SOÑAR

Este año 2011 lo vamos a terminar soñando. Soñando que nuestras organizaciones pueden cambiar y centrarse verdaderamente en los clientes, sean internos: para que todos los profesionales puedan ver cumplidas sus necesidades intrínsecas, extrínsecas y trascendentes( tan importantes en nuestro sector sanitario) en el trabajo, como externos. Conseguir que el centro de nuestra actividad sea realmente el paciente, sin olvidar los compromisos con la sociedad en su conjunto y el resto de grupos de interés.

El vídeo que Pilar Jericó y Marta Romo presentaron en la jornada,  "Innovar es posible. La empresa inteligente",  en el pasado mes de mayo nos puede permitir soñar y tener la visión de que todo es posible si creemos y estamos dispuestos a intentarlo. No debemos buscar excusas, de nosotros depende que este sueño se convierta en realidad.

                             

                           feliz 2012

SOLIDARIDAD

Jorge Juan Fernández Garcia,  pide colaboración para ayudar al Hospital San Juan de Dios (Barcelona). En este centro han  montado un lipdub (vídeo musical), con más de 600 niños y profesionales del centro y por cada reproducción del vídeo, una empresa les da 5 céntimos para proyectos del Hospital Amigo, destinados a los niños hospitalizados.  Llevan ya más de 100.000 visitas.

Sólo tenemos que visitar este enlace: http://youtu.be/02dJewpZZ-U

MAHATMA GANDHI. LECCIONES DE LIDERAZGO I

Rabindranath Tagore dio a Gandhi el nombre de Mahatma, "alma grande en ropas de pordiosero".

El arte singular de Gandhi de inspirar y motivar a millones de personas, según plantea Hans Christian Altmann en su libro "Momentos estelares del liderazgo", residía en que sabía:

1.- Hacer a los hombres tomar conciencia de su estado de oprimidos y ambicionar su dignidad humana.

2.- Impulsarlos hacia una actitud de resistencia a través de la lucha no violenta por sus "derechos".

3.- Hacer que se sintiesen orgullosos de su nueva identidad ganada, respetando su cultura e historia.

4.- Conseguir que creyesen en ideales políticos elevados (las ideas de libertad y de renuncia a la violencia) y la posibilidad de conseguirlos mediante gestos concretos.

5.- Conducir a los hombres hacia el camino de su verdadera libertad personal e impulsarlos , de ese modo, al desarrollo de su propio progreso moral.

La clave sobre la que giraba su capacidad de motivación estaba en su talento para hacer que sus ideas, sumamente abstractas, fueran realizables por cualquiera: callar, no cooperar, cerrar las tiendas, quemar sus ropas inglesas,..., todo lo podían hacer cada uno de los 300 millones de indios, independientemente de su estado, cultura, fortuna o profesión.

Las estrategia de dirección de Gandhi se centraba fundamentalmente en el desarrollo de una VISIÓN AUTÉNTICA, que para motivar debía tener estas características:

I.- Ser comprendida por todos.

II.- Debe poder ser  ejecutada por todos los implicados con unas acciones muy determinadas.

III.- Tiene que contener una idea moral, cuyo cumplimiento quede fijado por un hecho, y no por una fecha y hora.

IV.- Tiene que ser vivida diariamente por los líderes.

V.- En su ejecución debe ir unida a un sacrificio personal y, en su conclusión, a un sentimiento de satisfacción personal.

VI.- Debe servir a la realización personal y al proceso de maduración individual de todos los implicados.

A su muerte Albert Einstein dijo: "Quizás las generaciones venideras duden, alguna vez, de que un hombre semejante fuese una realidad de carne y hueso".

NAVIDAD 2011

Este año ha sido el año en el que dos temas han destacado en todos los foros sobre management y gestión de personas: innovación y creatividad como necesidad indiscutible para poder hacer frente a un futuro lleno de incertidumbre y por otro lado la influencia cada vez mayor que va adquiriendo el liderazgo 2.0 y el papel de internet y las redes sociales.

El  vídeo sobre la historia de la natividad es un  buen ejemplo.

         

                                  

                       ¡Feliz Navidad¡

IDEAS PARA NEGOCIAR EFICAZMENTE

Deepak Malhotra y Max H. Bazerman en su  artículo “Investigative Negotiation” publicado en la revista Harvard Business Review presentan cinco principios que consideran que son importantes a la hora de la preparación y del desarrollo de una negociación:

PRIMER PRINCIPIO: No discutir sólo sobre lo que la parte contraria quiere, hay que encontrar las razones de por qué lo quiere. Este conocimiento nos va a permitir intentar llegar a un acuerdo en que las dos partes consigan aquello que les importa más.

SEGUNDO PRINCIPIO: Tratar de entender y mitigar las restricciones que la otra parte tiene para negociar. Existen fuerzas externas que intervienen y limitan la capacidad de negociar de forma eficiente, tales como limitaciones legales,  normas corporativas que pueden dificultar el hacer concesiones, el miedo a sentar precedentes peligrosos, los compromisos con otros grupos de interés, la presión del tiempo y otros muchos factores. Estas restricciones pueden hacer que alguna de las partes tenga actuaciones que parecen poco racionales y que si no se conocen las causas ocasionen distorsiones importantes en la negociación.

Los buenos negociadores intentan descubrir cuáles son las limitaciones que tiene la otra parte a la hora de negociar y procuran superarlas antes que descartarlas por irrazonables. Nunca consideran que son exclusivamente los problemas de la otra parte y conociéndolos pueden ayudar a mitigarlos y convertirlos en oportunidades.

TERCER PRINCIPIO. Considerar las demandas de la otra parte como oportunidades. Cuando reciben peticiones que parecen poco razonables los negociadores normalmente adoptan una postura defensiva: ¿Cómo puedo conseguir evitar aceptar lo que piden? Los negociadores que investigan por el contrario enfocan la situación preguntándose que pueden aprender de la insistencia de la otra parte en ese tema concreto y qué es lo que esta petición me transmite sobre las necesidades e intereses de la parte contraria. También se puede aprovechar para analizar cómo se puede utilizar esa información para capturar y crear valor.

CUARTO PRINCIPIO: Crear un territorio común con los adversarios. Hay que intentar conocer la perspectiva de la otra parte y buscar puntos de cooperación, en lugar de competición. La relación con la parte contraria no tiene que ser unidimensional, puede a la vez ser de cooperación y de competición en otros aspectos pero siempre es conveniente encontrar puntos de interés común.

QUINTO PRINCIPIO: Continuar investigando aunque parezca que el acuerdo se ha roto. Después de que se hayan roto las negociaciones los  negociadores deben investigar las causas que han impedido llegar al acuerdo y preguntarse sobre lo que realmente les hubiese costado llegar a alcanzarlo. Puede servir por un lado para replantear la negociación y volver a intentarlo o para adquirir información que puede resultar de utilidad en futuras negociaciones.

Como reflexión final sobre estos principios vemos que muestran que la información es fundamental. Aquellos negociadores que saben cómo obtener información obtienen mejores resultados que aquellos que se limitan a trabajar con la que tienen en un inicio.

Los autores, en el artículo mencionado nos hablan, también, sobre tres tácticas que se pueden utilizar para conseguir información en condiciones en que existe desconfianza entre los negociadores.

I.- Compartir información, buscando reciprocidad. Si la parte contraria en una negociación se muestra reticente a compartir la información, tenemos que empezar a hacerlo, dejando claro que se espera reciprocidad. Para ello hay que marcar las reglas explícitamente: “yo voy a empezar y luego tú continuas”. Tenemos que asegurarnos que la otra parte está de acuerdo y se compromete a actuar así. Es conveniente, también, empezar a compartir esa información de forma paulatina, turnándose cada parte. No hay que desvelar toda la información de una vez, ya que así conseguimos minimizar los riesgos si la otra parte no responde como esperamos.

II.- Negociar muchas cuestiones simultáneamente. Normalmente en negociaciones complejas se tiende a negociar un aspecto y cuando se ha llegado o no a un acuerdo se pasa al siguiente. Esta forma de actuar tiene el riesgo de que a todas las cuestiones se les pueda asignar la misma importancia con lo que es difícil discriminar cuáles son los intereses que más valoran cada una de las partes.

Con frecuencia resulta más oportuno negociar distintos aspectos de forma simultánea, con lo que conseguimos ir haciendo ofertas y contraofertas considerando distintas cuestiones, valorando la distinta importancia que tiene cada una dentro del contexto global de la negociación. Para averiguar cuáles son los temas centrales para la parte contraria podemos:

a).- Observar cuál es el aspecto al que la otra parte  vuelve constantemente.

b).- Ver qué cuestión es la que le pone más tenso cuando se plantea.

c).- Observar qué cuestiones se plantean cuando la parte contraria intenta controlar la conversación en lugar de escuchar.

d).- Analizar  en qué circunstancias se muestra  la otra parte más obstinada y reticente si pedimos una concesión o llegar a un compromiso.

III.- Realizar múltiples ofertas al mismo tiempo. Es conveniente plantear ofertas que sean igual de importantes pero que difieran en los detalles de dos o tres aspectos. Esto va a permitir un mayor margen para negociar y da una imagen de mayor flexibilidad y empatía.

MANAGEMENT CENTRADO EN LOS EMPLEADOS

David Cameron, primer ministro británico presentó hace meses una iniciativa para medir el Bienestar Nacional, al mismo tiempo que se medían otros indicadores económicos clásicos como el Producto Interior Bruto. Pretendía que el progreso de un país se midiese no sólo analizando como crece la economía sino también considerando la calidad de vida de sus ciudadanos. Aprovechando esta idea y a pesar de la crisis existente, el Management Innovation Lab, centro de investigación dependiente de la London Business School, fundado por Julian Birkinshaw y Gary Hamel,  ha realizado un estudio sobre el Management Centrado en los Empleados ("Employee-centred Management. Creating a workplace where employees are able to deliver their best work") para entender mejor los factores que influyen en el bienestar de los trabajadores en sus lugares de trabajo y analizar las medidas que se pueden implantar para lograrlo.

La investigación ha consistido en la realización de más de 50 entrevistas, a empleados de base, mandos intermedios y directivos, de seis grandes organizaciones pertenecientes a  distintos sectores: minería, tecnologías de la información, hostelería, construcción, educación y medios de información. Posteriormente se elaboró un cuestionario en el que se les pedía a los profesionales que respondiesen sobre distintos aspectos de su entorno de trabajo, sobre sus motivaciones, temores y preocupaciones y sobre las características de su inmediato superior. Esta encuesta tuvo más de 220 respuestas. El cuestionario y las entrevistas se centraron fundamentalmente en descubrir los factores positivos más que los negativos, ya que se trataba de analizar aquellos aspectos que inciden en el bienestar en el trabajo.

Posteriormente se estudió cuáles son los factores que hacen que unas personas sean más felices y se comprometan más con el trabajo que otras.

Los hallazgos fundamentales del  estudio han sido:

1.- El elemento principal del bienestar en el trabajo es la calidad del directivo. Influye más que otros aspectos del ambiente de trabajo tales como el tipo de trabajo, las relaciones con los compañeros o el ambiente físico del mismo.

2.- Los buenos jefes hacen tres cosas: fomentan que el trabajador tome decisiones y tenga autonomía, comunican claramente el sentido del trabajo que se está realizando y facilitan apoyo siempre que se necesita.

3.- Los comportamientos de los buenos jefes no son sorprendentes. Lo llamativo es que tan pocos directivos los utilicen. La investigación muestra que sería  deseable que éstos:

 a).- Buscasen oportunidades para ver el mundo a través de los ojos de los trabajadores. Se pueden emplear reuniones, foros de discusión y mentoring.

b).- Organizasen el trabajo en proyectos, aunque sea trabajo rutinario para incrementar la motivación intrínseca.

c).- Desarrollasen metodologías para poder llegar a conocer a los empleados adecuadamente. Una técnica consiste en medir las fortalezas e intereses de los empleados y asignarles tareas en las que puedan utilizarlas.

4.- Considerasen que si quieren  abordar una gestión centrada en el empleado, su trabajo consiste en facilitar que los estos realicen el mejor trabajo posible, al tiempo que consiguen alcanzar sus metas y las de la organización.

Los profesionales destacaron cinco características del trabajo que hacen que éste les haga sentirse realizados y sea motivador :

I.- La responsabilidad de hacer algo que merezca la pena.

II.- Un alto nivel de libertad y autonomía para conseguir los objetivos que tienen marcados.

III.- La posibilidad de desarrollo y de adquisición de experiencia, así como de transmitir los conocimientos aprendidos.

IV.- La oportunidad de trabajar con buenos compañeros.

V.- El reconocimiento de los que les rodean, tras un trabajo bien hecho.

Los autores del estudio destacan como el factor económico no se menciona ni las características del entorno físico (aspectos que ya señalaban  las teorías de Maslow y Herzberg y que vienen repitiéndose en todos los estudios sobre motivación en el trabajo que se han realizado posteriormente).

Las frustraciones, preocupaciones y temores  que los profesionales consideraban más relevantes eran las siguientes:

I.-  Falta de oportunidades para el desarrollo profesional y personal.

II.- No responder a las expectativas de sus superiores y colaboradores.

III.-  Preocupación por el estrés generado por el trabajo, por exceso del mismo o por la falta de planificación y organización.

IV.- Frustración por la realización de procesos ineficientes y desorganizados.

V.- Preocupación de no encajar con la cultura de la organización y de no tener alineados los objetivos y valores de la misma con los propios.

VI.- Incertidumbre y temor ante los cambios.

VII.- Miedo a perder el puesto de trabajo.

Los investigadores recomiendan a los directivos, para intentar paliar estas preocupaciones y frustraciones que intenten conocer cuáles son las que afectan a sus  profesionales para saber las medidas que se deben tomar  a nivel individual.

Las entrevistas mostraron, también, que un sentimiento que se da con frecuencia en los profesionales es el de interpretar las conductas de los directivos de forma negativa. Estas percepciones podían ir ser desde las más benignas: “otra idea loca de la dirección”, hasta las más perniciosas y destructivas: “los directivos están sólo para buscar su provecho propio”. Entre los factores que influyen en este “cinismo” por parte de los trabajadores destacan:

a).- El sentimiento de vulnerabilidad del profesional, por ejemplo ante el miedo a la pérdida del trabajo,  que le hace contemplar cualquier cambio de forma negativa.

b).- La cohesión entre los miembros del equipo. Cuanto mayor es la identificación entre ellos y menor con la organización mayor es la desconfianza que les genera la dirección de la misma.

c).- El cinismo aumenta cuando la comunicación es despersonalizada. Es más fácil critica una información que se ha transmitido de forma general a todos los profesionales que cuando la comunicación de los cambios se produce de forma individualizada.

d).-  La actitud escéptica se incrementa, también, cuando existe falta de coherencia y consistencia en los procesos, fundamentalmente de cambio.

Entre las actitudes y comportamientos que se pueden utilizar para contrarrestar estas actitudes tenemos:

1.- Hablar directamente con los profesionales siempre que sea posible, restringiendo el uso del correo electrónico o de otros medios similares.

2.- Coherencia y sinceridad en el trato.

3.- Transmitir una visión global y consistente

El estudio analiza, también, cuáles son las características de los buenos y malos jefes y compara sus  conclusiones con  los resultados de una investigación realizada recientemente por Google que se basaba en el estudios de de decenas de miles de evaluaciones internas y que eran las siguientes:

Reglas de Google sobre el buen directivo:

 1.- Ser un buen coach

2.- Facilitar el desarrollo del equipo, dándole autonomía y no realizar microgestión

3.- Manifestar interés por los éxitos de los miembros del equipo y por su bienestar personal

4.- Estar orientado a resultados y ser productivo

5.- Ser un buen comunicador y escuchar al equipo

6.- Ayudar a los colaboradores en su desarrollo profesional

7.- Tener una visión y estrategias claras de los objetivos que debe cumplir el equipo

8.- Poseer los conocimientos técnicos clave que permitan ayudar al equipo.

Las características del buen  y mal jefe que han destacado en el estudio del Management Lab fueron:

I.- Buen jefe:

1.- Asigna a los profesionales trabajos retadores a realizar.

2.- Facilita la autonomía necesaria para realizarlos

3.- Presta el apoyo necesario

4.- Reconoce y premia el trabajo bien hecho

5.- No le asusta tomar decisiones difíciles o duras, informa cuando las cosas no se están haciendo correctamente

II.- Mal jefe:

1.- Transmite objetivos confusos o contradictorios

2.- Realiza microgestión e interfiere en el trabajo de sus colaboradores

3.- Facilita poco feedback y cuando lo hace éste es siempre negativo

4.- Adopta una actitud dubitativa ante los problemas, le cuesta tomar una decisión

Como se puede observar ambas conclusiones son muy semejantes y demuestran como las necesidades de los profesionales son similares independientemente del sector que se analice.

Posteriormente en el estudio se analizaron las causas por las que los directivos, siendo normalmente conscientes de cómo deben actuar, en la práctica o no lo hacen o no obtienen los resultados deseados. Entre ellas destacan:

1.- Dirigir bien es una tarea complicada porque las acciones pueden tener dos caras: conceder autonomía es bueno, pero demasiada es malo, los objetivos retadores son estimulantes pero si son excesivamente retadores pueden ser imposibles de alcanzar con lo que conseguimos desmotivar al profesional. El secreto está en el equilibrio.

La mayor dificultad se encuentra, no obstante, en que cada profesional tiene unas competencias y motivaciones, por lo que lo que puede resultar adecuado y equilibrado para una persona puede no serlo para otra.

La experiencia y el coaching recibido de las personas que observan como actuamos sirven para enseñarnos a ser mejores directivos.

2.- Los directivos tienen normalmente numerosas prioridades que tienen que resolver al mismo tiempo y poco tiempo para hacerlo. En su actividad cotidiana tienen un trabajo específico que realizar, colaboradores a los que dirigir, jefes ante los que responder  y otras múltiples actividades por lo que es frecuente que no tengan el tiempo necesario para dedicarlo a conocer y poder dirigir bien a sus colaboradores.

3.- Dirigir correctamente se acompaña de comportamientos que, en muchas ocasiones, no surgen espontáneamente ya que con frecuencia las personas podemos adoptar posturas egoístas, controladoras y de evitación del riesgo. Actuar correctamente, en estos casos supone un esfuerzo consciente.

El estudio hace recomendaciones a dos niveles. Cambios que se pueden realizar a nivel individual en la forma de dirigir a las personas y a nivel organizativo para facilitar que los directivos puedan realizar bien su trabajo:

I.- A nivel individual:

1.- Intentar ver el mundo, regularmente,  a través de los ojos de los colaboradores. Metodologías útiles para ello son las reuniones con los colaboradores para conocer sus opiniones, foros de discusión en los que el directivo pueda contestar a preguntas planteadas por sus profesionales, blogs, visitas a los lugares de trabajo para ver las condiciones en que se realiza, mentoring por parte de profesionales de base que pueden aportar al directivo nuevos conocimientos,

2.- Organizar el trabajo en proyectos, para que así exista para cada actividad un objetivo claro, una meta  con un límite temporal y un responsable  y unos participantes en el mismo que son quienes tienen que realizar el trabajo.

3.- Conceder autonomía a los colaboradores, delegar para que vayan adquiriendo experiencia y facilitar su formación, colaborando por medio de coaching y mentoring.

II.- A nivel organizacional:

Evolucionar de una cultura burocrática, excesivamente jerárquica en la toma de decisiones, controladora y centrada en la motivación por recompensas extrínsecas a una cultura más participativa, que facilita la autonomía y flexible en la toma de decisiones, que busque la colaboración entre los profesionales y que favorezca la la motivación por factores intrínsecos y trascendentes

MITOS Y VERDADES SOBRE LA INNOVACIÓN

El espacio dedicado a la revista  Harvard –Deusto  del boletín de la Confederación española de Directivos (CEDE) de la semana pasada lo dedicaban a exponer de forma clara y concisa  “Diez mitos y diez verdades sobre la innovación”, que son convenientes tener en cuenta:

Mito: La innovación consiste en ideas.
Verdad: Las ideas son solo comienzos.

Mito: El gran líder nunca falla en innovación.
Verdad: Cuando se trata de innovación, no hay nada simple en la ejecución.

Mito: Los líderes en innovación eficaces son subversivos luchando contra el sistema.
Verdad: La virtud fundamental de un líder en innovación es la humildad.

Mito: Todo el mundo puede ser innovador.
Verdad: Las ideas provienen de muy diversos lugares y son trabajo de todo el mundo.

Mito: La innovación puede estar enterrada dentro de una empresa establecida.
Verdad: La innovación es incompatible con operaciones en curso.


Mito: La innovación ocurre de forma natural.

Verdad: Las iniciativas innovadoras de escala considerable requieren un compromiso formal y deliberado.

Mito: Catalizar la innovación requiere un cambio organizativo absoluto.
Verdad: La innovación requiere solo un cambio fijado.

Mito: La innovación solo puede ocurrir en unidades aisladas del resto de la empresa.
Verdad: La innovación no puede ser aislada de las operaciones en curso.

 

Mito: La innovación es un caos inmanejable.
Verdad: La innovación debe ser manejada detenida y cuidadosamente.

Mito: Únicamente las empresas emergentes pueden innovar.
Verdad: Muchos de los mayores problemas mundiales pueden ser resueltos solo por grandes empresas establecidas.


 

NEGOCIACIÓN BASADA EN INTERESES. EL MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN IV

Hemos visto cuáles son las bases del modelo de negociación desarrollado por la Universidad de Harvard, modelo que se caracteriza por la búsqueda de un acuerdo en él que todas las partes implicadas ganen, ya que no hay que olvidar que la negociación no termina nunca con la firma, hay que verificar el cumplimiento de los acuerdos e intentar que las relaciones entre todos los participantes se mantengan cordiales.

Como síntesis del modelo, hay que recordar estos siete elementos.

1.- Negociar por intereses: hay que tener en cuenta los intereses de cada una de las partes y de otros grupos que se pueden ver implicados por las decisiones tomadas en el curso de la negociación

2.- Analizar las opciones que tenemos para satisfacer esos intereses, definiendo el espacio para la negociación que se encuentra entre el límite máximo y el mínimo de concesiones que se pueden efectuar para satisfacer las aspiraciones y que constituye el objetivo realista.

3.- Legitimar las opciones por medio de la argumentación, validación,…

4.- Buscar alternativas: MAPAN. Para ello tenemos que considerar las alternativas que puedan existir fuera de la negociación para satisfacer los intereses.

5.- Alcanzar un compromiso. El cierre debe estar bien definido por medio de acuerdos bien planificados, lógicos, operativos y detallados.

6.- Comunicación. Durante todo el proceso de negociación es un elemento fundamental, que lleva englobado también el análisis de las percepciones y emociones.

7.- Establecer relaciones idóneas con todas las partes implicadas, a lo largo de todo el proceso y especialmente al cierre.

DECÁLOGO DE HARVARD

1.- Preparar, preparar, preparar.

2.- Objetivos ambiciosos.

3.- No ceder en nuestros intereses principales.

4.- Presentación de múltiples opciones cuantificadas y legítimas.

5.- Tener en cuenta los intereses de todas las partes implicadas.

6.- Trabajar y pensar desde la confianza y el ganar-ganar.

7.- Visión a medio/largo plazo para generar relaciones.

8.- Presentar un cierre global tras sondear todas las variables y alternativas.

9.- Si no existen intereses comunes puede que, aunque se emplee el método de negociación de Harvard, no se alcancen acuerdos.

10.- Negociar con racionalidad, gestionando las emociones.

BARRERAS A UNA NEGOCIACIÓN EFICIENTE:

Lawrence  Susskind, consejero del Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard plantea que existen obstáculos cada una de las  fases del proceso de negociación.

1.- En la etapa de preparación de la negociación, los negociadores no suelen prepararla adecuadamente. Numerosas causas intervienen para dificultar o imposibilitar esa preparación. Entre ellas destaca el que la organización no preste el apoyo requerido. La negociación puede ser que vaya a influir en numerosos aspectos y personas de la organización por lo que no debe basarse en lo que un individuo piense. Si no se cuenta con la información, apoyo y ayuda necesarios no se puede preparar.

2.- En la fase de apertura, importante porque es cuando se crea valor a través de la cooperación, muchos negociadores pueden, sin ser conscientes de ello, cerrar las puertas a la posibilidad de crear valor por el temor de adoptar posturas de colaboración por la creencia de que estos comportamientos les pueden hacer parecer débiles. Comienzan con conductas competitivas que van a generar una dinámica de la que es difícil salir posteriormente.

3.- En la etapa de cierre existe el riesgo de que los negociadores estén tan centrados en lo que va a obtener cada uno y en asegurarse de que consiguen una gran "porción del pastel" que pueden decir y hacer cosas que minen su relación con la otra parte, sólo por alcanzar una victoria a corto plazo.

4.- En la última fase, la de seguimiento, el problema surge cuando los acuerdos no se cumplen. Esto se ha podido producir porque  en la etapa anterior no se ha analizado suficientemente cuál va a ser el seguimiento de los acuerdos y las medidas a tomar para garantizar su cumplimiento y ante los incumplimientos, por temor a parecer que las partes no confían unas en otras.

INFLUENCIA DEL EGO EN LAS CONVERSACIONES DE COACHING

Julie Starr, coach y consultora con más de 20 años de experiencia,  en su libro “Brilliant coaching”, plantea lo siguiente:

Si consideramos el coaching como una conversación, o una serie de conversaciones, que una persona tiene con otra con el objetivo de que la persona que actúa como coach consiga que la conversación beneficie a la otra persona en aspectos relacionados con el aprendizaje y desarrollo de ésta, observamos que, una de las barreras para ejercer adecuadamente como coach reside en nuestro ego. Éste es una función de nuestra mente que influye en cómo pensamos y sentimos y nos sugiere qué creemos que somos y más importante lo que creemos que no somos. El error más común es creer que lo que el ego nos dice es la realidad en lugar de verlo como una idea que hemos construido de lo que somos y de cómo debemos comportarnos.

En una conversación de coaching la influencia de nuestras opiniones y valores debe reducirse, ya que para relacionarnos eficazmente con la persona con la que conversamos tenemos que hacerlo en sus términos y en su “mundo”. Si reconocemos la influencia de nuestro ego vamos a poder mantenernos con una actitud flexible ante la persona con la que estamos manteniendo conversaciones de coaching y tener en cuenta sus perspectivas y sentimientos.

La mejor forma de reducir la influencia de nuestro ego es ser consciente de él, identificarlo, podemos detectar los signos del control que ejerce sobre nosotros  a través de las emociones que sentimos repentinamente y crear una sensación de distancia con respecto a él, al reconocer que nuestro ego es sólo una función de nuestra mente. Posteriormente podremos escoger conscientemente cuál va a ser la respuesta a la situación.

Para conocer el poder de nuestro ego debemos reflexionar sobre si:

1.- Acepto bien las críticas.

2.- Me mantengo relajado en situaciones en las que me demuestran que estoy equivocado

3.- Puedo reírme de mi mismo con facilidad

4.- Afronto bien los cambios inesperados y las crisis.

5.- No me recreo en las opiniones de los demás sobre mí.

6.- No me preocupan las situaciones de status o poder.

7.- Acepto a personas con distintos  puntos de vista a los míos.

8.-  No me avergüenzo con facilidad.

9.- Acepto cómo son las cosas aunque no sean como yo las deseo.

10.- No siento la necesidad de impresionar, agradar o controlar a las personas en distintas situaciones. Me muevo por mi sentido personal de lo que está bien y mal.

En una sesión de coaching se puede presentar la situación de que la persona con la que estamos trabajando manifieste una opinión sobre la cual no estamos de acuerdo. En este caso podemos actuar de una de estas tres formas:

1.- Manifestar nuestra disconformidad con lo expuesto y plantear una visión contraria. Esta alternativa tiene el inconveniente de crear un sentido de desacuerdo y disminuye el sentimiento de compenetración ya que el coachee se siente en la necesidad de defender o justificar su idea.

2.- Ignorar el desacuerdo y actuar como si estuviésemos de acuerdo. Posiblemente esta es una opción peor que la anterior ya que hemos cambiado la integridad por el deseo de agradar al coachee o de no romper la compenetración con éste.

3.- Mantener una postura neutral y no reaccionar ante la naturaleza crítica del comentario. Es la postura más eficaz ya que permite mantener la compenetración y la integridad y al mismo tiempo intentar tener una visión más imparcial de los comentarios del coachee.  Al ofrecer a éste un terreno neutral estamos ayudando a que se relaje y pueda también buscar una visión más objetiva.

Esta opción no significa que al actuar como coach  tengamos que abandonar nuestras opiniones, juicios y valores, ya que lo que logramos es mantener el propósito de la conversación que consiste en que el coachee piense por si mismo.

Los buenos coaches y directivos han aprendido a reducir la influencia del ego sobre ellos. Entre los beneficios que tiene el adoptar esta actitud en las conversaciones de coaching, se encuentran:

a).- Disminución del estrés, al no perseguir tener siempre el control o al no tener que resistir a la sensación de estar controlado por otros.

b).- Mayor energía y sensación de libertad al no  tener que estar siempre actuando en función de las creencias de “lo que somos” y “lo que no somos”.

c).- Aumenta la sensación de que las situaciones pueden tener distintas posibilidades y no tienen tantos límites.

d).- Mayor sensación de flexibilidad y fluidez .

e).- Incremento de la confianza de los demás al proyectar una imagen natural y no ficticia de cómo somos.

NEGOCIACIÓN BASADA EN INTERESES. EL MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN III

En las dos entradas anteriores hemos visto cuáles son los fundamentos del modelo de negociación diseñado por la Universidad de Harvard. Lo hemos ido analizando desde la perspectiva de que las partes implicadas estaban dispuestas a utilizar este método de forma legítima. Pero en ocasiones una de las partes puede no admitir una negociación basada en intereses o puede intentar utilizar tácticas engañosas. Daniel Ury, Roger Fisher y Robert Patton sugieren las siguientes posibilidades:

I- ACTITUD SI UNA DE LAS PARTES NO ADMITE UNA NEGOCIACIÓN BASADA EN INTERESES

Si se plantea esta situación existen tres enfoques básicos que se pueden utilizar para apartar al contrario de las posiciones e intentar que se centre en las circunstancias:

1.- Se centra en lo que el negociador por intereses puede hacer. Se puede concentrar en los intereses o circunstancias y no posiciones. Puede lograr contagiar al contrario y hacer que éste utilice, también, este método.

2.- Si la alternativa anterior no funciona y otra parte sigue utilizando la negociación posicional, se puede recurrir a una estrategia que se centra en lo que ellos pueden hacer. Contrarresta los movimientos básicos de la negociación posicional de tal forma que dirige su atención hacia las circunstancias. A esta estrategia los autores la denominan “jiu-jitsu”  de la negociación y se  centra en las siguientes acciones:

A).- No atacar  sus posiciones, analizar detrás de ellas. Cuando la otra parte afirma su posición no hay que aceptarla ni rechazarla. Hay que tratarla  como si fuera una de las posibles opciones y buscar los intereses que la inspiran, analizar los principios que refleja, y pensar en las maneras de mejorarla.

B).- No defender las ideas, invitar a la otra parte a que manifieste sus críticas y dé consejos. En una negociación en lugar de resistirnos a las críticas de la otra parte podemos invitar a que las hagan y a que, antes de rechazar nuestras ideas, expliquen qué es lo que les parece que está mal y qué ideas pueden aportar para corregirlas o mejorarlas.

C).-  Convertir un ataque personal en un ataque contra el problema. Cuando la otra parte lleva a cabo un ataque personal hay que  resistir  la tentación de defenderse y de atacarles. Es mejor  dejar que ellos se desahoguen, escucharles, mostrar  que entendemos lo que están diciendo y cuando terminen, podemos convertir  el ataque personal en un ataque contra el problema.   

D).- Hacer preguntas y pausas.  Los negociadores que practican el “jiu-jitsu” de la negociación utilizan dos armas claves:

                   

• La primera es hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones o afirmaciones. Las declaraciones generan resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que podamos  comprenderlos. Plantean retos y pueden usarse para lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las preguntas no critican, educan.

• El silencio es una de las mejores armas. Si la otra parte  hace una propuesta poco razonable o atacan injustificadamente, lo mejor que se puede hacer  es quedarse sin decir una sola palabra. El silencio crea con frecuencia la impresión de que se ha llegado a un empate que la otra parte puede sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendo una nueva sugerencia. Al hacer preguntas, hay que hacer  una pausa. No hay que  solucionar la situación siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algún comentario. Algunos de los mejores momentos en una negociación se pueden lograr guardando silencio.

3.- El tercer enfoque se centra en lo que una tercera parte puede hacer. Un mediador puede separar a las personas del problema y dirigir la discusión hacia los intereses y las opciones, más fácilmente que uno de los que se encuentran directamente involucrados. Una herramienta más eficaz que un mediador puede utilizar es el procedimiento de mediación de un texto único. Este procedimiento es una dinámica que permite trabajar con partes que no desean hacer concesiones y tienden a negociar sobre posiciones.  Consta de las siguientes fases:

a).- Examinar los intereses fundamentales. Supone trabajar con cada una de las partes para analizar los intereses que sustentan las posiciones.

b).- Redactar un primer borrador de un primer acuerdo que refleje lo que hemos visto que quieren las distintas partes.

c).- Pedir a las partes que critiquen este borrador, diciendo lo que consideran que  está mal y qué intereses no satisface el borrador.

d).-Redactar un segundo borrador, incorporando las sugerencias aportadas al primer borrador.

e).- Pedir nuevas críticas, profundizando en la indagación de intereses.

f).- Repetir las veces que sea necesario este proceso hasta que el borrador no pueda mejorar significativamente.

g).- Presentar un texto final como propuesta definitiva y solicitar la aceptación o no a cada parte.

RECOMENDACIONES ANTE UN NEGOCIADOR QUE NO ACTÚA CORRECTAMENTE:

Existen muchas tácticas y trucos que un negociador  puede usar para aprovecharse del otro. Van desde las mentiras y la violencia psicológica hasta varias formas de táctica de presión. Estas tácticas pueden llamarse negociaciones sucias o engañosas.

Si se dan cuenta de que se está usando contra ellos una de las tácticas del juego sucio de la negociación, la mayoría de los negociadores reaccionan de una de estas dos formas. La primera es tolerarlo. Armar escándalo es desagradable por lo que se puede conceder a la otra parte el beneficio de la duda o enfadarse y decidir no tener más tratos con la otra parte. Confían en que si ceden esta vez, la otra parte se sentirá satisfecha y no exigirá nada más. Esto sucede en algunas ocasiones pero casi siempre falla. La segunda manera más común de corresponder es con  las mismas armas. Si empiezan exigiendo demasiado, la otra parte, hace lo mismo o  también engaña. Si amenazan, se responde con amenazas. Al final, o bien una de las partes cede o se rompe la negociación.

Existen tres pasos a la hora de establecer las reglas del juego de una negociación cuando una de las partes parece que utiliza una táctica engañosa:

1.- Reconocer la táctica. En ocasiones el sólo hecho de reconocer una táctica sirve para poner los medios para neutralizarla.

2.- Plantear el problema de forma explícita. Discutir la táctica no sólo no la hace menos efectiva, sino que también, puede conducir a que la otra parte empiece a considerar las repercusiones que puede tener el mantener una táctica engañosa  y el tipo de relaciones posteriores que se van a tener con la parte contraria. Plantear una pregunta o dudas sobre una táctica puede ser suficiente para que se abandone su uso.

3.- Poner en duda la legitimidad y conveniencia de la táctica. Negociar su utilización, siguiendo el método de negociación expuesto:

a.).- Separar las personas del problema. No hay que atacar  personalmente a las personas por utilizar una táctica que consideremos ilegítima. Hay que cuestionar  la táctica, no la integridad personal de las personas.

b).- Centrarse en los intereses, no en las posiciones.

c).- Inventar opciones de mutuo beneficio, ensayando el principio de la reciprocidad.

d).- Insistir en utilizar criterios objetivos, siendo, sobre todo, duro con los principios.

e).- Utilizar el MAPAN y abandonar la negociación, como último recurso. Al hacerlo por causas legítimas, al haber utilizado la otra parte tácticas incorrectas, es probable que ésta reconsidere su actitud y si está interesada en alcanzar un acuerdo, intente volver a negociar, esta vez utilizando técnicas correctas.

TÁCTICAS ENGAÑOSAS COMUNES:

1.- ENGAÑO DELIBERADO: Distorsión acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones.

a).-  Información falsa. La forma más antigua de negociación engañosa es hacer, a sabiendas, una aseveración falsa. Para intentar contrarrestar esta táctica hay que separar a las personas del problema y a menos que se  tengan buenas razones para confiar en alguien, no se debe confiar. La negociación se debe llevar de forma independiente de la confianza. Adoptar la costumbre de comprobar las aseveraciones sobre hechos reduce las posibilidades de ser engañado.

b).- Autoridad ambigua. La otra parte puede fingir que tiene una autoridad que en realidad no posee  y una vez que se ha negociado y parece que se ha alcanzado un acuerdo firme,  anuncia que debe someterlo a la aprobación de otra persona. Para evitar esta situación antes de empezar una negociación hay que comprobar cuál es el grado de autoridad de la otra parte.

c).- Intenciones dudosas. Cuando el problema es la ambigüedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo.

2.- GUERRA PSICOLÓGICA: Tácticas destinadas a lograr la incomodidad del contrario para que éste sienta un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible.

a).-  Situaciones estresantes. El entorno físico en el que se realiza la negociación es importante. Es importante considerar los efectos que tiene por ejemplo el lugar de celebración, ya sea en terreno de una de las partes o en un lugar neutral, el horario, la temperatura, la disposición de los negociadores en las sala,…

b).- Ataques personales. Además de manipular el entorno físico las partes pueden utilizar la comunicación verbal y no verbal para lograr  que el contrario se sienta incómodo. Pueden hacer comentarios sobre la vestimenta o apariencia, rechazar el contacto visual, negarse a escuchar y hacer que la parte contraria tenga que repetir lo expuesto, interrumpir la negociación para atender otros asuntos,…Reconocer esta táctica es una forma de anular sus efectos.

c).- El juego del “bueno y del malo”. Durante una negociación, dos personas de la misma parte empiezan una pelea. Una de ellas adopta una posición dura. Su socio finge estar  apenado e incómodo e  interviene y dirigiéndose a la otra parte, plantea una alternativa conciliadora.  La concesión no es mucha pero es casi como un favor. El juego del bueno y el malo es una forma de manipulación psicológica.

d).- Amenazas. Son fáciles de hacer, todo lo que se necesita es pronunciarlas y si funcionan, nunca se tendrán que llevar a la práctica. Pero pueden conducir a un intercambio de amenazas con la otra parte que pueden desmontar una negociación y destruir una relación. Las advertencias son mucho más legítimas que las amenazas y no son vulnerables a las represalias en forma de contraamenazas. 

3.- TÁCTICAS DE PRESIÓN POSICIONALES: intentan que sólo una de las partes pueda hacer concesiones de forma eficaz.

a).- Negativa a negociar.  La actitud a seguir ante esta postura de una de las partes es:

Primero, reconocer que la táctica puede ser un truco para negociar para conseguir una concesión sobre lo fundamental. En segundo lugar, hablar sobre su negativa a negociar, comunicándose con ellos directamente o por medio de terceros, para averiguar  que intereses tienen para no negociar. Posteriormente se pueden sugerir algunas opciones, tales como la negociación por medio de terceros, por medio de cartas, o promoviendo discusiones entre personas privadas.

Finalmente, hay que insistir en negociar por principios, preguntándoles cuáles son los principios que creen deberían aplicarse a la situación

b).- Exigencias exageradas. Con frecuencia los negociadores comenzarán con propuestas extremas con el  objetivo de  reducir las  expectativas de la parte contraria. Creen que una posición extrema les dará un resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones. Esta táctica puede dañar la credibilidad del que la utiliza y se puede contrarrestar pidiendo que justifiquen su demanda.

c).- Exigencias crecientes. Un negociador puede aumentar sus exigencias por cada concesión que le hace el otro. También puede volver a plantear  problemas que parecía que ya estaban resueltos. El beneficio de esta  táctica está en disminuir las concesiones, y en el efecto psicológico de hacer que la otra parte quiera  llegar a un acuerdo rápidamente antes de que las exigencias aumenten. Ante esta táctica hay que manifestarlo a la otra parte y  tomarse un descanso para considerar si se desea  continuar la negociación y sobre que bases. Esto evita una reacción impulsiva y señala la seriedad de la  conducta de la parte afectada. Si se retoma la negociación la otra parte actuará con mayor seriedad.

d).- Tácticas de bloqueo. Son tácticas de compromiso extremo diseñadas para que ceder sea imposible. La respuesta ante esta táctica es interrumpir la comunicación o interpretarlo de forma que lo debilite y demuestre que sí es posible ceder.

e).- El socio inconmovible. Quizás una de las tácticas más comunes en la negociación sea justificar la negativa a ceder a las  exigencias del contrario alegando que personalmente el negociador no tendría ninguna objeción pero que su socio inconmovible no lo deja. La solución está en que en lugar de discutirla con el otro negociador, hablar directamente con el socio inconmovible.

f).- Un retraso calculado. Es frecuente que una de las partes intente posponer la toma de decisiones hasta el momento en que crea que es favorable para sus intereses. Para contrarrestar esta táctica hay que buscar fijar una fecha tope para el fin de la negociación.

g).- La alternativa de “tomarlo o dejarlo”.  No hay nada intrínsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con una opción firme. Esta es una forma eficiente de hacer negocios, pero no es negociación. Tampoco es incorrecto después de una larga negociación, concluirla diciendo, “Tómelo o déjelo”, excepto que quizá debe plantearse  con más educación. La alternativa para neutralizarla consiste en hacer saber a la otra parte lo que van a perder si no se llega a un acuerdo.