VACACIONES

Llegaron las vacaciones de verano y es hora de cambiar de actividades hasta septiembre. Los chistes de Forges nos muestran una perspectiva irónica y muchas veces acertada de las vivencias que podemos experimentar.

PARÁBOLAS DEL LIDERAZGO V

LA HABILIDAD DEL ARTESANO

                En el siglo II antes de Cristo, acababa de terminar la guerra que siguió al derrumbamiento de la dinastía Quin. En su lugar, reinaba la dinastía Han, cuyo emperador, Liu Bang, había consolidado China por primera vez en un imperio unificado. Para conmemorar este acontecimiento, Liu Bang había invitado a funcionarios y militares políticos de alto rango, poetas y maestros a una gran celebración. Entre ellos estaba Chen Cen, el maestro a quien Liu Bang había acudido muchas veces durante su campaña de unificación de China.

                La celebración estaba en pleno apogeo. Aquel banquete era el más espléndido que jamás se había visto. En la mesa del centro se sentaba Liu Bang con sus tres grandes consejeros: Siao He, que administraba la logística de la unificación; Han Xin, que organizaba y dirigía la actividad guerrera; y Chang Yan, que formulaba las estrategias diplomática y política. En otra mesa se sentaban Chen Cen y sus tres discípulos.

                Mientras se servía la comida, se pronunciaron discursos, se entregaron condecoraciones y actuaron unos artistas. Todos miraban con orgullo y alborozo, todos excepto los tres discípulos de Chen Cen, que estaban asombrados. Sólo hacia la mitad de la fiesta pronunciaron sus primeras palabras, "Maestro- observaron-, todo esto es magnífico, todo está muy bien, pero ene el corazón de la celebración hay un enigma". Percibiendo las dudas de sus discípulos, el maestro les alentó gentilmente a continuar.

                " En la mesa del centro se sienta Xiao He - prosiguieron ellos-. Su conocimiento de la logística es innegable. Bajo su administración, los soldados siempre han estado bien alimentados y debidamente armados, cualquiera que fuera el terreno. Junto a él está Han Xin. Las tácticas militares de Han Xin son irreprochables. Él sabe exactamente dónde acechar al enemigo, cuándo hay que avanzar y cuándo hay que retirarse. Ha ganado todas las batallas que ha dirigido. A continuación de nosotros está Chang Yang. Chang Yang ve la dinámica de la política y de las relaciones diplomáticas en la palma de su mano. Sabe con qué estados hay que formar alianzas, cómo ganarse los favores políticos y cóm conseguir que se rindan los jefes de estado sin guerrear. Esto lo entendemos bien. Lo que no podemos comprender es el centro de la mesa, el propio emperador. Liu Bang no puede decir que es de sangre noble y su conocimiento de la logística, de la guerra y de la diplomacia no iguala a la de sus grandes consejeros. ¿por qué entonces él es el emperador?".

                El maestro sonrió y pidió a sus discípulos que imaginaran la rueda de un carro de guerra. "¿Qué es lo que determina la fuerza de una rueda al llevar un carro hacia delante?" preguntó. tras un momento de reflexión, sus discípulos respondieron "¿No es la robustez de sus radios, maestro?". "Pero entonces, ¿cómo es- contestó él- que dos ruedas hechas de idénticos radios difieren en fortaleza?". Tras un momento de silencio el maestro continuó. "Ved más allá de lo que se ve. No olvidéis nunca que una rueda está hecha no sólo de radios sino también del espacio entre ellos. Los radios fuertes mal situados debilitan la rueda. El hecho de que se consiga o no su pleno potencial depende de la armonía entre ellos. La esencia de la construcción de las ruedas radica en la aptitud del artesano para concebir y crear el espacio que contiene y equilibra los radios dentro de la rueda. Pensad ahora, ¿quién es el artesano aquí?"

                El resplandor de la luz de la luna se veía detrás de la puerta. Reinó el silencio hasta que un discípulo dijo: "Pero maestro ¿cómo asegura un artesano la armonía entre los radios?". "Piensa en la luz del sol -replicó el maestro-.El sol nutre y vitaliza los árboles y las flores, lo hace así entregando su luz. Pero al final, ¿en qué dirección crece la vegetación? Lo mismo ocurre con un artesano maestro como Liu Bang. Después de colocar a los individuos en puestos en los que se aprovecha plenamente su capacidad, él asegura la armonía entre ellos reconociéndoles a todos sus logros innegables. Y al final, del mismo modo que los árboles y las flores crecen hacia el donante, el sol, los individuos crecen hacia Liu con devoción".

MOTIVACIÓN I. ERRORES A EVITAR

En las organizaciones un sistema que se utiliza para motivar a los profesionales es el reconocimiento de la labor bien hecha. Pero si queremos que sea efectivo, según Bob Nelson experto en motivación,  tenemos que evitar los siguientes errores:

1.- Falta de planificación. Antes de plantear cualquier tipo de reconocimiento, ya sea con carácter individual o colectivo, tenemos que tener muy claros cuáles son los objetivos que se pretenden obtener y cómo se pueden obtener.

2.- Falta de claridad sobre el motivo del reconocimiento. Los profesionales tienen que tener claro qué es lo que se está premiando, para conocer qué comportamientos son valorados por la organización.

3.- Subjetividad en el reconocimiento. Con frecuencia se reconocen actuaciones basadas en impresiones subjetivas. El reconocimiento debe centrarse en criterios objetivos que estén alineados con los objetivos organizacionales y deben ser conocidos por todos los profesionales.

4.- Retraso en el reconocimiento. Éste se tiene que efectuar en el momento adecuado. Uno de los retos para que sea eficaz estriba en cómo vencer las trabas burocráticas para que los profesionales lo reciban en el tiempo apropiado para que lo puedan identificar con el motivo real.

5.- Reconocimientos que no son recompensas y que ocasionan más problemas que los que solucionan. Hay que conocer qué es lo que motiva y valora cada profesional para tratar de personalizar el reconocimiento.

6.- Reconocimientos desproporcionados. La recompensa no debe ser ni muy grande ni muy pequeña, se tiene que adecuar a la importancia del objetivo conseguido.

7.- Homogeneidad en los reconocimientos. No hay nada más injusto ni que produce mayor desmotivación que el tratar igual a todos los profesionales independientemente de sus logros y desempeño.

8.- Mantener sin cambios los programas de reconocimiento. Estos con el tiempo van perdiendo su atractivo y su capacidad de motivar. Hasta los mejores programas deben ser evaluados y renovados periódicamente.

9.- Convertir los reconocimientos en una rutina. El reconocimiento al buen desempeño de los profesionales debe ser algo especial, nunca se debe considerar como una rutina sin importancia.

PARÁBOLAS DEL LIDERAZGO IV

LA VERDADERA SABIDURÍA

            En la antigua China, en la cima del monte Ping, había un templo en el que habitaba el sabio Hwan. De sus muchos discípulos, solamente conocemos uno, Lao-Li. Durante más de veinte años, Lao-Li estudió y meditó con el gran maestro Hwan. Aunque Lao-Li era uno de los discípulos más brillantes y decididos, no había alcanzado todavía la sabiduría. No poseía la sabiduría de la vida.

           

            Lao-Li luchó con su suerte días, noches, meses e incluso años, hasta que una mañana, la caída de una flor de cerezo le habló a su corazón. "Ya no puedo luchar con mi destino-reflexionó-. Lo mismo que la flor del cerezo, debo resignarme airosamente a mi suerte". Desde ese momento, Lao-Li decidió retirarse al llano y abandonar su esperanza de alcanzar la sabiduría.

           

            Lao- Li buscó a Hwan para comunicarle su decisión. El maestro se sentó ante una pared blanca, en profunda meditación. Reverentemente, Lao- Li se acercó a él. "Maestro-dijo-; pero antes de que pudiera continuar el maestro habló: "Mañana bajaremos juntos al llano". No era necesario decir nada más. El gran maestro había comprendido.

           

            A la mañana siguiente, antes de descender de la montaña, el maestro contempló la inmensidad que rodeaba la cumbre de la montaña. "Dime, Lao-li-dijo- ¿qué es lo que ves?". "Maestro, veo el sol que empieza a ocultarse debajo del horizonte, serpenteando por colinas y montañas que siguen durante leguas, y en el valle un, un lago y una vieja ciudad". El maestro escuchó la respuesta de Lao-Li. Sonrió y luego bajo los primeros peldaños de su largo descenso.

           

            Al cabo de una hora, cuando el sol cruzaba el cielo, ellos proseguían su viaje y sólo se detuvieron una vez cuando se acercaban al pie de la montaña. De nuevo Hwan le preguntó a Lao-Li qué era lo que veía. "Gran maestro, a lo lejos veo unos gallos que corren alrededor de unos pajares, vacas que duermen en frescas praderas, unos viejos que disfrutan del último sol de la tarde y niños retozando junto a un arroyo". El maestro permaneció en silencio y continuó andando hasta que llegaron a la puerta de la ciudad. Allí hizo un gesto a Lao-Li y juntos se sentaron bajo un viejo árbol. "¿Qué aprendiste hoy, Lao-Li?-preguntó el maestro-. Quizás sea ésa la última lección de sabiduría que te imparta". Lao-Li permaneció mudo.

           

            Por fin, tras un largo silencio, el maestro continuó. "El camino hacia la sabiduría es como el viaje desde lo alto de la montaña al llano. Sólo alcanzan la sabiduría quienes se dan cuenta de que lo que uno ve desde la cima de la montaña no es lo que ve desde el llano. Sin esa sabiduría, cerramos nuestras mentes a todo lo que no podemos ver desde nuestra posición y por consiguiente limitamos nuestra capacidad de madurar y mejorar. Pero con esta sabiduría, Lao-Li, llega un despertar. reconocemos que a solas uno ve solamente hasta cierto punto, lo cual, a decir verdad, no es mucho. esta es la sabiduría que abre nuestras mentes a la mejora, acaba con nuestros prejuicios y nos enseña a respetar lo que al principio no podemos ver. Nunca olvides esta lección, Lao-Li: lo que tú no puedes ver puede verse desde una parte diferente de la montaña".

           

            Cuando el maestro dejó de hablar, Lao-Li miró hacia el horizonte, y a medida que el sol se ponía parecía elevarse en su corazón. Lao-Li se volvió al maestro, pero el gran sabio se había ido. Así termina el viejo relato chino. Pero se ha dicho que Lao-Li volvió a la montaña para vivir el resto de su vida allí, y que llegó a ser un gran sabio.

HABILIDADES COMUNICATIVAS PARA SER UN BUEN LÍDER

Las habilidades comunicativas de los directivos han de ser entrenadas y mejoradas cada día, puesto que son su principal herramienta de trabajo. En el espacio Harvard del boletín de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE)  de esta semana presentan   cinco claves para mejorar la comunicación para conseguir ganar  el respeto y la confianza de los profesionales. Estas son:

Emplear  un enfoque ajustado al tipo de diálogo Existen diferentes formas de enfocar una conversación con un compañero, un miembro del equipo, un cliente o un superior. El enfoque puede decir mucho de las intenciones de cada participante, pero comprender a qué responde cada enfoque también ayuda a no entrar en el juego con la actitud equivocada. A partir de la observación del entorno, se puede realizar un aprendizaje excelente en cuanto a discusiones se refiere. Hay que escoger el enfoque de las palabras en función del objetivo que queramos obtener  para tener un diálogo productivo. Admitir la ignorancia sobre un tema El  rol de directivo no implica que tener que saberlo todo, por lo que, si decimos  “no lo sé” de forma directa y sencilla, sin culpas ni vergüenzas, se evita que  nuestra  energía positiva se transforme en negativa. Al hacerlo, estamos  reservando y redirigiendo nuestra energía mental hacia las posibilidades que la situación ofrece. Confesar los  errores Para algunas personas, especialmente los profesionales perfeccionistas y con gran responsabilidad, reconocer que han cometido un error o que han escogido la opción inadecuada supone un trauma. Admitir que uno ha cometido un error sólo significa que en el momento de reconocerlo se están viendo otras alternativas de decisión. Cambiar de opinión La inconsistencia suele ser mal recibida, en especial en una situación de discusión. Si escogemos el  lenguaje de forma efectiva, no sólo nos liberamos de la presión por acertar a la primera, sino que además hará que los otros nos perciban como personas mentalmente flexibles y seguras. Se pueden utilizar  expresiones como “He revisado el tema otra vez y creo que lo veo de otra forma” o “Tal vez es el momento de plantear la situación en otros términos”. En cualquier caso, se trata de recordar que tenemos  derecho a aprender, adaptarnos  y crecer. Desarrollar  nuestra flexibilidad La flexibilidad es la predisposición que adoptan las personas frente a lo nuevo o diferente, que puede consistir en experiencias, ideas, formas de enfocar un problema, opiniones, etc. Todas las situaciones en las que el directivo se encuentra en la necesidad de cambiar su forma de pensamiento le ayudarán a crecer. Ésta es una cualidad que los directivos deben desarrollar para progresar en sus aptitudes como líderes, puesto que las personas de su equipo respetarán más a un directivo flexible y confiarán más en él.

PARÁBOLAS DEL LIDERAZGO III

EL COMPROMISO DEL GENERAL

Nos situamos en el siglo IV antes de Cristo; el período de las disputas feudales entre los grandes principados de China. El gran general Chin estaba sentado en su cámara del palacio real con Meung, el que iba a ser designado pronto general de la tercera división, a su lado. Un mensajero, el teniente Yu, acababa de llegar con un informe sobre la logística de la próxima batalla entre la primera división del general Li y la segunda división del Principado Wei, mandada por el general Su.

“Gran general, dijo el teniente Yu, traigo buenas noticias. La primera división disfruta de una importante ventaja. Nuestras tropas superan en número a las de la segunda división en la proporción de cuatro a uno, están bien provistas de armas y los regimientos están bien alimentados. El general Li me envía para aseguraos que la victoria será nuestra, la bandera Chin ondeará para siempre”. Cuando el gran general examinó el informe, su rostro reflejaba que la angustia se había apoderado de él. Cerró los puños y ordenó al teniente Yu que enviara refuerzos y volviera al campo de batalla enseguida.

Después de que el teniente hubo partido a toda prisa, el gran general, se dirigió al balcón y miró el horizonte. “¡Ay”, dijo a Meung, de nuevo otra división de nuestro principado caerá derrotada”.

Meung estaba perplejo. “Gran general, dijo él, perdone mi atrevimiento, pero no logro entender por que está usted tan convencido de eso. La división del general Li cuenta con muchos más hombres y más armas que la división del general Su, y sin embargo, usted está seguro de que la victoria no será nuestra. ¿Cómo puede ser eso?

El gran general miró con tristeza a Meung, pero no contestó. Lo que hizo fue llevar a Meung a un gran lago que había detrás del palacio. Cuando el gran general y Meung se sentaron en una roca, el general tiró al agua un pequeño trozo de papel durante un tiempo, Meung se mostró intranquilo y preguntó de nuevo: “Gran general, ¿cuál es el significado de esto? He meditado sobre el papel durante más de una hora y su lección no me ha aclarado nada ni ha proporcionado la respuesta a mi pregunta”.

Una vez más, el general no respondió sino que hizo que Meung le siguiera. Pasearon hasta llegar a un arroyo muy estrecho y rumoroso. De nuevo el gran general tiró un trozo de papel al agua. Esta vez el papel no permaneció quieto sino que se desplazó rápidamente y desapareció. El gran general se volvió hacia Meung; “¿Comprendes ahora por qué la división del General Su triunfará y no la nuestra?”.
Meung, todavía perplejo, le pidió al general que se explicara. “Meung, dijo el general, la primera división, grande y con muchas armas, se parece al lago. Pero, observa la posición del general Li. Supone con tanta arrogancia que va a obtener la victoria que no lucha. Está estacionado en la retaguardia, no ocurre así con el general Su. Él está en primera línea, junto a sus tropas y ha situado la retaguardia de su división junto al río. Su compromiso de morir con el fin de ganar generará a su vez un compromiso de las tropas. Lo mismo que este arroyo rumoroso, que se precipita en una dirección, arrastra el papel fácilmente mientras el lago no lo hace, así la división de pequeño tamaño, pero unificada en el compromiso, vencerá. Recuerda, las armas y los hombres son importantes, pero el compromiso del general es el que determina la victoria”:

Cuatro días más tarde, el teniente Yu y sus refuerzos llegaron al lugar de la batalla. La bandera que ondeaba al viento era la de Wei, no la de Chin. La primera división había sido derrotada.

FELICIDAD I. ESTUDIO SOBRE SALUD Y FELICIDAD

En su primera visita a España, para participar en el Primer Congreso sobre la Felicidad organizado por el Instituto Coca Cola de la Felicidad , el Primer Ministro de Bután, Lyonchhen Jigmi Thinley, quiso hacer un llamamiento acerca de la necesidad de cambiar el modelo de crecimiento económico vigente, según él, culpable de la crisis que atravesamos y del rápido consumo de los recursos naturales. En su conferencia hizo reflexionar a los asistentes sobre los peligros de mantener este modelo que mide el progreso en términos de PIB y explicó que, por esta situación, los mandatarios de Bhután decidieron que el PIB dejaba ser su único indicador de crecimiento y apostaron por medir el bienestar de su país en base a lo que realmente importaba a sus habitantes: la felicidad.

            El Indicador de Felicidad a nivel nacional, Felicidad Nacional Bruta ( FNB)que han definido, entre otras cosas mide la renta de los ciudadanos, la distribución de la riqueza, la salud física y psicológica, la utilización del tiempo, la educación, la vitalidad de la comunidad, la vitalidad ecológica y la calidad del gobierno.

            La felicidad se conseguiría por medio de lograr tener equilibrio entre las necesidades de la mente y el cuerpo.

            El gobierno de Bután para ayudar a sus ciudadanos a obtener un nivel alto de felicidad se está centrando en  las siguientes cuatro estrategias dirigidas a garantizar la equidad y la sostenibilidad a través de cambios lentos y metódicos.

1.-  Desarrollo social y económico

2.- Conservar el entorno y el medio ambiente

3.- Preservar y promover la cultura y centrarse en valores tales como el respeto por los mayores, el amor por los más jóvenes y la colaboración entre las personas. Como motor la idea de que la felicidad viene de la generosidad y de ayudar a los demás puesto que no puedes ser feliz si los que te rodean no lo son.

4.- Buen gobierno: la política es una responsabilidad y exige una vocación de servicio. Todos los actos deben ser transparentes y los ciudadanos deben vigilar que así lo sean.

Esta  política está consiguiendo  que, pese a su precariedad económica,  los butaneses son, según un estudio de la Universidad británica de Leicester, el Mapa Mundial de la Felicidad  , el octavo pueblo más feliz del mundo por delante de Estados Unidos.

            En España se acaba de presentar el estudio "La Felicidad y la percepción de la salud"‘, realizado por el Instituto Coca-Cola de la Felicidad y la Universidad Complutense de Madrid (UCM), dirigido por el profesor de la Facultad de Psicología de la UCM, Carmelo Gómez. Para la realización del estudio se ha utilizado una muestra de 3.000 personas entre 18 y 65 años a las que se les realizaron entrevistas y cuestionarios para conocer la relación entre salud y felicidad.

            Según el estudio, ante un problema de salud las personas más felices se sienten con mejor estado de salud que las que lo son menos. Además, y de forma general, todos los problemas de salud están menos presentes en el grupo de personas más felices, a excepción de alergias y problemas dermatológicos. Además, los problemas psicológicos afectan en mayor medida a nuestra felicidad que los problemas físicos.

            El problema surge en cómo buscar la felicidad. Aunque el cerebro tiene una propensión natural a tener emociones positivas, indican los autores del informe la necesidad de estimularlo.

            Sentirse acompañado, en concreto, de la familia y los amigos, hace que las personas se sientan con mejor estado de salud, a diferencia de los que cuentan con menos apoyo. El estudio constata igualmente que el papel de la familia y amigos protege además la felicidad y actúa como factor amortiguador ante situaciones complejas.

PARÁBOLAS DE LIDERAZGO II

EL AGUA Y EL FUEGO

En el siglo IV antes de Cristo, oculto dentro del estado de Lu, se hallaba el distrito en el que gobernaba el duque Chuang. El distrito, aunque pequeño, había prosperado extraordinariamente en la época del predecesor de Chuang. Pero desde su nombramiento para el puesto, sus asuntos se habían deteriorado notablemente. Sorprendido por el triste giro de los acontecimientos, Chuang fue a la montaña para tratar de conseguir la sabiduría del gran maestro Mu-sun.

Cuando el duque llegó a las montañas, encontró al gran maestro sentado tranquilamente en una pequeña roca mirando hacia el valle. Después de que el duque hubo explicado su situación a Mu-sun, esperó con el aliento contenido a que el maestro hablara. Sin embargo, contrariamente a lo que Chuang esperaba, el maestro no susurró ni una palabra. En cambio, sonrió suavemente y con un gesto indicó al duque que le siguiera.

Anduvieron en silencio hasta encontrar ante ellos el río Tan Fu, cuyo fin no podía verse, de tan largo y ancho era. Tras meditar sobre el río, Mu-sun se dispuso a encender un fuego. Cuando lo hubo encendido y las llamas estaban fulgurantes, el maestro pidió a Chuang que se sentara a su lado. Estuvieron sentados durante horas interminables mientras la fogata brillaba en la noche. A la llegada de un nuevo día, cuando las llamas ya no bailaban, Mu-sun señaló el río. Entonces, por primera vez desde la llegada del duque, el gran maestro habló: “Ahora tú entiendes por qué eres incapaz de hacer lo que hizo tu predecesor: mantener la grandeza de tu distrito”.

Chuang le miró perplejo; en realidad no comprendía más que antes. Con gran vergüenza dijo: “Gran maestro, perdona mi ignorancia, pues no puedo comprender la sabiduría que tu impartes”. Mu-sun habló entonces por segunda vez: “Reflexiona, Chuang, sobre la naturaleza del fuego que ardió ante nosotros la pasada noche. Era fuerte y poderoso. Sus llamas saltaban como si bailaran y gritaban con orgullo jactancioso. Ni los fuertes árboles ni las bestias salvajes podrían igualar su fuerza. Con facilidad podría haber conquistado todo lo que estuviera en su camino.

En cambio piensa en el río. Empieza como una pequeña corriente en las lejanas montañas Algunas veces fluye lentamente, otras con rapidez, pero siempre se desliza hacia abajo, aceptando las tierras bajas para su recorrido. Gustosamente penetra en todas las grietas del terreno y llena de buena gana todas las hendiduras. Así de humilde es su naturaleza. Cuando escuchamos el agua, apenas puede oírse. Cuando la tocamos, casi no puede sentirse, pues tan suave es su naturaleza.

Sin embargo, al final, ¿qué es lo que queda de lo que fue un fuego poderoso? Solamente un puñado de cenizas. Pues el fuego es tan fuerte, Chuang, que no solamente destruye todo lo que encuentra en su camino sino que finalmente cae víctima de su propia fuerza y es consumido. No ocurre lo mismo con el río tranquilo. Tal y como fue siempre, lo es ahora y lo será siempre: fluyendo eternamente, haciéndose más profundo, más ancho, cada vez más poderoso en su viaje hacia el óceano insondable, proporcionando vida y sustento para todos”.

Tras un momento de silencio, Mu-sun se volvió hacia el duque. “Lo mismo que en la naturaleza, Chuang, así ocurre con los gobernantes. Pues no es el fuego sino el agua lo que lo envuelve todo y es fuente de vida. Por tanto, no son los gobernantes poderosos y autoritarios sino los gobernantes humildes los que con una fuerza interior que llega a lo profundo conquistan los corazones del pueblo y son fuente de prosperidad para sus estados. Reflexiona, Chuang, continuó el maestro, sobre el tipo de gobernante que eres tú. Es posible que la respuesta que buscas se encuentre ahí”.

Como si fuera el resplandor del relámpago, la verdad se apoderó del corazón del duque. Ya no se sentía orgulloso sino turbado e inseguro. Miró hacia lo alto con los ojos iluminados. Chuang ya no veía nada salvo el sol que se elevaba sobre el río.

PARÁBOLAS DEL LIDERAZGO I

Estas parábolas pretenden captar la esencia del liderazgo y se basan en las lecciones que W. Cham Kin, profesor adjunto de estrategia y dirección internacional en INSEAD, escuchó en los templos de la provincia coreana de Kiung Nam impartidas por maestros orientales. Por medio de ellas W. Cham Kin y Renée A. Mauborne  buscan mostrar las cualidades esenciales y los actos que definen a un líder.

I.- OÍR LO QUE NO SE OYE 

En el siglo III después de Cristo, el rey TS´Sao envío a su hijo, el príncipe Tái, al templo a estudiar con el gran maestro Pan Ku. Debido a que el príncipe Tái tenía que suceder a su padre como rey, Pan Ku tenía que enseñar al muchacho los principios fundamentales para ser un buen gobernante. Cuando el príncipe llegó al templo, el maestro le envió solo al bosque de Min-Li. Al cabo de un año, el príncipe tenía que volver al templo para describir el sonido del bosque.

Cuando el príncipe Tai volvió, Pan Ku le dijo que describiera todo lo que había podido oír. “Maestro, replicó el príncipe, pude oír a los cuclillos cantar, el ruido de las hojas, el rumor de la hierba, el zumbido de los colibríes, el chirrido de los grillos, el zumbido de las abejas y el susurro y el grito del viento”. Cuando el príncipe terminó, el maestro le dijo que volviera al bosque de nuevo para escuchar que más podía oír. El príncipe se quedó perplejo por la petición del maestro. ¿No había discernido ya todos los sonidos? Durante días y noches sin fin, el joven príncipe sentado a solas en el bosque escuchaba. Pero no oía más sonidos nuevos. Una mañana, cuando el príncipe estaba sentado en silencio debajo de los árboles empezó a distinguir unos sonidos débiles diferentes de los que siempre había oído. Cuanto con más atención escuchaba, más claros los percibía. Una sensación de esclarecimiento envolvía al muchacho. “Estos deben de ser los sonidos que el maestro deseaba que distinguiera”, reflexionó.

Cuando el príncipe T´ai volvió al templo, el maestro le preguntó si había oído algo más “Maestro, respondió el príncipe reverentemente, cuando escuché con más atención, pude oír lo que no se oye. El sonido de las flores al abrirse, el sonido del sol calentando la tierra y el sonido de la hierba bebiendo el rocío de la mañana”. El maestro asintió con la cabeza aprobando. “Oír lo que no se oye, observó Pan Ku, es una disciplina necesaria para ser un buen gobernante. Pues sólo cuando un gobernante ha aprendido a escuchar atentamente los corazones de las personas, a escuchar sus sentimientos no comunicados, las penas no expresadas y las quejas no proferidas, puede esperar inspirar confianza en su pueblo, comprender cuándo algo está mal y satisfacer las verdaderas necesidades de sus ciudadanos. La muerte de los estados llega cuando los líderes sólo escuchan las palabras superficiales y no entran profundamente en el alma de las personas para oír sus verdaderas opiniones, sentimientos y deseos”.

EL PAPEL DEL LIDERAZGO EN LA ASISTENCIA CENTRADA EN EL PACIENTE

El Institute for Healthcare Improvement (IHI)  de Estados Unidos ha publicado en su boletín de esta semana los resultados de una investigación realizada para conocer los factores que influyen principalmente en la percepción que el paciente y sus familiares tienen de su experiencia durante los ingresos hospitalarios. El objetivo era identificar los factores principales y secundarios que intervienen como motores o impulsores de una experiencia de atención hospitalaria excelente para el paciente y su familia. Definiendo esta atención como adecuada, segura, eficiente, ajustada en el tiempo y equitativa. Los grupos de interés que se consideraron incluyeron a pacientes y sus familiares, organizaciones sanitarias y expertos en el tema. La investigación consistió en la realización de: una revisión bibliográfica sobre el tema,  entrevistas con más de 60 líderes expertos en mejorar la experiencia hospitalaria de los pacientes y entrevistas con líderes de hospitales considerados como ejemplares en este aspecto y con organizaciones sanitarias que llevan años trabajando con este objetivo.

Tres temas surgieron como importantes durante la investigación:

• Un sistema integrado es la clave para obtener una experiencia excelente para el paciente y sus familiares ya que es imposible separar los esfuerzos para conseguir este objetivo de los dirigidos a mejorar la calidad y la seguridad de la atención prestada. El paciente y sus familiares perciben la atención recibida como un todo que incluye los aspectos clínicos, de relación y del entorno.

• El liderazgo de los directivos y mandos intermedios es fundamental para obtener resultados excepcionales. El compromiso de estos colectivos para crear una cultura que tenga este objetivo es necesario y no se puede delegar.

• El camino para conseguir la excelencia en este aspecto incluye acciones que deben ser dinámicas y flexibles  y que van involucrando progresivamente a todos los profesionales que intervienen en la asistencia.

El concepto de medicina centrada en el paciente fue introducido por Balint y colaboradores en 1970 y en 1988 The Picker Commonwealth Program for Patient-Centered Care and the Picker Institute, identificaron las ocho dimensiones esenciales de la asistencia centrada en el paciente e indicadores de medida de cada dimensión. Estas dimensiones eran: accesibilidad; respeto hacia los valores y preferencias de los pacientes; coordinación de la asistencia; información, comunicación y formación;  confort físico;  apoyo emocional; involucrar a la familia y amigos; y la preparación adecuada para el alta o los traslados.

Cada vez se encuentran más evidencias que avalan el hecho  de que el aumentar la percepción positiva del paciente de su experiencia durante el ingreso hospitalario y desarrollar alianzas con los pacientes está ligado a la obtención de mejores resultados clínicos.

La investigación del IHI ha identificado 5 factores primarios que actúan como motores o impulsores del desarrollo de experiencias excelentes para los pacientes y varios factores secundarios. Estos son los siguientes:

I.- LIDERAZGO:

Los directivos y mandos intermedios  deben crear una  cultura en el centro sanitario que esté completamente centrada en la atención al paciente y a sus familiares. El liderazgo se debe ejercer en cascada comenzando con el compromiso de la alta dirección y este objetivo debe formar parte del núcleo central de la estrategia y debe impregnar todos los niveles de la organización. Todas las actuaciones tanto clínicas como hosteleras o financieras deben tener este objetivo. Todos los profesionales que trabajan en el centro se deben considerar como implicados y responsables de la atención que se presta al paciente.

Los directivos deben tener creatividad y flexibilidad para impulsar el cambio en actuaciones dirigidas a introducir mejoras y modificar normas para favorecer el establecimiento de una  cultura centrada en el paciente.

Factores secundarios (pasos que facilitan el desarrollo de los factores principales) tenemos:

• Los líderes con sus palabras y acciones deben comunicar constantemente que la seguridad y el bienestar del paciente son las consideraciones principales a tener en cuenta ante cualquier decisión.

• Los líderes deben garantizar que los profesionales necesarios para prestar la asistencia estén  disponibles y formados adecuadamente para atender las necesidades de los pacientes

• Los líderes tienen que conseguir  comprometer a los pacientes y familiares para favorecer el trabajo de los profesionales y para que participen activamente en el desarrollo de los cuidados.

• Los líderes deben recompensar y reconocer las actuaciones dirigidas a mejorar la asistencia prestada al paciente.

Pasos a seguir:

• Constituir y liderar un comité de seguimiento para garantizar la asistencia centrada en el paciente que incluya a una representación de los pacientes y sus familiares.

• Identificar los pasos que ya se han dado en el desarrollo de los factores primarios, las actuaciones que están en marcha y las deficiencias.

• Promover el diseño de programas con la colaboración de los pacientes y sus familiares e incorporar a estos en los equipos de planificación y comités de mejora.

II.- COMPROMISO DE LOS PROFESIONALES

Los líderes deben conseguir que tanto el corazón como la mente de los profesionales de sus centros estén comprometidos para:

·         Actuar de forma compasiva, teniendo en cuenta las necesidades emocionales y buscando la empatía y confianza del paciente y sus familiares

·         Ofrecer  la mejor atención clínica

·         Cuidar los factores externos o ambientales que intervienen en la prestación de la asistencia, durante la estancia en el centro.

Para lograr generar este compromiso los líderes deben procurar alinear los valores de la organización con los de los profesionales y crear las condiciones que los apoyen y fomentar el reconocimiento de su cumplimiento.

Factores secundarios: es labor de los líderes el que

Los directivos y profesionales sean seleccionados por sus valores y talento, reconocidos por sus éxitos y considerados responsables de los resultados tanto individuales como colectivos.

El trabajo en equipo y la comunicación compasiva sean consideradas competencias esenciales.

Pasos a seguir:

• Conseguir que todos los profesionales se consideren responsables de los cuidados que recibe el paciente y no sólo los directamente relacionados.

• Evaluar los sistemas de selección de profesionales para garantizar que se contraten a aquellos que poseen determinadas competencias interpersonales, especialmente la capacidad de trabajar en equipo.

• Identificar y poner en marcha procesos que eliminen barreras entre los profesionales y los pacientes.

• Promover y ayudar al desarrollo del trabajo en equipo.

• Asegurar el respeto en el trato al enfermo y sus familiares

• Facilitar, al menos mensualmente,  los datos sobre la percepción de los pacientes a los profesionales que les atienden

III.- IMPLICACIÓN DEL PACIENTE Y SUS FAMILIARES:

Los líderes deben garantizar que toda interacción con el paciente esté basada en la búsqueda de la colaboración éste  para poder identificar  y responder a sus necesidades. Los pacientes deben poder optar por colaborar en el desarrollo de su proceso asistencial al nivel que elijan y según sus. Los profesionales deben respetar esas decisiones y responder a ellas adecuadamente. Otro aspecto importante a considerar es la adecuación de la información al nivel de conocimientos del paciente y sus familiares.

En el núcleo de toda experiencia excelente del paciente y su familia está el que los pacientes y sus familiares puedan participar activamente en la asistencia recibida. El apoyo emocional es un factor fundamental para lograr este objetivo.

Factores secundarios: los líderes tienen que asegurar que

Los pacientes y sus familiares formen  parte del equipo asistencial al nivel que el paciente decida.

La asistencia a cada paciente esté  basada en un plan de cuidados que debe ser conocido por el paciente para que éste pueda colaborar en él.

La comunicación con el paciente se produzca  en un lenguaje comprensible para el paciente y teniendo en cuenta las  necesidades emocionales de éste.

Pasos a seguir:

• Asegurar  que los profesionales tienen los conocimientos adecuados para poder comunicarse adaptándose  al nivel cultural de los pacientes.

• Preguntar a los pacientes cómo quieren participar en sus cuidados.

• Facilitar el acceso de los pacientes a sus historiales clínicos.

• Diseñar un plan de cuidados compartido entre todos los profesionales que intervienen en los cuidados y los pacientes.

IV.- ASISTENCIA DE CALIDAD:

Los líderes deben garantizar que la asistencia está organizada  con la estructura y procesos adecuados para garantizar la eficiencia y calidad y promover que todos los miembros del equipo asistencial, incluidos el paciente y sus familiares conozcan las interrelaciones que se tienen que producir entre ellos para trabajar conjuntamente.

Factores secundarios: los líderes deben garantizar que

El ambiente físico contribuya  al proceso de atención y curación del paciente

Los pacientes tengan acceso a los servicios en un tiempo razonable, sin tener que sufrir largas listas de espera.

Los pacientes puedan decir: “los profesionales estaban disponibles para facilitarme la atención cuando la  necesito”

Pasos a seguir:

• Reducir listas de espera y retrasos en la asistencia

• Diseñar las estructuras, instalaciones  y los procesos pensando en el paciente.

V.- ASISTENCIA BASADA EN LA EVIDENCIA:

Los líderes tienen que conseguir que el equipo asistencial transmita confianza al basar sus actuaciones en la evidencia científica, apoyada en  la experiencia de los profesionales.

Factores secundarios: es labor de los líderes conseguir que

La asistencia que se preste sea  segura y que si algo va mal la comunicación al paciente y familiares sea clara y pidiendo disculpas.

La asistencia se preste de forma coordinada a través de un plan compartido de cuidados y el paciente tenga toda la información que necesita.

El paciente obtenga  el resultado que esperaba. En este sentido es fundamental que en el plan de cuidados se incluya información sobre todas las complicaciones que pueden surgir durante el proceso asistencial para no generar expectativas irreales al paciente.

Pasos a seguir:

• Utilizar la medicina basada en la evidencia para la toma de decisiones clínica

• Garantizar desde la alta dirección la política de reconocimiento de errores y petición de disculpas al paciente y sus familiares.

• Asegurar que los pacientes y sus familiares tienen conocimiento sobre la evolución del enfermo y sobre los resultados esperados.

Todos estos factores ponen de manifiesto que a lo que el paciente y sus familiares aspiran durante su estancia en centros sanitarios es principalmente:

• Ser escuchados y  su opinión respetada

• Participar en la toma de decisiones al nivel que elijan.

• Conocer la verdad sobre su proceso y el desarrollo del mismo

• Recibir información clara y completa

• Conocer si las cosas van mal y recibir disculpas por parte de los profesionales si se ha producido un error

• Disponer de un historia clínica bien documentada y accesible si se solicita

• Contar con un equipo que coordine todos los cuidados que necesite.

• Contar con apoyo emocional

•  Recibir una asistencia segura y de alta calidad

Los profesionales sanitarios están de acuerdo con estas expectativas pero con frecuencia carecen de los recursos para cumplirlas, por lo que como hemos visto es fundamental la implicación y compromiso de la alta dirección para lograr una verdadera asistencia centrada en el paciente.