CÓMO REACCIONAR ANTE LOS ERRORES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

 

Robyn Mc Leod en Thoughful Leaders blog del pasado 22 de mayo plantea que los errores ocurren pero que lo importante es lo que hacemos después de que surjan, sea nuestro propio error o el de alguien de nuestro equipo.

Nuestra reacción puede causar mucho daño en nuestros equipos, podemos si la gestión es incorrecta reprimir la creatividad, acabar con la toma de riesgos, dañar la confianza y hundir la moral de sus miembros. Por tanto, la autora propone estas recomendaciones a seguir cuando alguien de nuestros equipos cometa un error:

1.- Poner el error en perspectiva

¿Ha creado el error una crisis? Seguramente no, ya que la mayor parte de las personas no se tienen que enfrentar en su trabajo con situaciones de vida o muerte. Aunque sea un error grave debemos pensar si realmente es tan perjudicial como creemos que es. Al hablar con el miembro del equipo que lo cometió debemos compartir la gravedad del error ( si las consecuencias lo son) y ponerlo en perspectiva, teniendo en cuenta que seguramente el profesional responsable se está sintiendo mucho peor por el error que nosotros.

2.- Ayudar a definir un plan para solucionarlo

Pedir al responsable que nos diga lo que propone para abordar el error. Guiarle hacia una solución adecuada por medio de preguntas, ofreciendo input y mostrando más apoyo que dirección.

3.- Hacer un debriefing para entender

Una vez que ya tenemos un plan para seguir hacia delante debemos ir para atrás con el miembro del equipo e identificar dónde las cosas empezaron a ir mal, con el objetivo no de culpabilizar, sino de identificar cualquier revisión de procesos o mejoras necesarias o cualquier acción de desarrollo necesaria para el responsable del error.

4.- Analizar la comunicación

Muchos errores surgen por una falta de comunicación que puede conducir a malas interpretaciones.

5.- Mantener la calma

Si nos sentimos enfadados o frustrados ante un error, debemos hacer una pausa antes de hablar con el responsable del mismo. Podemos alejarnos, respirar profundamente y centrarnos en buscar una conversación más productiva y menos dañina. Los miembros de nuestro equipo no deben temer nuestra reacción ante posibles errores, ya que si lo hacen harán seguramente todo lo posible para ocultarlos.

6.- Enfatizar el aprendizaje

Existe un dicho que mantiene que los errores son las semillas de las que los árboles del conocimiento nacen. Mucho aprendizaje proviene de intentar, fallar, cometer errores y volver a cometerlos. Debemos asegurarnos de extraer las lecciones del error y ayudar al resto de miembros del equipo a que aprendan del mismo (sin culpabilizar).

7.- Hacer que sea correcto cometer errores

El perfeccionismo es perjudicial para el crecimiento. Si los miembros de nuestro equipo piensan que no pueden hacer nada mal, trabajaran con mucha cautela, no tomarán riesgos y no confiarán en sí mismos ni en los demás, con lo que no obtendremos lo mejor de sí mismos en relación con el equipo o con los resultados.

CUMPLEAÑOS

 

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Hablemos de liderazgo cumple hoy 14 años

LOS ERRORES SOBRE LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA

 

Amy C. Edmondson y Michaela J. Kerrisseen la edición de mayo-junio de Harvard Business Review plantean que la seguridad psicológica, que implica contar con un entorno en el que las personas se sientan seguras de poder hablar libremente y  que antiguamente se consideraba como un tema sin importancia en las investigaciones sobre psicología y gestión, se ha convertido en la actualidad en un concepto popular. Innumerables directivos, consultores y empresas de formación han trabajado duro para crear entornos de trabajo seguros.

Numerosas investigaciones ponen en evidencia que la seguridad psicológica mejora el desempeño, pero también, al incrementarse su popularidad muchos malentendidos sobre el concepto han surgido, teniendo como resultado que muchos ejecutivos y consultores se han sentido frustrados por ideas y expectativas distorsionadas o incorrectas alrededor del mismo. Por ejemplo algunos líderes comentan que debates constructivos se ven obstaculizados cuando participantes cuyas ideas no eran bien recibidas etiquetaban el proceso como psicológicamente inseguro. Este tipo de malinterpretación puede dañar a las organizaciones y minar el verdadero propósito de la seguridad psicológica: ampliar el aprendizaje y el desempeño.  

Los líderes que entienden verdaderamente lo que es la seguridad psicológica y lo que no es, comunican claramente el concepto a sus equipos, detienen las creencias incorrectas antes de que adquieran una fuerza destructiva y mantienen a los miembros de sus equipos centrados en el valor que se puede obtener de la sinceridad.

Las autoras destacan los siguientes errores de concepto:

 I.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA SIGNIFICA SER AGRADABLE

Pensar que la seguridad psicológica se centra en ser agradable o sentirse cómodo es uno de los errores más frecuentes. Agradable en este contexto se puede interpretar como: “No digas lo que verdaderamente piensas salvo que sea agradable”. Esto es lo contrario de la sinceridad. Evidentemente si pensamos que la presentación de un compañero es brillante lo podemos decir e indudablemente favorecerá  la creación de un clima positivo, pero si pensamos que ha sido deficiente debemos decirlo de la forma más clara y constructiva posible. Para que las organizaciones hoy en día tengan éxito, sus profesionales deben estar aprendiendo continuamente y este proceso a menudo es incómodo.

Seguridad y comodidad no son sinónimos. La seguridad es la condición de ser protegido de daños o peligros. El confort es un estado libre de dolor. Deseando ser agradables las personas evitamos ser honestas y colaboramos, conscientemente o no, en producir ignorancia y mediocridad, porque sin un feedback sincero y si no compartimos abiertamente la información, buena o mala, la coordinación, la calidad y el  aprendizaje en un equipo o proyecto se resienten. Los equipos en los que no salen a la superficie las verdades aunque sean duras, tienen un desempeño peor que en aquellos en los que si sale a la luz.

Es útil pensar en la seguridad psicológica como un sentido compartido de permitir la sinceridad. Es la creencia de que está bien tomar los riesgos interpersonales que acompañan a hacer preguntas, admitir errores y mostrar nuestro desacuerdo con un compañero. Cuando existe las personas creen que compartir las verdades duras es lo esperado y que se van a producir buenos debates cuando sean necesarios, aunque no sean cómodos.

La seguridad psicológica es totalmente congruente con la amabilidad, pero hay que distinguir entre ser agradable y ser amable. Ser agradable puede implicar una salida fácil para una conversación complicada, mientras ser amable implica mostrarnos respetuosos, cuidadosos y honestos. .

 II.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA SIGNIFICA HACER LO QUE QUERAMOS

Menos común, pero igualmente problemático está el error de considerar que la seguridad psicológica implica salirnos con la nuestra y  que nuestras opiniones prevalezcan siempre. La seguridad psicológica implica que los líderes y equipos escuchen lo que las personas piensan, no que estén forzados a estar de acuerdo con lo que escuchan. El objetivo es llegar a una buena decisión o prevenir un defecto en un producto.

 III.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA SIGNIFICA GARANTIZAR UN TRABAJO SEGURO

La seguridad psicológica no implica un entorno libre de despidos, es la libertad para ser constructivamente sinceros.

IV.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA REQUIERE UN EQILIBRIO CON EL RENDIMIENTO 

Algunos líderes se preocupan de que si promueven la seguridad psicológica entre sus empleados tendrán más dificultades para abordar las debilidades y para asignar responsabilidades para alcanzar la excelencia. Piensan en un espectro en el que la seguridad psicológica está en un extremo y la responsabilidad sobre el desempeño en el otro. Pero esto es erróneo ya que son dimensiones distintas. Pretender decidir cuál es más importante es una falsa dicotomía. Cuando ambas son bajas el desempeño y la moral sufren claramente y, evidentemente, es posible tener altos niveles de seguridad psicológica y bajos estándares de desempeño, lo cual no es una receta para la excelencia. En cualquier entorno incierto un desempeño excelente requiere un compromiso tanto con altos estándares y con la seguridad psicológica, ya que esta última facilita el aprendizaje al ayudar a que salga a la superficie información y conocimientos vitales para competir en un mundo en cambio. Pero múltiples investigaciones muestran que  los equipos es común que  no aprendan en grupo. Las personas ocultan información para salvar las apariencias o para ser agradables, por ejemplo y, los equipos caen con facilidad en el pensamiento grupal, donde sus miembros no quieren perturbar lo que erróneamente asumen es un consenso.

V.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA ES UNA POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN 

La seguridad psicológica no se puede ordenar, como no se puede ordenar la confianza o la motivación. El hecho de decir a las personas en una organización o en un equipo que deben tener seguridad psicológica o que si no habrá consecuencias no va a funcionar. De hecho lo que ocurrirá seguramente es que los profesionales ocultarán  a los líderes lo que está pasando  en realidad. La seguridad psicológica en lugar de ser alcanzada por una norma o política de empresa se construye en un equipo, interacción a interacción. Implica intención y esfuerzo para crear un clima de sinceridad. Suele ser muy útil, para ello, que los líderes utilicen tres herramientas:

1.- Mandar mensajes. Los líderes deben hacer declaraciones que destaquen los retos de las situaciones a las que se enfrenta la organización.

2.- Ser un modelo a la hora de hacer buenas preguntas, de cómo escuchar con atención y de reconocer que es correcto no conocer todas las respuestas.

3.- Ser mentores. Los líderes deben dar a las personas feedback sobre su impacto y trabajar para minimizar las consecuencias negativas que pueden experimentar los miembros de sus equipos cuando manifiestan sus ideas.

Desarrollar nuevas habilidades resulta más complicado que adoptar una nueva política, pero puede lograrse. Muchas compañías están invirtiendo en programas para ayudar a sus profesionales a adquirir habilidades dirigidas a fomentar la seguridad psicológica. Al mismo tiempo, en la actualidad, muchas encuestas de clima incluyen una medida de la seguridad psicológica, por medio de preguntas como el grado en el que los trabajadores están de acuerdo o desacuerdo con afirmaciones como: “Si cometo un error en mi equipo, éste  no se va a volver en mi contra” o “Me siento seguro de arriesgarme en este equipo” . Idealmente, los datos recogidos son usados para mantener conversaciones sobre cómo continuar mejorando el entorno laboral. 

VI.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA REQUIERE UN ENFOQUE ARRIBA – ABAJO 

Con frecuencia muchas personas dicen que los líderes de las organizaciones deben ser los que establezcan y fomenten la seguridad psicológica. Es verdad que lo que los líderes hacen es importante, ya que pueden tener un impacto enorme en la cultura de su equipo u organización, al estar la jerarquía profundamente arraigada en nuestras psiques. A las personas nos preocupa instintivamente lo que los líderes piensen, porque sentimos que puede ser que nuestro futuro dependa de que les impresionemos positivamente. Pero la realidad muestra que la seguridad psicológica debe ser construida por todos, a todos los niveles de la organización.  

Las autoras comentan que en las organizaciones que han estudiado la seguridad psicológica varía sustancialmente dependiendo de los grupos, aunque éstas tengan una fuerte cultura corporativa general. Algunos grupos tienen entornos sanos de aprendizaje, mientras otros están dañados por el miedo interpersonal. La variabilidad nos dice que la seguridad psicológica tiene que surgir de forma local.

Aunque resulta muy útil cuando los ejecutivos senior en una compañía muestran un tono sincero de humildad y curiosidad, demostrando que entienden su dependencia del input de los demás, es posible crear un equipo altamente motivado, psicológicamente seguro y de elevado desempeño en cualquier lugar. Por tanto lo  primero que el líder debe hacer es centrarse en su propio equipo.

Todos podemos influir en el ambiente. Todos podemos llamar la atención sobre la necesidad de inputs o hacer preguntas para facilitar que otros hablen y participen y todos podemos responder a los demás de forma productiva, en lugar de punitiva.

Al mostrar interés en las ideas y preocupaciones de los demás, los miembros de los equipos pueden reforzar las voces de sus compañeros y ayudar a establecer un clima productivo de aprendizaje. 

Edmondson y Kerrise recomiendan seguir las siguientes prácticas para construir y reforzar un entorno de seguridad psicológica: 

1.- Reforzar la atención en las metas y en resaltar su importancia 

Poner el foco en las metas fundamentales de la organización y del equipo y en las razones por las que son importantes, hace que las personas se pongan de acuerdo sobre lo que importa. Debemos tener en cuenta que garantizar  la seguridad psicológica no es la meta última; es un facilitador del éxito. Debemos comenzar por hacer preguntas como: ¿Qué es lo que nuestros clientes/consumidores ( interna o externamente) necesitan de nosotros?

Curiosamente, hablar menos sobre seguridad psicológica y más sobre la meta y el contexto y sobre las razones por las que el input de todos es valioso es el primer paso para construir la seguridad psicológica.

Llamar la atención sobre lo que nuestro equipo está tratando de conseguir puede parecernos muy básico pero, aunque lo sea es también muy poderoso. Una meta ambiciosa, transmitida de forma que recuerde a las personas las razones por las que es importante, facilita que los miembros de un equipo asuman riesgos interpersonales al comunicar malas noticias o al expresar opiniones diferentes que disienten de las manifestadas por los demás.

Los buenos líderes construyen la seguridad psicológica al hablar de los retos a los que se enfrenta su organización o las metas que quieren alcanzar. 

2.- Mejorar la calidad de las conversaciones del equipo 

Una vez que todos están alineados en relación con las metas o el propósito el trabajo real puede comenzar. Ya sean habladas, escritas, síncronas o asíncronas las conversaciones son un medio para lograr realizar gran cantidad de  trabajo, ya que a través de ellas los miembros del equipo se coordinan, toman decisiones, ofrecen feedback sobre el desempeño, realizan las modificaciones necesarias y celebran el trabajo bien hecho. No es equivocado pensar que la calidad de las conversaciones determina la calidad de los resultados.

La mejor forma de fortalecer la seguridad psicológica consiste en mantener conversaciones de una manera en la que fomentemos que la información se comparta sinceramente y sea procesada reflexivamente. Esto implica hacer buenas preguntas, escuchar atentamente y buscar un cierre adecuado. Las conversaciones de alta calidad son un resultado y un impulsor de la seguridad psicológica. Promueven el entendimiento mutuo y el progreso y crean un entorno de aprendizaje. No necesitan emplear más tiempo que las de baja calidad. De hecho muchas discusiones de baja calidad son poco directas, repetitivas y resultan frustrantes por su ineficiencia. Un indicador de calidad es progresar utilizando el tiempo bien.

Desgraciadamente muchas conversaciones sobre trabajo, sean de coordinación, de toma de decisiones o de mentoring fallan porque la información relevante no es compartida y el progreso es limitado. Cambiar este patrón necesita habilidad y práctica, pero el esfuerzo lo merece ya que las personas dejarán las conversaciones sintiéndose llenas de energía al estar mejor informadas, más alineadas, más conscientes de lo que se tiene que hacer y mejor equipadas para realizar su trabajo. También descubrirán, a través de experiencias directas, que sus miedos sobre las repercusiones indirectas de mostrarse sinceras no tienen fundamento.

Los líderes tienen que actuar como arquitectos de conversaciones de alta calidad. Las autoras han desarrollado un marco simple y práctico para comprobar la calidad de una conversación en el trabajo. Se centra en tres dimensiones: el grado en que las personas escuchan y comparten dentro del equipo, la presencia de apoyo e indagación y el grado de progreso alcanzado. Por ejemplo, si nosotros estamos o parece que otros están reteniendo y no compartiendo ideas o preocupaciones o se aprecia falta de compromiso es conveniente pensar en hacer una pausa para resetear. También si la indagación es limitada, puede ser momento para insertar una buena pregunta como: “¿Qué nos estamos perdiendo? o ¿Qué nos están diciendo los clientes? o ¿Quién tiene una opinión distinta? Finalmente si el equipo parece que no está haciendo ningún progreso podemos preguntar si los demás piensan también, que está teniendo problemas y trabajar juntos para volver al camino marcado.

Las conversaciones de alta calidad son un juego de equipo al que ayuda que todos estén dispuestos a poner de su parte para colaborar con el desempeño del equipo. Para determinar si lo están , podemos emplear una escala sencilla ( 1 a 5) para responder a las siguientes preguntas. Podemos utilizar ejemplos de comportamientos positivos o negativos para guiar nuestras valoraciones y luego tenemos que revisar nuestras respuestas para detectar posibles obstáculos y poder plantear un diálogo para ver cómo superarlos.

 

ATRIBUTO	PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN	QUÉ BUSCAR
Las personas están contribuyendo y escuchando	¿Están las personas compartiendo información y opiniones sinceramente?   ¿En qué grado están las personas reteniendo información o comentando solo cosas seguras?	Positivo: Todos parecen estar enganchados con el tema de la conversación   Negativo: Una persona o unas cuantas personas dominan la conversación
Capacidad de hacerse valer y de indagación están presentes	¿Qué equilibrio existe entre la promoción de ciertas ideas y la comprensión de las mismas a través de la indagación?   ¿Están las personas planteando preguntas sinceras que impulsen a que los demás respondan con sus ideas y preocupaciones?	Positivo: Las buenas preguntas son frecuentes e incrementan la comprensión   Negativo: Las personas se atascan tratando de probar sus puntos de vista originales, a pesar  de la información nueva
Aprendizaje mutuo y progreso se están produciendo	¿Siento que estoy comprendiendo mejor el tema al avanzar la conversación?   ¿Parece que el equipo está cerca de tomar una buena decisión?	Positivo: la conversación es disciplinada, sistemática y basada en datos   Negativo: la conversación se atasca y da vueltas y más vueltas sin resultado

 

3.- Establecer estructuras para compartir reflexiones y hacer el seguimiento del progreso 

La seguridad psicológica se refuerza con estructuras y rituales que impulsen a los equipos a hablar sobre su progreso. Existen muchos enfoques para hacerlo, lo más importante es tener la disciplina para ofrecer valoraciones sinceras de lo que está sucediendo (del desempeño en relación con las metas) y del clima en el equipo y de la calidad de sus interacciones.

 

 

NO SEAS UN LÍDER “AUTÉNTICO”

 

Graham Ward en INSEADKnowledge del pasado 6 de mayo defiende que el líder debe ser claro en la defensa de sus ideas, pero flexible en la forma de expresarlas.

El liderazgo auténtico es un tema que surge con frecuencia en sesiones de coaching en el caso delos líderes senior que han sido instruidos para demostrar un liderazgo heroico y lleno de coraje, pero también para mostrarse humanos y vulnerables. Estas dicotomías afloran de una gran variedad de formas, como por ejemplo: optimismo u honestidad ante una situación de crisis, sinceridad u ofuscación cuando un empleado tiene un bajo desempeño, comunicación directa o deferencial. ¿Cuál escoger?

Como siempre la respuesta es sencilla pero compleja. Es aconsejable comenzar de dentro a fuera, con un sentido claro de nuestros valores. Conocer nuestras fortalezas y debilidades no significa que debamos compartir todo este conocimiento. Pero ser honesto sobre lo que todavía tenemos que aprender indica tanto humanidad como deseo de crecer.

Si, por el contrario operamos de fuera a dentro, tenderemos a vernos envueltos en la política y en los estados cambiantes de la organización y terminaremos reaccionando ante los demás en lugar de actuando desde nuestros propios principios.

Es importante considerar, también, que es lo que va a crear valor sostenible a largo plazo y utilizarlo como la lente constante a la hora de liderar nuestro equipo u organización. Recordar regularmente a las personas cuál es el propósito de su trabajo y la diferencia que éste va a marcar, ayuda a que nos mantengamos con los pies en la tierra. Ayuda, asimismo, a evitar caer atrapados en el pensamiento a corto plazo y en la microgestión.

Los líderes deben mantenerse fieles a sus valores pero, como hemos comentado más arriba, deben ser flexibles a la hora de comunicarlos. Puede ser necesario cambiar la forma en la que comunican sus pensamientos y sentimientos dependiendo del contexto, pero siempre de manera que no puedan plantearse dudas sobre cuáles son éstos.

Es importante recordar lo que los políticos con frecuencia olvidan: el liderazgo es un servicio los demás. Este servicio se debe ofrecer a través de decisiones basadas en lo que es mejor para muchos en un momento determinado. El autor destaca que utiliza la palabra muchos y no mayoría, porque el liderazgo no es un concurso de popularidad. En ocasiones se tienen que tomar decisiones duras y en esos momentos el líder debe mantener sus principios y ser sincero y honesto.

La autenticidad sin empatía puede parecer autoindulgencia y no es inspiradora. Los líderes deben juzgar cuándo y cómo mostrarse auténticos en función de las necesidades emocionales de sus equipos.

Al mismo tiempo deben respetar los límites profesionales. El contexto importa. Algunas situaciones requieren un cambio en el tono para adaptarse a la audiencia, pero eso no implica compartir en exceso o utilizar un comportamiento no profesional fuera de las normas del entorno laboral.

La autenticidad siempre va a ser un problema complicado para los líderes. La clave se centra en que el líder se mantenga anclado en sus valores principales, que le van a guiar para saber como mostrarse y liderar en cualquier situación.

 

 

EL CAMINO DEL LIDERAZGO CENTRADO EN LAS PERSONAS

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Es un camino que ayuda a cambiar el enfoque emocional, psicológico y los atributos humanos del liderazgo, para alcanzar los niveles más altos de excelencia.

Los autores comenzaron a interesarse por el lado humano el liderazgo después de observar que profesionales muy competentes, que dominaban todas las habilidades relacionadas con los altos ejecutivos, como financieras, estratégicas, operacionales y pensamiento sistémico, y que se sentían seguros y poderosos  tenían dificultades para ligar su visión de lo que era tener éxito con el desempeño real de sus organizaciones y fracasaban a la hora de despertar pasión en sus empleados. Podían pretender liderar sus equipos bajo un grito de batalla, para darse cuenta que nadie les seguía o que, si lo hacían, lo hacían sin entusiasmo y energía.

Tras analizar cuidadosamente lo que estaba ocurriendo con estos líderes, que parecían que tenían mucho talento,  los autores han concluido que estos líderes no estaban conectando realmente a un nivel psicológico profundo ni con ellos mismos ni con los miembros de sus equipos. Por esta razón, han descrito un camino interno para los líderes, para liderar de dentro a fuera. Este camino es complejo y tiene muchos matices. Demanda crecimiento personal, lo que implica que la persona debe estar continuamente aprendiendo, escuchando, inspirando y preocupándose por los demás y reinventándose gradualmente como líder.   Supone adoptar un enfoque de liderazgo centrado en las personas.

El CEO con actitudes imperiales ya no está de moda. Si siguen existiendo líderes como Elon Musk o  Mark Zuckenberg que siguen acaparando muchos titulares, pero no pueden actuar solos. Se han rodeado de ejecutivos, innovadores e inventores excelentes. Los líderes actuales, a diferencia de las figuras autoritarias  del pasado, no pretenden tener todas las respuestas. Han pasado los días en los que un líder lanzaba una orden o un plan y todos los seguían alineados y en fila.

La fórmula ganadora consiste en que los líderes sean conscientes de todas las señales, tanto verbales como no verbales, que están ofreciendo y del peso de sus emociones, de ser sensibles a la hora de interactuar con otros y de asegurar la autenticidad de sus acciones. Para añadir valor deben escuchar, experimentar y aprender de los demás y equilibrar compromisos que pueden entrar en competencia y los objetivos a corto y largo plazo, sin olvidar las demandas de sus muchos grupos de interés. Asimismo, debe facilitar el éxito de sus equipos y compañeros y el que puedan contribuir con pasión y confianza. Los mejores líderes aprenden a equilibrar estos atributos centrados en las personas con las habilidades más “duras”, que se asocian a los puestos de altos ejecutivos.

Este giro hacia una forma de liderazgo más humilde y abierta se está produciendo porque las circunstancias así lo demandan. Los líderes en la actualidad deben dominar y hacer frente a temas tan complejos como la transformación digital, la inflación, cadenas de suministros globales en disrupción, escasez de talento, falta de diversidad, ciberseguridad y el cambio climático, al tiempo que consiguen despertar el interés por el propósito en sus empleados, para lograr comprometerlos realmente.

Existe otra razón por la que el liderazgo centrado en los aspectos humanos se ha convertido en crucial en las organizaciones en la actualidad: con la rápida incorporación y el desarrollo de la inteligencia artificial y de la inteligencia artificial generativa en los entornos laborales, un creciente número de tareas de gestión analíticas y repetitivas, como el análisis de mercados, búsqueda de . datos o información o toma de decisiones pueden ser manejadas con algoritmos de inteligencia artificial. El factor diferenciador va a ser el enfoque humano del liderazgo que ayuda a que las personas tengan un sentido del propósito y que sea inspirador, al tiempo que se preocupa por quiénes son y por lo que piensan y hacen. Muchos profesionales en la actualidad piensan que gran parte de las directrices técnicas y analíticas que necesitan se pueden obtener con mayor facilidad a través de soluciones de inteligencia artificial.

Contar con la inteligencia artificial exclusivamente no va a conducir a un desempeño alto, lo que los empleados esperan realmente es que sus líderes les ofrezcan posibilidades de desarrollo, experiencia, cuidado y sabiduría. Las mejores organizaciones son conscientes de que el liderazgo tiene que ser algo más que management, tiene que centrarse en el elemento humano, por lo que combinan las ventajas analíticas que ofrece la inteligencia artificial con líderes que poseen excelentes habilidades para gestionar a las personas y así conducir a sus compañías hacia metas más elevadas.

La inteligencia artificial puede ofrecer un beneficio doble:

a).- Al apoyar y  reemplazar tareas analíticas y técnicas puede liberar tiempo para que los líderes lo dediquen a centrarse en un liderazgo más humano.

b).- Puede ofrecer resultados sobre la efectividad de ese liderazgo más humano, ofreciendo, así,  a los líderes feedback constante de la eficacia de su estilo de liderazgo “humano” y sobre cómo están liderando “de dentro a fuera”.

Cuando el capital humano se lidera de la forma correcta los resultados se trasladan a toda la organización, hasta la primera línea. Según un estudio realizado en 2023 por Mc Kinsey Global Institute ("Performance through people: transforming human capitalinto competitive advantage"),  en el que se analizaron 800 grandes compañías de todos los sectores en quince países, aquellas que se centraban en el desarrollo de su capital humano además de en su desempeño financiero, tenían muchas más posibilidades de mantener un alto desempeño en el tiempo.

El proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos (podemos llamarla: “Comienza contigo”) y la segunda centrada en el lado humano de liderar equipos y de construir organizaciones ( podemos llamarla “ Yendo más allá de nosotros”) :

 

PARTE 1: LIDERAR DE DENTRO A FUERA, COMIENZA CON LA PERSONA

1.- Humildad

2.- Seguridad y confianza

3.- Altruismo

4.- Vulnerabilidad

5.- Resiliencia

6.- Versatilidad

En esta primera parte el líder va a aprender a escuchar a su ser interior y a superar sus barreras y prejuicios, así como a tener claro qué es lo que desea alcanzar. Esto va a requerir que examine su situación sin prejuicios.

El resultado va a ser un autoconocimiento más profundo y una auto- reflexión que va a ayudar al desarrollo de una “brújula” interior que nos va a servir para navegar entre perspectivas distintas y para encontrar la confianza y resiliencia para tomar las decisiones correctas, mientras se abraza un enfoque de liderazgo más humano.

PARTE II: LIDERAR DE DENTRO A FUERA, IR MÁS ALLÁ DE LA PERSONA

7.- Integrar el propósito

8.- Inspirar coraje

9.- Empoderar a las personas

10.- Fomentar la sinceridad

11.- Adoptar el aprendizaje sin temor

12.- Instilar empatía

La parte segunda se centra en liberar el potencial de  los colaboradores y miembros de los equipos y en hacer cambios positivos en la organización al equilibrar las aspiraciones, el profundo autoconocimiento y los atributos de liderazgo humanos que se han cultivado en la primera parte.

Esto implica que una vez los líderes saben cómo liderar su “yo” interior, están preparados para liderar  a los individuos, equipos y sistemas de “dentro a fuera”.

En definitiva los buenos líderes deben equilibrar:

a).- La seguridad que ofrece  lo que ya saben y el descubrimiento de nuevas ideas y enfoques (incluyendo la modificación de los planes originales), a través de reevaluaciones y aprendizaje rápido, creativo y sin prejuicios.

b).- La obsesión con el desempeño financiero con las necesidades de todos los accionistas y grupos de interés de la compañía.

c).- Ser un “administrador” del negocio  con ser alguien que ocasionalmente asume riesgos valientes y bien calculados y aprovecha para moverse cuando las oportunidades surgen.

d).- Controlar y empoderar a sus equipos para que tomen iniciativas.

e).- Ser un profesional “duro” y ser un profesional que adopta un enfoque más humano del liderazgo.

Para tener éxito en la actualidad los líderes deben aprender a gestionar estas distintas polaridades: deben ser humildes pero enérgicos, vulnerables, pero fuertes, cautos pero valientes, perdonar pero exigir y tener certidumbres pero estar dispuestos a introducir cambios. Como Francis Scott Fitzgerald escribió en “The crack-up”: “La prueba de una inteligencia de primera categoría consiste en la habilidad para mantener dos ideas opuestas en nuestra mente  y al mismo tiempo, ser capaces de mantener la habilidad para seguir funcionando”.

 

 

 

8 CLAVES DE COMUNICACIÓN PARA EJECUTIVOS

 

Marlene Chism en SmartBrief on Leadership del pasado 5 de mayo plantea que los ejecutivos deben perfeccionar sus habilidades de comunicación para obtener claridad, responsabilidad y buen desempeño.

La autora considera un error que la comunicación siga siendo considerada como una habilidad “blanda”, recomendable, pero no esencial para el desempeño. Pero la dura realidad es que las conversaciones estratégicas son una de las habilidades más vitales que un ejecutivo debe dominar. Recomienda, para ello:

1.- Reformular la comunicación como una herramienta estratégica

Los ejecutivos creen con frecuencia, que su pasada experiencia y su destreza operacional son suficientes para liderar adecuadamente. Pero el liderazgo es algo más que números y estrategia, requiere navegar la complejidad a través de conversaciones.

En los entornos laborales actuales los líderes tienen que tratar con personas que son impacientes, reactivas o inmaduras emocionalmente. Sin una comunicación habilidosa estos encuentros se pueden tornar en fuentes de malentendidos, dramas u oportunidades perdidas. La comunicación estratégica no es una opción para los líderes, supone el oxígeno necesario para el liderazgo.

2.- Gestionar la narrativa

La toma de decisiones comienza en nuestra mente, por lo que para liderar con eficacia debemos controlar la narrativa que tiene lugar en nuestra mente. La claridad en el interior conduce a la claridad en el exterior.

3.- Utilizar el lenguaje para crear el futuro

Si queremos conocer qué tipo de cultura realmente existe en nuestra organización debemos escuchar a las conversaciones que tienen lugar en ella. Cuando éstas se centran en lo que es posible, lo que viene y lo que tiene que cambiar, estamos creando una cultura de crecimiento. Pero si las conversaciones giran en torno a la culpa, a los obstáculos y a las quejas, las situaciones problemáticas y el drama serán las consecuencias.

Las declaraciones sobre la misión no definen la cultura, ésta se modela a través del lenguaje y la acción. Los líderes, por ejemplo, que toleran lenguaje tóxico eventualmente verán éste reflejado en el desempeño.

4.- Personificar los valores clave

La mayor parte de las organizaciones defienden valores como la integridad, compasión o excelencia como clave, pero con frecuencia si preguntamos a su profesionales cómo se muestran esos valores en su entorno laboral no sabrán cómo responder, porque esos valores son aspiracionales, pero no prácticos. Los valores suenan bien pero luego no se practican: no se encuentran en las conversaciones, ni están ligados al feedback o al reconocimiento, por lo que no están moldeando los comportamientos.

Para alinear los valores con la cultura los líderes deben personificar los valores clave, lo que implica mostrar esos valores y encontrar formas prácticas para hacer que esos valores tomen vida en las conversaciones, toma de decisiones, recompensas, disciplina y coaching.

5.- Dejar de evitar conflictos y comenzar a liderar

Evitar conflictos puede parecer una buena idea en el primer momento, para mantener la paz, proteger las relaciones y evitar incomodidades, pero su coste es alto.

6.- Establecer nuestra intención antes de comunicar

Sin un propósito claro las conversaciones y discusiones acaban en un bucle o se convierten en emocionales o en enfrentamientos y terminan siendo un ping pong verbal, sin progreso.

El antídoto consiste en marcar bien nuestras intenciones, sobre todo antes de cada conversación de desempeño. Debemos conocer nuestra meta y mantener la dirección establecida. Cuando somos claros podemos liderar, aunque las emociones se disparen o la conversaciones sean turbulentas.

7.- Escuchar

Escuchar resulta fácil cuando el mensaje es agradable, pero es más complicado cuando nos cuestiona o  provocan. En estas ocasiones es cuando debemos recurrir a la “escucha radical”. Ésta implica mantenernos quietos cuando nuestros instintos nos piden que nos defendamos, dominemos o nos descomprometamos. Significa escuchar buscando la alineación y  hacer una pausa antes de reaccionar para poder escoger el camino adecuado hacia delante. Es un acto de autogestión y autorregulación. Que necesita disciplina y trabajo interno. Los líderes que dominan esta técnica pueden redirigir conversaciones, ser coaches más eficaces y reducir la reactividad de los demás.

8.- Desarrollar la disciplina para aprender

Debemos aprender a escuchar aunque sea difícil, a mantenernos centrados cuando estamos alterados, a hablar con claridad cuando nos rodea el caos. Peter Senge, autor de “La quinta disciplina” ha escrito mucho sobre cómo el lenguaje moldea el pensamiento, el comportamiento y la cultura y mantiene que: “A través del aprendizaje percibimos el mundo de otra manera. Y, mientras aprendemos, cambiamos la forma en la que hablamos y la forma en la que hablamos cambia la forma en la que pensamos”.

SUPERCOMUNICADORES: CONOCER LOS SENTIMIENTOS DE LOS DEMÁS Y COMPARTIR LOS NUESTROS

 

Charles Duhigg en “Supercommunicators. How to unlock the secret of language connection”, que estamos comentando plantea que las emociones impactan en cualquier conversación, seamos o no conscientes de ello. Aunque no reconozcamos esos sentimientos están ahí y, cuando son ignorados, pueden convertirse en obstáculos para conectar.

Por tanto un aspecto crítico en cualquier conversación importante consiste en hacer aflorar las emociones a la superficie. Esta es la tercera regla de las conversaciones que sirven de aprendizaje: preguntar por los sentimientos de los demás y compartir los nuestros.

Existe un momento en  muchas conversaciones en el que alguien dice algo emocional o en el que revelamos nuestros propios sentimientos, o queremos entender la razón por la que seguimos luchando o esperamos acercarnos a alguien de quien nos sentimos distanciados. Es entonces cuando una conversación: “¿Cómo nos sentimos?” puede comenzar, si permitimos que ocurra. Y, una de las mejores formas de comenzarla es a través de hacer una pregunta profunda.

Las preguntas profundas son buenas para crear una cierta intimidad, porque piden a las personas que describan sus creencias, valores, sentimientos y experiencias de forma que puedan revelar algo de vulnerabilidad y, ésta, despierta un contagio emocional, que hace que nos alineemos más unos con otros.

Estas preguntas pueden ser livianas como: “¿Cómo sería tu día perfecto?” o más complicadas como. “¿De qué es de lo que más te arrepientes?”. Las preguntas profundas pueden no parecerlo al principio: “¿Cuéntame algo de tu familia? o ¿Por qué estás hoy tan feliz?”, por ejemplo, pero pueden ser profundas porque invitan a responder contando aquello que nos hace sentirnos orgullosos, preocupados, alegres o tristes.

Casi cualquier pregunta se puede reformular y convertirse en una pregunta profunda. La clave está en entender tres características:

1.- Debe preguntar sobre los valores, creencias, juicios o experiencias del otro, en lugar de indagar sobre hechos.

No preguntar, por ejemplo: “¿Dónde trabajas?”, preguntar “¿Cuál consideras que es la mejor parte de tu trabajo?”. Un estudio realizado en 2021 encontró un enfoque sencillo para generar preguntas profundas: antes de hablar, imaginar que estamos hablando con un amigo íntimo y pensar en qué preguntas le haríamos.

2.- Debe pedir a las personas que hablen sobre cómo se sienten.

En ocasiones esto es sencillo: “¿Cómo te sientes sobre….?”, o podemos pedir a la persona que describa determinadas emociones: “¿Te sentiste feliz cuando….?”, o pedir a alguien que analice las emociones que surgieron en una situación: “¿Por qué piensas que se enfadó?” o procurar empatizar preguntando, por ejemplo: “¿Cómo te sentirías si esto te pasase a ti?”

3.- Debe servir para compartir

Al hacerla debe parecer que estamos revelando algo sobre nosotros mismos.

Una vez que hemos hecho una pregunta profunda debemos escuchar con atención la respuesta. Escuchar requiere  atender más allá de las palabras y fijarnos en las expresiones emocionales no verbales: los sonidos que hace la persona, sus gestos, su tomo de voz y cadencia, su postura corporal y sus expresiones.

Es fácil confundir los sentimientos, como por ejemplo, frustración con ira o mostrarse callado con tristeza, por lo que hay que considerar dos aspectos:

a).- El estado de ánimo. Preguntarnos, por ejemplo: “¿Parece que están optimistas o desanimados? ¿Cómo describiría sus expresiones?, ¿Están riendo o gritando? o ¿Tienen un estado de ánimo alto o bajo?”

b).- La energía. Preguntarnos: “¿Tienen niveles altos de energía o bajos?, ¿Están callados y se muestran tímidos o habladores y expresivos?, ¿Si parecen felices, se muestran calmados y conformes (baja energía) o excitados y extrovertidos (alta energía)? o ¿Si se sienten infelices, están tristes (baja energía) o agitados (alta energía)?”

Los niveles en el estado de ánimo y en la energía con frecuencia nos transmiten lo que tenemos que saber para poder alinearnos emocionalmente. En algunas ocasiones no querremos que las emociones encajen ya que por ejemplo si alguien está enfadado y nosotros nos enfadamos puede hacer que nos separemos de nuestro interlocutor, pero si reconocemos su estado de ánimo y energía diciendo, por ejemplo: “Pareces molesto. ¿Qué va mal?” podremos empezar a alinearnos.

Cuando ya hemos conseguido que las emociones afloren debemos mostrar a los demás que les estamos escuchando verdaderamente. Para ello podemos emplear la técnica del  “bucle para la comprensión”. Consiste en:

1.- Hacer preguntas para asegurarnos de que hemos entendido lo que la otra persona ha dicho.

2.- Repetir, con nuestras propias palabras, lo que hemos escuchado.

3.- Preguntar si hemos interpretado bien lo  que nos han dicho.

4.- Continuar haciendo preguntas hasta que todos estén de acuerdo en que hemos entendido lo transmitido.

Esta técnica tiene dos beneficios: el primero es ayudarnos a escuchar realmente a los demás y el segundo demostrar que queremos escuchar.

El segundo beneficio es importante porque ayuda a establecer reciprocidad en la vulnerabilidad. La reciprocidad emocional no surge de describir simplemente los sentimientos, sino de ofrecer un apoyo empático.

Correspondemos a la vulnerabilidad:

a).- Al utilizar el bucle de la comprensión hasta que entendemos realmente lo que la otra persona está sintiendo.

b).- Procurando encontrar cuáles son las necesidades del otro, por ejemplo, identificando si necesitan consuelo, consejo, cariño,…. ( si no conocemos la respuesta continuar con el bucle).

c).- Pidiendo permiso, preguntando: “¿Estás de acuerdo en que te diga cómo me afectan tus palabras? o ¿Te importa que comparta contigo algo de mi vida? o ¿Puedo comentarte cómo he visto que otros gestionan una situación similar a la tuya?”

d).- Ofreciendo algo como la descripción  de cómo nos sentimos (“Me siento triste al escuchar que estás sintiendo dolor” o “Me siento tan feliz por ti” o “Me siento orgullosos de ser tu amigo”).

La reciprocidad consiste, pues, en estar emocionalmente disponibles, en escuchar cómo se siente alguien y qué necesita y en compartir nuestras reacciones emocionales.

Compartir sentimientos puede ser complicado cuando nos encontramos en medio de un conflicto. Si estamos en medio de un enfrentamiento o hablando con alguien con valores y metas diferentes a los nuestros conectar puede parecer difícil o hasta imposible. Pero como las emociones ocasionan tantos conflictos, durante éstos es muy importante hablar sobre cómo nos estamos sintiendo. Puede revelarnos como acortar las diferencias.

Diversas investigaciones han encontrado que en un conflicto probar que estamos escuchando y compartiendo vulnerabilidades puede resultar muy importante. Duhigg recomienda que cuando tengamos un conflicto con alguien:

1.- Primero debemos asegurarnos que hemos comprendido bien lo que nos quiere decir,

2.- Segundo tenemos que encontrar puntos de acuerdo. Buscar aspectos en los que podemos decir “Estoy de acuerdo contigo” o “Pienso que tienes razón en que….”. Estos comentarios muestran que aunque podamos mantener diferencias, queremos estar alineados.

3.- Finalmente tamizar nuestras afirmaciones. No hacer comentarios como “Todos saben que eso no es verdad” o “Siempre entiendes esto mal”. Es mejor utilizar palabras como “Puede ser” o “En cierto modo”, y hablar sobre experiencias específicas en lugar de sobre generalizaciones amplias.

La meta es mostrar que el objetivo de esta conversación no es ganar sino comprender. No necesitamos evitar los desacuerdos o minimizar nuestras propias opiniones. Podemos ofrecer pensamientos, defender nuestras creencias, hasta argumentar y cuestionar al otro, siempre que la meta sea entender y ser comprendido, en lugar de ganar.

Si las discusiones se mantienen online tenemos que tener en cuenta que tendremos menos información  ya que falta la que obtenemos del lenguaje verbal y no verbal, como nuestros tonos vocales, gestos, expresiones y la cadencia y energía que ponemos al hablar. Hasta cuando escribimos cartas introducimos matices y sutilezas que vienen de editarnos a nosotros y de pensar lo que queremos decir.

La comunicación online tiende a ser rápida y poco reflexionada, no editada, en ocasiones confusa, sin ofrecer las pistas que nos facilitan nuestras voces, ni la reflexión que la correspondencia formal permite.

Distintos estudios muestran que para mejorar las conversaciones online podemos:

a).- Enfatizar la cortesía. Numerosos estudios han mostrado que las tensiones online disminuyen si al menos una de las personas que interviene en ellas se muestra cortes de forma consistente, por ejemplo añadiendo: “gracias” o “por favor” a los argumentos online.

b).- Minimizar el sarcasmo. Cuando decimos algo en un tono irónico normalmente destaca una ironía que la audiencia normalmente entiende, pero cuando escribimos algo sarcástico online, posiblemente nosotros estemos escuchando las mismas inflexiones en nuestras mentes, pero las personas que leen nuestros comentarios no lo hacen y pueden interpretarlos incorrectamente.

c).- Expresar más gratitud, deferencias, buenos deseos y  disculpas. Estudios demuestran que cuando nos mostramos agradecidos (“He aprendido mucho de tu comentario”) o solícitos (“Me encantaría escuchar tus ideas”) o saludamos antes de comentar (”Hola” o “Buenos días”) o nos disculpamos con antelación (“Espero que no te importe que….) , la comunicación online mejora.

e).- Evitar críticas en foros públicos. En un estudio, por ejemplo, los investigadores encontraron que dar feedback negativo online resulta mucho más contraproducente que de forma presencial, ya que fomenta el que las personas comiencen a escribir cosas más negativas y a empezar a criticar a los demás con mayor frecuencia. Cuando criticamos a otros online públicamente, convertimos el mal comportamiento en una norma digital.