nuestros corazones laten más rápido. La reacción en el momento del contacto activa una red que puede ser la de protección/miedo o la de confianza.

2.- Sentimientos. Identificamos nuestras interacciones como de “sentirnos bien” o “sentirnos mal”. Esto se traslada y se convierte en un juicio sobre si esa persona es amiga o enemiga y por tanto podemos o no confiar en ella.

3.- Pensamientos. Al ascender por la escalera hasta el nivel de pensamiento ponemos palabras a nuestros sentimientos, les damos un significado (con frecuencia cargado de subjetividad).

4.- Creencias. Una vez que hemos creado una historia o un significado introducimos otras creencias que tenemos sobre esa situación o persona procedentes de nuestra pasada experiencia que van a reafirmar nuestros pensamientos.

5.- Conclusiones. Cuando llegamos a este nivel bloqueamos gran parte de las opiniones de otras personas. Dejamos de escuchar sus puntos de vista y podemos caer en un estado de negación.

Cuando tomamos una decisión sobre alguien intentamos probar que tenemos razón y estamos dominados por la amígdala y vemos el mundo desde una perspectiva egocéntrica.

La autora recomienda a los líderes, especialmente, seguir el Modelo de Confianza para restaurar la confianza. Éste consta de 5 pasos que son los siguientes:

ALCANZAR LA CONFIANZA A TRAVÉS DE:	CENTRARSE EN ACCIONES QUE CONSTRUYAN Y MANTENGAN LA CONFIANZA:
Paso 1: Transparencia Sometiendo el miedo	Acallar la amígdala hablando de las amenazas y miedos que se interponen a la construcción de confianza. Adoptar una actitud abierta y comunicar para compartir con los demás y neutralizar las amenazas. De esta forma mandaremos mensajes de confianza que la amígdala puede entender: “Confío en que no vas a dañarme”.
Paso 2: Relaciones A través del corazón y de la coherencia	Ampliar la “rama de olivo” hasta con personas a las que podemos considerar como enemigos. Dedicarnos a conectar y a construir relaciones. Concentrarnos en mandar mensajes de apreciación a los demás.
Paso 3: Comprensión Compartiendo y entendiendo las necesidades y emociones	Invitar a las personas a nuestro círculo interno. Ser inclusivo. Hablar abiertamente de necesidades y aspiraciones. Reformular las conversaciones incómodas como oportunidades para llegar a conocer lo que piensan los demás.
Paso 4: Éxito compartido Abriendo las mentes de los demás y creando estrategias para conseguir el éxito mutuo	Mantener conversaciones que se centren en el éxito mutuo. Disminuir nuestras aspiraciones de tener razón y desplazar las conversaciones hacia el descubrimiento. Averiguar lo que significa el éxito desde cada punto de vista y utilizar benchmarks para medirlo
Paso 5: Cuestionamiento de las suposiciones y sinceridad A través de la verdad, la empatía y el buen juicio	Examinar las percepciones y presunciones sobre la realidad. Centrarnos en cerrar las diferencias entre lo que esperamos de los demás y lo que obtenemos. Ponernos en el lugar del otro y mirar el mundo desde su perspectiva de forma que podamos descubrir la verdad juntos.

Profundizando en los distintos pasos tenemos que:

PASO 1: TRANSPARENCIA: Cuando aprendemos a crear condiciones para acallar el miedo logramos animar a los demás a que hablen abiertamente sobre las amenazas y temores que están obstaculizando la generación de confianza. Al hacerlo estamos comenzando el proceso de reconectar con los demás y la confianza surge.

La transparencia implica, también, el compartir nuestras intenciones con los demás de forma clara, para no dar lugar a interpretaciones.

En este paso si queremos ir de una postura egocéntrica a una de compartir debemos olvidar el secretismo, las puertas cerradas, las amenazas, la falta de claridad y de alineación y centrarnos en mantener una actitud abierta, compartir las amenazas, intenciones y aspiraciones y buscar establecer objetivos comunes y alineados.

PASO 2: RELACIONES. En esta etapa hay que mantener conversaciones en las que los juicios se conviertan en respeto hacia los demás y que creen las condiciones que permitan a las personas trabajar juntos de forma productiva.

En esta fase para olvidar el egocentrismo tenemos que pasar de los rechazos, venganzas, resistencias, suspicacias y relaciones de confrontación al  respeto, ingenuidad, preocupación y cuidado de los demás, junto a una escucha sin juicios para lograr establecer relaciones profundas.

PASO 3: COMPRENSIÓN. Las personas confían en nosotros más cuando tenemos sus mejores intereses en mente. Entender el contexto y las perspectivas de los demás es fundamental para crear confianza. El tener la capacidad de escuchar, sin juzgar,  la realidad de los demás tiene un enorme valor.

Durante este paso para olvidar el egocentrismo debemos superar la incertidumbre, no centrarnos exclusivamente en las tareas, evitar las expectativas irreales, las desilusiones y los juicios y fomentar la comprensión, la habilidad de ponernos en el lugar del otro, la empatía y el apoyo a los demás.

PASO 4: ÉXITO COMPARTIDO. Cuando tenemos una visión común del éxito empezamos de forma intuitiva a confiar en que los demás tomarán decisiones similares a las nuestras y a confiar en que nuestros conflictos serán abordados de forma justa.

En esta etapa deberemos olvidar centrarnos exclusivamente en nuestros intereses personales y en el “yo”  en la búsqueda de reconocimiento y recompensas a nivel individual para pensar en unirnos a otros para crear una visión de éxitos compartidos, buscando intereses compartidos y celebrando el triunfo común.

PASO 5: CUESTIONAMIENTO DE LAS SUPOSICIONES Y SINCERIDAD. Si adoptamos actitudes cándidas, sinceras  y de preocupación por los demás estaremos ayudando a construir y a extender la confianza.

Durante esta fase hay que evitar las reacciones de ira, la ansiedad y la resignación para centrarnos en la discusión abierta y sin juicios de las presunciones y desilusiones como parte de un proceso de resolución de problemas colaborativo, también en la identificación y discusión de las discrepancias sobre la interpretación de la realidad, realizando esfuerzos para superarlas, junto a la voluntad de empezar de nuevo si surge la desconfianza.

FELIZ NAVIDAD

  

                              FELIZ NAVIDAD

En estas fechas, como en   años pasados, es hora de recordar la importancia de los valores, sin ellos es imposible vivir y como es tiempo de descanso podemos dedicar tiempo a resaltar uno de ellos (a través de dos películas estrenadas este año): la importancia del esfuerzo y de la perseverancia cuando creemos que podemos alcanzar un fin bueno, como ya comentamos con la película “La profesora de historia”. Éstas son:

“La conspiración del silencio”: el esfuerzo de un fiscal alemán para evitar que los crímenes de guerra de sus compatriotas, en la Segunda Guerra Mundial,  quedasen sin castigo.

“The imitation game”: la ilusión y la perseverancia de Alan Turing, a pesar de la desconfianza  y falta de apoyos, también durante la Segunda Guerra Mundial, para descifrar el código ENIGMA y contribuir a la finalización de la contienda salvando de esta forma millones de vidas.

Como no podemos olvidar, tampoco, la lectura, una recomendación, recordar “Nuestros antepasados”de Italo Calvino. A través de tres deliciosas historias nos hace reflexionar de forma irónica sobre determinados valores y sobre cómo ser personas: en el "Caballero inexistente" la conquista del ser, en el "Vizconde demediado" la aspiración a sentirse completo por encima de las mutilaciones impuestas por la sociedad y cómo las verdades absolutas no existen ( puede ser nocivo el ser perfectamente bueno), en el "Barón rampante",  un camino hacia una plenitud no individualista alcanzable a través de la fidelidad a una autodeterminación individual: tres grados de acercamiento a la libertad.

LOS 9 SECRETOS DE LOS ORADORES EXCELENTES II. INNOVAR, SORPRENDER Y DIVERTIR

En una entrada anterior hemos visto los tres componentes emocionales fundamentales, presentados por Carmine Gallo en su libro “Talk like TED. The 9 Public Speaking Secrets of the World´s Top Minds”  que constituyen 3 de los secretos de los oradores excelentes. 

                                                                                       

Gallo pasa, en su obra, a analizar posteriormente los componentes que tienen un carácter sorprendente e innovador. Éstos son:

I.- ENSEÑAR ALGO NUEVO.

Revelar información que sea completamente novedosa para la audiencia, presentada de forma diferente, ofrece una vía nueva para resolver problemas antiguos.

Esta táctica funciona porque el cerebro humano adora la novedad. Un elemento sorprendente, inesperado e inusual en una presentación intriga a la audiencia, le saca  de sus ideas preconcebidas y le ofrece una nueva forma de ver el mundo.

El aprendizaje es adictivo cuando nos produce bienestar y es necesario para la evolución humana. Desde nuestro nacimiento sentimos un deseo profundo de aprender que no nos abandona en la edad adulta. Martha Burns, experta en la neurociencia del lenguaje y de la comunicación,  ha podido comprobar que el aprendizaje de algo nuevo activa las mismas áreas de recompensa del cerebro, que se estimulan con las drogas o el juego. Burns mantiene que: “Una gran parte de la respuesta a la pregunta de por qué unos estudiantes retienen la información que reciben y otros no lo hacen tiene que ver con una sustancia, la dopamina,  que se encuentra en el cerebro y que tiene que estar presente para poder retener informaciones".

La dopamina se libera por ejemplo ante una nueva relación, al pasar de nivel en un videojuego o al esnifar una dosis de cocaína.  Las drogas y el juego son desencadenantes artificiales que pueden tener consecuencias serias. Burns opina que la dopamina se puede liberar cuando las personas aprenden algo nuevo e interesante, lo que va a facilitar la retención de los nuevos conocimientos. Si está presente recordaremos, si no lo está tendremos muchas dificultades para hacerlo. 

Ante este hecho la pregunta lógica es “¿Cómo puedo incrementar los niveles de dopamina?” Según Martha Burns la respuesta es muy sencilla: hacer que la información que recibamos sea novedosa e interesante.

La dopamina, como hemos visto es adictiva, por lo que la labor de los docentes consiste en conseguir que los estudiantes se hagan adictos al aprendizaje.

No tenemos que olvidar, tampoco, que las mejores ideas no conseguirán inspirar a una audiencia si no se presentan de la forma adecuada .En ocasiones los datos que ofrecemos pueden no ser novedosos o sorprendentes, pero eso no significa que no se puedan mostrar de una forma fresca. Sólo si contemplamos nuestro propio mundo desde una lente nueva seremos capaces de ofrecer a nuestra audiencia una forma nueva de mirar el mundo.

Hans Rosling, es uno de los oradores estrellas de TED talks. Esta presentación de 2006 fue una sensación viral, al presentar datos y estadísticas de forma novedosa. 

Otro aspecto a considerar es que nos convertiremos en unos oradores más interesantes si somos capaces de interesarnos por aprender y compartir ideas de temas muy distintos de los que dominamos. Hay que procurar bombardear a nuestro cerebro con nuevas experiencias si queremos introducir conceptos nuevos en nuestras presentaciones. Los últimos estudios de la neurociencia han mostrado que si queremos forzar a nuestras mentes a contemplar  el mundo desde una lente nueva tenemos que hostigar al cerebro con experiencias nuevas. Esto implica que necesitamos salir de nuestro mundo con cierta periodicidad y asistir a nuevos eventos y conocer personas y lugares diferentes. Posteriormente deberemos incorporar todas estas experiencias novedosas a nuestras presentaciones.

Seth Godin, en su libro “Purple Cow” y en sus charlas utiliza la siguiente  narración, para destacar la importancia de introducir novedades tanto en el contenido como en la forma de la presentación si queremos que ésta impacte: “Si estamos conduciendo y vemos una vaca en un prado continuaremos la marcha porque ya hemos visto vacas previamente. Las vacas son invisibles, son aburridas. Nadie se va a detener para contemplarlas. Pero si la vaca es morada nos llamaría la atención por un tiempo, salvo que todas las vacas fuesen moradas”.

  El neurociéntífico Gregory Berns mantiene que “el cerebro es un trozo de carne vago”. Si queremos forzarle para que vea las cosas de forma diferente deberemos encontrar formas nuevas de que perciba la información de manera distinta. Se le debe facilitar algo que no haya procesado con anterioridad para forzarle a que abandone sus percepciones previsibles.

Gallo destaca otro punto importante en la preparación de una presentación excepcional que es,  como

Daniel Pink  plantea,  el responder a la pregunta: “¿Qué es lo que quiero que mi audiencia se lleve consigo al terminar mi presentación?” Después de que alguien la escucha la prueba verdadera surge cuando le preguntan: “¿De qué ha hablado el orador?” y es capaz de tener una respuesta clara para esta pregunta.

El autor recomienda redactar un titular como si fuese dirigido a su publicación en twitter, con un máximo de 140 caracteres, que sea específico y claro. Es útil porque:

a).- Supone una buena disciplina que nos obliga a identificar y aclarar el mensaje clave que queremos que nuestra audiencia recuerde.

b).- Facilita el que nuestra audiencia procese el contenido. 

5.- SORPRENDER.

Los momentos de asombro en una presentación tienen lugar cuando el orador hace un comentario impactante o sorprendente que es tan conmovedor o memorable que capta la atención de la audiencia y se va a recordar durante mucho tiempo una vez finalizada la presentación. Son útiles porque crean lo que los neurocientíficos llaman un evento con gran carga emocional. Un estado de elevado nivel  emocional que favorece el que la audiencia recuerde el mensaje y actúe en consecuencia.

Gallo sugiere que al preparar una presentación pensemos en el contenido e identifiquemos los puntos más importantes que queremos destacar en la misma. Luego debemos encontrar una forma novedosa e impactante de comunicar esos mensajes. En ocasiones necesitamos sorprender a la audiencia para conseguir que presten atención. Como ejemplo sugiere que si queremos preparar una presentación en PowerPoint lo primero que hay que hacer es planificar la historia que queremos contar e introducir en ella momentos sorprendentes.

El investigador John Medina ha comprobado que cuando la amígdala detecta los momentos con gran carga emocional libera dopamina, que va a ayudar al procesamiento de la información y a la memoria, por lo que normalmente vamos a recordar mejor las situaciones que nos despiertan algún tipo de respuesta emocional que las neutrales.

Cuando experimentamos shock, sorpresa, miedo, tristeza, alegría o asombro, estas emociones van a influir en la forma en la que vamos a recordar ese suceso específico. Seguramente recordamos con nitidez dónde y con quién estábamos cuando conocimos la noticia de los atentados del 11 de septiembre de 2001, pero no lo hacemos en el caso de eventos más recientes pero que no han tenido un impacto emocional tan grande.

Steve Jobs era el rey de las presentaciones con gran carga emocional. En cada una de ellas procuraba informar, educar y entretener, procurando transformar cada presentación en un espectáculo, para lo cual incluía héroes, villanos, protagonistas y todo tipo de tácticas para captar la atención. Jobs era un genio utilizando las estadísticas de una forma tan novedosa que éstas se convertían en memorables.

El autor  recomienda para crear estos momentos utilizar demos, presentar estadísticas inesperadas y sorprendentes, imágenes, vídeos, titulares o frases  memorables (como por ejemplo una frase corta, provocadora y fácil de memorizar y repetir que se pueda colgar en las redes sociales y repetir sin problemas), historias personales (éstas crean momentos de impacto, no sólo emocional, sino que si están bien contadas van a conmover y mover a la audiencia).

Otra sugerencia que aporta Gallo es que la presentación finalice con un momento de impacto.

III.- UTILIZAR EL HUMOR.

No debemos tomarnos a nosotros mismos o al tema de nuestra presentación demasiado en serio. El cerebro adora el humor, por lo que debemos ofrecer a nuestra audiencia algo por lo que sonreír. Esta táctica funciona porque el humor hace que nuestras defensas disminuyan y a nuestros oyentes más receptivos al mensaje que queremos transmitir.  Nos hace más atractivos y cercanos y las personas están más dispuestas a confiar y dar su apoyo a aquellos que les gustan.

El humor juega un papel fundamental en las presentaciones de los oradores más inspiradores a nivel mundial. Para que resulte eficaz se debe incorporar de forma creativa y natural. El repetir chistes ya conocidos o vulgares no funciona y puede conseguir que perdamos nuestra reputación ante la audiencia rápidamente. Los oradores más populares no cuentan chistes. Si no somos comediantes profesionales los chistes no resultan auténticos. Una observación con humor, sin embargo, es perfectamente apropiada y muy efectiva.

Rod A. Martin profesor de psicología en la Universidad de Ontario, dice que las personas utilizan el humor para reforzar su propio status en la jerarquía de los grupos, para ser mejor aceptados dentro de ellos y para fomentar la cohesión. El humor y la risa constituyen métodos de comunicación dirigidos a capturar la atención de los demás, a transmitir importante información emocional y para activar emociones similares en otros. La risa sirve no sólo para facilitar información cognitiva a los demás, sino que también es útil para inducir y acentuar en ellos emociones positivas para conseguir influir en su comportamiento y promover una actitud favorable.

Según los estudios de Martin cuando conocemos a personas divertidas y que tienen un gran sentido del humor tendemos, con más frecuencia, a atribuirles rasgos atractivos a sus personalidades. Diversas  investigaciones muestran que se piensa que  las personas que tienen humor son   amistosas, extrovertidas, consideradas, agradables, interesantes, imaginativas, inteligentes y estables emocionalmente.

En un estudio publicado en Harvard Business Review, “Laughing all the way to the Bank”, Fabio Sala recopilaba más de cuatro décadas de investigaciones sobre el humor y encontraba que éste utilizado de forma habilidosa ayuda a la gestión de personas: reduce las hostilidades, atenúa las críticas, alivia las tensiones, incrementa la moral y facilita la transmisión de mensajes complicados.

Sala recomienda que en el mundo de las organizaciones, como en la vida cotidiana, hay que prestar una atención especial, si queremos que el humor sea efectivo, a la forma en que lo utilizamos.

En una presentación o charla no hay que intentar ser divertido, hay que evitar, como hemos visto, contar chistes. Gallo hace las siguientes recomendaciones para añadir el grado de humor adecuado:

1.- Utilizar anécdotas, observaciones e historias personales divertidas. La mayoría de los buenos oradores que consiguen que sus audiencias sonrían o rían tienden a relatar información anecdótica sobre ellos, o sobre personas que conocen, observaciones sobre el mundo o historias personales. Si nos ha pasado algo que consideramos divertido tenemos muchas posibilidades de que los demás lo interpreten de la misma manera.

Este es el tipo de humor que funciona mejor en las presentaciones de negocios. Las anécdotas y observaciones son historias cortas o ejemplos que van dirigidos a conseguir que la audiencia sonría y hacer más atractivo al orador.

2.- Incluir analogías y metáforas. Una analogía es una comparación que resalta las similitudes entre dos cosas distintas. Es una técnica retórica excelente que ayuda a explicar temas complejos. Por ejemplo: “Si los americanos quieren vivir el sueño americano deben irse a vivir a Dinamarca” (Richard Wilkinson).

3.- Citar y repetir las palabras divertidas de otra persona. Hay que evitar las que son muy utilizadas o conocidas, tienen que ser relevantes y debemos reflexionar sobre el tipo de humor que contienen y su adecuación a nuestra charla antes de incorporarlas.

4.- Utilizar vídeos. Es una forma eficaz de incorporar el humor en una presentación al tiempo que nos libera de la presión de ser divertidos.

5.- Incluir fotos. Sirven para colocar los temas en un contexto que todos puedan comprender y refuerzan los mensajes.

Esta  presentación de Sir Ken Robinson sobre cómo las escuelas matan la creatividad ha sido la charla más vista hasta el momento en TED talks, con más de 15 millones de descargas. Es un ejemplo de la utilización del humor para captar la atención de la audiencia.

3 REGALOS INESPERADOS DE LA ADVERSIDAD

En el boletín del 15 de diciembre del Center for Creative Leadership se plantea que el dolor afecta a todas las personas, nadie está exento de experimentar situaciones adversas y duras, pero que éstas nos pueden ofrecer posibilidades de aprendizaje y enseñarnos lecciones de liderazgo que no olvidaremos nunca.

El Centro para el Liderazgo Creativo lleva muchos años estudiando las historias  de liderazgo que se presentan a las personas en estas circunstancias y cómo los afectados aprenden de ellas. El estudio llamado “Lecciones desde la experiencia” se ha realizado durante cuatro décadas en 40 países.

En esta investigación se ha comprobado que la mayor parte de las dificultades se pueden agrupar en cuatro categorías:

1.- Contratiempos en la carrera profesional. Se producen cuando sufrimos bloqueos inesperados o indeseados en nuestro desarrollo profesional causados por otras personas o eventos, tales como ser despedido, no ser promocionado o ser destinado a un puesto poco apetecible.

2.- Crisis. Surgen cuando experimentamos un suceso inesperado y traumático, que no podemos controlar en su totalidad y que nos produce sentimientos de confusión o pérdida. Como ejemplos tenemos un desastre natural, una epidemia, un escándalo personal,…

3.- Dilemas éticos. Aparecen, por ejemplo, cuando observamos comportamientos poco éticos, inmorales o ilegales por parte de algún directivo dirigido hacia nosotros u otro compañero.

4.- Errores. Se producen cuando experimentamos un error de juicio procedente de un directivo o de compañeros que se traduce  en el fracaso del equipo o de la organización para alcanzar sus metas. Pueden ser técnicos, profesionales, éticos o estratégicos, por ejemplo el mal funcionamiento de un producto o servicio, una mala decisión de contratación, la pérdida de credibilidad.

Con las dificultades el aprendizaje viene de los fracasos que pueden ofrecernos unas lecciones que nos pueden traer una serie de regalos inesperados:

PRIMER REGALO: Mayor conocimiento sobre quiénes somos realmente. Las adversidades nos obligan a enfrentarnos  a cómo somos, al revelarnos limitaciones, patrones, creencias y habilidades que no veíamos o apreciábamos previamente. Este nuevo conocimiento nos va a permitir hacer nuevas elecciones basadas en lo que realmente importa, en cómo pensamos y actuamos y en lo que podemos o no podemos hacer.

SEGUNDO REGALO: Incremento de la compasión que sentimos por los demás. Una dosis importante de humildad acompaña siempre a la adversidad. Nunca es fácil aceptar que no somos perfectos, ni invencibles o inmunes ante las situaciones duras o terribles. El enfrentarnos a las dificultades podemos abrir los ojos y ser conscientes de las que afectan a los demás. Recibir apoyo y ayuda de los otros puede motivarnos para que a su vez lo hagamos con los que nos puedan necesitar. Nuestra empatía puede crecer.

TERCER REGALO: Resiliencia. Sobrevivir a la adversidad y estar dispuestos a seguir adelante nos da fuerzas para abordar nuevos retos y encarar futuras dificultades posibles. La resiliencia nos permite ser flexibles ante los cambios. Nos enseña a ser abiertos y ágiles mientras pensamos que hacer.

Cuando estamos atravesando épocas difíciles estos regalos pueden parecer irrelevantes o lejanos, pero son valiosos. Algunas recomendaciones para ayudar a vencer la adversidad son:

1.- No dejar que las dificultades ocupen toda nuestra atención. Descansar, hacer ejercicio y cuidarnos lo mejor posible. Dedicar tiempo a estar con personas que nos hagan reír y hacer cosas que nos distraigan. El tiempo de recuperación, aunque sea en periodos cortos, es esencial para el aprendizaje.

2.- No avergonzarnos de nuestros errores o fracasos. Para aprender tenemos que reflexionar sobre nuestras experiencias y hablar con los demás sobre las mismas nos puede ayudar.

3.- Evitar las reacciones de defensa. Debemos procurar no reaccionar a la defensiva cuando otras personas nos den feedback sobre lo que estamos o no estamos haciendo. Negar los problemas o intentar desviar las culpas no sirve a largo plazo.

4.- Hacer preguntas. Podemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Cómo esta adversidad se puede convertir en un nuevo reto?, ¿Qué puedo aprender de ella?, ¿Qué me pueden enseñar experiencias pasadas?, ¿Cómo me siento? , ¿Qué es lo que me dice la intuición?, ¿Qué me están mostrando mis acciones sobre lo que funciona y lo que no funciona?, ¿Qué puedo aprender de lo que los demás han hecho en situaciones similares?, ¿Qué feedback necesito buscar de los demás? O ¿Cómo esta situación me puede servir para avanzar?

5.- Mirar hacia atrás para encontrar lecciones de nuestra experiencia. Las dificultades no son la principal vía de aprendizaje, pero la experiencia si lo es, por lo que hay que dedicar tiempo para reflexionar sobre lo que hemos podido aprender de experiencias pasadas.

LAS EMOCIONES Y EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN

Alison Wood Brooks, profesora de negociación en Harvard Business School, en la edición de diciembre de Harvard Business Review, plantea que los negociadores normalmente se centran en la estrategia, las tácticas, las ofertas y contraofertas y no prestan la suficiente atención a cómo las emociones van a influir en lo que ocurre en la mesa de negociación.

Hasta hace poco tiempo eran escasos los investigadores que se preocupaban por analizar el papel de las emociones en las negociaciones, por ejemplo cómo los sentimientos en la forma en la que las personas abordan el conflicto, llegan a acuerdos y crean valor mientras negocian con la otra parte. En la última década, sin embargo, los investigadores han empezado a examinar cómo emociones específicas como la ira, la tristeza, la desilusión, la ansiedad, la envidia, el nerviosismo y el remordimiento pueden afectar el comportamiento de un negociador. Han estudiado las diferencias entre lo que ocurre cuando, simplemente, las personas sienten estas emociones y cuando las expresan a la otra parte a través de palabras o acciones.

La autora analiza distintas estrategias para canalizar adecuadamente muchas de las emociones que surgen durante las negociaciones. Entre ellas tenemos para.

1.- EVITAR LA ANSIEDAD.

La ansiedad produce un estado de desasosiego como reacción a un estímulo que se interpreta como amenazante, principalmente ante situaciones nuevas que tiene el potencial para un desenlace no deseado. En contraste con la ira, que motiva a las personas a escalar el nivel del conflicto, la ansiedad hace que las personas quieran huir de las situaciones o negociaciones.

Al ser la persistencia y la paciencia dos características deseables al negociar, la necesidad de escapar rápidamente es contraproducente. En diversas investigaciones realizadas por Wood se ha encontrado que las personas que sufren de ansiedad muestran menos confianza en sí mismos y estaban más dispuestos a consultar a otras personas que los que no la sienten y menos capaces de discriminar entre buenos y malos consejos. En su experimento más relevante encontraron que los negociadores ansiosos no descartan las recomendaciones de las personas que pueden presentar un conflicto de interés, mientras que los que sentían emociones neutras interpretaban estos consejos con un mayor escepticismo.

Los negociadores excelentes con frecuencia consiguen que sus oponentes  se sientan ansiosos a propósito.

La autora recomienda, por tanto el tratar de evitar sentir ansiedad durante una negociación y para lograrlo sugiere practicar y entrenar en habilidades de negociación. La ansiedad es, con frecuencia, una respuesta ante estímulos nuevos, por lo que cuanto más familiar  sea el estímulo, más cómodos y menos ansiosos nos sentiremos. Esta es una de las ventajas de asistir a cursos sobre negociación en los que se practica con negociaciones simuladas.

Otra estrategia útil consiste en solicitar la ayuda de un experto externo. Éstos están mejor preparados porque para ellos el proceso es una rutina y se van a sentir menos comprometidos personalmente con el resultado, un ejemplo son los profesionales que prestan sus servicios en agencias inmobiliarias en el caso de la compra y venta de una vivienda.

2.- MANEJAR LA IRA.

Como la ansiedad la ira es una emoción negativa, pero que en vez de estar centrada en uno mismo suele estar dirigida hacia otra persona. En la mayor parte de las situaciones tratamos de tener controlado nuestro temperamento, pero ante una negociación muchas personas piensan que la ira puede ser una emoción productiva que nos permitirá lograr una mayor parte del "pastel".

Esta idea procede de la tendencia a contemplar las negociaciones desde una perspectiva competitiva más que colaborativa y del prejuicio, que se da con más frecuencia en negociadores inexpertos,  de que la negociación es un juego de suma cero en el que los intereses de una parte están en conflicto directo con los de la otra.  Los negociadores expertos por el contrario buscan fórmulas para expandir el “pastel” a través de la colaboración, en lugar de descaradamente buscar arrebatar una porción mayor del mismo. La ira, algunos piensan, hace que seamos más poderosos y fuertes y que seamos capaces de tener éxito en esta lucha.

Existen numerosas investigaciones, muchas de ellas lideradas por Keith Allred, que documentan las consecuencias de sentirnos enfadados durante las negociaciones. Muestran que la ira con frecuencia daña el proceso al incrementar el conflicto, al hacer que surjan prejuicios en las percepciones y conduciendo con más frecuencia a puntos muertos y callejones sin salida. También reduce las ganancias conjuntas, disminuye la cooperación, intensifica el comportamiento competitivo e incrementa el ritmo en el que las ofertas se descartan. Los negociadores iracundos se muestran menos exactos que los neutrales a la hora de juzgar sus propios intereses y los de los demás. La ira puede conducir al deseo de dañar al contrario, aunque un enfoque más colaborativo podría conducir a un incremento del valor de los logros a obtener de la negociación.

En algunas ocasiones el enfado puede conducir a mejores resultados. Las investigaciones de Gerben van Kleef en la Universidad de Amsterdam demuestran que en el caso de negociaciones que se van a producir en una sola ocasión, con pocas oportunidades de colaborar para incrementar el valor,  el mostrar ira puede conseguir mejores acuerdos. Pueden incluso presentarse situaciones en las que un negociador simule estar enfadado para intentar que la otra parte para procurar mitigar la ira esté más dispuesta a ceder y a hacer concesiones.

Pero los negociadores que adopten estas tácticas deben ser conscientes de su coste, ya que va a dañar las relaciones a largo plazo entre las partes.

La autora recomienda para controlar la ira construir una buena relación con la otra parte durante y después de la negociación. Si procuramos enmarcar ésta de forma cooperativa, dejando claro que buscamos soluciones ganar-ganar, podemos conseguir limitar  la percepción de la otra parte de que intentar buscar su propio beneficio exclusivamente es una buena solución. Si a pesar de todo reacciona con ira tendremos que encontrar la forma de suavizar el ambiente y de reducir las hostilidades.

Quizás la forma más efectiva de manejar  la ira en las negociaciones consiste en reconocer que éstas no se van a resolver en una sola sesión, sino que pueden ser necesarias varias reuniones. De esta forma si la tensión está aumentando podemos pedir una pausa o decidir parar y continuar en otro momento en que el ambiente no esté tan caldeado.  Esto no es fácil cuando estamos enfadados pero debemos resistir y dar tiempo para que la ira se disipe.

Otra alternativa es reformular la ira en tristeza ya que los sentimientos compartidos de tristeza pueden conducir a concesiones cooperativas, mientras la ira con frecuencia conduce a callejones sin salida.

3.- GESTIONAR LA INSATISFACCIÓN Y EL ARREPENTIMIENTO.

Es demasiado simplista contemplar las negociaciones en términos binarios: o ganas o pierdes. La mayor parte de las negociaciones complejas van a finalizar cuando cada parte haya conseguido alguna de sus metas y no otras. Una mezcla de ganancias y pérdidas que es natural que puedan provocar sentimientos positivos o negativos.

La desilusión puede ser una potente fuerza si se expresa a la otra parte al final del proceso de negociación. Existe una relación directa entre el enfado y la desilusión ya que ambas surgen cuando el individuo siente que se ha actuado mal con él. Al expresar nuestra decepción, en lugar de generar una postura defensiva como ocurre con la ira , podemos obtener un propósito más táctico al animar a la otra parte a ver de una forma más crítica sus propias acciones y a considerar si está dispuesta a modificar su posición para reducir los sentimientos negativos que nos está causando.

Las investigaciones sobre el tema muestran que una causa de decepción es la rapidez del proceso de negociación. Si se desarrolla y finaliza demasiado deprisa los participantes tienden a sentirse insatisfechos, porque se van a preguntar si podrían haber hecho algo más. La forma obvia de reducir este sentimiento es que el proceso se desenvuelva más lentamente y con mayor deliberación.

El sentir pesar es ligeramente distinto de la decepción. Mientras esta última tiende a manifestar una cierta tristeza ante un resultado, alguien que siente pesar analiza las acciones que han conducido a un resultado infeliz y piensa en cuáles son los errores que han generado esa decepción.

Diversos estudios muestran que las personas se arrepienten más  de las acciones que no han tomado, las oportunidades perdidas y errores de omisión que de los fallos por comisión. Una forma de reducir la probabilidad de  llegar a experimentar estos sentimientos es hacer preguntas para tener la seguridad de que al finalizar la negociación se han explorado todas las alternativas posibles.

Los negociadores expertos utilizan otra técnica que consiste en que una vez que se ha llegado a un acuerdo plantear dedicar unos minutos más conversando para ver si existe alguna forma de mejorarlo para ambas partes.

4.- MODERAR LA ALEGRÍA Y LA EXCITACIÓN.

No existen muchos estudios que analicen la influencia que la alegría y la excitación pueden afectar a las negociaciones, pero la intuición y la experiencia nos sugieren que expresar estas emociones puede tener consecuencias significativas. La liga americana de fútbol prohíbe y penaliza las celebraciones exageradas después de un partido porque pueden generar malos sentimientos. Por la misma razón el ganador en una negociación no debe jactarse de este hecho. Aunque resulta desagradable sentirse decepcionado tras una negociación peor aún es que tus oponentes te hagan sentirte así y en algunas ocasiones el mostrar felicidad o excesiva excitación puede desencadenar la desilusión en los demás.

Los mejores negociadores consiguen grandes acuerdos para ellos mismos pero dejan a sus oponentes creyendo que ellos también los han logrado. En acuerdos que implican un significativo grado de colaboración posterior es apropiado mostrarse excitado pero es importante centrarse en las oportunidades futuras más que en los términos favorables que una de las partes ha alcanzado.

Dos lecciones que recomienda Wood para los negociadores en este apartado son:

a).- Ser considerado y no dejar que la emoción haga que nuestros oponentes piensen que han perdido.

b).- Ser escéptico.  No dejar que demasiada  excitación conduzca a un exceso de confianza o a un incremento de nuestro compromiso sin contar con los datos suficientes.

Las negociaciones requieren algunas de las habilidades necesarias para ser un buen jugador de póquer: una estrategia, la imaginación para ver alternativas, una habilidad especial para valorar las posibilidades, saber leer a las personas, entender las posiciones de los demás y farolear cuando sea necesario. Los negociadores pueden aprender una lección crucial del tablero de juego: el valor de controlar las emociones que experimentamos, especialmente las que revelamos.  En otras palabras los buenos negociadores tienen que saber poner “cara de póquer”, no una cara sin expresión y que esconda los sentimientos reales, sino una que manifieste las emociones correctas en el momento adecuado.

PREPARACIÓN DE  LA ESTRATEGIA EMOCIONAL
	PREGUNTARNOS	RECORDAR
INICIO	¿Cómo me siento? ¿Debo expresar mis emociones? ¿Cómo se pueden sentir mis interlocutores? ¿Expresarán u ocultarán sus emociones? ¿Debo reclutar a una tercera parte para negociar en mi nombre?	Es normal sentirse ansioso y excitado Evitar expresar ansiedad Mostrar emoción por la negociación y sus posibles efectos beneficiosos puede ayudar a construir una relación con la otra parte En situaciones con una fuerte carga emocional puede ser aconsejable recurrir a una tercera parte para que negocie en nuestro nombre
EL ACTO PRINCIPAL	¿Qué cosas pueden ocurrir que hagan que me enfade? ¿Qué cosas puedo hacer que pueden desencadenar el enfado de mis interlocutores? ¿Qué pueden hacer o preguntar que me haga sentir ansiedad?	Tener en cuenta que el expresar ira puede hacer que logremos concesiones, pero puede dañar la relación a largo plazo Evitar irritar a nuestros interlocutores, pues pueden llegar a abandonar la negociación. Preparar las respuestas a posibles preguntas complicadas es crítico para mantener la calma en el momento que se planteen
FINAL	¿Cuáles pueden ser los resultados probables de la negociación? ¿Qué desearía conseguir?¿Qué espero conseguir? ¿Cómo me harán sentir esos posibles resultados? ¿Debo expresar esos sentimientos? ¿A quién? ¿Cómo se sentirán mis interlocutores con esos posibles resultados?	Para disminuir las decepciones definir aspiraciones y expectativas claras e ir ajustándolas durante el desarrollo de la negociación Cuando nos sintamos satisfechos con un resultado puede ser conveniente que no lo manifestemos exteriormente Los mejores negociadores crean valor para todos, haciendo que todas las partes sientan que han ganado