4 CLAVES PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO Y LA PRODUCTIVIDAD

Joel Garfinkel en SmartBrief on Leadership del pasado 18 de febrero plantea que los líderes con frecuencia encuentran muy sencillo centrarse en la tarea procurando ser eficientes pero sin ser conscientes que en el camino la conexión humana con el equipo puede perderse.

Aunque las metas y responsabilidades se cumplan y todos sepan lo que tienen que hacer si las únicas interacciones que un líder mantiene con sus colaboradores se limitan a asignar tareas o recibir los informes de seguimiento de las mismas puede estar perdiendo oportunidades para establecer relaciones laborales positivas y llevar al equipo hacia la excelencia.

Garfinkel recomienda que si queremos construir relaciones en lugar de interacciones debemos:

1.- INCREMENTAR LA CONFIANZA

La base de una relación sólida es la confianza, pero no se construye en un momento, requiere tiempo e interacciones frecuentes en las que ambas partes demuestren sus intenciones y buena fe. Para generar este sentimiento, por ejemplo,  el líder puede dedicar tiempo para mantener reuniones individuales con todos sus colaboradores más directos para que éstos tengan la oportunidad de abrirse y darle feedback sobre el tipo de apoyo que necesitan de él, mostrándose siempre transparente y auténtico.

2.- CONSTRUIR EL RESPETO MUTUO

Independientemente de que el líder nunca vaya a ser amigo o a dedicar mucho tiempo discutiendo temas personales con un colaborador debe desarrollar con éste un fuerte sentimiento de respeto mutuo si quiere conseguir apoyo para sus ideas. Para generarlo, por ejemplo, el líder debe reconocer los logros individuales y del equipo y celebrar los hitos importantes con sus profesionales. Es conveniente dedicar tiempo a estar con ellos con el único propósito de conmemorar los éxitos, así como demostrar que reconocemos y respetamos sus contribuciones de forma regular.

3.- FOMENTAR EL COMPROMISO

No todos tienen que conocer todas las razones que están detrás de un determinada tarea, decisión o estrategia pero la mayor parte de las personas necesitamos tener una comprensión básica al menos para sentirnos conectados a las metas últimas. Necesitamos sentir que nuestro trabajo tiene un propósito y un significado las cosas que creamos. El equipo tiene que contar con algo más que una lista de tareas, debe conocer los objetivos y estrategias.  Es responsabilidad del líder conocer lo suficientemente bien a cada uno de sus colaboradores para encontrar el equilibrio en la información que se les facilita a nivel individual y colectivo para que se encuentren comprometidos y conectados sin sentirse presionados, aburridos o sobrepasados.

Para conseguir incrementar el compromiso el líder debe dedicar tiempo para poner todo en contexto y para explicar las razones detrás de sus decisiones, procurando que sus colaboradores conozcan el entorno global en el que se mueven.

4.- INCREMENTAR LA INFLUENCIA

Cuanto más comprometido esté el equipo y mejor comprenda la dirección en que se mueve más conectados se encontrarán con el propósito de su trabajo  y mejor defenderán éste y sus metas.  Para promover el sentido de que el equipo es propietario y está conectado con su trabajo el líder debe facilitar que los miembros del mismo estén involucrados en las decisiones y en las soluciones y que perciban que tienen voz e influencia para conseguir alcanzar las metas marcadas en todas las fases de desarrollo del trabajo.  

FUNDAMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN

Nicole Soames en “The negotiation book. Practical Steps to becoming a master negotiator" ofrece una guía práctica de cómo llegar a dominar el arte de la negociación.

La autora define la negociación como la comunicación entre dos partes para encontrar posiciones comunes. Cuando se enfoca y concluye con maestría finaliza cuando al menos una de las partes gana y la otra acepta un compromiso. Es por tanto, una conversación bidireccional que permite encontrar terrenos comunes, por lo que los buenos negociadores trabajan duro para que las conversaciones vayan dirigidas a encontrar un resultado que beneficie a ambas partes.

Soames propone seguir una serie de pasos para convertirse en un maestro negociador. Estos son:

I.- PRIMER PASO: DESARROLLAR UN PATRÓN MENTAL NEGOCIADOR

Éste debe ser de ganador. La habilidad para  situar nuestra mente en el lugar adecuado antes de  una negociación es clave para el éxito, no hay que olvidar las palabras de Henry Ford: “tanto si crees que puedes como si crees que no puedes estás en lo cierto”. Esto es especialmente verdad en el caso de una negociación. Como seres humanos estamos más predispuestos a centrarnos en lo negativo en lugar de en lo positivo, lo que significa que dedicamos más tiempo a negociar con nosotros mismos que con los demás, por lo que debemos asegurarnos de silenciar esas voces negativas y pensar que podemos obtener un buen acuerdo.

Antes de comenzar a desarrollar nuestro patrón negociador debemos dedicar algunos momentos a comprender el rol que el autoconocimiento juega en nuestro desarrollo personal, ya que nos va a permitir entender y reconocer nuestras emociones y el efecto que tienen sobre los demás. La autora sugiere cuatro formas para conocernos mejor:

a).- Estar presentes y centrados en el momento.

b).- Realizar algún test de personalidad tipo DISC o Myers- Briggs para entender mejor nuestro estilo de comunicación y los de los demás.

c).- Pedir feedback tanto formal e informal en el trabajo o a los amigos.

d).- Identificar nuestras prioridades y ambiciones.

Una vez que hemos dedicado tiempo a conocernos mejor y a ser conscientes de lo que realmente nos mueve podemos utilizar este conocimiento para desarrollar nuestras habilidades de negociación.

Un aspecto importante es ser capaces de salir de nuestra zona de confort o espacio en el que nos sentimos seguros ya que si permanecemos en ella podemos estar perdiendo oportunidades de negociación en lugar de abordarlas y volvernos complacientes y pensar que no necesitamos prepararnos para una negociación en concreto puesto que ya lo hemos hecho con anterioridad para otras negociaciones.

En cualquiera de estos escenarios el quedarnos en la zona de confort va a evitar que consigamos el mejor resultado. Sólo forzando los límites y moviéndonos hacia la zona de tensión aprenderemos y nos desarrollaremos. Esta habilidad para elevar constantemente el listón es lo que diferencia a los grandes negociadores del resto.

Cinco señales de que estamos atascados en el fondo de nuestra zona de confort son las siguientes:

1.- Nos sentimos aburridos.

2.- Nos mostramos autocríticos.

3.- Estamos desmotivados.

4.- Tenemos la autoestima en niveles bajos.

5.- Nos distraemos con facilidad.

Para salir de esta zona la autora recomienda seguir los siguientes pasos:

a).- Enfrentarnos a nuestros temores. Por ejemplo podemos escribir un listado con nuestras principales preocupaciones, como “nunca van a aceptar mis términos” y luego pensar en argumentos que las rebatan.

b).- Preparar un plan. Pensando en todos los diferentes escenarios posibles de negociación y en los distintos resultados que pueden surgir de ellos.

c).- Buscar ayuda. Encontrar un mentor, coach o compañero para hacer brainstorming de ideas y escenarios.

d).- Visualizar el éxito. Imaginarnos firmando un acuerdo.

e).- Dividir la negociación en distintos apartados. No hay que centrarnos exclusivamente en conseguir un acuerdo que abarque todos los puntos a la vez.

f).- Inspirarnos en algún maestro negociador que conozcamos y pensar qué haría en nuestro lugar.

Un riesgo que corremos al salir de nuestra zona de confort es que caigamos en  la zona de pánico lo que puede ocurrir si vemos que:

1.- Nos sentimos desbordados y no podemos pensar juiciosamente.

2.- Tenemos dificultades para tomar decisiones.

3.- No dormimos bien o nos despertamos por las preocupaciones.

4.- Sufrimos cefaleas de tensión o dolores abdominales.

5.- Consideramos el feedback constructivo como una crítica personal.

Otro aspecto que hay que considerar en esta fase es conocer cuál va a ser el equilibrio de poder, sin olvidar que en negociaciones con una gran carga emocional tendemos a pensar que estamos en situación de desventaja lo que debilita nuestra capacidad negociadora.

Los expertos negociadores, por el contrario entienden que el secreto del éxito en una negociación radica en el equilibrio de poder. Las mejores negociaciones son aquellas que tienen un resultado beneficioso para ambas partes, por lo que abandonan la mesa de negociación pensando que han obtenido algo positivo del acuerdo.

En muchos escenarios de negociación el equilibrio de poder percibido no coincide con la realidad y con frecuencia una de las partes piensa que la otra tiene todas las cartas y termina pagando este error. Esto ocurre frecuentemente cuando la negociación es interna o con la familia ya que en ambos casos la otra parte sabe perfectamente qué es lo que nos motiva y cuáles son nuestras debilidades y puede sentirse tentada a utilizarlo en su favor.

Sea cual sea nuestro rol debemos recordar que tenemos que evitar una relación amo-sirviente. Si tratemos a alguien como si fuese nuestro criado con frecuencia responderán actuando de esa forma. Si nos mostramos arrogantes querrán bajarnos los humos o nos evitarán buscando rutas alternativas para no tener que tratar nada con nosotros. Si ceden a nuestras demandas podrán sentir que han sido estafados lo que enrarecerá las relaciones a largo plazo.

Por el contrario si abordamos la negociación buscando un equilibrio de poder para que todas las partes se sientan iguales será más sencillo construir una relación basada en la confianza y en el respeto que fácilmente generará el éxito para ambas partes a largo plazo.

Antes de comenzar una negociación, por tanto, debemos preguntarnos como podemos sentirnos en una situación de equilibrio de fuerzas, reequilibrando nuestra mente al identificar qué es lo que aportamos realmente a la negociación, sin olvidar que si creemos que la negociación no va a estar equilibrada no tenemos por qué afrontarla ya que nuestro objetivo no es ganar una batalla y perder a largo plazo.

Como ya hemos mencionado un factor importante a considerar es el de las voces interiores que surgen cuando la tensión comienza a aflorar que pueden intervenir para minar el equilibrio de poder. En estos casos debemos silenciar los pensamientos negativos centrándonos en los aspectos positivos de nuestra organización, de nuestro sector y de nuestra relación con la otra parte. Al hacerlo enfocaremos la negociación con un patrón mental ganador y tendremos más posibilidades de obtener lo que deseamos.

La capacidad de centrarnos en los aspectos positivos es crucial para dominar el arte de la negociación. Las personas optimistas suelen estar más orientadas a la búsqueda de soluciones lo cual ayuda a que las negociaciones avancen. Como decía Winston Churchill: “Un pesimista ve dificultades ante cada oportunidad mientras que el optimista ve una oportunidad en cada dificultad”.

Como seres humanos, ya hemos comentado, que estamos más programados para ser más negativos que positivos ya que este hecho nos ha ayudado a sobrevivir ante las amenazas y a gestionar los riesgos, pero también facilita el que cuando las cosas no salen como esperamos nos sumerjamos en una espiral de pensamientos negativos y en casos extremos  pensemos en los peores escenarios.

Las personas emocionalmente resilientes, por el contrario, tienen la capacidad de reformular los pensamientos negativos en otros positivos, siendo optimistas realistas, evitando el pensamiento blanco o negro y aceptando que existen grises que también pueden ser positivos.

La autora sugiere una serie de recomendaciones para procurar ser más optimistas. Son las siguientes:

1.- Convertir lo negativo en positivo. Para ello debemos intentar silenciar nuestro parloteo interior y en lugar de pensar, por ejemplo,  que va a ser imposible reconducir las demandas de la parte contraria decirnos a nosotros mismos que tenemos las habilidades y experiencia necesarias para influir en el resultado y que eso es lo que vamos a hacer.

2.- No ser perfeccionistas y darnos permiso para cometer errores de vez en cuando, procurando no juzgarnos con más dureza que como juzgamos a los demás y cuando alguien nos haga un cumplido aceptarlo con gentileza.

3.- Sentirnos orgullosos de nuestros logros y no considerar que son fruto de la suerte o de estar en el lugar correcto en el momento adecuado. Estar orgullosos de nosotros mismos, de nuestro equipo y de nuestro trabajo son ingredientes poderosos para alcanzar el éxito.

4.- Utilizar un lenguaje corporal positivo. Resulta complicado tanto decir algo negativo con una sonrisa como lo contrario. Para generar un patrón mental ganador nuestro lenguaje corporal, nuestro tono de voz y nuestro parloteo interior deben ser positivos.

5.- Creer en nuestras capacidades. Todos podemos estar llenos de dudas en algún momento, pero cuando sintamos que nuestra autoestima se tambalea debemos recordar cuáles son nuestras competencias y fortalezas clave y situaciones en las que hemos sido capaces de cambiar la marcha de una negociación cuando parecía imposible.

Es importante mantener el optimismo antes, durante y después de las negociaciones.

Como conclusión de este apartado Soames recuerda que el secreto para desarrollar un patrón mental ganador radica en:

a).- Dedicar tiempo para identificar nuestras fortalezas para negociar y las áreas que debemos desarrollar.

b).- Ir subiendo el listón ya que lo que no supone un reto no nos hace cambiar.

c).- Tener la ambición y la fuerza para salir de nuestra zona de confort para ir a la de tensión pero sin caer en la del pánico.

d).- Reflexionar sobre el equilibrio de poder en la negociación antes de comenzarla y no caer en la tentación de pagar por las relaciones.

e).- No negociar con nosotros mismos. Silenciar el parloteo interior y centrarnos en lo que es bueno de nosotros mismos, de nuestro trabajo y de nuestra organización.

f).- Ser un optimista realista para poder convertir lo negativo en positivo y creer en nuestra habilidad para negociar con éxito.

13 FORMAS DE JUSTIFICARNOS ANTE UN FEEDBACK NEGATIVO

Peter Bregman en hbr.org del pasado 14 de febrero plantea que a todos nos gusta recibir feedback siempre que sea positivo, pero no si es negativo. En este último caso hasta le hemos cambiado el nombre y le llamamos feedback constructivo.                        

El feedback lo tenemos que considerar como un  valioso regalo irremplazable ya que necesitamos saber cuándo estamos haciendo cosas que no salen como se esperan y su resultado no responde a nuestras intenciones y frecuentemente la única forma de que seamos conscientes de ello es a través del feedback.

Pero en muchas ocasiones no queremos aceptarlo o lo rechazamos porque no nos gusta que nos digan que no estamos haciendo bien algo o descubrir nuestros “puntos ciegos” cuando creemos que estamos realizando un trabajo bueno, por lo que nos cuesta estar de acuerdo con lo que nos dicen inmediatamente. Esta situación se presenta de forma más clara en los líderes los cuales debido a su rango y poder con frecuencia no reciben información clara y verdadera sobre sus actuaciones, por lo que no es inusual que los líderes se pongan a la defensiva si reciben críticas sobre su liderazgo.

Bregman recomienda que si en alguna ocasión vemos que reaccionamos de alguna de las formas recogidas en el listado siguiente seamos conscientes de que nuestro ego está interfiriendo negativamente en nuestro aprendizaje. Son:

1.- Sentirnos víctimas: “Si es verdad, pero no es mi culpa”.

2.- Sentirnos orgullosos: “Si es verdad pero es algo bueno”.

3.- Minimizar: “Realmente no tienen tanta importancia”.

4.- Negar: “ Yo no he hecho eso”.

5.- Evitar: “Yo no necesito realmente ese trabajo”.

6.- Culpabilizar: “El problema reside en las personas que me rodean. Me equivoqué al contratarlas”.

7.- Neutralizar: “ Existen muchos casos en los que he actuado de forma diferente”.

8.- Atacar: “He podido hacer esta cosa horrible pero tu has hecho estas otras cosas horribles”.

9.- Rebatir: “ Tú no sabes nada sobre el tema”.

10.- Desviar: “Ese no es el verdadero problema”.

11.- Invalidar: “He preguntado a otros y nadie coincide con tu feedback”.

12.-  Bromear: “ No sabía que yo era tan impresentable”.

13.- Exagerar: “Esto es terrible. Soy realmente horrible”.

Si queremos recibir bien el feedback y el ego parece que está interviniendo lo mejor es optar por una respuesta del tipo: “ Agradezco sinceramente que hayas dedicado tiempo y esfuerzo para darme feedback. Muchas gracias”.

De esta forma estaremos aceptando el regalo que nos dan, estaremos escuchando y nos mostraremos agradecidos. Esta respuesta comunica los demás que es seguro ofrecernos feedback con lo que conseguiremos que se muestren más dispuestos a darnos su opinión directamente y no a hablar de nosotros a nuestras espaldas.

Otra ventaja consiste en que una vez que dejemos de defendernos del feedback de manera externa lo iremos haciendo a su vez internamente.

INFLUENCIA: "PALABRAS DE VIDA Y PALABRAS DE MUERTE"

Tim Irwin en “Extraordinary Influence. How great leaders bring out the best in others” plantea que para que  los líderes consigan que la motivación intrínseca de sus profesionales aflore deben transmitir mensajes que potencien la afirmación y no la negatividad. En la entrada anterior hemos visto lo que el autor llama afirmación táctica y en ésta pasamos a analizar lo que considera influencia estratégica.

Cuando estamos en una posición de influencia, como líder, consejero, coach, etc, podemos ayudar a que la otra persona se transforme. De hecho estamos alimentando las regiones del cerebro que están receptivas para el  tipo de afirmación que va a producir la transformación. Para ello tenemos que llegar al “nucleo “ de esa persona o “persona interior” que actúa, siente, piensa, tiene deseos, toma decisiones y posee una identidad. Se manifiesta por  una voz a la que los científicos sociales llaman la voz interior, reflexiva que representa todas las conversaciones que están ocurriendo en nuestro interior. Algunos expertos creen que el número de palabras que nos decimos a nosotros mismos cotidianamente excede en mucho el número de palabras que dirigimos a los demás.

Nuestras creencias  residen en este “núcleo” y se forman a través de diversas maneras, entre las que destacan la autoreflexión, el input de las personas influyentes en nuestras vidas, compañeros, amigos, celebridades, lecturas, películas, redes sociales,… Si nos las revisamos cuidadosamente caemos en el riesgo de adoptar creencias falsas que pueden conducirnos por un camino destructivo. Hacerlo requiere una introspección disciplinada junto a una honestidad completa. Para que sea eficaz debemos arrancar y descartar las creencias falsas antes de que sus raíces crezcan en profundidad, teniendo en cuenta que cuando cuestionamos creencias defectuosas tenemos una gran capacidad para racionalizar aquellas que pensamos que nos son de utilidad, dejando que esas “mentiras racionales” vaguen libremente e influyan en nuestro comportamiento de forma poco saludable.

El poder, la fama y la notoriedad nos colocan bajo un gran riesgo de caer en la arrogancia. Estas fuerzas debilitan las murallas protectoras de nuestro “núcleo” y nos hacen vulnerables a la adopción de creencias falsas y tóxicas como, por ejemplo: “soy el más inteligente de la reunión”, “no tengo por qué someterme a las normas que gobiernan a los demás”, “no tengo por qué responder de mis actos ante los otros” o “soy irreemplazable para la empresa”.

Las creencias positivas se forman de la misma manera que las negativas y producen comportamientos positivos. La autoafirmación (mandarnos  mensajes edificantes a nosotros mismos) así como recibir afirmación de otros cuyas opiniones nos importan constituyen los medios principales de formar creencias positivas.

Mientras nuestro estilo y competencia son mucho más visibles a través de nuestras acciones nuestro “núcleo” es menos observable y accesible pero juega un papel muy impactante si queremos llegar a ser grandes líderes. Cuando éste es congruente y es integro los demás nos ven como auténticos, humildes y de fiar, por el contrario si éste está en una situación de conflicto o comprometido los demás consideran que somos arrogantes, inseguros o que vamos a nuestro interés.

El autor llama “palabras de vida” a aquellas que van directamente al núcleo y son un regalo que tienen el poder de transformarnos, al procurar sacar lo mejor de cada uno. Estas palabras poderosas hablan de nuestro carácter resaltando especialmente facetas relacionadas con la integridad, el coraje, la humildad, el buen juicio, la autenticidad, el autocontrol, la sabiduría, el candor, la resiliencia o la influencia.

Con frecuencia sentimos reticencia para expresar “palabras de vida” a aquellos que dirigimos porque pensamos que, por ejemplo:

a).- Debemos centrarnos exclusivamente en los aspectos del trabajo que tenemos que hacer.

b).- Es algo demasiado personal y embarazoso.

c).- Puede volverse en contra nuestra.

d).- Realmente no nos importan los sentimientos de los demás. Lo único que queremos es que el trabajo salga.

e).-Nos pueden llamar la atención desde recursos humanos por decir algo demasiado personal a un trabajador.

f).- En otras ocasiones no nos sentimos en las mejores condiciones. 

Para transmitirlas con eficacia tenemos que:

1.-  primero tener un “núcleo” intacto nosotros. Cuando las expresamos deben venir de nuestro propio “núcleo” y si éste está mediatizado por la arrogancia o por cualquier otro compromiso no podremos llegar al de los demás.

2.- Ser auténticos. Nuestras afirmaciones deben ser sinceras y ciertas.

3.- Procurar que nuestras palabras sean reflexionadas, utilizando el vocabulario correcto, espontáneas o planificadas si son profundas y sinceras y deben ser transmitidas en situaciones en las que el receptor es el centro exclusivo del momento.

Un antiguo proverbio dice “Las palabras pueden traer vida o muerte”. Aunque seamos fuertes emocionalmente nuestro espíritu se puede sentirá aplastado  si somos avergonzados o  los receptores de críticas devastadoras u objeto de ridículo por alguien que nos importe como un jefe o un compañero.

Numerosas investigaciones destacan los efectos negativos de las críticas en el bienestar de los receptores. Entre éstos tenemos que:

1.- Actúan sobre la amígdala, la parte del cerebro donde se encuentra la respuesta “huida-lucha”. Ésta procesa, también,  las emociones positivas pero posee un sesgo negativo que hace que se ponga en alerta extrema ante cualquier amenaza percibida, incluyendo el feedback negativo del jefe o de cualquier otra persona importante.

2.- Funciones cerebrales superiores se ven afectadas negativamente cuando una persona se siente despreciada. Durante la crítica nuestros cerebros ven disminuido su acceso a algunos de los recursos más positivos del mismo, tales como el pensamiento de tipo más elevado, la autorreflexión, la creatividad, la capacidad de resolución de problemas y la regulación de estrés. Estos eficaces recursos se cierran en presencia de críticas fuertes.

3.- Similarmente, mientras recibimos críticas la interconectividad entre pensamientos de mayor nivel, autorreflexión y regulación de estrés se reduce de forma dramática.

4.- El receptor de las críticas absorbe las emociones negativas del que critica, durante el tiempo que está expuesto a los comentarios negativos.

5.- Un liderazgo negativo o excesivamente crítico hacia los colaboradores ocasiona una productividad menor, genera actitudes negativas y baja satisfacción en éstos. Una supervisión llena de abusos conduce a consecuencias extremadamente negativas tales como un descenso de la creatividad, de la productividad, del compromiso y un incremento en los niveles de ansiedad y depresión en los profesionales.

6.- El feedback crítico puede ser percibido como una injusticia en el ambiente de trabajo. Las `personas muestran su resistencia  a los líderes críticos disminuyendo su productividad y reaccionando con actitudes negativas.

7.- Un feedback que pretende menospreciar y dañar a los profesionales origina muchos efectos negativos a niveles mentales y físicos. El estrés crónico puede llegar a causar problemas de memoria y estar sometido a situaciones abusivas puede originar, como hemos comentado problemas de salud con los costes económicos que conllevan.

8.- Cuando los colaboradores piensan que las críticas no son acertadas y relevantes para ellos se tornan hostiles y dejan de considerar su validez aunque el feedback les sea aplicable a ellos.

9.- Un apoyo impredecible e inconsistente de un supervisor incrementa los resultados negativos en los trabajadores.

10.- Se produce un efecto descendente  por el que los líderes de departamento que muestran conductas abusivas generan líderes de equipo que reproducen sus comportamientos con lo que la productividad se ve afectada negativamente.

11.- Cuando en  la cultura de una organización se  utilizan de forma rutinaria las amenazas, las críticas y los castigos ante los comportamientos que se salen de las normas establecidas la creatividad disminuye. La conformidad rígida promueve el pensamiento blanco o negro y la innovación en productos y procesos se pierde.

12.- Cuando un supervisor o directivo va destruyendo la dimensión interpersonal de los profesionales consigue que éstos se sientan menos felices en su trabajo, menos comprometidos y más agresivos.

Como conclusión de todas estas investigaciones tenemos que:

a).- Ocurre algo con las críticas que hace que las experimentemos como algo muy negativo a un nivel primordial. Sea de forma intencionada o no el recipiente de un feedback crítico interpreta que éste no se refiere tanto a lo que ha hecho sino a lo que es. La falta de aprobación de una persona a la que consideramos importante nos manda un mensaje fundamental: no valemos, con lo que nuestra autoestima se resiente y nuestras mentes reaccionan con una profunda negatividad.

b).- Los líderes críticos pueden llegar a condicionar aunque sea sin que se lo propongan  respuestas de miedo o de estrés. El temor a un supervisor, por ejemplo, cuando éste muestra un desagrado crónico hacia un subordinado puede tener efectos a largo plazo y generalizados, ya que el sentir miedo o desagrado hacia un mal jefe puede conducir a que toda la organización en su conjunto no nos guste y la rechacemos.

c).- Aunque un directivo crítico lo que pretende es mejorar la productividad a través del feedback negativo ocurre lo contrario si se interpreta como una crítica hacia la persona y no hacia la acción. Asimismo tenemos que recordar que hay que alabar en público y corregir en privado.

No hay que olvidar, tampoco, que la falta de conexiones sociales en el trabajo puede tener efectos devastadores. El rechazo de la “tribu”  se procesa en nuestras mentes como un dolor físico y puede llegar a ser sentido como un dolor. La conformidad social no activa zonas cognitivas importantes en nuestro cerebro sino un “centro de procesamiento emocional”. Esta región controla la liberación de dopamina que facilita nuestra capacidad de sentirnos bien con nuestros trabajos, por lo que sentirnos parte de una “tribu” es muy gratificante y las críticas desenfrenadas pueden hacer que sintamos como si nos hubiesen expulsado de nuestra tribu.

Un líder negativo, como hemos comentado, tiene más probabilidades de lograr que los líderes que están a su cargo se conviertan también en negativos. Existe un riesgo considerable de que un seguidor perpetúe el estilo directivo de crítica y negatividad cuando su jefe lo tiene. La negatividad es contagiosa y, por tanto, se extiende entre aquellos sobre los que tenemos influencia. Las neuronas espejo que tenemos en el cerebro se “encienden” cuando observamos el comportamiento de otros y favorecen el que los reproduzcamos.

El reto está en  cómo persuadir a aquellos que lideramos para que cambien y modifiquen conductas  cuando están cometiendo errores, son ineficaces  o no actúan de forma consistente con la misión y valores de la organización sin utilizar la crítica, aunque la consideremos constructiva.

¿QUIÉNES SON LOS PROFESIONALES CLAVE PARA UNA ORGANIZACIÓN?

Eric J. Mc Nulty en strategy+business blogs del pasado 30 de enero plantea que es esencial conocer quiénes son las personas más valiosas para la organización. Normalmente se considera que son:

a).- Los altos directivos ya que son los que reciben las compensaciones más elevadas. El problema de utilizar este criterio como guía es que con frecuencia está mediatizado por medidas competitivas ya que ninguna compañía quiere ofrecer a sus ejecutivos más senior retribuciones por debajo de la media del mercado para no correr el riesgo de atraer o retener talento. Al final lo que ocurre es que las compensaciones suben cada vez más sin tener un efecto claro sobre el valor que aportan los directivos.

b).- Los profesionales considerados de alto potencial que se considera que son el futuro de la organización y que se reclutan y tratan cuidadosamente para que respondan a esa expectativa. Si juzgamos por la inversión que se realiza en ellos podemos creer que son los más valiosos, pero este enfoque tiene sus defectos ya que en ocasiones se les ha identificado en función de criterios superficiales como el de la universidad o escuela de negocios en que han estudiado o si tienen una personalidad extrovertida. Salvo que la objetividad a la hora del reclutamiento se efectúe de forma rigurosa el potencial percibido puede que nunca se plasme en el desempeño adecuado y el prejuicio de confirmación va a hacer que los líderes no quieran reconocer su error de estimación al escoger a los profesionales de posible alto potencial.

El autor propone para detectar a los trabajadores verdaderamente importantes aplicar un concepto de la naturaleza que se basa en lo que ocurre en la misma: los científicos que estudian los entornos naturales han identificado ciertas especies cuyo comportamiento sirve para satisfacer las necesidades de otras especies y por lo tanto aportan un gran valor al bienestar de toda la comunidad. Las llaman especies clave ya que sin los vínculos que mantienen con otras especies la salud del sistema se puede degradar e incluso colapsar. Por ejemplo tenemos el caso de los elefantes en determinadas zonas de África ya que derriban árboles cuando buscan alimentos, perpetuando la sabana en la que viven muchos animales, sus patas dejan huellas en la tierra que capturan agua imprescindible para apoyar a otras formas de vida y las sendas que establecen actúan como cortafuegos.

De forma similar a como un ecosistema natural se apoya en una compleja red de interrelaciones para sobrevivir y florecer así lo hacen los ecosistemas corporativos.   Los clientes, los trabajadores, los proveedores, los competidores, las comunidades, los inversores y muchos otros juegan un papel en el que determinadas relaciones tienen un mayor impacto que otras. Para encontrar las personas clave en nuestra organización tenemos que ir más allá de la jerarquía  y retribuciones y considerar cuáles de las relaciones entre los grupos de interés son más significativas. Aquellos que promueven y fortalecen dichas relaciones son los más valiosos.

Con frecuencia estos profesionales clave son líderes aunque no tengan un rol formal de liderazgo. Se identifican plenamente con la misión de la organización y saben que no pueden actuar en solitario por lo que trabajan para inspirar a sus compañeros para alcanzar la misión. Detectan las contribuciones potenciales que los demás pueden ofrecer y les animan a hacerlo y como resultado éstos les siguen voluntariamente por lo que se convierten en líderes.

Algunos de estos empleados clave transmiten la esencia de la marca o del servicio a los clientes. Estos trabajadores de primera línea son capaces de asumir y expresar los valores de la marca o servicio de formas que trascienden la estrategia y los competidores tienen muchas dificultades para imitarles.

Otros hacen viva la misión ayudando a sus compañeros a que vean la conexión que existe entre lo que hacen y las razones para hacerlo identificando el propósito y el significado de su trabajo.

Mc Nulty se pregunta como conclusión cuales pueden ser las razones por las que en las organizaciones no se reconoce e identifica a estos profesionales clave que son esenciales para las mismas. Cree que en parte esto ocurre porque tras décadas de pensamiento lineal en el que las personas se encuadran en un organigrama en cajas sin pensar en las cualidades humanas dinámicas de éstas. Propone para evitarlo el abandonar las cajas y contemplar el ecosistema para detectar, escuchar y desarrollar a estos profesionales valiosos si queremos que nuestra organización prospere.

FUNDAMENTOS DE COACHING

Sir John Whitmore en la quinta edición de su libro “Coaching for performance. The principles and practice ofcoaching and leadership”, planteaba que el coaching es un camino no una instrucción o lección. No se ocupa tanto de cómo se hacen las cosas sino de qué es lo que se hace. El “coachee” no aprende hechos ni desarrolla nuevas habilidades y comportamientos por lo que se le pueda decir o enseñar, lo hace a través de un descubrimiento interno ayudado por el coaching.

Timothy Gallway seguramente fue el primero en presentar un sencillo pero comprensible método de coaching hace más de 4 décadas. En 1974 publicó “The inner game of tennis”, al que siguieron “Inner skying” y “The inner game of golf”. Utilizaba la palabra “inner” (interno/interior) para referirse al estado interior del jugador o utilizando sus palabras; “ al oponente en el interior de nuestras cabezas que es más importante que el que está en el lado opuesto de la red”. Defendía la idea de que si el “coach” podía ayudar a que el jugador eliminase o redujese sus obstáculos internos una inesperada habilidad natural para aprender y jugar surgiría sin necesidad de que el coach ofreciese mucho input técnico.  Para ilustrar esta idea propuso la siguiente ecuación que llamó del juego interior:

Desempeño =  potencial – interferencia

Coaching, por tanto, según el autor consiste en: “liberar el potencial de las personas para que puedan maximizar su desempeño”. Es ayudar a que aprendan en lugar de enseñarles.

Mentoring es un concepto distinto. La palabra procede de la mitología griega: Odiseo o Ulises antes de partir para Troya confío su casa y la educación de su hijo Telémaco  a su amigo Mentor. Le pidió que le contase todo lo que sabía y de esta forma, sin querer, marcó algunos límites al mentoring.

Ambas metodologías se diferencian porque la primera no depende de que una persona más experimentada transmita sus conocimientos, sino que requiere experiencia en coaching y no en el tema a tratar y va a ayudar a las organizaciones a alcanzar un alto rendimiento.

El autor, junto a sus colaboradores ha desarrollado lo que llaman curva del desempeño, en la que recogen 4 etapas en la vida de las organizaciones y en su desarrollo, cada una marcada por un patrón mental diferente. Es una herramienta útil para los “coaches” para explorar cuál es el patrón mental predominante en la organización o equipo del “coachee” y una vez que éste último es consciente de la relación directa entre patrón mental y desempeño puede elegir actuar para cambiar.

Las cuatro fases son:

I.- IMPULSIVA. Caracterizada por:

1.- Desempeño: bajo

2.- Situación en la escala de motivación de Maslow: Supervivencia

3.- Situación en la ecuación del “juego interior”: Alta interferencia y bajo potencial

4.- Cultura predominante:

a).- Patrón mental principal: “Lo que pase pasará”.

b).- Características culturales: mínima responsabilidad, la organización reacciona ante las situaciones cuando surgen, poca comunicación. Compromiso y desarrollo y mentalidad de supervivencia.

c).- Sistema organizacional: los roles y responsabilidades no suelen estar definidos, ni existen factores que busquen la alineación.

d).- Conexión con la visión y propósito de la organización: no existe y una visión consistente está ausente.

5.- ¿Qué hacen los líderes?

a).- Estilo de liderazgo: aleatorio e inconsistente. El líder puede mostrar gran entusiasmo y hace todo lo que tenga que hacer para tener éxito a corto plazo, con frecuencia implicándose en todo. Se centra poco en dirigir y en  la visión y el largo plazo.

b).- Impacto del líder: su comportamiento genera confusión, frustración y estrés.

6.- La interferencia en los líderes y cómo gestionarla: se caracteriza por el cortoplacismo. El líder reacciona a cada situación desde una posición de temor que crea una experiencia inconsistente y de corto plazo. Necesita centrarse en adquirir autoconsciencia así como en desarrollar competencias de liderazgo y de gestión estratégica fundamentales.

7.- Cómo el coaching o un estilo de liderazgo basado en coaching puede mejorar el desempeño: el líder necesita coaching para incrementar su responsabilidad y para el desarrollo competencias directivas clave.

II.- DEPENDIENTE. Caracterizada por:

1.- Desempeño: bajo - medio

2.- Situación en la escala de motivación de Maslow: Pertenencia

3.- Situación en la ecuación del “juego interior”: Alta – media interferencia y bajo – medio potencial

4.- Cultura predominante:

a).- Patrón mental principal: “Sigo las reglas y hago lo que me dicen”.

b).- Características culturales: nivel bajo responsabilidad, la organización  se centra en mantener la estabilidad y en seguir las reglas. Los individuos se centran en los procesos y en terminar las tareas con pocas oportunidades para la autonomía. Sentido fuerte de identidad grupal: las personas sienten la necesidad de estar integradas y encajar en el equipo u organización. Comunicación unidireccional fuerte y niveles variados de reconocimiento. Escaso compromiso y confianza, junto con una mentalidad de aversión a los riesgos.

c).- Sistema organizacional: los sistemas y procesos se centran en la eficiencia y tienden a ser rígidos. Aplicación estricta de las normas. Los factores que alinean son las reglas y las metas.

d).- Conexión con la visión y propósito de la organización: baja conexión. La visión se dirige a conseguir beneficios, como por ejemplo “queremos ser la mayor compañía de telecomunicaciones en el mundo”.

5.- ¿Qué hacen los líderes?

a).- Estilo de liderazgo: ordeno y controlo. El líder se centra en la jerarquía para conseguir que se haga el trabajo y para mantener la estabilidad y la consistencia. Puede mostrar comportamientos territoriales y competir con otros líderes dentro de la organización. Existe tendencia a culpar a los demás.

b).- Impacto del líder: su comportamiento sin ser consciente limita el potencial de los profesionales. El miedo al fracaso puede reprimir cualquier iniciativa y creatividad y hacer que el compromiso decrezca.

6.-  La interferencia en los líderes y cómo gestionarla: se caracteriza por enjuiciar y por la falta de confianza. El líder se ve a sí mismo como el experto y los demás están en el error o en la verdad según coincidan o no con él,  lo que crea un efecto polarizador.

Para intentar superar esta situación el líder debe creer que las intenciones de los demás son buenas  y utilizar la curiosidad en lugar de los juicios para transformar la cultura de una de miedo a una de confianza y pasar así a la siguiente etapa de la curva.

7.- Cómo el coaching o un estilo de liderazgo basado en coaching puede mejorar el desempeño: el líder necesita coaching para facilitar el desarrollo y la autonomía a todos los niveles de la organización.

III.- INDEPENDIENTE. Caracterizada por:

1.- Desempeño: medio - alto

2.- Situación en la escala de motivación de Maslow: autoestima

3.- Situación en la ecuación del “juego interior”: Baja – media  interferencia y medio – alto  potencial

4.- Cultura predominante:

a).- Patrón mental principal: “Tengo un gran desempeño”.

b).- Características culturales: media –alta  responsabilidad, especialmente en relación con el propio desempeño. La organización apoya la innovación y el desarrollo individual. Los profesionales creen que pueden marcar una diferencia con sus acciones individuales y pueden llegar a centrarse en exceso en sus propios objetivos poniéndolos por encima de los del equipo u organización. El equilibrio trabajo- vida personal es difícil de alcanzar. Existe comunicación bidireccional y compromiso. La mentalidad predominante es la de logro.

c).- Sistema organizacional: apoya el aprendizaje y la mejora continua y los logros individuales. Los factores para la alineación son los estándares y valores.

d).- Conexión con la visión y propósito de la organización: existe una conexión de nivel medio – alto. La visión incluye a las personas y al beneficio y se fortalecería si abarcase, también, a la sociedad.

5.- ¿Qué hacen los líderes?

a).- Estilo de liderazgo: se caracteriza por la delegación y por  favorecer la transformación individual. El líder va adquiriendo un patrón mental de coaching, fomentando el desarrollo de los profesionales y centrándose en estimular la eficiencia, el alto rendimiento, la adaptabilidad y el aprendizaje continuo.

b).- Impacto del líder: su comportamiento permite que los individuos alcancen sus metas y sean responsables. Se fomenta el trabajo en equipo.

6.- La interferencia en los líderes y cómo gestionarla: se caracteriza por el control. Este líder mantiene un cierto grado de intervención y puede estar demasiado vinculado a su agenda  personal.

Para mejorar debe comenzar a controlar menos, a ir dando menos importancia a su agenda personal y a trabajar más por el bien común para facilitar la transición a la siguiente fase de interdependencia y foco en la colectividad.

7.- Cómo el coaching o un estilo de liderazgo basado en coaching puede mejorar el desempeño: el líder necesita coaching dirigido a ampliar su perspectiva y a inspirar colaboración.

IV.- INTERDEPENDIENTE. Caracterizada por:

1.- Desempeño: alto

2.- Situación en la escala de motivación de Maslow: Autorealización

3.- Situación en la ecuación del “juego interior”: Baja interferencia y alto potencial

4.- Cultura predominante:

a).- Patrón mental principal: “Tenemos éxito juntos”.

b).- Características culturales: alto nivel de  responsabilidad. Fuerte cultura de coaching. Los equipos se sienten comprometidos en lograr un gran desempeño y creen que sólo se puede alcanzar a través del grupo. Los profesionales procuran entender los distintos puntos de vista de cada uno y muestran un alto nivel de confianza y colaboración. La comunicación y el feedback son continuos. La mentalidad predominante es la del potencial colectivo.

 c).- Sistema organizacional: liderado por principios que apoyan la agilidad, el aprendizaje colectivo y el desempeño a todos los niveles. Los factores que alinean son la visión compartida y  el propósito.  

d).- Conexión con la visión y propósito de la organización: alta conexión. La visión abarca a las personas, el beneficio y la sociedad.

5.- ¿Qué hacen los líderes?

a).- Estilo de liderazgo: busca la colaboración, el apoyo y la transformación colectiva. El líder adopta un rol de servicio/apoyo, creando una cultura de coaching e inspirando y facilitando la existencia de equipos autónomos y de alto desempeño que se centran en el bien común.

b).- Impacto del líder: su comportamiento inspira y promueve el trabajo en equipo y el compromiso. El espíritu comunitario se extiende por toda la organización dentro de un contexto de servicio a un propósito trascendente.

6.- La interferencia en los líderes y cómo gestionarla: el líder puede llegar a caer en la arrogancia y creerse un gurú con lo que puede rechazar cualquier tipo de feedback o ser incoherente a la hora de mantener los altos estándares éticos.

Para evitar esta situación el líder debe procurar mantenerse equilibrado y abierto al feedback para no caer en una etapa anterior.

7.- Cómo el coaching o un estilo de liderazgo basado en coaching puede mejorar el desempeño: el líder necesita coaching dirigido al desempeño colectivo, hacia la unidad y responsabilidad social, dedicando tiempo para crear de forma consciente la dirección del camino para desarrollarse continuamente y mejorar mientras se mantiene el equilibrio.

Al observar la curva de desempeño las organizaciones o los profesionales pueden hacerse una idea inmediata de dónde se encuentran operando y pueden identificar la necesidad de cambios para mejorar el desempeño.