PREGUNTAR AL EQUIPO. LOS BUENOS LÍDERES SABEN HACER PREGUNTAS II

John C. Maxwell en el libro “Good leaders ask great questions” que estamos comentando, propone que, una vez nos hemos planteado una serie de preguntas a nosotros mismos, tenemos que:

II.-  ANALIZAR LAS PREGUNTAS QUE HACEMOS A NUESTRO EQUIPO.

Desgraciadamente muchos líderes no piensan que una de sus funciones es hacer preguntas y escuchar. Los buenos líderes escuchan, aprenden y luego lideran.

Si queremos ser mejores líderes debemos aprender a escuchar mejor y la forma en la que escuchamos importa. En el libro “Co-active coaching” sus autores aseguran que existen tres niveles de escucha:

1.- Escucha interna.  El nivel inferior de escucha se centra exclusivamente en nosotros. Podemos estar oyendo la información que otros nos transmiten pero prestamos atención sólo a lo que nos puede afectar. En este nivel sólo existe una pregunta:”¿Qué significa esto para mí?”. Es muy limitado y puede ser el adecuado si estamos preguntando por una dirección o  un menú pero no es muy útil para liderar porque como líderes no podemos estar centrados sólo en nosotros y en nuestras necesidades.

2.- Escucha centrada. En este caso nos centramos en la persona que habla y en su mensaje verbal y no verbal. Según los autores es el nivel de la empatía y la colaboración. Maxwell considera que es la escucha con inteligencia emocional. Las personas que lo utilizan son grandes conversadores y buenos amigos, los demás  se sienten atraídas por ellas y les respetan.

3.- Escucha global. Es el nivel más elevado de escucha. En él se tienen en consideración no sólo la acción e interacción entre las personas involucradas, sino también el entorno. Los líderes eficaces lo practican y así tienen la capacidad de entender a las personas, al auditorio,  la situación e instintivamente saber cómo van a reaccionar y lo que va a ocurrir.

En la entrada anterior vimos como el autor destacaba la importancia de hacer preguntas pero éstas no tienen ningún valor si no somos capaces de escuchar las respuestas que recibimos. Entre los beneficios de hacerlo tenemos:

a).- Escuchar demuestra que valoramos a los demás.

b).- Escuchar es una forma de ganar influencia. Cuando un líder escucha a los miembros de su equipo gana en credibilidad y por tanto en influencia. Por el contrario si éstos creen que su líder no les escucha buscarán otras personas que lo hagan.

c).- Escuchar conduce al aprendizaje. No sólo al escuchar aprendemos, sino que al hacerlo podemos ayudar a que otros lo hagan, ya que las personas en ocasiones necesitan hablar sobre un problema para definirlo y encontrar soluciones.

Maxwell destaca entre las medidas que él ha tomado para convertirse en mejor oyente el hacerse estas preguntas:

1.- ¿Mantengo una política de oídos abiertos? Nido Qubein mantiene que “la mayoría de las personas tienden a sufrir de “ansiedad por la agenda”, que es el sentimiento de que lo que queremos decir a los demás es más importante que lo que pensamos que éstos nos van a decir a nosotros”. Es frecuente que el líder piense que sabe a dónde va, que sabe cómo llegar y que tiene un plan sobre cómo los miembros de su equipo pueden ayudarle. Para evitarlo deben escuchar primero y liderar después.

2.- ¿Interrumpo? Interrumpir es un gesto de mala educación. Las personas con ideas muy arraigadas o una visión muy clara tienen la tendencia de interrumpir y descartar lo que los otros tratan de decir. El problema es que la interrupción denota que pensamos que lo que nosotros tenemos que decir es más importante que lo que los demás dicen.

3.- ¿Quiero escuchar lo que tengo que escuchar? Escuchar cosas positivas es sencillo, a todos nos gustan las buenas noticias y los halagos. El problema surge cuando tenemos que hacer frente a opiniones negativas. El periodista Sydney J. Harris señalaba  que: “Es imposible aprender algo importante sobre alguien hasta que no conseguimos que no esté de acuerdo con nosotros. Cuando existe controversia es cuando la verdadera personalidad aflora. Esta es la razón por la que los jefes autocráticos ignoran cómo son realmente sus subordinados”.

Los líderes eficaces animan a sus colaboradores a que les digan lo que necesitan oír, aunque no sea lo que desean escuchar. Es la única manera de que conozcan lo que ocurre en realidad.

Escuchar es importante para los líderes, pero si no hacen las preguntas correctas pierden mucha información. Los buenos líderes hacen preguntas que inspiran a los demás a soñar más, a pensar más, a aprender más, a hacer más y a desarrollarse. El autor recomienda a los líderes hacer  las siguientes preguntas a los miembros de su equipo:

1.- ¿QUÉ PIENSAS? Es la pregunta que se debe hacer con más frecuencia. Sirve para:

a).- Obtener información.

b).- Confirmar mi intuición. Frecuentemente tenemos una fuerte sensación de que algo es verdad, pero no podemos explicar el por qué. Procede de la intuición. Todos somos intuitivos en las áreas relacionadas con nuestras fortalezas. Cuando se nos presenta esta situación de pensar que sabemos algo pero no sabemos decir la razón, para validar nuestra creencia podemos preguntar a alguien en quien confiemos para verificar que lo que estamos sintiendo es correcto.

c).- Comprobar los  juicios o capacidades de los demás. El autor expone, por ejemplo,  que cuando un nuevo miembro se une a su equipo suele preguntarle lo que piensa, lo que ha observado y lo que opina de lo que ha pasado  si han estado  en una reunión. Le sirve para conocer si el nuevo profesional ha captado bien la situación o si están planteando una nueva estrategia le pregunta cómo piensa que deben proceder. Según maxwell esta es la forma más rápida de captar las habilidades de reflexión y de observación de los demás.

d).- Mostrar a los demás como pienso. Al preguntar a los demás lo que piensan sobre una idea o tema es la ocasión ideal para decir por qué se hace la pregunta y estamos transmitiendo así nuestras ideas.

e).- Procesar una decisión. En ocasiones las personas necesitan tanto conocer distintas perspectivas para poder descubrir cuál puede ser la mejor como  tiempo para tomar una decisión. Por medio de las preguntas podemos ver cosas que los demás saben basadas en su experiencia y compartir la sabiduría del grupo. 

2.- ¿CÓMO TE PUEDO SERVIR? El liderazgo es servicio y es la responsabilidad del líder el garantizar que las personas de su equipo tengan a su disposición lo que necesitan para triunfar y para alcanzar sus metas. Esta pregunta nos va a permitir, también, evitar que caigamos en la tentación de pensar que somos mejores o estamos en un nivel superior que el resto de miembros del equipo.

Tiene otro efecto beneficioso que es el de actuar como un modelo de conducta para los profesionales que se van a sentir más predispuestos a imitar este comportamiento tanto con sus compañeros como con sus clientes.

Maxwell sugiere que debemos preguntar a nivel individual a cada miembro del equipo qué es lo que podemos hacer para facilitarle su trabajo, para que tenga posibilidades de triunfar en el mismo y para mejorar el equipo y escuchar atentamente, sin interrupciones, lo que nos quieran  decir, para posteriormente diseñar formas en las que podamos servirles para lograr sus objetivos.

3.- ¿QUÉ NECESITO SABER PARA COMUNICAR? Al hacer esta pregunta no estamos intentando conocer qué contenido tengo que transmitir, lo que pretendemos es saber quiénes van a ser las personas que formen mi audiencia, cuál es la situación en la que se encuentran, qué ha pasado antes de mi intervención y cómo puedo conectar con ellas para poder ayudarlas.

4.- ¿HEMOS CONSEGUIDO EXCEDER LAS EXPECTATIVAS? Una de las cosas más importantes que podemos hacer como líderes es el asegurarnos que nosotros y nuestra organización está ofreciendo lo que promete. Es conveniente marcar metas elevadas que superen las expectativas normales. No es suficiente con realizar un trabajo. Éste debe ser excelente.

5.- ¿QUÉ HEMOS APRENDIDO? Con esta pregunta forzamos a nuestro equipo a que evalúe su experiencia,  reflexione, saque conclusiones y por lo tanto aprenda.

6.- ¿HEMOS AÑADIDO VALOR? La meta diaria de un líder y de un equipo debe ser añadir valor a los demás.

7.- ¿CÓMO PODEMOS MAXIMIZAR ESTA EXPERIENCIA? Por medio de esta pregunta podemos buscar los medios para sacar el mayor partido de cada experiencia y oportunidad.

8.- ¿QUÉ NECESITO SABER? Es una pregunta que la debemos dirigir a las personas o miembros del equipo que consideremos clave en una situación determinada. Invita al receptor a dar una visión de la misma, a facilitar información vital y a priorizar lo que esa persona considera que es lo fundamental. Se debe preguntar a varias personas, por ejemplo, antes de una reunión importante. Las preguntas correctas planteadas a las personas adecuadas ayudan no sólo al líder sino a sus colaboradores, ya que les obligan a reflexionar sobre cuestiones trascendentes para la organización.

9.- ¿CÓMO PODEMOS OBTENER LO MEJOR DE ESTA OPORTUNIDAD? La puerta a una oportunidad con frecuencia proviene de otra. Si intentamos sacar el mayor provecho de una oportunidad, ésta,  con frecuencia, nos va a conducir a otras. Las personas que esperan a la gran oportunidad se pueden encontrar que ésta no llega. La mejor manera de encontrar las mejores oportunidades consiste en aprovechar las que tenemos a mano.

10.- ¿CÓMO VAN LOS INDICADORES? El líder tiene que conocer cómo van las cifras del negocio y la actividad que se está realizando. El seguimiento del cuadro de mando es fundamental.

11.- ¿QUÉ ME ESTOY PERDIENDO? El líder no puede estar siempre al tanto de todo lo que ocurre en su equipo, por lo que es importante hacer esta pregunta para que sus profesionales tengan la oportunidad de facilitar información sobre los hechos que han podido pasar desapercibidos pero son relevantes  para ellos y sobre las áreas en que son expertos, lo que permite el aprendizaje, tanto del líder como del resto de miembros del equipo.

John C. Maxwell hace las siguientes RECOMENDACIONES  PARA CREAR UN ENTORNO QUE APRECIE  LAS PREGUNTAS:

a).- Valorar a cada miembro del equipo. Cuando los líderes hacen preguntas y escuchan realmente, muestran que valoran a los demás.

b).- Valorar las preguntas más que las respuestas. Las preguntas conducen a la reflexión y al debate. El proceso es, en ocasiones, más valioso que el resultado.

c).- Valorar el potencial del equipo y su contribución más que su jerarquía dentro del mismo.

d).- Valorar las mejoras que aportan  las buenas ideas. Las grandes ideas son el resultado, normalmente, de la unión de varias buenas ideas. Todos los miembros del equipo deben ser conscientes de que la idea que se va a adoptar es la mejor y que todos pueden contribuir.

Como conclusión a este apartado el autor propone que si lideramos un equipo, debemos empezar a hacer preguntas y a escuchar realmente, valorando las aportaciones de sus miembros por encima de las nuestras y sin olvidar que cuando triunfa la mejor idea  todo el equipo triunfa.

CURSOS ON-LINE GRATUITOS DE UNIVERSIDADES DE PRESTIGIO.DICIEMBRE

Entre los cursos on-line gratuitos que ofrecen las universidades de prestigio en diciembre tenemos:

I.- CIENCIAS DE LA SALUD:

“DEVELOPING DATA PRODUCTS”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de diciembre.

“THE DATA SCIENTIST'S TOOLBOX”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de diciembre.

“REGRESSION MODELS”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de diciembre.

“GETTING AND CLEANING DATA”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de diciembre.

“STATISTICAL INFERENCE”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de diciembre.

“R PROGRAMMING”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de diciembre.

“REPRODUCIBLE RESEARCH”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de diciembre.

“EXPLORATORY DATA ANALYSIS”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de diciembre.

“PARASITOLOGÍA HUMANA”, organizado por la Universidad Complutense de Madrid, tiene abierta la inscripción.

II.- GESTIÓN DE EMPRESAS:


“MICROECONOMICS PRINCIPLES”, organizado por la Universidad de Illinois, comienza el próximo 22 de diciembre.

“CURSO FUNDAMENTAL DE MICROECONOMÍA (4.ª EDICIÓN)”, organizado por la Universidad rey Juan Carlos, tienen abierta la inscripción.

LOS BUENOS LÍDERES SABEN HACER PREGUNTAS I

John C. Maxwell, coach, conferenciante, uno de los mayores expertos en liderazgo a nivel mundial y autor ( ha vendido más de 24 millones de ejemplares de sus libros), acaba de publicar “Good leaders ask great questions””. En él defiende la importancia de dominar el arte de hacer preguntas para nuestro crecimiento personal y el desarrollo de ideas y de equipos.

Maxwell destaca el gran valor que tiene hacer preguntas, entre otras, por las siguientes razones:

1.- Sólo vamos a obtener respuestas a las preguntas que hagamos. En muchas ocasiones no nos atrevemos a preguntar para evitar que consideren los demás que no sabemos algo o que parecemos tontos con lo que lo que logramos es dejar de aprender algo que seguramente necesitamos conocer. Richard Thalheimer dice:”Es mejor parecer desinformado que estar desinformado”. Por lo tanto, debemos apartar nuestros egos y hacer preguntas aunque corramos el riesgo de parecer estúpidos.

2.- Las preguntas ayudan a abrir puertas que de otra forma permanecerían cerradas. En nuestra vida nos encontramos ante varias puertas. Escondidas tras ellas se encuentran multitud de posibilidades que nos conducen a oportunidades, experiencias, personas,…Pero las puertas deben ser abiertas para poder acceder a ellas y las llaves para abrirlas son las preguntas.  Peter Drucker decía:”Mi fortaleza más valiosa como consultor es el ser ignorante y por tanto hacer algunas preguntas”.

Como líderes cuando nos encontramos ante un problema y no sabemos qué hacer debemos plantear las siguientes preguntas:

a).- ¿Por qué tenemos este problema? 

                                                                                 

b).- ¿Cómo podemos solucionar este problema?

c).- ¿Qué pasos específicos hay que dar para solucionar este problema?

3.- Hacer preguntas es el modo más eficaz de conectar con las personas. Evidentemente para ello debemos ser capaces de plantear las preguntas adecuadas. Lo que preguntamos es importante, pero también cómo lo hacemos: George Bernard Shaw decía que el principal problema con la comunicación es la ilusión de que hemos logrado conectar y comunicar lo que queremos.

4.- Las preguntas cultivan la humildad. En muchas ocasiones el miedo ( a parecer inseguros, a no valer, a demostrar inexperiencia o ignorancia,…) hace que nos sintamos vulnerables y evitemos  hacer preguntas. La humildad que demostramos al preguntar facilita que los demás nos vean como auténticos, vulnerables y ayuda a crear lazos de confianza e intimidad. Las personas se abren a aquellos que se abren a ellos.

5.- Las preguntas ayudan a implicar a los demás en las conversaciones. Larry King, famoso presentador americano piensa que el secreto de una buena conversación está en hacer preguntas. Éstas nos van a permitir conocer mejor a los otros y a establecer relaciones con ellos.

6.- Hacer preguntas nos ayuda a construir mejores ideas. Cualquier idea mejora cuando las personas adecuadas tienen la oportunidad de aportar sugerencias y las buenas ideas pueden convertirse en excelentes cuando las personas comparten y  trabajan juntas para conseguirlo.

El autor recomienda una serie de preguntas que son las que intenta utiliza cuando se relaciona con los demás:

a).- ¿Cuál es la lección más importante que has aprendido? Al hacer esta pregunta busca la sabiduría del otro.

b).- ¿Qué estás aprendiendo ahora? Esta pregunta le permite beneficiarse de su pasión.

c).- ¿Cómo ha influido el fracaso en tu vida? La respuesta facilita claves de cuál es su actitud.

d).- ¿A quién conoces que deba conocer? Esta pregunta nos va a permitir acceder a  su red de contactos.

e).- ¿Qué has leído que deba leer? La pregunta va dirigida a incrementar mi crecimiento personal.

f).- ¿Qué has hecho que deba hacer? Su objetivo es ayudarme a encontrar nuevas experiencias.

g).- ¿Cómo puedo serte de utilidad? Con esta pregunta muestro mi gratitud y mi deseo de ayudarles si puedo.

La clave para compartir las ideas está, como hemos comentado, en preguntar a las personas adecuadas las preguntas adecuadas. Maxwell recomienda seleccionar personas que:

·         Entiendan el valor de las preguntas.

·         Deseen el éxito de los demás.

·         Añadan valor a los pensamientos de los demás.

·         No se consideren amenazadas por las fortalezas de los otros.

·         Puedan manejar adecuadamente  las emociones ante cambios rápidos en las conversaciones.

·         Entiendan su valor dentro del grupo.

·         Extraigan las mejores ideas de las personas que les rodean.

·         Hayan demostrado experiencias de éxito en el área objeto de discusión.

·         Abandonan la reunión con una actitud de buscar el “nosotros” y no el “yo”.

Thomas Edison decía: “Las ideas que utilizo son fundamentalmente ideas de personas que no son capaces de desarrollarlas”.

7.- Las preguntas nos facilitan obtener una perspectiva distinta. Con demasiada frecuencia los líderes se encierran  en su punto de vista y dedican su tiempo a intentar convencer a los demás de la bondad de sus opiniones en lugar de tratar de conocer cuáles son las suyas. Para evitarlo hay que recurrir a las preguntas y escuchar con cuidado a las respuestas, lo que nos va a permitir descubrir valiosas perspectivas distintas a las nuestras. Estas preguntas van a ser útiles porque frecuentemente:

a).- Creemos erróneamente que los demás destacan en las mismas cosas que nosotros y por lo tanto tienen nuestro mismo punto de vista.

b).- Pensamos que a los demás les motivan las mismas cosas que a nosotros.

c).- Creemos que los demás tienen la misma visión de las cosas que nosotros.

Los mayores errores en el proceso de comunicación se suelen producir porque las personas tienen distintas perspectivas de las cosas y para evitarlos hay que hacer preguntas.

8.- Las preguntas cuestionan las actitudes y nos sacan de nuestras rutinas. Hacer preguntas es una forma de prevenir la pereza mental y de sacarnos de nuestra zona de confort. Si comenzamos una tarea con certezas es probable que la finalicemos con dudas, pero si estamos dispuestos a empezarla cuestionando distintos aspectos seguramente terminemos con certezas.

Si queremos hacer descubrimientos, si queremos cambiar el “status quo” y encontrar nuevas formas de pensar y de hacer tenemos que hacer preguntas. Éstas son el primer eslabón de la cadena de la innovación.

El autor propone que los líderes hagan una  serie de preguntas dirigidas a:

I.- ELLOS  MISMOS:

Un líder tiene que entender que las preguntas son parte habitual de su vida. Como líder puede permitir que sean los demás los que hagan las preguntas duras o importantes, pero también puede ser él el que sea proactivo y se haga esas preguntas a sí mismo para garantizar su integridad, aumentar su energía e incrementar su capacidad de liderazgo.

Entre las preguntas que nos debemos hacer sobre nosotros mismos el autor recomienda las siguientes:

1.- ¿Estoy invirtiendo en mi crecimiento personal? La mayor inversión que podemos hacer es en nosotros mismos, ya que va a determinar el retorno que obtendremos de nuestras vidas. Tres factores determinan el que lo hagamos y la forma de hacerlo:

a).- Mi auto imagen: ¿Cómo me veo a mi mismo como persona? ¿Tengo una visión positiva de mi mismo o negativa? Las personas con baja percepción de sí mismos no suelen invertir mucho en su desarrollo personal ya que no creen en su potencial.

b).- Mis sueños: ¿Cómo veo mi futuro?. Nuestras aspiraciones van a ejercer gran influencia en nuestros esfuerzos para desarrollarnos.

c).- Mis amigos. ¿Cómo me ven los demás? Tenemos que buscar amigos que crean en nosotros y nos estimulen. Las personas necesitamos a otros que nos ayuden a  crecer y a mantenernos inspirados.

2.- ¿Estoy realmente interesado en los demás? Si somos líderes o aspiramos a serlo tenemos que preguntarnos cuáles son nuestras razones. Existe una gran diferencia entre las personas que quieren liderar porque están genuinamente interesados por los demás y desean ayudarles y las que se mueven por intereses exclusivamente personales, que lo que buscan es:

a).- Poder: adoran el control y añaden valor a sí mismos reduciendo el de los demás.

b).- Posición: los títulos son el alimento de su ego. Se aseguran de que los demás sientan su autoridad y conozcan sus derechos derivados de su posición.

c).- Dinero: utilizan a los demás y se venderán por obtener ganancias económicas.

d).- Prestigio: el quedar bien es más importante para ellos que el actuar bien.

Es fácil que un líder pierda su foco, razón por la que debe diariamente revisar sus motivos para no anteponer sus intereses sobre los de aquellos a los que lidera y no abusar de su poder. No debe olvidar las tres preguntas que las personas hacen a sus líderes: ¿Puedes ayudarme?, ¿Te importo? Y ¿Puedo fiarme de ti?

3.- ¿Soy equilibrado o tengo un concepto irreal de mi propia importancia? Los buenos  líderes tienen que exhibir tres características importantes:

a).- Humildad para entender su posición en el contexto general. Los líderes humildes se sienten cómodos con lo que son y no sienten la necesidad de atraer la atención de los demás hacia ellos. Prefieren que los demás brillen y les ayudan a hacerlo.

b).- Autenticidad. Los líderes que triunfan con frecuencia son puestos en pedestales por los demás. Para mantener el equilibrio deben bajarse de él y mezclarse con los demás y lo hacen siendo honestos y auténticos.

c).- Contar con un propósito trascendente.

4.- ¿Estoy añadiendo valor a mi equipo? Como líderes tenemos que pensar de qué manera podemos conseguir que nuestro equipo sea mejor, cómo añado valor a sus miembros y fomento el trabajo en equipo. Maxwell sugiere que para ello el líder debe :

a).- Impulsar el  compromiso de sus miembros con el equipo, para conseguir que todos, empezando por él mismo trabajen, juntos, dando lo mejor de sí mismos.

b).- Crear un entorno de estímulo y apoyo, reconociendo las contribuciones de cada uno de sus miembros.

c).- Considerar la adversidad como un medio para el desarrollo. Podemos saber lo bueno que es un equipo cuando surge la adversidad y detectamos sus debilidades y fortalezas. Con la actitud adecuada aprenderá y mejorará.

d).- Tener en cuenta las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo. Los buenos líderes son como entrenadores que son capaces de sacar lo mejor de su gente.

5.- ¿Estoy siendo eficiente? Para ello debemos preguntarnos si nos estamos apoyando en nuestras fortalezas o estamos perdiendo el tiempo intentando adquirir cualidades que no tenemos.  Nuestros esfuerzos se deben dirigir fundamentalmente a potenciarlas.

6.- ¿Me preocupo por lo que ocurre cada día? Los buenos líderes tienden espontáneamente a mirar al futuro. Son reconocidos por su visión y por su capacidad de guiar a los demás para alcanzar metas elevadas. Pero no es en el futuro donde se hacen las cosas, sino en el momento actual y por tanto el líder debe estar atento a lo que ocurre en cada momento. El problema surge para decidir cómo distribuir correctamente el tiempo cada día. Maxwell señala que como él no puede hacer todo todos los días se centra en las cosas que considera importantes que son: vivir de acuerdo con sus creencias ( actuar con un propósito trascendente), su familia, sus relaciones ( dedicar tiempo a entender a los demás y a establecer relaciones), su misión personal( en su caso añadir valor a los líderes para que éstos a su vez lo hagan con los profesionales a su cargo) y cuidar su salud.

7.- ¿Estoy invirtiendo mi tiempo en estar con las personas adecuadas? El mayor legado que puede dejar un líder es el de dejar líderes. Esto supone buscar y encontrar a las personas adecuadas e invertir en ellas continuamente. El autor propone los siguientes factores, que son los que él considera para seleccionar a candidatos potenciales:

a).- Influencia: ¿Son capaces de influir en otras personas?

b).- Capacidad: ¿Tienen el potencial de crecer y desarrollarse?

c).- Actitud: ¿Sienten el deseo de crecer y de desarrollarse?

d).- Química: ¿Nos gustamos?; ¿Existe sintonía entre nosotros?

e).- Pasión: ¿Están automotivados?

f).- Carácter: ¿Son equilibrados?

g).- Valores: ¿Son nuestros valores compatibles?

h).- Trabajo en equipo: ¿Tienen la capacidad de trabajar bien en equipo?

i).- Apoyo: ¿Me añaden valor a mí?

j).- Creatividad: ¿Son capaces de ver posibilidades en lo que parece imposible?

k).- Opciones: ¿Su contribución me facilita opciones y posibilidades?

l).- 10 por ciento: ¿Son de los 10% mejores miembros del equipo?

LOS 7 HÁBITOS DE LOS LÍDERES INEFICACES

En la edición del 11 de noviembre de CNN Thinking Business, Jack Zenger y Joe Folkman, expertos en desarrollo de liderazgo y autores de numerosos libros,  plantean los siete hábitos de los líderes altamente ineficientes y que conducen al fracaso, tras analizar datos obtenidos de encuestas a 52.000 líderes. Destacan la idea de que no sólo es importante conocer cuáles son los 7 hábitos de los líderes eficaces, como defendía Stephen Covey, sino que también es fundamental conocer aquellos hábitos  que  se deben evitar.

De menor a mayor importancia los autores los agrupan en los siguientes:

1.- No desarrollar a sus profesionales. Los líderes ineficaces adquieren el hábito de centrarse exclusivamente en hacer su trabajo. No se preocupan por el desarrollo de sus colaboradores.

2.- Ser un mal ejemplo. Los líderes menos eficaces tienen el hábito de decir una cosa y hacer la contraria. Creen firmemente que existen una serie de reglas que afectan a los demás y otras distintas a ellos mismos, ya que para eso son los jefes. No son conscientes de que esta actitud pasa factura ya que sus subordinados están pendientes y llevan la cuenta de cuando dicen algo y hacen otra cosa y les resta credibilidad.

3.- Falta de una perspectiva estratégica. Por comodidad se centran exclusivamente en lo inmediato y en el corto plazo, por lo que sus profesionales se dedican sólo en la tarea y no en alcanzar desarrollar la misión y visión de la organización.

4.- Prefieren trabajar de forma independiente en lugar de colaborar. Los líderes poco eficaces prefieren trabajar de forma aislada en lugar de buscar la colaboración de  sus compañeros de otras áreas de la organización. Prefieren crear “reinos de taifas” y no son conscientes de la trascendencia del trabajo a nivel horizontal.

5.- No marcan retos ni buscan la mejora continua, ni la innovación. Los dos demonios de los líderes poco eficientes son la arrogancia y la complacencia, por lo que piensan que no tienen por qué preocuparse por su desarrollo personal. Piensan que son maravillosos, ya que han sido ascendidos a puestos de liderazgo, o peor aún que han alcanzado su techo y que el aprendizaje continuo no es para ellos y sería humillante reconocer su necesidad.

6.- Comunican mal. Se caracterizan por no tener la capacidad de comunicar la visión ni de transmitir un sentido o dirección a los demás. Cuando comunican lo hacen de forma unidireccional y no escuchan.

7.- No inspiran ni motivan a sus colaboradores. Es el principal fallo de los líderes poco eficaces, que adoptan posturas autocráticas o pasivas. No saben o no están dispuestos a inspirar a  sus profesionales para que alcancen sus más altos  niveles de desempeño.

LA IMPORTANCIA DE COMPRENDER LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

Nick Morgan, en su libro “Power Cues. The subtle science of leading groups, persuading others and maximizing your personal impact”, que estamos comentando, plantea la importancia de reconocer las señales inconscientes que transmiten los demás.

Paul Ekman, experto en análisis del lenguaje corporal y en detección de mentiras,  descubrió que los humanos cuando sentimos una emoción muy fuerte y tratamos de esconderla la manifestamos en forma de expresiones faciales muy rápidas contrarias a la expresión facial predominante que estamos manteniendo. Por ejemplo si estamos pretendiendo que nos gusta una persona, pero la despreciamos realmente, una mueca rápida de desdén se nos escapará. No seremos consciente de ello, al igual que las personas que nos rodeen, salvo, quizás, por un sentimiento vago de incomodidad o malestar. Ekman desarrolló un sistema de aprendizaje que permite la detección de estas microexpresiones y de su significado (colabora con la CIA y con el FBI para entrenar a sus agentes en esta técnica).

Hay que tener en cuenta un matiz importante: el percibir la emoción suprimida no quiere decir que seamos capaces de comprender el significado que esa persona asigna a esa emoción. Por ejemplo si vemos que una persona está nerviosa cuando va a pasar por el control de seguridad en un aeropuerto no quiere decir que lo esté porque piense volar el avión, puede estarlo porque llega tarde a una reunión importante o porque le de miedo volar, entre otras muchas razones.

Esta situación se produce con más frecuencia ante desconocidos. Si conocemos a la persona es más fácil acertar. Por ejemplo al llegar a casa podemos detectar el estado de ánimo de nuestra familia o en el trabajo si nuestro jefe está de buen o mal humor. El problema surge en los momentos más sutiles en los que la emoción no es tan obvia, las decisiones a tomar son complicadas o esa persona a la que conocemos tan bien está haciendo unas afirmaciones que nos gustaría saber si son ciertas o no, así como cuando la persona no forma parte de nuestro círculo íntimo, sino del profesional y no conocemos bien sus motivaciones e intenciones.

Morgan propone un sistema para ser capaces de aprender a leer el lenguaje corporal de los que nos rodean, de forma exacta y sencilla, a través de una serie de preguntas que nos debemos hacer, sin olvidar que los gestos son ambiguos y pueden tener múltiples significados. Centrarnos en un gesto específico e insistir que tiene un único sentido puede ocasionarnos problemas: una mano en nuestra barbilla puede querer decir que estamos pensando o que estamos cansados y apoyamos nuestra cabeza en las manos, por ejemplo. Para decodificar esos mensajes debemos utilizar nuestra mente inconsciente para identificar los datos que tiene almacenados y que pueden ser de utilidad. Lograrlo implica que debemos reforzar la relación entre nuestras dos mentes para poder interpretar a los demás, por medio de un proceso en dos fases: hacernos una pregunta específica y escuchar la respuesta. Tenemos que comenzar por establecer unas categorías básicas de pistas que hay que buscar para empezar a solucionar el problema del exceso de información.

El autor destaca que existen cuatro áreas básicas sobre las que comprender  el lenguaje corporal nos puede resultar de gran utilidad:

A).- PODER. Con frecuencia es conveniente  saber quién es el que está al mando en una determinada situación, quién es el que toma las decisiones y quiénes son sus seguidores o quién tiene el poder en cada momento.

Las personas poderosas ocupan más espacio que el resto. Su meta inconsciente es el control, por lo que intentan lograrlo utilizando el mayor espacio físico posible. Se estiran, extienden sus brazos y piernas y separan éstas. Hablan de forma diferente que las personas débiles: interrumpen más, ocupan más tiempo en una conversación y utilizan pausas mayores. En ocasiones se retiran momentáneamente de una conversación para dejar que sus subordinados la continúen. De una forma más sutil pueden mostrar su habilidad para distanciarse echándose para atrás durante una reunión o colocando las manos tras la cabeza para mostrar su alejamiento o superioridad sobre los demás. Es un gesto arrogante pero eficaz.

Morgan recomienda si queremos transmitir conscientemente autoridad que nos mantengamos lo más erguidos posible, con la cabeza en alto y echando los hombros hacia atrás, pero sin levantar la barbilla. Debemos, también, procurar movernos lo menos posible, que sean los demás los que se acerquen a nosotros.

B).- AMISTAD. Normalmente queremos saber si a una persona la podemos considerar como amiga o enemiga, si podemos confiar en ella o es una amenaza y me está traicionando a mis espaldas.

La detección de la posible amistad de la otra persona debe comenzar buscando señales de una actitud abierta, que en el rostro manifiesta cuatro características:

1.- Los ojos están bien abiertos y las pupilas están dilatadas (éstas se dilatan si nos gusta lo que vemos y se contraen en caso contrario).

2.- Las cejas se elevan: cuando hacemos esto realmente estamos planteando la siguiente pregunta: “¿Qué piensas?” o “¿Cuál es tu respuesta?”, por ejemplo (Morgan sugiere que nos fijemos en las arrugas que tienen las personas de cierta edad en la frente porque nos muestran que han sido abiertas y receptivas).  

3.- Presencia de sonrisas. La mayoría de los adultos pueden controlar  sus sonrisas pero tenemos que buscar un patrón a lo largo de un tiempo, si no son sinceras es difícil mantenerlas.

4.- La posición y movimientos  del resto del cuerpo. Las personas amistosas suelen acercarse y mantienen el torso sin bloquear con sus brazos o manos.

C).- ALINEACIÓN. En este caso lo que buscamos son las señales que nos indiquen si la persona está de acuerdo o no con nuestros planteamientos, si puedo considerar que es miembro de mi equipo, si cuando dice que me apoyará lo hará realmente y si puedo esperar  su ayuda cuando las cosas vayan mal.

Las personas que están de acuerdo con nosotros suelen repetir nuestros gestos como en un espejo. Uno lidera y el otro le sigue en cuestión de segundos.  Esto se puede apreciar con claridad cuando están tres personas manteniendo una conversación. Con frecuencia dos están alineados y repiten sus gestos y el otro no. Si queremos descubrir quién en un grupo está a favor nuestro podemos empezar por buscar quién tiene la misma orientación corporal que nosotros y movernos para ver si dentro de  los siguientes treinta segundos esa persona hace los mismos movimientos que nosotros.

D).- ENGAÑO. Todos mentimos diariamente en algún momento: decimos que estamos bien cuando no lo estamos, que algo nos gusta cuando no es así,….. Suelen ser engaños sin importancia pero en ocasiones puede ser de gran utilidad detectar en temas trascendentes la veracidad o no de las afirmaciones de los demás.

Entre las señales que nos pueden ayudar a detectarlo tenemos:

1.- Falta de contacto visual, mirada que no se centra y salta de un lugar a otro o mirada muy fija e inocente.

2.- Alejamiento de la cabeza o movimientos de arriba abajo para alejarla de la otra persona.

3.- Movimientos del torso alejándose de nosotros, agitación de manos y dedos y movimientos contradictorios entre piernas y pies.

4.- Signos de tensión en la voz. Ekman ha encontrado que las personas que mienten enlentecen su discurso y sus gestos.

Nick Morgan plantea que si queremos comprobar que alguien nos escucha realmente y que no está fingiendo debemos observar si:

1.- La mirada es fija. No se mueven los ojos.

2.- La cabeza se mantiene también quieta, sin moverse para intentar mostrar que realmente está centrado en lo que decimos.

3.- Sonrisa exagerada y mantenida en exceso.

4.- El cuerpo se aleja de nosotros. Los pies señalan a la puerta. Los dedos tamborilean y todo el cuerpo está en constante movimiento.

El autor propone que nos hagamos las siguientes preguntas básicas relacionadas con lo que hemos visto con anterioridad y que nos van a servir para ser capaces de aprender a leer los mensajes inconscientes de los demás:

a).- “¿Esta persona es amiga o enemiga?”

b).- “¿Esta persona está diciendo la verdad o está mintiendo?”

c).- “¿Está persona está de mi parte o no?”

d).- “¿Esta persona tiene poder o no?”

Estas 4 preguntas abordan una gran parte de las situaciones donde existe algún interrogante sobre las intenciones o las emociones que necesitan ser aclaradas a través de la lectura del lenguaje corporal porque o no podemos preguntar directamente o tememos que exista algún tipo de engaño o queremos tener algún grado de seguridad sobre las promesas u ofertas que nos están haciendo.

Morgan resume su método para ser conscientes del lenguaje corporal en 4 pasos:

1.- Aprender las cuatro constelaciones básicas del lenguaje corporal: poder, amistad, alineación y engaño. Dedicar tiempo a prender los tipos de lenguaje corporal que habitualmente se asocian con cada una de ellas. Estudiar a personas a las que conozcamos bien para captar la variedad de gestos y expresiones de cada una de las intenciones. Practicar observando a las personas que conocemos y a las que acabamos de conocer para apreciar las diferencias.

2.- Decidir qué queremos saber. Esta etapa es crucial e implica saber qué es lo que queremos entender a través del lenguaje corporal de una persona: si es amigo o no, si tiene poder, si me va a ofrecer un trabajo o si puede convertirse en una amenaza para mi carrera, por ejemplo. Formular la pregunta de forma que la respuesta sea sí o no. Debemos hacernos esta pregunta antes de ir a una reunión, entrevista u otra situación, porque en el momento de la misma estaremos sometidos a muchas presiones que nos distraerán. Este pequeño paso de pensar con antelación, imaginar cuál puede ser el desarrollo del encuentro y decidir a qué pregunta es la que queremos responder puede resultar muy útil.

3.- Trasladar nuestra pregunta a nuestro inconsciente. Podemos decirnos algo como:” En esta entrevista quiero averiguar si mi jefe está siendo sincero o no” y centrar nuestra mente en ello, rechazando cualquier otra preocupación o distracción.

4.- Durante el desarrollo de la reunión esperar a que nuestro inconsciente nos muestre la respuesta. Al principio sólo nos susurrará la información y lo hará lentamente y no estaremos seguros de lo que nos está intentando decir, pero cuando vayamos teniendo más práctica las respuestas surgirán con mayor rapidez y más claramente.