David K. Williams y Mary Michelle Scott, CEO y Presidente
respectivamente de Fishbowl, (una de las empresas de software norteamericanas que
está experimentando mayor crecimiento en la actualidad), en Harvard Business Review Blog Network del pasado 10 de diciembre, planteaban que el mayor impedimento
para la innovación es el miedo y el silencio y proponían medidas para
vencerlos.
Comenzaban por recordar como una investigación llevada
a cabo en el año 2004 por Elizabeth Wolf Morrison y Frances J. Milliken para la Academy of Management Review encontraba que el miedo y el silencio
resultante de trabajar en una cultura en la que impera el temor son los mayores
obstáculos para la innovación.
En dicho estudio planteaban que en muchas
organizaciones los profesionales que en ellas trabajan conocen la razón y la
solución de muchos de los problemas que afectan a las mismas pero no se atreven
a hablar con sus superiores. Piensan que se encontrarían con repercusiones
negativas si lo hacen y que el resultado de todas formas sería el mismo, puesto
que no se tendrían en cuenta sus ideas.
Otro efecto negativo del silencio organizacional sería
el bloqueo del feedback negativo o de informaciones que puedan sugerir que las
prácticas habituales no están obteniendo los resultados esperados. Sin el
feedback negativo los errores tienden a perpetuarse o a aumentar. Al mismo
tiempo los directivos pueden no ser
conscientes de que carecen de información importante e interpretar el silencio
como una señal de consenso y hasta de éxito.
En los profesionales la existencia de este fenómeno
tiene como consecuencia que sientan que tienen falta de control sobre las
decisiones que les afectan y sobre su entorno lo que ocasiona que su motivación
disminuya y se produzca su inhibición tanto física como psicológica sobre los
temas que afectan su trabajo, rechazo hacia el mismo, que puede llevar hasta a
actos de sabotaje y su rendimiento se ve afectado muy negativamente.
El silencio organizacional puede hacer que surja la
disonancia cognitiva en los profesionales ya que éstos ven que existe una discrepancia
entre sus creencias y los comportamientos que se ven obligados a asumir. Esta
disonancia puede originar altos niveles de ansiedad con lo que el rendimiento
disminuirá.
Estas situaciones van a afectar fundamentalmente a los
profesionales cuyas ideas suelen discrepar de las de la mayoría, ya que van a
sentir con más fuerza la presión para permanecer callados.
Morrison y
Milliken señalaban que en su opinión el silencio organizacional se
produce por dos factores principales:
1.- El miedo de los altos directivos a recibir
feedback negativo, especialmente si procede de sus subordinados. Éstos se
pueden sentir amenazados por las críticas y por lo tanto tratar de evitarlas o
pueden intentar ignorar los mensajes que transmite dicho feedback, desecharlo
por inexacto o cuestionar su credibilidad. Se ha comprobado que si éste procede
de los subordinados, en lugar de los superiores, se considera que ofrece menos
exactitud y legitimidad y más como un ataque al
poder y a la credibilidad de los
directivos. Como consecuencia de todo lo anteriormente se crea una estructura y
se fomenta una cultura que impide o dificulta la comunicación ascendente.
2.- Las creencias, conscientes o no, de los directivos de que sus subordinados
sólo se ocupan de sus intereses y por lo tanto no se puede confiar en ellos.
Consecuentemente los directivos son los
únicos que van a conocer bien lo que es importante para la organización. Otra
creencia errónea es la de que la unidad
y el consenso que parecen manifestarse en las organizaciones que se
caracterizan por el silencio son un
síntoma de buena salud de las mismas, por lo que deben evitarse las voces
discrepantes.
Las actitudes
que estos dos factores pueden provocar
en los directivos son entre otras:
a).- Excluir a los colaboradores de la toma de
decisiones y no solicitar feedback de los mismos.
b).- Considerar que los profesionales se resisten a sus ideas
o a los cambios que puedan proponer porque los encuentran amenazadores y no
porque no los entiendan o porque crean que puedan ser perjudiciales para la
organización.
c).- Escuchar sólo las opiniones de los profesionales
con ideas afines a las suyas.
La consecuencia es que se puede producir el fenómeno
de la profecía autocumplida: los directivos opinan que los subordinados no son
de confianza por lo que no existe comunicación ascendente y éstos responden
desvinculándose cada vez más de la organización.
Las características de los equipos directivos también
juegan un papel importante en el desarrollo de este fenómeno:
1.- Si el equipo directivo se ha mantenido estable
durante mucho tiempo es más fácil que tengan creencias compartidas y se aferren
a ellas sin cuestionarlas.
2.- La diversidad en el perfil demográfico ( género,
raza, edad,...) existente entre los directivos y sus profesionales influye ya
que varias investigaciones demuestran que tendemos a confiar más en las
personas a las que consideramos similares. los directivos pueden mirar con suspicacia
e interpretar erróneamente las "malas noticias" si proceden de
profesionales que no conocen bien o que no consideran similar a ellos.
3.- Si el equipo directivo se caracteriza por defender
fuertemente la jerarquía y la autoridad formal los subordinados saben que no
pueden cuestionar en ningún momento las decisiones de sus jefes.
4.- La existencia de muchos niveles jerárquicos en la
organización influye ya que si existe una gran distancia entre la alta
dirección y los profesionales se producirán pocas ocasiones de interacción
entre ellos.
5.- La cobertura de los puestos de alta dirección con
profesionales ajenos a la organización en lugar de promover la promoción
interna facilita el distanciamiento y la desconfianza entre los distintos
colectivos.
Las investigadoras plantean que todos estos factores
van creando el clima de silencio ya que cuando los profesionales ven que la
toma de decisiones está fuertemente centralizada, que existen pocos canales de
comunicación ascendentes sus opiniones no importan y si los directivos responden a sus
planteamiento, cuando se atreven a hacerlos, con resistencias o rechazándolos,
interpretarán que hablar es arriesgado e inútil. en ocasiones se puede producir
el hecho de que si los directivos no tienen los canales adecuados de
comunicación cualquier decisión que tomen a nivel individual: rechazar una
propuesta determinada por no considerarla adecuada o no promocionar a un
profesional puede ser considerada como un
rechazo a todos los trabajadores y como signo de una cultura en la que debe
imperar el silencio organizacional.
Morrison y
Milliken en su estudio sugieren una serie de recomendaciones para evitar
que se produzca este fenómeno, ya que una vez instaurado en una organización es
muy difícil de vencer, para ello los directivos deben:
1.- Instaurar los mecanismos adecuados para recibir
feedback sincero de forma habitual.
2.- Evitar "matar al mensajero" que les
transmita malas noticias.
3.- Crear un clima en el que los profesionales puedan
expresar libremente sus ideas y que tengan la garantía de que van a ser
escuchadas y consideradas.
4.- En los casos en los que ya se ha producido el
silencio organizacional puede ser eficaz cambiar de directivos.
a).- Miedo a equivocarse. Es el que
destacan principalmente.
b).- Miedo a ser despedidos o a parecer que no dedican
suficiente tiempo al trabajo si cogen vacaciones. Los datos del estudio
mostraban que dejaron sin disfrutar una
media de 11 días de vacaciones en el año 2011.
c).- Miedo a tratar con clientes difíciles.
d).- Miedo a tener conflictos con sus jefes.
e).- Miedo a hablar en público.
f).- Miedo a tener discusiones o desavenencias con los
compañeros.
Sólo un 3% de los encuestados declararon no sentir
temor en su puesto de trabajo. Estos resultados muestran que la innovación es
difícil que se desarrolle en estos entornos.
Los autores de la encuesta destacan que la comunicación clara y en todos los
sentidos: ascendente, descendente y horizontal es la clave para evitar o disminuir la mayor
parte de los miedos detectados.
Williams y Scott
proponen los siguientes tres pasos que los directivos deben dar para lograr que los profesionales venzan sus
miedos y sean innovadores:
1.- Aprender a confiar realmente en los subordinados. Potenciar
sus fortalezas y su creatividad. Conceder el poder que necesitan para poder
realizar adecuadamente su trabajo y transmitirles que se confía que lo utilicen
de forma correcta.
2.- Apoyarse en principios, no en políticas para tomar
decisiones y definir actuaciones. En lugar de dirigir a través de políticas y
reglas considerar la posibilidad de hacerlo a través de unos principios
rectores. Los autores destacan 7 como no negociables: respeto, confianza,
lealtad, fe, coraje, gratitud y compromiso. Si todos los asumen los
profesionales podrían tomar sus decisiones y actuar sin casi necesidad de supervisión
o de analizar su desempeño y
fundamentalmente sin temor a equivocarse.
3.- Fomentar el que los profesionales experimenten y
sean creativos. Un trabajador atemorizado nunca va a arriesgarse a
experimentar. En un ambiente de confianza, en cambio los individuos y los
grupos aprovechan todas las ocasiones a su disposición para crear nuevos
abordaje. Entienden las oportunidades que se pueden obtener de los errores y se
sienten lo suficientemente seguros para dedicar toda su energía, creatividad y
pasión hacia su organización y sus metas.
