LIDERAR CON CARÁCTER Y COMPETENCIA IV: APRENDIZAJE Y CAMBIO

Timothy R.Clark, en su libro “Leading with Competence and Character. Moving beyond title, position and authority”, plantea que el liderazgo se fundamenta en el carácter y la competencia. Los pilares en los que se apoya el carácter son: integridad  y humildad, responsabilidad y coraje. Si el carácter, comohemos visto en entradas anteriores,  es la infraestructura la competencia es la superestructura. La competencia está relacionada con la maestría y las habilidades. Es la cualidad que nos permite hacer las cosas y hacerlas bien. Cómo líderes tenemos que tener las cuatro siguientes:

I.- APRENDIZAJE. El primer pilar de la competencia es el aprendizaje. El imperativo de aprendizaje en el siglo XXI es aprender más rápido que la velocidad del cambio. Por tanto la disposición del líder en este contexto debe ser agresiva, ágil, autodirigida y colaborativa con el fin de evitar tener déficits en su aprendizaje.

II.- CAMBIO. Es el segundo pilar de la competencia para un líder. El cambio siempre ha sido una constante pero en el mundo actual es una necesidad apremiante. Los líderes deben asumir la pérdida continua de ventajas competitivas y construir la resiliencia necesaria para afrontar los continuos desafíos. Supone que la cultura se debe ir adaptando a los nuevos retos.

III.- JUICIO. Es el tercer pilar y nos va a permitir tener un enfoque global que nos posibilita analizar  las consecuencias de las distintas líneas de acción. El juicio nos va a ayudar a seleccionar a las personas adecuadas y a detectar cuáles son sus necesidades individuales. Con juicio vamos a ser capaces de discernir las motivaciones y habilidades de los demás y a delegar consecuentemente, así como a discriminar a quién debemos escuchar y a aprender de los éxitos y fracasos y a evitar el desánimo.

IV.- VISIÓN. Es el cuarto pilar de la competencia. Implica ver lo que no existe, es un retrato del futuro. Obtenemos fuerza de la visión cuando las circunstancias no ayudan y hace que nos apartemos de los convencionalismos promoviendo la creatividad. Mientras la información sólo informa la visión inspira.

I.- APRENDIZAJE

El imperativo actual normal es que debemos aprender al mismo nivel o sobre los cambios que se producen constantemente. Las personas aprenden  de forma distinta. Algunas no lo hacen desde un enfoque académico y prefieren hacerlo en el entorno laboral porque es donde encuentran la aplicación inmediata de lo que están aprendiendo. De todas formas al final lo que verdaderamente importa es lo que aprendemos más que cómo lo hacemos.

En el momento actual estamos en medio de una transición hacia el aprendizaje  ágil que es el aprendizaje rápido, colaborativo y autodirigido para responder a las necesidades que se van presentando en cada momento. En otras palabras aprender al ritmo del cambio o por encima de él a, aprendiendo juntos través de un proceso social, trabajando a través de ciclos rápidos de aprendizaje y prueba y haciéndolo a demanda.

Los líderes hoy deben modelar los patrones del aprendizaje ágil. Tienen que sentirse cómodos mostrándose como competentes a través de su habilidad para aprender y adaptarse, más que apoyándose en sus conocimientos y habilidades actuales ya que la competencia actual no es necesariamente un buen predictor de la competencia necesaria en el futuro.

Los líderes deben aumentar su seguridad en sí mismos y su confianza en los demás a través de ciclos de aprendizaje y “desaprendizaje”. Deben aceptar el hecho de que tendrán que pasar por periodos de incompetencia temporal y hasta de fracaso a lo largo de su carrera. Pero lo harán apoyándose en su habilidad y deseo subyacentes de aprender. Entre las preguntas que un líder puede hacerse para evaluar su disposición ante el aprendizaje tenemos por ejemplo  las siguientes: ¿Considero que los conocimientos y habilidades son perecederos?, ¿Creo que el aprendizaje es la principal ventaja competitiva y que el mayor riesgo para un individuo u organización se encuentra en dejar de aprender?, ¿Cuento con   patrones profundos de aprendizaje autodirigido?

Los profesionales “ágiles” y de alto desempeño consideran que las organizaciones son entes dinámicos que van evolucionando, por lo que el aprendizaje es fundamental para la competitividad personal y trae consigo satisfacción inherente. También son conscientes del principio de liderazgo que mantiene que cuantas mayores responsabilidades vamos asumiendo más debemos apoyarnos en las preguntas si queremos hacer nuestro trabajo bien ya que:

a).- Las preguntas conducen a nuevas preguntas.

b).- Las preguntas van progresando naturalmente de lo general a lo específico. Nuestros procesos mentales tienden a seguir una pirámide invertida en la que comenzamos por hacer las preguntas básicas y generales primero y luego vamos pasando a las profundas e incisivas después.

c).- Las preguntas tiende a desplazarse  de la perspectiva interna a la externa. Solemos ser etnocéntricos y egocéntricos en las preguntas que hacemos primero y gradualmente vamos saliendo de nosotros mismos y hacemos preguntas desde distintos puntos de vista.

d).- Las mejores preguntas surgen al final y cuesta obtenerlas, en ellas se muestra el pensamiento original, la creatividad y la innovación y va a permitir que afloren nuevas opciones y posibilidades.

II.- CAMBIO

Elegir el cambio o el cambio será el que nos elija. No existen organizaciones blindadas, el líder tiene que adaptarse al patrón mental de que está conviviendo en una época de turbulencia, complejidad y cambios. No es suficiente con que asuma la turbulencia. Debe ajustarse a ella y para esto requiere ser capaz de actuar con resiliencia para poder vencer y soportar las adversidades que se vayan presentando. Las tres características principales de las personas con alto nivel de resiliencia son confianza, optimismo y gratitud y los factores adicionales que intervienen para que los líderes sean capaces de construir resiliencia son: propósito, relaciones, renovación, logro, contribución y aprendizaje lo que implica que aquellos líderes que muestran un alto grado de resiliencia se ocupan de cultivar la confianza, el optimismo y la gratitud, encuentran un sentido a su trabajo, construyen relaciones, buscan su renovación para mejorar, obtienen logros significativos, contribuyen más allá de sus intereses personales y aprenden con rapidez y anticipándose a las necesidades futuras.

Por el contrario aquellos con baja resiliencia se encuentran atrapados en sus patrones mentales y cuando el cambio surge no están preparados y encuentran que no pueden controlarlo, por lo que caen en lo que los psicólogos llaman el pensamiento catastrófico y se muestran incapaces de manejar las condiciones cambiantes, resistiéndose al cambio o paralizándose ante el mismo. Los líderes con alta resiliencia en cambio adoptan otro patrón mental y piensan que ya  que las situaciones tienen que cambiar ellos son capaces de influir en las condiciones.

Como líderes se supone que tenemos que enfrentarnos a los desafíos con un propósito claro, con resolución y con rapidez. Al mismo tiempo se espera de nosotros que nos mostremos colaboradores  y que son nos lancemos a los cambios de forma apresurada o corremos el riego de encontrarnos solos. Pero con frecuencia tendemos a reaccionar:

a).- Disimulando el cambio. Los líderes que lo hacen intentan ocultar lo que están haciendo a la organización para evitar el daño. Desafortunadamente este enfoque suele fallar a largo plazo, ya que el que líder que actúa de esta forma suele asumir  que el cambio ocasionará alarma y resistencia. En lugar de enfrentarse a los obstáculos trata de evitarlos. Pero no tienen en cuenta que cualquier cambio organizacional que tiene éxito  no suele tener un comienzo tranquilo sino que se basa en unos resultados positivos   va a requerir que la organización esté alineada. Si intentamos ocultar esta primera fase probablemente incrementaremos la ansiedad y la oposición que todo cambio produce.

b).- Forzando el cambio. Consiste en el proceso de utilizar la autoridad formal y las posiciones de poder para forzar el cambio. Suele ir acompañado de las siguientes suposiciones: “sé lo que es mejor para mi organización”, “no tenemos tiempo para discutirlo”, “ os convenceréis a largo plazo” o “la organización responde mejor ante las presiones”. Aunque existen elementos de verdad en todas éstas los profesionales responden normalmente ante estas presunciones con comportamientos pasivo-agresivos o simplemente se desconectan y abandonan.

Lo más adecuado, por tanto, es que el líder construya una cultura de resiliencia y alto desempeño. En la mayor parte de las organizaciones nos encontramos con tres capas de cultura. La primera es la institucional o macrocultura que es la que corresponde a toda la organización, la segunda son las subculturas que coexisten en el marco de la cultura institucional y que comparten muchos de los patrones de ésta pero que también tienen sus características diferenciadoras y únicas y por último dentro de las subculturas tenemos las microculturas asociadas a las más pequeñas unidades organizacionales que suelen ser los equipos.

Existen dos tipos de cultura: la visible y la invisible. La primera es la que observamos respondiendo a unos símbolos, comportamientos y tradiciones. A lo largo del tiempo las organizaciones van desarrollando naturalmente formas comunes de hacer las cosas. Las interacciones establecen normas sobre lo que se dice y hace, pero estas manifestaciones no son las únicas. Existe una capa invisible de cultura que es la que corresponde realmente a lo que las personas  piensan, creen, asumen, sienten y valoran. El problema está en que no podemos ver este nivel ya que está debajo de la superficie pero realmente es lo que representa la verdadera cultura de la organización.

Si queremos cambiar la cultura  tendremos que encontrar las cosas que la modelan en primer lugar. Los seis factores principales que la definen son siempre los mismos independientemente del tipo de organización y están relacionados con los ejemplos que se dan, lo que se comunica, lo que se enseña, lo que se mide, lo que se reconoce y lo que se recompensa. Las culturas organizacionales no cambian si el comportamiento de los líderes no se manifiesta de forma distinta a como ha sido en el pasado. Tenemos que preguntarnos qué es lo que queremos que sea la cultura y debemos comenzar siempre con el carácter. Si como líderes no estamos modelando comportamientos  que reflejen los cuatro pilares del mismo que hemos visto: integridad, humildad, responsabilidad y coraje la cultura que queremos lograr no va a reflejar accidentalmente estos atributos.

De todos los tipos de cambio en una organización el cultural es el más complicado porque está anclado en el pensamiento humano, en las creencias y en el comportamiento, por lo que va a requerir más esfuerzo.

Otro aspecto clave para liderar el cambio consiste en comprender cuál es el contexto de nuestra organización. Algunos sectores como los correspondientes a las administraciones públicas suelen mostrarse más resistentes mientras las empresas  de carácter privado como las tecnológicas suelen adoptar una actitud más abierta.

No hay que olvidar que la última fase del cambio la de consolidación es fundamental si queremos que éste se mantenga. Existen tres niveles de transición por los que tienen que pasar un cambio si queremos que impregne la cultura y tenga continuidad en el tiempo. Si el líder no es capaz de gestionar estos niveles el cambio fracasará. Son los siguientes:

1.- Cambio técnico. Implica poner en marcha todos los apoyos que no tienen relación con la conducta que son necesarios para el nuevo comportamiento. Por ejemplo establecer políticas y procedimientos, las normas de comunicación, la formación adecuada, los sistemas de medida y evaluación, etc.

2.- Cambio de comportamiento. Se alcanza este nivel cuando las personas comienzan a actuar de forma diferente bajo las nuevas condiciones y con la ayuda de los distintos recursos puestos a su disposición.

3.- Cambio cultural. Es el último nivel y en el que el cambio ha arraigado en el corazón de las personas. El comportamiento cambia antes que la mente y el corazón. Los humanos tendemos a actuar antes que a creer. El cambio se mantiene cuando la cultura verdaderamente le apoya y es el  más difícil de cambiar en una organización porque las personas tardan en interiorizar, aceptar y apoyar un nuevo comportamiento emocionalmente aunque puedan estar haciéndolo ya de forma intelectual y conductual. Las personas necesitan tiempo para interiorizar el cambio y hacerlo suyo.

6 ERRORES A EVITAR EN UN FEEDBACK CONSTRUCTIVO

David Lee, en el boletín “ Leader´s Edge” de American Management Association  del pasado 19 de abril, plantea que cuando los directivos intentan ofrecer feedback constructivo pero lo hacen de forma ineficaz consiguen que sus colaboradores terminen sintiéndose incomprendidos, juzgados injustamente y menos comprometidos que antes del mismo.

Por el contrario si se realiza adecuadamente no sólo obtiene una mejora del desempeño sino que puede llegar a fortalecer la relación entre el directivo y el profesional porque éste se siente comprendido, respetado y tratado justamente.

El principio rector debe ser similar al médico: “Primero no hacer daño”, por lo que el autor propone que evitemos los siguientes errores al dar feedback para “no hacer daño”:

1.- Evitar la conversación hasta que no queda más remedio. Cuando los directivos esperan hasta encontrarse en un estado de frustración y de inevitabilidad no puede salir nada positivo de esa conversación. Si atacamos la respuesta normal  es que la persona se ponga a la defensiva.

2.- Utilizar una introducción excesivamente formal. Los directivos suelen hacer esto para demostrar a su colaborador que es un asunto estrictamente profesional para reducir las posibilidades de que éste se defienda. Aunque un enfoque profesional es apropiado para cuestiones muy serias y ante grandes errores no es necesario en la mayor parte de las situaciones. A nadie le gusta sentirse reprobado o que le llamen la atención.

Si comenzamos con un abordaje más suave que comunique que somos adultos conseguiremos por un lado una respuesta más receptiva y el reconocimiento por el respeto mostrado, lo que no obtendremos si tratamos a nuestro colaborador como un niño al que hay que llamar la atención.

3.- Transmitir juicios sin especificar las razones. Afirmaciones tales como “debes estar más centrado en el cliente” o “tienes que ser más profesional” no dicen nada sin los ejemplos concretos que las ilustren, porque no permiten que los colaboradores sepan qué cambios tienen que introducir en su manera de actuar y qué es lo que deseamos que hagan.  La sensación de indefensión que produce hace que se active nuestro cerebro reptiliano que hace que sintamos que estamos en peligro y respondamos sintiendo miedo, ira y resentimiento.

4.- Utilizar la técnica del “sándwich”. Consiste en ofrecer el feedback negativo entre dos aspectos positivos. Puede ser útil si se transmite sinceramente pero la mayor parte de las veces consigue el efecto contrario porque si se emplea de forma rutinaria el profesional ya sabe que después de las alabanzas vienen las críticas, por lo que cuando su jefe le está reconociendo algo positivo se está preparando para las malas noticias y hace que dude de la sinceridad del jefe.

5.- Edulcorar el feedback negativo. Cuando tememos dañar los sentimientos de la otra persona o desencadenar una respuesta negativa desgraciadamente es natural que tendamos a endulzar el feedback negativo con lo que el receptor no sabe interpretar e la seriedad de lo que se quiere transmitir o entenderlo correctamente.

6.- Sugerir un plan de acción sin llegar a un acuerdo previo sobre cuál es el problema. Antes de discutir cómo solucionar un problema debemos determinar si el profesional entiende y está de acuerdo con nuestro feedback o tiene una perspectiva distinta. Sin ese acuerdo no estará dispuesto a discutir un posible remedio ni a diseñar un plan de acción, sino que se centrará en considerar que nuestra opinión es injusta e inexacta.

Si nuestro colaborador muestra su desacuerdo debemos dedicar tiempo a escuchar su punto de vista. Esta conversación puede finalizar con múltiples resultados:

a).- Aceptar su perspectiva al conocer la nueva información.

b).- Reconocer el profesional que le puede ser de utilidad aunque no esté totalmente de acuerdo con el feedback.

c).- Rechazar el feedback el colaborador con las consecuencias que debemos considerar.

FUNDAMENTOS DEL RESPETO

Christine Porath, en su libro “Mastering civility. A manifesto for the workplace”, que estamos comentando, expone la importancia de la cordialidad y el respeto en todos los ámbitos de nuestras vidas y especialmente en el entorno laboral.

Si queremos entender por qué pequeños gestos de cortesía tienen mucha importancia tenemos que considerar que en todo el mundo expertos han analizado más de 200 rasgos de comportamiento y han encontrado que dos particularmente son los que más peso tienen en las impresiones que hacemos: calidez y competencia. Estas dos cualidades suponen más del 90 % de las impresiones positivas o negativas que nos formamos sobre las personas. Si éstas nos ven como cálidas y competentes se sentirán más inclinadas a confiar y a relacionarse con  nosotros y a apoyarnos.

El problema se presenta porque en ocasiones la fortaleza en una de ellas va acompañada por la debilidad en la otra. Con frecuencia escuchamos comentarios del tipo: “Es muy listo pero nadie quiere trabajar con él”. La forma que tenemos de garantizar la presencia de estas dos cualidades es ser educado y mostrar respeto.

Si deseamos conectar con nuestro equipo debemos liderar con calidez ya que allana el camino para la influencia, facilita la confianza y compartir ideas. Pequeños gestos no verbales como una sonrisa o asentir con la cabeza invitan a la otra parte a sentirse incluida al mostrar que estamos atentos a sus palabras y a sus necesidades. La actitud cálida y amable es importante porque los humanos entre nuestras necesidades básicas tenemos la de la sensación de pertenencia e inclusión, lo que los científicos llaman afiliación. Ésta es una de las tres necesidades más importantes junto a la de autonomía y competencia. La neurocientífica Naomí Eisenberger y sus colaboradores sugieren que la necesidad de afiliación es tan fuerte que cuando nos sentimos excluidos y aislados se activan en nuestro cerebro las mismas zonas que cuando sentimos dolor físico.

La autora propone emplear los tres fundamentos principales de la cortesía  y cordialidad para conectar con los demás y satisfacer su necesidad de afiliación. Éstos son:

I.- SONREIR

El acto de sonreír eleva nuestro ánimo, incrementa nuestro sistema inmunitario, reduce nuestros niveles de estrés y disminuye nuestra presión arterial. Sin que digamos una sola palabra conseguimos a través de una sonrisa lograr que los que nos rodean se sientan cómodos, establecer una conexión e inspirar. Investigaciones suecas han evidenciado que simplemente mirando a una cara feliz puede hacer que sonriamos como respuesta. Por esta razón expertos en liderazgo recomiendan a los líderes que sonrían mientras hablan por teléfono porque sus voces así van a sonar más positivas y amistosas.

Cuando sonreímos no sólo transmitimos una imagen más cordial y agradable sino que somos percibidos como más competentes. Distintas investigaciones han mostrado que la sonrisa tiene el poder de hacer que las personas que nos rodean sean más eficaces. En un estudio de la marina estadounidense los investigadores evaluaron a los líderes de loe escuadrones más eficientes, seguros y mejor preparados. Estas unidades eran las más positivas, emocionalmente expresivas y sociables. Sus líderes eran los más amables y los que más sonreían.

La autora propone que para conseguir sonreír más utilicemos un enfoque de “dentro-afuera” que implica el proponernos percibir emociones positivas internamente, pensando en  aquellas cosas que nos hacen felices para luego expresarlas con una sonrisa natural.

La alternativa que consiste en tratar de cambiar conscientemente nuestro comportamiento no verbal desde el exterior no funciona bien, ya que resulta duro fingir una sonrisa.

II.- CONSTRUIR RELACIONES CON LOS SUBORDINADOS

Las relaciones que establecemos con aquellos que desempeñan un puesto de nivel inferior en nuestra organización importan. En un estudio realizado por el Centro de Liderazgo Creativo encontraron que el factor más importante para el éxito para los ejecutivos que ocupan los tres puestos más importantes en una organización era la relación con sus subordinados. Otra investigación realizada por Towers Watson a nivel mundial mostró que el principal factor que interviene para conseguir el compromiso de los profesionales  era el que éstos sintiesen que sus jefes estuviesen verdaderamente interesados en el bienestar de sus colaboradores.

Si queremos relacionarnos bien con nuestros subordinados primero deberemos reconocerlos. Si no lo hacemos se sentirán pequeños, menospreciados y su autoestima se resentirá. Porath recomienda que siempre que nos encontremos con alguno de ellos si estamos un poco distantes establecer contacto visual y sonreír y si estamos más cerca también saludar. Evidentemente, para ello , es conveniente saber quién es esa persona.

III.- ESCUCHAR ACTIVAMENTE

Saber escuchar bien es esencial para crear, mantener y profundizar en nuestras relaciones. Muestra que nos preocupamos y que conectamos con la otra persona y nos proporciona información vital. Si los profesionales piensan que sus jefes no les escuchan van a ofrecer menos ideas y sugerencias útiles, se van a sentir más agotados emocionalmente y en cuanto puedan abandonarán el puesto de trabajo.

Escuchar es complicado ya que requiere energía y concentración. Si queremos hacerlo debemos centrarnos en estar completamente atentos a las palabras de la otra persona, intentando que nuestra mente se encuentre libre de cualquier distracción. Debemos efectuar contacto visual e intentar que nuestras expresiones respondan adecuadamente a las emociones del orador. En lugar de juzgarle tenemos que concentrarnos en la emoción que expresa tanto como en el contenido, también debemos ser capaces de detectar lo que no está diciendo, ser pacientes, parafrasear lo que escuchamos para mostrar que estamos entendiendo lo que nos quiere transmitir pero sin interrumpir con nuevos puntos, utilizar pausas para reflexionar o para extraer nueva información y hacer preguntas que sirvan para aclarar y para mejorar el resultado de la conversación.

Julian Treasure, experto en comunicación consciente, recomienda que tengamos en mente el siguiente acrónimo: RASA.

a).- Receive (recibir). Mostrar atención a la persona.

b).- Appreciate (apreciar). Realizar pequeños sonidos o gestos de reconocimiento tales como “Oh”.

c).- Summarize ( sintetizar). Resumir  lo que la otra persona ha querido decir.

d).- Ask (preguntar). Efectuar preguntas una vez que la persona ha terminado de hablar.

Otro aspecto fundamental además de los tres mencionados anteriormente es el de NO JUZGAR. Todos nosotros tenemos prejuicios inconscientes que intervienen en nuestros pensamientos e interacciones con los demás. Debemos conocerlos y analizar cómo pueden afectar nuestras interrelaciones con los demás, para saber cómo pueden perjudicarlas.

Nuestras mentes son bombardeadas constantemente por información  once millones de bits de información por segundo), pero nuestras mentes conscientes sólo son capaces de procesar 40 bits por segundo, por lo que la mayor parte de la información es procesada de forma inconsciente. Para hacer frente a esta situación nuestra mente con frecuencia se apoya en estereotipos  como una forma de filtrar lo que considera que no es importante. Aunque éstos nos ayudan a tomar decisiones rápidas con información limitada también pueden producir que nos equivoquemos al tratar a los demás con prejuicios. Si no se controlan estos prejuicios inconscientes pueden conducir a situaciones injustas en el trabajo y a bajo desempeño. Como directivos podemos perder la ocasión de elegir a los profesionales más adecuados para nuestros equipos o podemos evaluar y dar feedback de formas que pueden dañar en lugar de ayudar.

El primer paso para superar estos prejuicios ocultos es esforzarnos por que afloren, preguntándonos que prejuicios tenemos y a quién pueden afectar, así como cuáles pueden ser las consecuencias de mantenerlos.

Una vez que hemos reflexionado sobre todos estos aspectos fundamentales veremos que es importante dar y que existen unas formas de hacerlo que van a ser las más eficaces si queremos construir una atmósfera de amabilidad y respeto. Éstas son:

1.- COMPARTIR LOS RECURSOS

Implica el poner a disposición de los demás nuestro conocimiento, habilidades, contactos y tiempo. Adam Grant en su libro “Give and Take” describe como el hecho de ser generoso y dar en el mundo de las organizaciones redunda en beneficios para el profesional que da ya que va a construir relaciones más profundas que se van a mantener intactas en el tiempo y facilita a los generosos un propósito que les va a hacer sentir que sus contribuciones tienen un sentido e importan. Investigaciones realizadas por la autora han revelado beneficios similares: los profesionales con mayor desempeño compartían mucho más sus recursos con sus compañeros que los que obtenían peores resultados.

Grant, junto con Reb Rebele y Rob Cross destacan, también, la importancia de distinguir entre los tres tipos de recursos colaborativos que los profesionales comparten para generar valor. Éstos son:

a).- Informativos.

b).- Sociales

c).- Personales.

2.- COMPARTIR EL RECONOCIMIENTO

Tenemos que buscar formas para reconocer el trabajo de todos los que han colaborado con nosotros para obtener algún tipo de crédito, aunque merezcamos la parte del león. Warren Bennis plantea que los buenos líderes brillan bajo los focos pero los grandes líderes ayudan a que otros brillen.

Este tipo de humildad obtiene resultados positivos  tal como muestran los estudios de Bradley Owens, Michael Johnson y Terence Mitchell que han demostrado que la humildad, que incluye la apreciación de las fortalezas y contribuciones de los demás, es un buen predictor del desempeño individual. Los líderes humildes promovían  equipos más centrados en el aprendizaje y sus miembros se mostraban más comprometidos y más satisfechos con sus trabajos.

Distintas investigaciones han hallado, también, que los pequeños éxitos pueden estimular mucho la motivación y el desempeño por lo que los líderes deben asegurarse de procurar celebrarlos en el momento en que se producen.

3.- COMPARTIR GRATITUD

Una simple nota manuscrita de agradecimiento puede marcar la diferencia. Dar las gracias hace que destaquemos. La mayor parte de las personas sólo se molestan en agradecer algo a sus compañeros una vez al año. Francesca Gino y Adam Grant han encontrado que si un supervisor da las gracias a un profesional aumenta la autoestima de éste último, su confianza en sí mismo y le genera un mayor deseo de ayudar a los demás.

Sentirse genuinamente apreciado nos anima, pero tenemos que tener en cuenta que cada persona tienen sus formas preferidas de recibir gratitud por su comportamiento positivo. Algunos quieren un reconocimiento público, mientras otros prefieren que sea privado, o un regalo mejor que un agradecimiento verbal, por ejemplo.

4.- COMPARTIR FEEDBACK

El líder debe compartir con sus colaboradores cuál es la situación de la organización y el estado de los proyectos en marcha para que éstos se sientan partícipes de la situación, sin olvidar el feedback de carácter individual del desempeño de cada profesional.

Éste feedback debe incluir aspectos positivos destacando las fortalezas y para que sea más útil se debe realizar en el momento en el que las personas hacen las cosas correctamente. Hay que procurar unir aspectos positivos y negativos pensando en lo que queremos que cada miembro de nuestro equipo comience a hacer, deje de hacer y continúe haciendo, diseñando, posteriormente, las acciones a realizar y compartirlas con los interesados.

Tenemos que seguir los siguientes pasos si queremos que sea un regalo y que resulte productivo:

a).- Intentar identificarnos con la persona que va a recibir el feedback y procurar entender las emociones que está sintiendo.

b).- Explicar las razones del feedback procurando ser honesto.

c).- Centrarnos en el futuro y en lo que el profesional tienen que hacer para alcanzar sus objetivos.

d).- Mantener nuestra expresión verbal acorde con el mensaje que estamos transmitiendo.

5.- COMPARTIR UN PROPÓSITO

Pensar que nuestro trabajo tiene un sentido incrementa nuestro crecimiento personal, nuestro compromiso y nuestra sensación de bienestar. Tenemos que intentar que los demás descubran cómo su trabajo afecta positivamente a los demás.

QUÉ HACER CUANDO UN COMPAÑERO TE EXCLUYE

Sandra L. Robinson y Kira Schabram en hbr.og del pasado 13 de abril plantean que los efectos negativos del acoso y otros comportamientos agresivos en el mundo laboral son cada vez más conocidos y reconocidos pero que otra forma de tormento silenciosos es mucho más común: el ostracismo. Diversas investigaciones muestran que un 71% de los profesionales experimentan en algún momento algún grado de aislamiento y que puede resultar más pernicioso que el ser la diana de un comportamiento más agresivo y visible.

Los estudios realizados por las autoras han ayudado a identificar una serie de estrategias que se pueden utilizar si sentimos que estamos siendo excluidos en el trabajo.

Debemos comenzar por entender por qué se produce el ostracismo y por qué es tan dañino. Como un “pecado de omisión” el ostracismo es un acto que no se ha producido: no nos han reconocido, no nos han invitado a lago, por ejemplo. Podemos sentirlo como conversaciones que se interrumpen cuando aparecemos o ser ignorados cuando hacemos sugerencias. Con frecuencia la persona que nos está dejando fuera no es consciente de este hecho, pueden ser insensibles socialmente, ineptas o estar distraídas en el momento y las que si son conscientes, con frecuencia como una forma equivocada de evitar un conflicto o buscando protegerse, no se dan cuenta de que su comportamiento es dañino.

Numerosas investigaciones muestran que el ostracismo es perjudicial, sea o no deliberado, porque lo que omite es muy importante. Como seres humanos tenemos una necesidad social fundamental que es la de “pertenecer”; desde una perspectiva evolucionista dependemos de nuestra pertenencia a un grupo para nuestra supervivencia. Por tanto, la ausencia de un compromiso social esperado se considera una amenaza para una necesidad fundamental y señala que no tenemos valor socialmente y malos para la comunidad a la que pertenecemos. Especialmente porque puede ser muy ambiguo ya que puede que no sea evidente que la otra persona quiera dejarnos fuera o dañarnos o que sea sólo una interpretación nuestra.

El ostracismo puede tener un efecto muy negativo en nuestro trabajo principalmente porque la mayoría de nosotros respondemos con la retirada psicológica, disminuyendo nuestro compromiso con nuestra tarea, equipo u organización.

Las autoras proponen que si pensamos que somos objeto de este tipo de comportamiento podemos seguir una serie de pasos:

1.- Cuestionar las presunciones que nos llevan a considerar que somos responsables de la situación. Entender que el grado en que vamos a ser afectados por el episodio de ostracismo va a depender de cómo percibimos la situación y la amenaza que supone. Por ejemplo si nos esperamos que nos inviten a una reunión no vamos a sentirnos deliberadamente no tenidos en consideración si no nos convocan para asistir a la misma. Por tanto, si comprendemos y conocemos las normas de una situación puede mejorar nuestra perspectiva e interpretación de la misma.

También podemos averiguar que otros compañeros están siendo excluidos y las razones de este hecho, puede ser que ningún miembro de un departamento esté invitado porque se prefiere reuniones individuales o se considera que no es apropiado o necesitamos conocer el contexto social en el que nos movemos.

2.- Averiguar si les sucede lo mismo a otros compañeros con frecuencia. Hablar con ellos para intentar conocer las razones y si podemos hacer algo para evitarlo.

3.- Buscar apoyo social. Independientemente de que conversemos con compañeros que experimenta la misma situación para intentar averiguar qué está pasando debemos encontrar profesionales que valoren nuestras contribuciones al equipo o que nos reconozcan socialmente e intentar estar más tiempo con ellos. Esto puede parecer frívolo pero las interacciones sociales positivas van a servir para incrementar nuestra devaluada autoestima y para ganar la confianza necesaria para abordar las relaciones más complicadas.

En términos logísticos si nos están dejando fuera de conversaciones o reuniones donde se comparte información importante debemos encontrar otras formas alternativas de conseguirla, como por ejemplo creando una amplia red de relaciones en el trabajo de forma que podamos evitar a la persona que nos excluye y obtener los recursos de otra manera.

4.- Documentar lo que está ocurriendo si la situación persiste, como haríamos ante cualquier otro tipo de agresión. De esta forma tendremos argumentos para comunicar los hechos a otros compañeros o hasta a aquel que la está ocasionando.

5.- La última opción puede ser el enfrentamiento directo con la persona que nos está excluyendo. Esta alternativa tiene sus riesgos ya que con gran frecuencia el responsable no es consciente de sus actos o se niega a admitirlos, por lo que hay que plantearla de forma constructiva para buscar soluciones.

LOS FUNDAMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN

Simon Horton,  en “The leader´s guide to negotiation. How to use soft skills to get hard results” publicado por Financial Times, plantea que cualquier situación en la que estén involucradas personas en algún momento va a intervenir emplear la negociación. En el mundo de las organizaciones, de forma continuada, independientemente de las de carácter externo tienen lugar múltiples micronegociaciones. Las organizaciones que tienen un alto desempeño llevan a cabo estas micronegociaciones  internas rápidamente y con éxito.

Horton define la negociación como el proceso por el que dos o más partes acuerdan una acción a realizar. Es la primera etapa de un proceso mayor que tiene las siguientes fases:

1.- Negociar.

2.- Llegar a un acuerdo.

3.- Ejecutar lo acordado.

La más importante es la última. La negociación habrá fracasado si no se sigue lo acordado.

El autor enfoca su libro desde el punto de vista del liderazgo por lo que en la introducción del mismo considera que liderazgo es tener una visión y lograr que se materialice para que las cosas sean mejores de cómo son en el momento actual. Entre 2005 y 2008 Gallup realizó una encuesta en la que preguntó a más de 11.000 profesionales que atributos de sus líderes eran los que les habían causado un mayor impacto. Los mencionados con más frecuencia eran: confianza, empatía, estabilidad y esperanza. Todos van a tener una gran influencia en el proceso de negociación.

Generalmente se describen dos tipos de negociación:

a).- Ganar – perder. Tratamos de obtener lo más posible del acuerdo aunque sea a expensas de la otra parte. Conseguiremos que la otra parte adopte el mismo busque lo mismo ya que hasta las personas más razonables responden de esta forma ante este tipo de planteamientos y se vuelven agresivas.

b).- Ganar-ganar. Este enfoque defiende la idea de que las dos partes tienen más  que ganar si trabajan juntas que si lo hacen a nivel individual, por lo cual es mejor que compartan  recursos y que colaboren entre sí y normalmente va a obtener una respuesta positiva der la otra parte. Aunque no seamos generosos y  pensemos  solo en nuestro beneficio personal si buscamos un acuerdo mutuamente bueno conseguiremos que la otra parte lo asuma y no lo boicotee. Los líderes entienden este planteamiento y suelen, por tanto, buscar en la negociación que ambas partes se encuentren satisfechas y se ejecute lo acordado.

Este planteamiento no implica que tenemos que ser agradables para gustar a la otra parte. No importa que les gustemos o no lo que tenemos que lograr es el mejor acuerdo y para eso las dos partes deben ganar.

Los negociadores habilidosos son duros y no ceden ni aceptan ser manipulados, pero no son agresivos ni mentirosos pero no están dispuestos a abordar la negociación desde la perspectiva de que ellos ganen y los demás pierdan porque saben que a largo plazo esta es una mala táctica.

Existe un creencia común que se basa en que las estrategias perder ganar obtienen mejores resultados que se produce porque caemos en el prejuicio conocido como del “superviviente” por el que hacemos nuestros juicios apoyándonos en la evidencia de los ganadores o supervivientes ignorando a aquellos que no tuvieron tanto éxito.

Otra creencia muy extendida es que el enfoque ganar-ganar es bueno en teoría pero que en la práctica la otra parte va a utilizar la táctica de ganar-perder con lo cual les estamos siguiendo el juego y vamos a vernos afectados negativamente.

Los líderes para evitar la posibilidad anterior deben seguir una política de ganar-ganar fuerte. La diferencia con el abordaje tradicional se encuentra en dos diferencias:

a).- Reconoce que puede funcionar siempre que la otra parte utilice la misma táctica de ganar-ganar por lo que el desafío está en conseguir que la parte contraria la adopte.

b).- Enfatiza la importancia de la credibilidad y de la fortaleza del acuerdo.

Al emplearla evitamos la influencia nociva de los manipuladores y “bullies”, ya que éstos se aprovechan sólo de los que se muestran débiles.

La estrategia de ganar –ganar se apoya en cuatro principios básicos:

PRINCIPIO  nº 1: NO SE TRATA DE GANAR LA BATALLA SINO DE GANAR LA GUERRA

Aunque parece evidente con frecuencia lo olvidamos. Los líderes deben mantenerse centrados en lograr que la visión se materialice sin dejar que detalles poco relevantes les distraigan y desvíen de este objetivo. Esto no quiere decir que se menosprecien los detalles ya que con frecuencia pueden llegar a ser cruciales, sino que se deben considerar con  la perspectiva adecuada  y que si se plantea un conflicto entre éstos y el enfoque global éste último debe ganar siempre.

Para cumplir este principio en las negociaciones debemos evitar que sean las posiciones las que dominen, ya que frecuentemente finalizarán sin acuerdo, con un acuerdo malo para una parte que no se va a cumplir a largo plazo o con compromisos que dejen insatisfechas a ambas partes.

Es más adecuado centrarse en los intereses de ambas partes porque es lo que realmente desean conseguir y va a facilitar el que las dos partes se impliquen activamente en encontrar una solución satisfactoria para ambas, ya que los intereses suelen ser menos excluyentes que las posiciones.

PRINCIPIO nº 2: CON ESFUERZO UNO MÁS UNO PUEDEN SUMAR 3

Una idea más una idea pueden sumar tres ideas o más, por ejemplo tu tienes una vaca y yo un toro y juntos podemos tener un negocio. Cuando el resultado es mayor que los inputs que introducimos estamos generando valor. El planteamiento de ganar-ganar en una negociación surge de la necesidad de crear valor para cada una de las partes implicadas en la misma.

Si queremos utilizar esta estrategia para llegar a un acuerdo debemos preguntarnos:

a).- ¿Qué queremos conseguir?

b).- ¿Qué es lo que la parte contraria desea lograr?

c).- ¿Cómo les puedo ayudar a que alcancen sus objetivos al tiempo que el hacerlo me ayude a obtener los míos?

d).- ¿Cómo me pueden ayudar a cumplir mis intereses de forma que también les ayude a conseguir los suyos?

De esta forma en lugar de intentar alcanzar nuestras metas a expensas de los demás las partes están trabajando juntas para lograr las de ambas. Una táctica a emplear se centra en aumentar el “pastel” a repartir buscando soluciones creativas que satisfagan todos los intereses. Los buenos negociadores, por eso, siempre van más allá de lo obvio y trabajan pensando que siempre va a haber más de una solución para cada problema.

PRINCIPIO Nº 3: SIEMPRE ACTUAR CON CORTESÍA Y  EVITAR APLASTAR AL CONTRARIO

No debemos olvidar que la negociación no sirve para nada si no conseguimos que se cumplan los acuerdos suscritos. Por tanto debemos asegurarnos de que la otra parte se sienta incentivada para hacerlo. El autor cita como ejemplo lo que ocurrió tras la firma del Tratado de Versalles en junio de 1919. Dicho acuerdo ratificaba el final de la Primera Guerra Mundial, pero el Mariscal Foch, representante de Francia, fue consciente de sus limitaciones y declaró: “Esta no es la paz, esto es un armisticio por 20 año”. Se equivocó, sólo en 20 días,  ya que la Segunda Guerra Mundial comenzó el 1 de septiembre de 1939.

Si estrujamos a la parte contraria en una negociación lo más frecuente es que respondan saboteando el acuerdo durante su ejecución y ninguna parte obtendrá lo que desea. También lograremos  tener una reputación negativa que ocasionará que los demás no se planteen negociar con nosotros. El acuerdo tienen que ser considerado justo por ambas partes y debemos procurar tratar bien al contrario si queremos que los acuerdos se implementen.

PRINCIPIO Nº 4: SER ASERTIVOS

Si queremos que la negociación sea claramente de ganar-ganar debemos tratar a los demás con respeto pero exigir que ellos hagan lo mismo y no intenten aprovecharse de nuestra buena actitud.

La forma en la que los demás se relacionan con nosotros depende en parte de la imagen que proyectemos. Si nos tratamos a nosotros y a los demás con respeto estaremos siendo asertivos y este es  el comportamiento a mantener en una negociación.

En una negociación si actuamos con pasividad mostraremos que no nos valoramos a nosotros mismos y que no estamos intentando defender nuestros derechos o el resultado que queremos, sino que estamos dejando que la otra parte obtenga sus deseos, con frecuencia a expensas de los nuestros lo cual no es una buena táctica de negociación.

La respuesta, sin embargo, no está en el comportamiento agresivo ya que con él dejamos de valorar a la otra parte y sólo nos preocupamos de lograr lo que nosotros queremos a expensas de los demás. Esta táctica también es de ganar-perder como la anterior y no es recomendable.

La conducta asertiva se encuentra entre la de carácter pasivo y la agresiva y se centra en ganar-ganar. Valora los derechos y objetivos de todas las partes implicadas y trabaja para que se puedan alcanzar. Es la respuesta correcta y para llegar a ella Horton propone que nos hagamos las siguientes preguntas:

a).- ¿Cuál podría ser la respuesta pasiva en esta situación?

b).- ¿Cuál podría ser la respuesta agresiva  en esta situación?

c).- ¿Por tanto, cuál sería la respuesta asertiva adecuada en esta situación?

Si, por ejemplo, imaginamos un escenario en el que la parte contraria se enfada y nos grita diciendo que cómo nos atrevemos a introducir una determinada cláusula en un contrato y  nos exige que la retiremos, la respuesta habitual sería primero sorprendernos y enfadarnos y gritar nosotros también, pero si reflexionásemos seríamos conscientes de que al mostrarnos agresivos seguramente no obtendríamos ningún resultado positivo, por lo que podemos mentalmente buscar otras opciones como la de ceder que descartaríamos por ser pasiva  Por tanto adoptaríamos la ruta asertiva y diríamos que agradeceríamos hablar sobre el tema, con un tono de voz normal, que lamentábamos la forma en que habían acogido nuestra propuesta, pero que existían buenas razones para incluirla y que nos gustaría analizarlas  con ellos para intentar llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.