¿CÓMO CORREGIR EL "SÍNDROME DEL FIN DE SEMANA"?

 

Ron Ashkenas , socio director de Schaffer Consulting y coautor de “The GE Work-Out”y de “The Boundaryless Organization” y autor de  “Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done” plantea en la guía de Harvard Business Review sobre e lmanejo del stress que una de las obligaciones de los directivos debe ser conseguir que para los profesionales que trabajan en su organización “el fin de semana" dure toda la semana.

 

El problema que se presenta en muchas organizaciones es que los que en ellas trabajan sienten que su semana, durante su vida laboral,  se divide en dos partes muy diferenciadas: los días de trabajo, en los que dedican su tiempo a hacer lo que tienen la obligación de hacer y los fines de semana en los que emplean su tiempo en aquello que realmente les gusta y con lo que disfrutan. Esto puede ocasionar que los domingos por la noche, al pensar en la semana que se avecina comencemos a sentir ansiedad.

 

Ashkenas señala que el trabajo es, por lo tanto, lo que hacemos para poder mantenernos, pero que las actividades que tienen sentido para nosotros y las que nos divierten las realizamos fuera del ambiente laboral. Sugiere tres  causas que producen estos sentimientos y las oportunidades que ofrecen a los directivos para intentar corregir este “síndrome del fin de semana” y lograr que sus profesionales se sientan más satisfechos y felices, y por lo tanto más productivos en el trabajo:

 

1ª CAUSA: FALTA DE SENTIDO. 

 

Muchos profesionales pueden sentir que su trabajo no tiene un propósito trascendente. El encontrar que nuestro trabajo aporta algún beneficio a la sociedad es uno de los factores motivadores más importantes, como lo demuestra el hecho del gran número de personas que dedican su tiempo libre a trabajar de forma gratuita y voluntaria en diferentes organizaciones sin ánimo de lucro. El autor sugiere que imaginemos el grado de compromiso y energía que esos profesionales demostrarían en el ámbito laboral si sintiesen que su trabajo marcaba algún tipo de diferencia. La paradoja se encuentra en que normalmente las organizaciones ofrecen productos y servicios cuya finalidad es ayudar a aumentar la calidad de vida de las personas, pero en la rutina del trabajo diario no somos capaces de ver esas conexiones.

 

Oportunidad: recordar continuamente a los colaboradores cuál es el propósito de su trabajo y cómo tanto sus actividades individuales o dentro de sus equipos marcan una diferencia positiva.

 

2ª CAUSA: TAREAS BANALES.

 

Una segunda razón por la que los profesionales menosprecian su trabajo es que con frecuencia se les pide que dediquen parte de su tiempo a realizar tareas estúpidas o sin importancia. La mayoría son capaces de identificar cuándo están empleando su tiempo en acometer tareas o actividades que no añaden ningún valor: procesos innecesarios, trámites burocráticos sin sentido, reuniones improductivas, etc. Si el horario laboral está lleno de este tipo de responsabilidades el profesional se aburre, se frustra, se torna cínico y busca su realización personal fuera del trabajo.

 

Oportunidad: comprometer a los trabajadores en la búsqueda y eliminación de estas actividades alienantes. Muchas organizaciones como IBM o General Electric lo hacen de forma continua y sin desfallecer.

 

3ª CAUSA. AUSENCIA DEL FACTOR DIVERSIÓN.

La tercera causa posible, según Ron Ashkenas del “síndrome del fin de semana” es sencillamente que el trabajo no resulta divertido ni estimulante. Se convierte en una rutina en la que diariamente realizamos las mismas tareas, hablamos con las mismas personas y producimos los mismos servicios o productos. No existe ningún reto, ni incentivo, por lo que los profesionales buscan esos factores que pueden despertar su pasión fuera del trabajo.

Oportunidad: buscar fórmulas creativas para fomentar la innovación y la diversión en el trabajo: trabajos retadores, premios a la innovación, etc.

Las grandes organizaciones son aquellas en las que los profesionales acuden a trabajar con ilusión porque saben que su trabajo tienen un sentido al aportar valor a la sociedad y al mismo tiempo pueden disfrutar realizando sus tareas.

JOHN KENNEDY I. LECCIONES DE LIDERAZGO VI

 

Este año se cumple el 50 aniversario del asesinato de John Fiztgerald Kennedy y su figura va a ser recordada, por este motivo en numerosos foros. Es el segundo presidente más admirado por los estadounidenses después de Washington. Para comprender su estilo de liderazgo es importante analizar su biografía:

Nació el 29 de mayo de 1917 en Brookline (Massachusetts), siendo el segundo hijo de Joseph Kennedy y de Rose Fitzgerald. 

 Joseph Kennedy tenía  ascendencia irlandesa y era católico. David Nasaw, en su libro "The Patriarch:The Remarkable Life and Turbulent Times of Joseph P. Kennedy", publicado el pasado  año y considerado por el New York Times como uno de los 10 mejores libros publicados en 2012, analiza su figura y su influencia en la creación de una dinastía que para muchos estadounidense es lo más parecido a una familia real. Destaca, entre otros aspectos los siguientes:

1.- Su vida se encontró marcada por su ascendencia católico-irlandesa. Estudió en Harvard, pero al proceder de la zona este de Boston, le consideraban como un forastero y no podía aspirar al status de "verdadero bostoniano". Esta exclusión espoleó a su mente brillante y determinación de hierro a ser ambicioso.

2.- Tenía una extraordinaria habilidad, como el rey Midas, para transformar en dinero todo lo que tocaba. Amasó una enorme fortuna, aparentemente sin esfuerzo. Entre otras ocupaciones fue  banquero, especulador en Wall Street (donde parece ser que estuvo envuelto en algunas operaciones dudosas), productor de cine, importador  de licores, ...

3.- En una época posterior de su vida fue político y desastroso embajador en Londres en la época crucial anterior a la segunda guerra mundial. Entre otras razones, según Nasaw,  porque era antisemita (su antisemitismo terminó convirtiéndose en una obsesión): pensaba que si se trasladaba a los judios a algún lugar fuera de Europa Hitler abandonaría sus ambiciones expansionistas y no se produciría ningún conflicto y porque consideraba, en un principio  a Hitler como a un "empresario" con el que se podía llegar a algún acuerdo. En política exterior siempre mantuvo que cada nación se debía ocupar de sus propios asuntos.

4.- Una de sus características principales era su profundo pesimismo y derrotismo. El autor cuenta como anécdota que cuando se enteró de la victoria inglesa en la batalla de Inglaterra, se indignó con los aviadores de la RAF por haber derrotado a los alemanes y retrasar, por este motivo, la invasión de Inglaterra, ya que la derrota inglesa era incuestionable según su punto de vista. Su pesimismo se confirmó, en su vida personal, ya que cuando murió en 1969, tras ocho años paralizado en los que la única palabra que podía decir era "no", había sobrevivido a cuatro de sus  nueve hijos.

4.- En el ámbito familiar adoraba a sus hijos y cuando no estaba con ellos les escribía largas cartas. Supervisaba todos los aspectos de su vida. Les inculcó su espíritu competitivo. Les hacia competir entre ellos, fundamentalmente en el terreno deportivo.esperaba que triunfasen en todo aquello que acometiesen. Les animaba a tomar parte en todas las conversaciones, pero les exigía que para hacerlo estuviesen previamente bien informados. Aspiraba a que su hijo mayor, Joseph llegase a ser presidente. Éste llegó a decir que él sería el priemr presidente católico. Al morir Joe  en la segunda guerra mundial trasladó estas expectativas a su segundo hijo John.

Rose Fitzgerald desde pequeña vivió en un ambiente político. Su padre fue congresista: john Fitzgerald, y posteriormente cuando ella tenía 15 años, alcalde de Boston (le llamaban Honey Fitz) y fue uno de los alcaldes más populares que ha tenido dicha ciudad. Una anécdota que refleja bien su personalidad ocurrió durante una entrevista que tuvieron ella, su hermana Agnes, su padre y el entonces vicepresidente de Estados Unidos William MC Kinley en la Casa Blanca. Éste último se dirigió a Agnes y le dijo que era la chica más bonita que había visitado la Casa Blanca. Rose comentó más tarde que a partir de ese momento ella fue consciente de que tenía que trabajar duro para lograr hacer algo por ella misma. Intentó ir a la universidad pero su padre no lo permitió y siempre se arrepintió de no haber luchado más para conseguirlo. Se casó con Joseph Kennedy contra los deseos de su padre y tuvo con él 9 hijos. Procuró educarlos para que fuesen independientes, pero siempre con la idea de que debían mantenerse unidos como familia. Apoyó todas las campañas políticas de sus hijos y cuando falleció, a los 104 años,  Edward Kennedy reconoció que era el "pegamento" que mantenía unida a la familia.

John Kennedy fue un niño enfermizo que siempre estaba padeciendo algún tipo de dolencia. Su familia bromeaba sobre el tema diciendo que si un mosquito se arriesgase a picarle, éste  caería muerto al absorber la sangre de John Kennedy. Sus resultados académicos fueron  mediocres, siendo sus asignaturas favoritas la historia y la lengua inglesa, pero destacaba en los deportes sobre todo debido a su tesón que le ayudaba a sobreponerse a las circunstancias. Durante sus estudios en Harvard, practicando futbol americano sufrió un accidente y se lesionó la espalda. Nunca se recobró totalmente y durante toda su vida sufrió fuertes dolores.

Durante su juventud y debido al trabajo de su padre como embajador viajó con frecuencia, interesándose especialmente por la política europea y manteniendo siempre una actitud observadora que le llevo a escribir como tesis de fin de carrera en Harvard "Why England Slept", que fue publicado como libro en 1940  . En él valoraba las circunstancias trágicas que ocurrieron en los años treinta del siglo XX que condujeron, según su opinión, a la segunda guerra mundial, centrándose en la falta de preparación de Inglaterra para enfrentarse a un conflicto. También era un estudio de las debilidades de las democracias cuando se encuentran ante las amenazas de totalitarismos.   

Poco después de graduarse se alistó en la marina y fue destinado al sur del Pacífico como responsable de un patrullero: el PT-109,. Contaba con una tripulación de 12 hombres cuya misión era el evitar que los barcos japoneses entregasen alimentos y materiales a los soldados japoneses. En la noche del 2 de agosto de 1943 mientras patrullaban buscando barcos enemigos para hundirlos se encontraron con un destructor japonés que iba a gran velocidad, por lo que no pudieron evitarlo y chocaron con él, partiéndose el barco por la mitad y matando a dos de los tripulantes. El resto pudieron abandonar el barco antes de que se incendiase. Kennedy, a pesar de que se volvió a golpear la espalda y sufría fuertes dolores, rescató a uno de sus compañeros y animando al resto de los supervivientes logró que alcanzasen una isla. Seis días más tarde fueron encontrados por dos nativos que fueron a buscar ayuda entregando un mensaje que John Kennedy había grabado en un coco. Al día siguiente fueron rescatados. Al regresar a Estados Unidos fue condecorado por su liderazgo y coraje.

John Kennedy siempre había querido ser profesor o escritor pero la muerte de su hermano mayor cambió sus planes. Su padre le convenció de que se presentase a las elecciones para ser congresista por Massachusetts. Ganó en 1946 y fue congresista hasta 1952 cuando fue elegido senador. en esta época sufrió dos intervenciones para tratar de corregir sus problemas de espalda y aprovechó para escribir un nuevo libro: "Perfiles de coraje" que analizaba las figuras de  distintos senadores que habían arriesgado sus carreras políticas por defender las ideas en las que creían.  este libro fue premiado con el premio Pulitzer de 1957 en la categoría de biografías. 

En esta época se había convertido en un político popular y decidió presentarse como candidato a las elecciones presidenciales de 1960, derrotando a su adversario Richard Nixon por escasos votos ( Kennedy obtuvo el 49,7% de los votos y Nixon el 49,5% de los mismos). Se convirtió en el primer presidente católico y en el más joven, ya que alcanzó la presidencia cuando tenía  43 años. 

El 22 de noviembre de 1963 fue asesinado en Dallas.

EL LIDERAZGO DE JOHN FITZGERALD KENNEDY

Nacho Soriano, historiador y coautor del libro "El liderazgo a través de la historia", de próxima publicación, en una conferencia impartida el pasado 24 de enero en la Jornada organizada por APD e INFOVA: "Personas y equipos que marcan la diferencia" destacó los siguientes rasgos y actuaciones de John Kennedy que caracterizaron su liderazgo:

1.- Sentimiento de pertenencia a un clan. La familia siempre le ayudó, especialmente su madre que durante la campaña organizaba "fiestas de té" en las que se reunía con mujeres de distinta procedencia para hablarles de las virtudes de su hijo. de esta forma conseguía que éstas se convirtiesen en propagandistas de John Kennedy. 

2.- Independencia. No quería depender excesivamente del partido demócrata por lo que financió su primera campaña con el dinero procedente de un legado de un millón de dólares que recibía cada hijo al cumplir los 18 años para que pudiesen emanciparse, si así lo deseaban, y los beneficios obtenidos de las ventas de su primer libro. de esta forma crea una plataforma distinta de la oficial del partido demócrata y organiza su equipo con la ayuda de amigos y voluntarios.

3.- Interés y respeto por el mundo de los intelectuales, en el que se introduce con la ayuda de su mujer Jaqueline Bouvier.

4.- Cuidado exquisito en sus relaciones con la prensa. "Mima" a los periodistas que le acompañarán siempre en sus actividades políticas.

5.- Valor y capacidad de convertir las desventajas en ventajas. Acude a los sitios donde sabe que tiene más enemigos para hablar con ellos para intentar convencerlos del valor de sus ideas. Aprovecha su carisma y sus dotes oratorias, ya que hablaba muy bien en público.

6.- Cuidado de su imagen y fuerza de voluntad para  procurar no mostrar sus debilidades en público. Necesitaba muletas para poder moverse, pero en sus actividad pública no las utilizaba. En sus apariciones públicas no usaba gafas, por lo que le preparaban los discursos con letras muy grandes para poder leerlas.

7.- Gran capacidad de comunicación. Una de las razones de su victoria en las elecciones presidenciales fue el primer debate televisado entre los candidatos. En él mientras Kennedy destacó por sus dotes oratorias y su capacidad de conectar con el público utilizando la comunicación no verbal: mirada directa, postura que transmitía energía y confianza, Nixon mostró una actitud huidiza y recelosa.

 

 Su discurso de investidura como presidente es otro ejemplo de comunicación ejemplar. Fue un discurso retador en el que insta a sus conciudadanos a adoptar una actitud proactiva con la famosa frase final : "No os preguntéis lo que tu país  puede hacer por vosotros, sino lo que vosotros podéis hacer por vuestro país". Pidió, también a todas las naciones del mundo que se uniesen para luchar juntas para luchar contra lo que él llamaba los enemigos comunes de la raza humana: la tiranía, la pobreza, la enfermedad y la guerra.

Fue un maestro de "storytelling", utilizando para ello con frecuencia anécdotas de su propia vida.

El coco original que facilitó su rescate y el de sus hombres en la segunda guerra mundial lo conservaba Kennedy en su escritorio en el despacho oval de la Casa Blanca, (actualmente se exhibe en un contenedor de cristal de la  Biblioteca John Fitzgerald Kennedy).

8.- Habilidad para implicar a los demás en distintos proyectos. No era un hombre de gestos demagógicos.

9.- Capacidad para crear y trabajar en equipo. Pensaba que "un hombre inteligente lo es porque se rodea de gente más inteligente que él. Utiliza el sistema de  "task force" para solucionar los problemas creando grupos de expertos para que le asesorasen en los distintos temas. Consiguió reunir un equipo muy cohesionado y preparado.

10.- Interés por el aprendizaje continuo. Busca personas de las que pueda aprender. procuraba tener una política de puertas abiertas con sus colaboradores para que éstos pudiesen expresarle sus ideas con libertad. Era culto y sabía aprovechar esta circunstancia, como por ejemplo durante su visita a Berlín en el momento en que se está construyendo el muro y para animar a los berlineses dijo en alemán la famosa frase: " En este momento de la historia el mayor halago es decir yo soy berlinés".

11.- Iniciativa e innovación. Acuñó el término "Nueva Frontera" para referirse a una nueva forma de pensar y actuar que condujese a sus compatriotas a encarar  el futuro con nuevos descubrimientos científicos y mejoras en la educación, el empleo y en otros campos. Buscaba conseguir lograr instaurar la democracia y la libertad en todo el mundo. Con esta finalidad creó la Alianza para el Progreso y los Peace Corps. Por medio de este programa los estadounidenses podían ofrecerse como voluntarios para trabajar en cualquier lugar del mundo en que sean necesarios para ayudar en áreas como la educación, sanidad, construcción,...

Otra iniciativa destacada fue su apuesta por conseguir el liderazgo en la carrera espacial. A principios de los años 60 Estados Unidos iba detrás de Rusia en la exploración espacial y Kennedy propuso el reto de conseguir que antes de que terminase la década los estadounidenses llegarían a la luna, por delante de los rusos. logró que el congreso aprobase su plan y dedicase más de 22 billones de dólares para el proyecto Apollo.

En algunos casos sus iniciativas fracasaron como en el caso de  la invasión de Bahía de Cochinos. Al llegar al poder ya estaba preparada e intenta recortar la iniciativa pero no lo consigue con el resultado de que Cuba se convierte en aliado de Rusia y enemigo de Estados Unidos.

12.- Serenidad en los momentos difíciles. En la crisis de los misiles, en la que se vivieron 13 días que mantuvieron en vilo al mundo por el peligro de que se desencadenase una guerra nuclear supo ejercer su liderazgo, mantener la calma  y utilizando sus habilidades como negociador conseguir superar posiciones encontradas entre los líderes militares y sus asesores y llegar a un acuerdo con Rusia que evitase un conflicto de consecuencias desastrosas. Posteriormente instala el teléfono rojo para tener línea directa con los rusos. Pensaba que con los enemigos era necesario hablar y buscar vías de diálogo y entendimiento.

13.- Sentido del humor,  hasta en situaciones complicadas: en una reunión con sus asesores en medio de la crisis de los misiles dijo" no cabemos todos en el refugio de la Casa Blanca, por lo que tendremos que buscar entre todos otra solución". en una visita a Paris al llegar dijo: "soy el chico que viene con Jaqueline Kennedy".

13.- Humildad y cercanía a los demás. cuando le preguntaron cómo llegó a convertirse en un héroe contestó: "fue fácil, los japoneses  hundieron mi barco". 

14.- Búsqueda del entendimiento y preocupación por la defensa de los derechos humanos. Poco antes de ser asesinado había decidido que tenía que acabar con el racismo y la segregación racial, proponiendo una nueva ley de derechos civiles. Implantó un tipo de medicare para la atención sanitaria a los mayores sin recursos.

15.- Optimismo. Pensaba que las personas podían llegar a resolver sus problemas comunes si ponían los intereses de su país por delante de los propios y trabajaban juntos para lograrlo.

EL CORAJE UNA COMPETENCIA NECESARIA EN LOS LÍDERES SANITARIOS

Hugh Mc Leod, CEO del Instituto Canadiense de Seguridad del Paciente y Michael Kirby, antiguo senador canadiense y presidente de la Comisión de Salud Mental en dicho país, en el boletín de Longswood del pasado 8 de enero planteaban que el coraje es una competencia importante, pero en muchas ocasiones escasa, que debe tener un líder, especialmente en el sector sanitario canadiense.  Sus reflexiones son de utilidad en nuestro entorno sanitario.

Los líderes con coraje, son para los autores, aquellos que son capaces de mirar las situaciones complejas, entenderlas con claridad y actuar. Están preparados para encabezar los cambios, no esperan a que ocurran. No piden a los demás que hagan lo que ellos no están dispuestos a hacer. Lideran con el ejemplo. Inspiran a sus equipos y consiguen el compromiso libre con sus ideas. Son capaces de crear cambios duraderos. Marcan la diferencia. Sus características clave son: percepción clara, iniciativa, influencia, impacto sobre los demás e integridad, reforzadas por unos valores y principios que van a guiar sus acciones.

En el ámbito sanitario en Canada Mc Leod y Kirby plantean que para que el sistema sanitario sea eficiente el foco se tiene que centrar en los resultados en salud, más que en los inputs económicos y que aunque existe un amplio consenso sobre lo que se tiene que hacer, no existe, en cambio en cómo hacerlo. Mantienen que aunque no faltan las ideas, iniciativas, influencia, capacidad de impacto e integridad, lo que falta es la voluntad de actuar. Todas las partes del sistema están esperando a que las otras partes propongan los cambios. Cuando las propuestas llegan critican a aquellos que les piden que empiecen a actuar de forma diferente. Las políticas internas que existen en el sistema sanitario impiden que se produzcan cambios. En muchas ocasiones parece que los líderes están más preocupados  en mantener sus propios intereses, su  territorio y el “status quo” que en la atención al paciente.

Los líderes deben reflexionar sobre su sentido de responsabilidad, honestidad y propósitos y para ello los autores proponen que se hagan a sí mismos varias preguntas entre las que pueden estar:

¿Qué es lo que te gustaría crear y cómo te gustaría contribuir dentro del sistema sanitario, a nivel individual, como integrante de un equipo y como parte de una organización?

¿Qué es para ti  logro?

¿Cómo reconoces el logro?

¿Qué tiene que hacer para conseguir alcanzar esos objetivos?

¿Qué es lo que te impide que actúes? ¿Qué tiene miedo de perder?

¿Qué puedes ganar si haces algo de forma diferente?

Mc Leod y Kirby señalan que si se consideran los retos a los que se enfrenta la transformación de la asistencia sanitaria visualizan cuatro puntos de anclaje:

1.- Los proveedores de servicio en primera línea. La calidad está realmente en las manos de los que prestan la asistencia. Ésta va a depender de sus conocimientos, habilidades y actitudes, del sentido del papel que juegan en la prestación de un servicio de calidad y de sus percepciones del “status quo”. Depende, también de cómo se definen ellos mismos como profesionales (sus valores, aspiraciones, su sentido de responsabilidad con respecto a los recursos que maneja, su interés por el aprendizaje y sus niveles de confort.

2.- Órganos de gobierno: el comportamiento de las organizaciones está estrechamente influenciado por cómo son gobernadas. Con sus prioridades, informaciones que reciben y las decisiones que toman los órganos de gobierno van indicando el grado de seriedad con que se toman los temas relacionados con la calidad y qué es lo que están dispuestos a hacer para asegurar que la calidad es un valor central en la organización de los servicios que se prestan en los centros. Deben preguntarse si están recalcando que una de las expectativas centrales es la adopción de medidas de mejora de los servicios y si promueven que las mejoras vayan más allá de los requerimientos de la ley y de las entidades acreditadoras.

3.- Directivos líderes. Como hemos visto los profesionales de primera línea son los responsables de prestar la asistencia y los órganos de gobierno de marcar las políticas y exigir a los directivos que las lleven a cabo. Los líderes deben, por tanto, establecer las prioridades para diseñar los procesos teniendo en cuenta los requisitos de claridad, estableciendo los mecanismos de evaluación, facilitando coaching y apoyando y reconociendo  la excelencia.

4.- Gobierno local, regional y central: los líderes políticos y servidores públicos deben mostrar pasión por la mejora de la calidad. Ésta requiere no sólo el compromiso y las actuaciones de los profesionales a pie  del terreno sino directrices de arriba abajo y que los distintos gobiernos a sus respectivos niveles se responsabilicen de su garantía.

ALCANZAR ACUERDOS UTILIZANDO LAS EMOCIONES II

Roger Fisher y  Daniel Shapiro en su libro "Building Agreement. Using emotions as you negotiate" (Construyendo acuerdos. Utilizando las emociones mientras negociamos), del que hablábamos en una entrada anterior, destacan que si queremos utilizar las emociones correctamente en una negociación debemos: 

 I.- APRECIAR:

 

Encontrar el mérito en  lo que los demás piensan, sienten o hacen y demostrarlo. Sentirnos apreciados es importante para que nos sintamos bien  y favorece la motivación a colaborar y la comunicación. En una negociación sirve para generar emociones que van a promover la colaboración en las personas con las que negociamos y la posibilidad de alcanzar acuerdos favorables para todas las partes.

En la mayoría de las negociaciones pueden aparecer tres obstáculos principales para que los interlocutores se sientan apreciados:

1.- Falta de entendimiento del punto de vista de la parte contraria. Argumentamos nuestras perspectivas pero no intentamos comprender las suyas. Mientras el interlocutor habla nuestra mente se está centrando en ideas que queremos comunicar. Al no escuchar, los negociadores no se sienten comprendidos.

2.- Si no estamos de acuerdo con lo que la otra parte está  planteando podemos criticar el mérito de cualquier cosa que diga o haga. Asumimos que parte del trabajo de un negociador es poner pegas y desechar las ideas de la otra parte. Con frecuencia escuchamos intentando encontrar las debilidades y fallos en lo que la otra persona está diciendo, no los aspectos positivos. Con esta actitud conseguimos que la otra parte se sientan despreciada, desalentada y enfadada. 

3.- Falta de comunicación de los méritos que encontramos en las ideas, pensamiento y acciones de los interlocutores. Si entendemos que la otra parte sólo critica nuestras aportaciones interpretamos que nuestro mensaje y sus ventajas no se han escuchado y terminamos defendiendo con más ahínco nuestras opiniones o abandonando la negociación.

Existen tres elementos que sirven para expresar apreciación:

1.- Entender  los puntos de vista de todas las partes. Para apreciar a otra persona la primera tarea consiste en entender su punto de vista. Las principales herramientas para hacerlo son la escucha activa y la capacidad de hacer las preguntas adecuadas.

Los autores destacan dos técnicas de escucha activa que se pueden utilizar par mejorar la capacidad de entender a los demás:

a).- Escuchar a la “música”, además de a las palabras. El proceso de llegar a entender no se limita a escuchar las palabras que dice nuestro interlocutor. Es importante para el oyente captar el ambiente que le rodea y ser conscientes del  estado de ánimo y tono emocional que sirven para poner en contexto las palabras  que nos están transmitiendo.

b).- Escuchar los meta-mensajes. Mientras escuchamos podemos percibir que en ocasiones un mensaje está enterrado dentro de otros. Los meta-mensajes pueden darnos la idea de si el interlocutor se muestra  receptivo, ambivalente o resistente a las ideas  que se están discutiendo. Una forma fácil de detectarlos es intentar detectar que palabras enfatiza nuestro interlocutor en su discurso.  Otro aspecto a considerar es el lenguaje corporal, ya que en ocasiones éste puede expresar algo completamente diferente de lo que las palabras están comunicando. 

2.- Encontrar los méritos en lo que el interlocutor piensa, siente o hace.  Aunque no estemos de acuerdo con el punto de vista de la otra persona podemos reconocer sus razones para ver el mundo como lo hacen. Valorar lo que los demás proponen requiere que realmente se encuentre el mérito. La sinceridad es crucial. Si somos honestos al evaluar las perspectivas del contrario, éste se sentirá apreciado.  Tenemos que procurar expresar que entendemos las razones por las que sienten, piensan o actúan de una determinada manera. Al buscar el valor en lo que manifiesta el interlocutor tenemos que procurar imaginar y entender cuál puede ser su experiencia emocional y qué factores están motivando sus emociones.

Si el desacuerdo es profundo  Fisher y Shapiro recomiendan que intentemos actuar como lo haría un mediador imparcial. Éste busca entender la perspectiva de cada parte y los valores que presentan. Desde este rol se evita juzgar qué parte tiene la razón o está equivocada, mientras se aprecian los méritos que presentan cada una de las perspectivas. El primer paso consiste en descubrir las razones por las que la perspectiva de la otra parte sobre un tema puede ser importante para ella desde un punto de vista persona. Tenemos que llegar a conocer cuáles son las creencias y razonamientos que subyacen en sus planteamientos y aunque no estemos de acuerdo se pueden valorar positivamente esas creencias y razonamientos que han conducido a sus conclusiones. En ese momento podremos decir con sinceridad: “ Te entiendo (tu punto de vista) y lo aprecio (tus razonamientos y creencias).

3.- Comunicar que entendemos los méritos de los puntos de vista del interlocutor de forma sincera y sin florituras. Para evitar que éste se muestra a la defensiva es conveniente expresar el mensaje de forma  positiva: en lugar de decir, por ejemplo, con tono sarcástico que entendemos las razones por las que solicita un aumento de sueldo, podemos decir que pensamos que tiene una buen razón para sentir que merece un aumento de sueldo por haber realizado un trabajo satisfactorio. Al validar lo que la otra parte nos dice no estamos cediendo y concediendo lo que piden ya que pueden existir circunstancias que impiden acceder a las demandas. 

Apreciar, por tanto, no significa ceder. Seguimos teniendo la autoridad para decidir.

Los autores proponen los siguientes pasos para lograr apreciar:

a).- Decidir a quién queremos apreciar. 

b).- Realizar una simulación. Ponernos en el lugar del contrario y practicar con un compañero que nos vaya preguntando cómo nos sentimos,  cómo desearíamos sentirnos apreciados  y cuáles serían nuestras opiniones y preocupaciones desde el punto de vista de la otra persona. 

c).- Preparar una lista de "buenas preguntas" para llegar a conocer la perspectiva de la otra persona.  Entre ellas se encuentran:

"Ayúdame a comprender tu punto de vista"

"¿De todo lo que hemos hablado hoy, qué es lo que consideras más importante?"

"¿Qué otros aspectos  te preocupan en esta negociación?"

Con frecuencia los negociadores lanzan preguntas que lo único que intentan es demostrar que la parte contraria está equivocada y que exigen respuestas monosilábicas: si o no. Por el contrario si queremos llegar a entender al otro las preguntas deben ser abiertas y que inviten a hablar sobre lo que consideran importante. estas preguntas suelen comenzar por "cómo" o  "qué" :

"¿Cómo sientes que va n las cosas?"

"¿Qué ventajas encuentras a esa opción?"

d).- Lograr que la parte contraria te aprecie. Una negociación se resentirá si una parte trata de encontrar el mérito en las propuestas contrarias y la otra parte no lo hace. Para conseguirlo podemos:

 1d).- Proponer dedicar un tiempo específico para que nos escuchen.

            

 2d).- Buscar la forma de expresar nuestro mensaje de la forma más adecuada para que nos      entiendan y no de pie a malentendidos.

 3d).- Pedir a la otra parte que intente encontrar los méritos de nuestra propuesta,  ayudándoles a reflexionar sobre la misma. Podemos decir, por ejemplo: "No estoy      seguro de que hayas captado completamente mi perspectiva. ¿Por qué crees que encuentro que mi visión de estos temas es importante?

            

4d).-  Simplificar nuestro mensaje, teniendo en cuenta a quién va dirigido, si pensamos que van a intentar entenderlo o rechazarlo. Posteriormente podemos pedir feedback para    omprobar si lo han entendido. 

e).- Apreciarnos nosotros mismos para aumentar nuestra autoestima.

II.- AFILIAR. CONVERTIR UN ADVERSARIO EN UN COLEGA:

La creencia de que las personas con las que negociamos son adversarios domina gran número de negociaciones e influye negativamente en los resultados de la misma.

Al negociar nos vamos a encontrar con opiniones distintas a las nuestras. tenemos que tratar esas diferencias de forma que nos deje satisfechos y que nos hagan perder el menor tiempo y recursos posibles. Esto se consigue si todas las partes trabajan juntas para obtener un resultado satisfactorio para todos. 

Un factor que interviene de forma importante para lograr esa colaboración es la afiliación. este término procede del  latín donde  significa adoptar o recibir en la familia. Significa lograr una sensación de conexión con una persona o grupo, por la que percibimos poca distancia emocional y nos sentimos cerca de la otra persona o del grupo. 

Al sentirnos mutuamente  afiliados es fácil trabajar en conjunto, vemos al otro no como un extraño sino como parte de nuestra "familia". La consecuencia es que ambas partes tiende a preocuparse por el otro, a proteger sus intereses y a buscar su bienestar. Existe menos resistencia ante las nuevas ideas y una actitud más abierta ante la posibilidad de tener que cambiar nuestra opinión. La lealtad que se establece hace que ambas partes se muestren honestas, procuren buscar un acuerdo con beneficio mutuo y mantengan los compromisos adquiridos en dicho acuerdo. 

Si queremos construir el sentido de afiliación Fsher y Shapiro proponen que hay que actuar:

1.- MEJORANDO LAS CONEXIONES ESTRUCTURALES: con la finalidad de llegar a ser miembros de un grupo común. Para conseguirlo podemos:

a).- Encontrar aspectos comunes que nos liguen a la otra parte. De esta forma los posibles desacuerdos no van a ser el único motivo que nos mantiene trabajando con la otra parte. Antes de comenzar una negociación debemos investigar posibles nexos de unión con los interlocutores. En la fase de inicio de la misma al encontrarnos por primera vez con la parte contraria podemos iniciar la conversación haciendo referencia a esos aspectos que nos pueden unir tales como:

La edad: "en días como estos la idea de la jubilación es tentadora"

El rango: "¿Tu jefe te hace trabajar todo el fin de semana como el nuestro?

La familia: "¿tienes hijos? ¿Cómo logras compatibilizar la familia y el trabajo?"

Los antecedentes personales: "Qué coincidencia que tus padres y los míos naciesen en    el mismo lugar" "¿Sabías que fuimos a la misma universidad?
 

Las aficiones: " Creo que te gusta esquiar como a mí. ¿Dónde sueles ir? ¿Podemos          coincidir en alguna ocasión?"

b).- Construir nexos de unión nuevos. Para crear conexiones como compañeros podemos seguir estos pasos:

1b).- Organizar una reunión en un ambiente informal.

2b).- Presentarnos de forma informal sugiriendo que utilicen nuestro nombre de pila.

3b).- Sentarse al lado  del otro y no enfrente, si es posible.

4b).- Hacer referencia a la importancia de tener en cuenta los intereses que son importantes a la otra parte a la vez que a los que nosotros consideramos fundamentales y dedicar tiempo a conocerlos en profundidad.

5b).- Resaltar la importancia de la tarea  común que tenemos que abordar para llegar a un acuerdo.

6b).- Evitar dominar la conversación.

c).- Estar en deuda con la otra parte: Benjamin Franklin sugería que hacer un favor contribuía a crear un nexo con otra persona, pero que en lugar de eso, era mejor dejar que la otra persona nos hiciese un favor. El pedir un pequeño favor, que sea fácil de hacer, hace que estemos en deuda con la otra persona y facilita que ésta se sienta generosa y conectada con nosotros.

d).- Planificar actividades conjuntas: reuniones creativas para buscar nuevas ideas, comidas,...Es importante que si alguna persona va a quedar excluida de alguna de estas actividades se le explique bien la razón.

2.- REDUCIENDO LAS DISTANCIAS PERSONALES para lograr un alto grado de afiliación. Los autores sugieren cuatro tácticas que ayudan a fomentar las  conexiones personales:

a).- Encuentros personales, en lugar de telefónicos, por correo electrónico o por ordenador. Las distancias personales se reducen en una conversación cara a cara, se evita crear estereotipos y atribuirles ideas falsas y se facilita el entendimiento mutuo.

b).- Hablar sobre los temas que consideramos importantes. Mantener conversaciones con la parte contraria sobre temas que consideramos relevantes personalmente: familia, finanzas, dilemas éticos, reacciones emocionales ante determinados temas,... Una forma de empezar la conversación consiste en pedir consejo. compartir los errores y las debilidades puede acercarnos emocionalmente al otro, siempre teniendo en cuenta los límites que debemos poner a los asuntos confidenciales. 

c).- Conceder espacio para lograr un acercamiento. Lograr crear un sentimiento de afiliación no consiste en compartir los secretos más profundos. El propósito es generar confianza para poder abordar los problemas conjuntos de forma satisfactoria, no hacer amigos. Si vemos que el acercamiento es excesivo debemos intentar marcar las distancias adecuadas para que no se convierta en una carga. 

d).- Mantener el contacto. Es una forma de fortalecer los lazos personales.

Fisher y Shapiro proponen que en una negociación para construir relaciones personales es conveniente mantener reuniones privadas y organizar subcomités para centrarse en temas específicos.

Un aspecto que no hay que olvidar es la protección frente a la manipulación que puede surgir del exceso de afiliación. Cuanto más cercanos nos sintamos de otra persona estamos más predispuestos a considerar favorablemente sus requerimientos, con lo que nos podemos encontrar en una posición vulnerable y tomar decisiones equivocadas. Por lo tanto, antes de decidir los autores sugieren:

a).- Pensar racionalmente, dejando atrás las emociones.

b).- Considerar también el instinto. No debemos desconfiar de todos aquellos con los que interactuamos, porque de este modo nunca conseguiremos crear sentimientos de afiliación. Por ello al tomar una decisión deben influir también nuestros sentimientos e intuiciones.  Podemos hacernos las siguientes preguntas:

¿Cómo me siento al comprometerme con esta decisión? : asustado, feliz, confiado, preocupado,...

Si mi respuesta es negativa ¿Cómo me sentiré mañana?: liberado, frustrado,...

Si mi respuesta es positiva ¿Cómo me sentiré mañana?: alegre, triste, ..., ¿Por qué?