7 ACCIONES PARA PROMOVER LA FELICIDAD EN EL TRABAJO

Santiago Vázquez Director de Recursos Humanos de la compañía R, operador gallego de comunicaciones por fibra óptica, en una conferencia impartida la semana pasada en el marco de EXPOMANAGEMENT ,  presentó el proyecto de 7 acciones para promover la felicidad en el trabajo, que están implantando  en su organización. La plantilla de R está compuesta por casi 200 personas con una media de edad de 36 años, con un porcentaje de universitarios de un 85-90%, de los que un 60% son ingenieros, con una proporción de 70% hombres y 30% mujeres.

Estas acciones son:

1.- Fomentar la flexibilidad. Crear una cultura en la que se acepte que el cambiar de opinión no es signo de debilidad, sino de fortaleza y humildad. Una cultura en la que se fomente la delegación y el empowerment de los profesionales, que puedan tomar decisiones libremente.

2.- Rodearse de optimismo. Buscar profesionales, ya desde el proceso selectivo, que sean optimistas, que estén dispuestos a esperar que el futuro sea favorable y a descubrir lo que hay de positivo en las personas y que confíen en sus posibilidades.

3.- Generar confianza, que se convierte en una estrategia de seguridad ya que los profesionales van a estar más dispuestos a colaborar y se obtendrán mejores resultados.

4.- Promover el compromiso, apoyado en el liderazgo inspirador adecuado para obtenerlo y en un clima que lo fomente. Como plantea David Caruso “el líder tiene el reto de generar altos niveles de energía y emociones positivas”. El compromiso es una opción personal, pero no hay que olvidar que si estamos comprometidos aumenta nuestra capacidad y valemos más (“egoísmo inteligente” según Oscar Wilde).

5.- Conseguir que los profesionales disfruten con su trabajo. Celebrar los eventos importantes, reconocer el trabajo bien hecho, facilitar los medios necesarios, crear un buen clima, son acciones que favorecen que se pueda disfrutar con el trabajo.

6.- Fomentar y facilitar el aprendizaje continuo, tanto de lo que se puede necesitar en el momento presente como en el futuro.

7.- Ayudar a encontrar el sentido del trabajo. Conseguir que los profesionales amen lo que hacen.

LAS HABILIDADES DE LOS LÍDERES INFLUYENTES

Michael E. Frisina, fundador del Center for Influential Leadership, en el boletín del 3 de mayo de   Hospitals and Health  Network de la American Hospital Association, plantea que en el momento actual la pregunta que está en las mentes de todos los líderes de organizaciones sanitarias es la siguiente: ¿Cómo puedo liderar mi organización a través de los cambios constantes derivados por la situación económica y las reformas sanitarias?

Los líderes influyentes, destaca, tienen éxito donde otros fracasan porque son capaces de lograr un alto desempeño, son más productivos y logran mejores resultados. Su eficiencia deriva de lo que se suele llamar: capacidad táctica, considerada como los comportamientos que les permiten ejercer como modelos, guiar mejoras operacionales, ejecutar la estrategia y lograr un alto desempeño.

Según el autor siete habilidades componen esta capacidad táctica:

I.- PRESTAR ATENCIÓN Y PREOCUPARSE POR SUS COLABORADORES: los líderes influyentes se muestran accesibles y muestran interés por conocer las necesidades de sus colaboradores más inmediatos y del resto de profesionales de la organización. No transmiten mensajes de impaciencia o negatividad en su relación con los demás y se muestran atentos y receptivos. No se aíslan.

II.- MOSTRAR EMPATÍA: los líderes influyentes son capaces detectar cuando sus colaboradores están preocupados y tienen algún problema y responden procurando prestarles su ayuda. Se muestran alerta ante las reacciones tanto verbales, como no verbales, a sus palabras y modifican sus comportamientos si detectan alguna reacción negativa ante los mismos.

III.- RECONOCER LAS BUENAS CUALIDADES Y EL TRABAJO BIEN HECHO DE LOS PROFESIONALES: diariamente el directivo tiene que dedicar tiempo a identificar las tareas que están bien realizadas y a reconocerlas y alabarlas. Es frecuente que el directivo considere que es la obligación de los profesionales el realizar un buen trabajo y que no merece ningún tipo de apreciación positiva, pero a todos nos gusta recibir algún tipo de alabanza o recompensa. Expresar reconocimiento es bueno tanto para el que lo manifiesta como para el que lo recibe. Transmite una actitud positiva y una determinada ética de trabajo y facilita información sobre los valores de la organización y los aspectos que son importantes dentro de la cultura de la misma. El líder debe fomentar entre el resto de sus colaboradores que desarrollen esta capacidad con respecto al resto de profesionales.

IV.-  TOMAR DECISIONES CLAVE CONTANDO CON EL FEEDBACK DEL EQUIPO SOBRE LAS POSIBLES REPERCUSIONES: si el líder toma las decisiones de forma independiente sin valorar nunca las opiniones de sus colaboradores es difícil que estos se encuentren en disposición de facilitarla si se les pide en alguna ocasión o que consideren que el líder está siendo sincero al solicitarla. Si por el contrario se muestra abierto y receptivo a las sugerencias y los miembros del equipo sienten que son parte del proceso de toma de decisiones van a apoyar éstas y favorecerán su posterior desarrollo.

V.- DESARROLLAR UNA ACTITUD DE FOMENTO DEL APRENDIZAJE: el éxito en cada una de las facetas de la vida está ligado a nuestra disposición a aprender, a cambiar, a adaptarnos y a crecer. Las relaciones por su naturaleza necesitan una atención constante. Si los líderes comparten experiencias significativas de aprendizaje con sus colaboradores, éstos se comprometen más con su trabajo y se muestran más dispuestos a apoyar al líder. Cuando el líder se preocupa, también, de detectar las necesidades de los profesionales y reconoce su esfuerzo y sus contribuciones los colaboradores tienden a intentar superar las expectativas sobre su desempeño.

El proceso de aprendizaje continuo debe incluir la capacidad de cambiar. Implica una evolución constante en la forma de pensar y actuar para incorporar los nuevos conocimientos y habilidades. Una de las peores frases que se pueden utilizar es: "Yo ya conozco esto" porque esta actitud destruye  las oportunidades de aprendizaje continuo y donde no existe aprendizaje no existe crecimiento.

Es importante, también, desarrollar la capacidad de aprender de los aciertos y errores. John Maxwell acuñó la frase de "errar hacia delante" para referirse que no hay que tener miedo a equivocarnos si somos capaces de aprender de los fallos, ya que estos nos conducirán a un mayor número de éxitos y a evitar que los repitamos.

VI.- ADOPTAR UNA ACTITUD DE HUMILDAD: Dan Sullivan y Catherine Nomura en su libro "The Laws of Lifetime Growth" , hablan de la conexión entre liderazgo y humildad y plantean que" sólo un porcentaje pequeño de personas tiene éxito de forma mantenida. Estos líderes se caracterizan por reconocer que cada éxito es fruto  de la aportación de muchos profesionales y muestran continuamente su agradecimiento y reconocimiento por ello. Si por el contrario piensan que son la única causa de los éxitos se aíslan de los demás y a largo plazo pierden su capacidad de triunfar, ya que va a disminuir la colaboración de su equipo.

Como líderes debemos adoptar la disposición de aceptar recibir feedback de nuestros colaboradores sobre nuestro comportamiento y sobre el impacto que tiene en los demás. Es importante,  también, tener una actitud abierta ante las sugerencias de cómo aumentar nuestra efectividad e influencia, e intentar no buscar constantemente los fallos de los colaboradores, si queremos lograr su compromiso.

VI.- DESARROLLAR UNA ACTITUD GENEROSA,  para ello es conveniente:

1.- Pensar antes en los demás. En múltiples ocasiones el líder tiene que tomar decisiones difíciles que van a afectar a otros profesionales, por lo que es necesario reflexionar previamente sobre el impacto que va a tener, para intentar construir relaciones positivas con los colaboradores.

2.- Adoptar una actitud íntegra, que va a conducir a velar siempre por los intereses de los demás y a olvidar nuestros egoísmos particulares.

3.- Desarrollar una cultura de confianza. El mero hecho de que el líder se centre en conseguir la confianza de sus colaboradores va a influir en que estos hagan lo mismo con sus compañeros. Si se dedica tiempo a desarrollar comportamientos altruistas se generará una cultura de confianza en la organización.

VII.- ADOPTAR UNA ACTITUD RESPONSABLE: los líderes que tiene influencia sobre sus colaboradores son conscientes de la necesidad del conocimiento de sí mismos y  de la importancia de crear un clima de colaboración y de buenas relaciones con los profesionales. Dedican parte de su tiempo a centrar sus esfuerzos en áreas clave que van a construir conexiones y relaciones con sus colaboradores para conseguir un desempeño óptimo.

CUMPLEAÑOS

Hablemos de liderazgo cumple hoy su primer año de vida. Durante este año hemos ido viendo distintos modelos y teorías de liderazgo. Comenzamos por analizar las características que debe reunir un líder extraordinario , viendo como tras investigaciones posteriores se ha podido comprobar que la fortaleza más importante es la de inspirar y motivar a los colaboradores, con lo que surge la necesidad de describir los atributos que rodean al líder inspirador. Posteriormente vimos como el liderazgo, si queremos que logre el compromiso de los colaboradores tiene que tener un matiz muy importante de servicio a los demás y que especialmente en momentos de dificultades el liderazgo debe ser resiliente para vencer y superar la adversidad. Pudimos comprobar como, según las características del colectivo a liderar es importante adoptar un tipo u otro de liderazgo, como la necesidad de un liderazgo introvertido para liderar "millennials". Todos estos modelos y otros muchos que iremos viendo ponen de manifiesto la necesidad de contar con líderes que se puedan considerar auténticos, con una conducta íntegra, capaces de generar un clima de confianza y lealtad en sus colaboradores para que puedan encontrar un sentido en su trabajo y dar lo mejor de sí mismos.

EL "SÍNDROME DE HAMLET"

José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, en un artículo publicado en Executive Excellence el pasado mes de abril,  plantea que: “Algunos directivos muestran en sus organizaciones comportamientos sorprendentemente parecidos a los de Hamlet, el protagonista de la famosa tragedia de Shakespeare. También sus empresas se asemejan a veces al castillo de Elsinore: ambiente de exquisita educación, cortesía, ambigüedades y apariencias, junto a las pasiones, duda, desconfianza, disimulo, intrigas y venganzas propias del teatro de la vida. En Elsinore y en estas empresas se hace teatro dentro del teatro”.

Posteriormente destaca las características que reúnen los afectados por el "síndrome de Hamlet":

1.- EJERCER UN LIDERAZGO DÉBIL producido por:

a).- Presentar un perfil influenciable.

b).- Inseguridad que le lleva a la parálisis por el análisis. El directivo se debate en un eterno dilema, refugiándose en la zona de aparente protección que le proporciona el análisis, donde se siente más fuerte y seguro evitando la toma de decisiones. Esta actitud desemboca, al demorar la acción y el uso del poder de que disponen, en  decisiones tardías que pueden llegar a destruir  a la organización.

2.- GESTIONAR DE FORMA  REACTIVA Y DEFICIENTE LAS CRISIS. La falta de proactividad da lugar a la improvisación.

3.- TRANSMITIR MENSAJES DE INSEGURIDAD, AMBIVALENCIA Y DUDA. A pesar de su inteligencia, el líder no acierta a trabajar las fronteras entre pensar y actuar, relacionadas con la capacidad de toma de decisiones, optimismo, seguridad y valentía para evaluar y asumir riesgos.

4.- INCAPACIDAD DE DISTINGUIR ENTRE LOS  AMIGOS/ENEMIGOS. Al directivo que presenta este síndrome no le resulta fácil  distinguir a unos de otros, pues los que parecen venir a ayudar también parecen querer su puesto. A veces eliminan a quienes pueden cooperar con ellos.

Ser o no ser, finalmente. El eterno dilema humano del liderazgo. Además de pensar hay que actuar. El síndrome de Hamlet se resume en el exceso de reflexión y escasez de acción, por lo que a veces se desaprovechan y se pierden grandes ocasiones y proyectos en los teatros de la vida, de la política y de las organizaciones.

Craig Cochran, autor de varios libros sobre liderazgo y calidad, analizando el personaje de Shakespeare, señala que el comportamiento de Hamlet  nos enseña que:

1.- El líder tiene que tomar decisiones basadas en información veraz y contrastada. En una situación de crisis debe elegir entre dos opciones actuar o completar la información de que dispone para poder actuar posteriormente. Debe tener la capacidad de transformar la información en acción.

2.- El líder debe movilizar a sus colaboradores. Las decisiones que toma deben ser ejecutadas por otros profesionales. No puede hacer todo solo por lo que debe definir y transmitir unas metas claras y procurar inspirar y motivar a sus colaboradores para lograr alcanzarlas. Sin esta capacidad el directivo podrá ser un cruzado, un visionario o un genio pero nunca será un líder.

3.- El líder debe mantenerse centrado en su meta y evitar distracciones que le alejen del objetivo a alcanzar. Debe elaborar un plan y ejecutarlo.

4.- El líder no debe perder de vista  a sus competidores.  

GESTIÓN RELACIONES COMPLICADAS II

Barry Rosen,  en el libro comentado en la entrada anterior, plantea que los pasos a seguir una vez que hemos identificado una situación de conflicto que creemos que es susceptible de intervención son los siguientes.

I.- VALORAR LOS HECHOS:

En cualquier relación conflictiva las personas involucradas pueden contemplar los hechos desde ángulos distintos. Para poder comenzar a resolver cada conflicto se deben explorar los hechos a través de un diálogo abierto. Es conveniente, por tanto:

a).- Compartir las percepciones, información, experiencias  de lo que está sucediendo para poder empezar a entender los distintos puntos de vista de cada una de las partes.

b).- Clarificar  y comparar las intenciones puede llevar  al descubrimiento de que los objetivos y prioridades pueden ser similares, a tomar conciencia de que las intenciones de cada parte son igual de respetables, aunque difieran  y a aceptar el hecho de que la otra persona no está intentando complicar la situación a propósito para fastidiar.

c).- Reconocer honestamente la contribución que cada parte tiene en la aparición del problema o situación conflictiva.

II.- IDENTIFICAR LAS EMOCIONES:

Las relaciones conflictivas despiertan fuertes emociones en las personas involucradas, que pueden ser diferentes en cada persona aunque la situación sea la misma. Si las ignoramos pueden mostrarse de otras formas no verbales y pueden llegar a provocar que las partes se eviten para no tener que enfrentarse a sentimientos sin resolver. Debemos, por tanto:

A).- Reconocer las emociones. Una vez que hemos reconocido las propias podemos ayudar a la otra parte a hacer lo mismo por medio de preguntas, insinuaciones y observaciones.

B).- Reestructurar los pensamientos destructivos para intentar limitarlos o eliminarlos. Se pueden utilizar las siguientes técnicas:

1.- Investigar las intenciones y razones de la otra parte. Si éstas son legítimas las emociones  negativas    pueden desaparecer.

2.- Analizar cuidadosamente la contribución personal a la generación del problema.

3.- Reconocer qué suposiciones o prejuicios causan estos pensamientos.

4.- Expresar las emociones.

Las siguientes estrategias se pueden utilizar para convertir sentimientos de enfado en acciones productivas:

a).- Reconocer el derecho a estar enfadado y a expresarlo de forma constructiva.

b).- Aprender cómo se puede manifestar el enfado de forma constructiva. Buscar algún compañero que pueda actuar como coach.

c).- Estar alerta ante la aparición de signos que demuestren que estamos almacenando sentimientos negativos tales como la utilización del sarcasmo, rumores, críticas o conspirar a espaldas de la otra persona.

d).- Ser consciente de que el desencadenante del enfado es un comportamiento o situación, no la persona.

e).- Vencer estos sentimientos utilizando el ejercicio físico, para liberar agresividad, o realizando actividades productivas o comentándolos con una persona de confianza.

f).- Expresar el enfado de forma constructiva describiendo, a la persona cuyo comportamiento las provoca,  las emociones que despierta en lugar de proferir acusaciones o amenazas.

g).- Preparar un listado de todos los comportamientos o situaciones que provocan el enfado y pedir a la otra parte que haga lo mismo. Posteriormente en una reunión ir leyéndolas y comentándolas.

C).- Expresar los sentimientos de forma productiva. El objetivo es conseguir manifestar los sentimientos honestamente sin juzgar ni culpabilizar a la otra persona.

III.- GESTIONAR LAS AMENAZAS A LA PROPIA IMAGEN:

En ocasiones, al analizar  una relación conflictiva podemos llegar a cuestionarnos la imagen que tenemos de nosotros mismos. Es conveniente, por lo tanto:

1.- Reconocer las amenazas. Si sentimos que una situación amenaza la percepción que tenemos sobre nosotros mismos y nuestra autoestima y no estamos preparados para aceptarlo o minimizarlo tendemos a enterrar estos sentimientos sin permitir que afloren, a reaccionar con agresividad o a evitar el tema, desviando la atención hacia otra situación.

Estas actitudes tienen un punto en común: impiden escuchar feedback constructivo para poder acometer  posteriormente los cambios necesarios para mejorar la forma de interaccionar con los demás.

2.- Gestionar las amenazas. Diversas estrategias son útiles para manejarlas correctamente en una relación conflictiva.

a).- Conocer las suposiciones que influyen en la propia imagen y cuáles son las que suelen provocar emociones más fuertes para aprender a controlarlas.

b).- Aceptar que cada persona es una mezcla de buenas y malas cualidades y que es competente en algunos aspectos y en otros no lo es tanto. Lo apropiado es sentirse bien  con muchos de nuestros aspectos y ambivalentes con respecto a otros.

c).- Aprender a aceptar la imperfección y reconocer que todos cometemos errores y podemos tener motivaciones complejas.

d).- Descubrir la necesidad que se encuentra debajo de la imagen. Tenemos que reconocer que somos humanos y que, como tales, tenemos necesidades.

IV.- SOLUCIONAR EL PROBLEMA.

Los siguientes enfoques sirven para poder alcanzar una solución:

1.-  Enmarcar el problema productivamente. Al comentar las dificultades con la otra persona hay que ir continuamente delimitando el problema de forma productiva y para ello:

a).- Describir las dificultades como diferencias entre ambas partes no como fruto de defectos personales.

b).- Centrarse en las percepciones no en las verdades asumidas.

c).- Destacar las contribuciones, no los errores.

d).- Comunicar sentimientos no acusaciones.

2.- Compartir y escuchar al conversar, para intentar descubrir las causas de la relación conflictiva.

a).- Compartir: citar las experiencias, motivaciones y emociones que están influyendo en las percepciones del problema. Reafirmar el compromiso para mejorar la relación. Dejar claro que se considera a la otra parte como un compañero en el proceso de identificar las dificultades que existen entre ambos.

b).- Escuchar: hacer preguntas solicitando a la otra parte más información sobre sus experiencias, motivaciones y emociones. Indagar sobre los sentimientos que están por debajo de las acusaciones o críticas. Para lograr una escucha activa debemos:

• Prestar una atención completa a la persona que habla. No interrumpir, comentar, ni juzgar. Utilizar el lenguaje no verbal para demostrar que se está escuchando atentamente.

• Conseguir que la otra persona clarifique su posición e intereses sobre el tema que subyace en la raíz del conflicto.

• Parafrasear para demostrar que se entiende lo que la otra persona está intentando transmitir.

• Determinar si las interpretaciones de lo que la otra persona dice son cada vez más exactas.

3.- Desarrollar un plan de acción para solucionar el conflicto. Debe incluir soluciones potenciales que satisfagan a las diferentes preocupaciones e intereses de las partes, el método de seguimiento y evaluación del logro de los objetivos. 

El autor como recomendaciones finales, sintetiza lo anteriormente expuesto y plantea las siguientes etapas para conseguir mejorar la gestión de relaciones conflictivas:

I.- Documentar las relaciones conflictivas: durante unas semanas recoger por escrito todas las relaciones complicadas que se han experimentado en el trabajo indicando las causas de cada conflicto, lo que ocurrió en cada situación y su resultado.

II.- Identificar posibles patrones de conducta y analizar las actitudes que afloran ante los conflictos: culpabilizar a la otra parte, miedo, desconfianza de las posibilidades de mejora de la situación, apatía,…

III.- Preparar un plan de mejora, identificando formas de modificar las actitudes hacia las relaciones conflictivas. Es aconsejable comenzar por hablar con compañeros que sean expertos en resolución de conflictos, leer literatura sobre el tema y recibir coaching sobre gestión de conflictos. Posteriormente utilizar lo aprendido para definir acciones que fortalezcan las habilidades sobre el tema.

IV.- Ejecutar el plan, procurando hacer un seguimiento al menos semanal para confirmar que se va por el buen camino. Se puede solicitar la colaboración de un compañero de confianza para realizarlo.

V.- Comprobar los resultados, documentando como en la primera etapa las relaciones conflictivas que se han experimentado en un tiempo determinado y la reacción ante ellas, analizando si los resultados son positivos o si no lo son, en cuyo caso hay que pasar a la siguiente fase.

VI.- Introducir los cambios necesarios en el plan, determinando las causas por las que no se están produciendo resultados positivos y volver a realizar los pasos IV, V y VI hasta obtener los resultados esperados.

"PROFESOR LAZHAR"

Profesor Lazhar, es una bella película canadiense que fue candidata al Oscar 2012, estrenada esta semana en los cines españoles, y que plantea una serie de reflexiones interesantes. Partiendo de una situación trágica para los alumnos adolescentes de un colegio en Montreal  aborda el sentimiento de pérdida tanto desde la perspectiva adulta  como la infantil y el miedo a enfrentarse al tema de la muerte, considerado tabú en el ámbito familiar y escolar.

Muestra también el contraste de culturas, entre el profesor, refugiado argelino, y con un enfoque clásico de la educación con la excesiva tolerancia y frialdad de las relaciones entre maestros y alumnos y escasez de transmisión de valores positivos que se encuentran en los centros escolares de determinadas sociedades occidentales, con los problemas que puede ocasionar para el desarrollo de los niños.

CONFERENCIA DE INNOVACIÓN BIOMÉDICA

El Consorcio Madrid–MIT M+Visión Consortium,  organiza en Madrid entre los días 5-6 Junio la Conferencia de la Innovación Biomédica

En las distintas sesiones, expertos  en desarrollo tecnológico del MIT, de las escuelas de Medicina de las universidades de   "John Hopkins" y Harvard, así como de las distintas universidades madrileñas y representantes de empresas como SIEMENS, entre otros  compartirán su visión sobre cómo los empresarios, los investigadores y el sector público pueden colaborar para crear ecosistemas de innovación sostenibles y de alto rendimiento.

La inscripción es gratuita y se puede acceder desde:http://www.serglo.net/congresos/mvision2012/es/

HAPPYSHIFTING

El término happyshifters surge en el año 2009, a través de los españoles Daniel Lyons y Montse Ventosa directores y fundadores de la consultora "Sticky Culture". Los happyshifters  (la traducción literal sería “los que se movilizan o cambian hacia la felicidad) son personas que buscan satisfacción en todo lo que hacen, y esto incluye su trabajo, a través de la búsqueda del sentido del mismo.

Los happyshifters pertenecen en su mayoría a una nueva generación de jóvenes nacidos en los años ‘80 y ’90, que tienen una visión diferente de lo que debe ser un trabajo y que tienen muy incorporado el concepto de libertad. No se resignan a pasar ocho horas diarias en una actividad  que no les aporta nada. Los ‘happyshifters’ deciden transformar sus organizaciones  o marcharse para crear una empresa. Cambian la queja por la acción y la pasividad por el emprendimiento.

Los happyshifters tienen una personalidad emprendedora, optimista (Montse Ventosa habla de la actitud “yes we can”) y no son conformistas. Se conocen muy bien a sí mismos, y han tenido la capacidad de elegir objetivos a largo plazo, sacrificando tiempo e ingresos económicos, porque entienden que no siempre se parte de las mejores condiciones y que se debe tener paciencia para poder progresar y así, lograr la felicidad plena. Por lo tanto, son personas que reinventan su futuro, son protagonistas de sus vidas,  no culpan a otros de sus problemas personales y laborales y deciden ellos mismos ser los responsables de su propia felicidad.

En la actualidad, la mayoría de los happyshifters son aquellos que tienen muy incorporado el concepto de libertad, los jóvenes. Son ellos los que no se comprometen con una compañía en particular, sino que lo hacen con un trabajo que  implica el desarrollo de un proyecto, ya que, en caso de no sentirse a gusto, lo abandonan sin mayores problemas. Buscan las incoherencias e inconsistencias. Si la empresa cae en ello perderá su talento.

A esto se añade que, quienes practican la tendencia, no tienen miedo a escuchar su conciencia y se plantean lo que quieren ser y hacer el resto de su vida, y, por lo tanto, lo que eligen y lo realizan de forma proactiva y positiva. El happyshifter necesita saber que lo que hace tiene sentido.

Montse Ventosa, directora de Employee Branding, asegura que los happyshifters piensan que  "se puede vivir mejor con menos, o con más, trabajando menos o más... ¿Ser feliz conciliando? Puede haber gente que quiera sacrificarse y trabajar mucho, sin llegar a ser un adicto al trabajo. El happyshifter no considera que la vida personal y la laboral sean enemigos y no cree que ambas deban estar separadas. Salirse del sistema no funciona, y en el happyshifting encontramos tanto a empleados que quieren demostrar dentro de su empresa que se puede ser feliz en el trabajo, como a emprendedores que buscan la felicidad creando la suya propia".

Tino Fernández, redactor jefe de expansión, en un artículo publicado en octubre de 2009 hablaba de esta tendencia  y daba las siguientes recomendaciones para conseguir convertirse en un happyshifter:

10 claves para ser feliz en su empleo

1.- Escoja ser feliz. La felicidad es una elección. Quédese con los aspectos positivos de su trabajo. Rechace a la gente negativa, los rumores y maledicencias. Encuentre colegas con los que esté a gusto.

2.- Haga algo que le guste cada día. Quizá no ame su trabajo, pero siempre habrá algo en él que le atraiga.

3.- Ocúpese personal y continuamente de su desarrollo personal y profesional. Usted es la persona que más tiene que ganar con su formación continua.

4.- Tome la responsabilidad de conocer lo que ocurre en su trabajo. No se limite a quejarse de que no recibe información sobre lo que pasa en su compañía, los proyectos de los diversos departamentos o con sus colegas. Busque la información que precisa para trabajar eficazmente. Desarrolle una red de información y utilícela. Pregunte a su jefe cuando tenga dudas. De usted depende en gran medida lo que puede saber.

5.- Pida ‘feedback’ sobre lo que hace, cómo lo hace y qué piensan sus jefes de su trabajo.

6.- Comprométase sólo a aquello que pueda cumplir y mantener. Los expertos aseguran que una de las principales causas de estrés e infelicidad es fallar en un compromiso adquirido. Evite las excusas y preocúpese sólo de las consecuencias que implica fallar a la promesa dada.

7.- Evite la negatividad.

8.- Mantenga el coraje profesional. Sea inconformista. En un sentido positivo, los conflictos pueden ayudarle a cumplir su visión personal y su misión profesional; a servir a los clientes y a crear productos de éxito.

9.- Haga amigos, verdaderos amigos.

10.- Si nada de esto funciona, buscar un trabajo nuevo es lo que puede hacerle realmente feliz.

GESTIÓN DE RELACIONES COMPLICADAS

Barry Rosen en su libro “Managing difficult interactions”, publicado en la colección Pocket Mentor de Harvard Business Press, nos da las claves de cómo abordar esas situaciones e interacciones complicadas con las que nos encontramos con frecuencia tanto en la vida personal como profesional y que tendemos a evitar porque no sabemos cómo nos podemos enfrentar a ellas.

El autor plantea lo siguiente:

Las interacciones complicadas son aquellos intercambios con otros seres humanos en los que las preguntas que nos hacemos no tienen rápida respuesta. Experimentamos incertidumbre y esta sensación nos conduce al temor de no poder hacer frente adecuadamente a una necesidad y entramos en una zona que consideramos amenazante. El abordar correctamente este sentimiento de amenaza y las difíciles interacciones que ocurren con los demás requiere un trabajo “interior” y otro “exterior”.

El trabajo interior consiste en ser conscientes y ser capaces de dirigir y controlar nuestros pensamientos y sentimientos. Supone ser capaz de reflexionar y recordar que merecemos poder hacer realidad nuestras necesidades.

El trabajo exterior consiste en tratar a la otra persona con respeto y cortesía y en buscar formas de colaborar para encontrar una solución al problema o conflicto.   

Existen numerosas barreras que intervienen a la hora de afrontar de forma eficaz estas interacciones. Entre ellas destacan:

1.- El miedo al conflicto interpersonal. Para superarlo es necesario reconocer que aunque un conflicto es una situación incómoda es parte de la vida cotidiana y hay que centrarse en los aspectos positivos que pueden surgir de abordarlo de forma adecuada.

2.- La falta de aceptación de que tenemos un problema con un compañero de trabajo. Un primer paso para poder reconocer que existe esa interacción complicada consiste en reconocer que existe preguntándonos qué relaciones mantenemos en el ámbito laboral que nos generan frustración, tensión o que consideramos improductivas.

3.- La creencia de que la relación difícil es culpa de los demás. En este caso es conveniente reconocer la parte de responsabilidad que tenemos en la creación de esa situación y buscar fórmulas para mejorarla.

4.- La convicción de que las personas no van a cambiar aunque intentemos mejorar la relación. Para evitarla debemos recordar que no tenemos que pretender cambiar a los demás, lo que tenemos que intentar es modificar la forma en que se produce la interacción y para ello debemos comenzar por cambiar nuestro comportamiento.

5.- El deseo de aceptar el “status quo” ante la sensación de no ser capaz de manejar el resultado de la situación. Para vencerlo resulta  conveniente evaluar si los riesgos de la interacción complicada merecen los beneficios de una situación mejorada. En caso afirmativo hay que diseñar un plan y llevarlo a cabo.

6.- La creencia de que el problema se resolverá por si solo. Para evitarla debemos recordar que la mayoría de  los problemas no se resuelven de este modo.

Gestionar este tipo de conflictos supone un reto que obtiene recompensas que compensan el esfuerzo:

a).- Las interacciones complicadas se manejan mejor.

b).- Se evita que esas situaciones se conviertan en crisis.

c).- Libera tiempo para dedicarlo a interacciones más productivas.

d).- Aumenta la sensación de respeto personal y de libertad para actuar en situaciones complicadas.

e).- Fortalece las relaciones en el trabajo.

La gestión de las interacciones complicadas requiere intención y atención, siendo importante plantearse las siguientes preguntas:

1.- ¿Qué tipo de interacciones difíciles necesitan que se prevenga su aparición  o requieren una intervención posterior?¿Cuáles se pueden ignorar o diferir?

2.- ¿Cuáles son los hechos que producen la situación?

3.- ¿Qué sentimientos se están expresando?¿Qué necesidades se están manifestando y no se están cubriendo?

4.- ¿Cómo están actuando los profesionales, por medio de palabras o actos, para ayudar a otros a satisfacer sus necesidades?

5.- ¿Cuáles pueden ser las opciones para solucionar el problema de forma que se consiga un alto grado de satisfacción de las necesidades de todos los implicados.

Las interacciones difíciles tienden a surgir de diferencias entre las personas de distinto tipo. Es importante conocer y entender el papel que juegan en la aparición de conflictos interpersonales en el mundo laboral para poder empezar a gestionarlas de forma productiva. Estas diferencias pueden ser de:

a).- Posiciones y/o intereses. Hay que procurar evitar  las diferencias de posiciones ya que generan tensiones y conflictos, procurando que se conviertan en diferencias de intereses que son más fáciles de manejar  y de conseguir una solución creativa que al menos satisfaga de forma parcial los intereses de todas las partes implicadas.

b).- Percepciones, fundamentalmente de lo que se considera importante, tipo de motivaciones  y estilos de trabajo y de comunicación especialmente.

c).- Experiencias personales, bagaje cultural, sexo, edad influyen en la forma de pensar y en las expectativas sobre los demás. Si dos personas tienen unos orígenes y experiencias muy distintas van a tener relaciones complicadas en el trabajo con gran facilidad.

La gestión de este tipo de interrelaciones consume tiempo, paciencia y energía, por lo que es conveniente seleccionar bien aquellas que se deben abordar y cuáles se deben aparcar, al menos provisionalmente. Para ello hay que:

1.- Determinar si somos parte del problema. En ocasiones los conflictos con otra persona se derivan más de lo que estamos pensando y sintiendo con respecto al otro que de lo que realmente está ocurriendo en la interrelación.

2.- Examinar nuestros motivos. Ante algunos desacuerdos podemos sentir la tentación de dejar fluir nuestras emociones sin control, pero debemos preguntarnos si lo que estamos buscando es un alivio temporal en lugar de una solución a largo plazo. Al manifestar nuestros sentimientos negativos sobre alguien podemos conseguir un alivio temporal o incluso que esa persona modifique alguna actitud o comportamiento pero al mismo tiempo se ha dañado sensiblemente la relación.

3.- Identificar las relaciones importantes y sin son a corto o largo plazo.

4.- Valorar  las posibilidades de mejora. Existen ocasiones en que va a resultar imposible cambiar la relación con otra persona. En esos casos si la relación es de jefe subordinado pueden ser necesario recurrir a acciones disciplinarias, siempre de acuerdo con la política de la organización, si se produce entre compañeros lo más apropiado es intentar evitar cualquier situación de contacto y procurar no tener que trabajar en equipo