¿POR QUÉ EL MUNDO NECESITA LÍDERES QUE SE CONOZCAN A SÍ MISMOS?

IsabelleLaporte en INSEAD Knowledge del pasado 29 de julio plantea que la crisis del coronavirus ha facilitado el ascenso de líderes autocráticos y narcisistas justo cuando menos los necesitamos.

En un webinar reciente Manfred Kets de Vries compartía sus pensamientos sobre lo que la crisis actual significa para los líderes. Recordando las enseñanzas de los filósofos griegos señalaba que la inscripción en el templo de Apolo en Delfos: ”Conócete a ti mismo” se mantiene como extremadamente relevante en la época actual y especialmente para los líderes.

“¨La mayor parte de las personas son extraños para sí mismos” dijo en su charla, resaltando el hecho de que la mayor parte recurrimos a una “defensa maníaca” llenando nuestros días de gran cantidad de actividades para evitar tener tiempo para reflexionar, corriendo de un lado para otro sin saber hacia dónde vamos.

Kets de Vries promueve lo que llama “el paradigma clínico” como un canal de autoreflexión para los líderes que implica una orientación psicodinámica-sistémica hacia el análisis organizacional. Mantiene que gran parte de lo que nos ocurre se encuentra en un nivel subconsciente y que las fantasías, los sueños y los simbolismos son formas de acceder a este tipo de autoconocimiento y de revelar nuestros puntos ciegos. Otra manera consiste en reflexionar sobre nuestro propio pasado que puede formar una lente a través de la cual podemos entender el presente y modelar el futuro.

Desafortunadamente, no existe una píldora mágica para convertirnos en un lider auto-reflexivo ya que conseguirlo  requiere un viaje y un poco de trabajo detectivesco que necesita tiempo para procesar la nueva información, descifrar lo que ocurre en nuestro interior y proceder al cambio.

Conocernos a sí mismos es fundamental para los líderes porque, esencialmente, el mundo ha alcanzado un nivel sin precedentes de complejidad y el ritmo del cambio es vertiginoso. La crisis del COVID-19 es la última de una interminable corriente de disrupciones y en este estado de cosas es crítico que los líderes sean conscientes de que no pueden ser buenos en todo y que hay que abandonar el mito del líder como el héroe.

El liderazgo es un deporte de equipo, mantiene de Vries, y los líderes deben conocer cuáles son sus fortalezas para poder utilizarlas mejor. Al mismo tiempo, deben reconocer, humildemente, sus debilidades para que sean capaces de crear un equipo que llene esos vacíos.

La humildad que surge con el autoconocimiento es también crítica para luchar contra el ascenso de los líderes autocráticos que solo piensan en sus egos y que se convierten en destructivos.

Keats de Vrties recuerda, también, que con las crisis con frecuencia se produce regresión social y las personas de repente se vuelven más dependientes y empiezan a buscar mesías. Los ejemplos más evidentes de este hecho los podemos ver en el ámbito político, pero también se observa en organizaciones en las que existe una tendencia natural a que las personas digan a sus superiores qué es lo que quieren oír  y se rechaza a los que dicen la verdad. Al final esta combinación de narcisismo y comportamiento servil y adulador conduce a la caída de gigantes, como ha ocurrido con Nokia.

La pandemia supone un punto de inflexión. Para convertirla en una oportunidad los directivos deben ofrecer un significado a sus profesionales. Éste como de Vries explica está formado por:

a).- Un propósito o concepto para mirar hacia delante.

b).- Un sentido de pertenencia ya que somos animales sociales.

c).- Unas competencias o aquello en lo que somos buenos.

d).- Un sentido de control ya que las personas queremos tener voz.

e).- Una trascendencia para ir más allá de nosotros mismos.

La organización ideal para Kets de Vries sería, pues, una que estuviese basad en la confianza en la que las personas encontrasen un sentido y se sintieran cautivadas por su trabajo, así como seguras para expresar sus ideas. No debemos olvidar que en la actualidad como ponen de manifiesto las encuestas Gallup sobre la fuerza laboral mundial, el 85% de los trabajadores no se sienten comprometidos con su trabajo, pero les gustaría acudir a sus trabajos para marcar una diferencia, pero nadie les ha pedido que utilicen sus fortalezas para que la organización sea mejor.

Aunque la pandemia es una tragedia, es también una oportunidad para que el mundo se replantee su futuro. La actitud de los profesionales, especialmente los que se encuentran en puestos directivos determina cuál va a ser el desempeño de una organización. Según de Vries el buen liderazgo implica un delicado equilibrio entre disposición y posición, por ejemplo la capacidad para resistir los efectos intoxicantes del poder. Siempre va a requerir comprobaciones y evaluaciones y equilibrios y sobre todo necesita líderes que se conozcan y sean vulnerables que, como decía Napoleón, sean transmisores de esperanza.

EL MOTIVO DE LOS LÍDERES

Patrick Lencioni en “The motive. Why so many leaders abdicate their most important responsabilities” plantea que es importante que el líder sea consciente de los motivos por los que desea liderar si quiere que su organización sea más sana, reduciendo los aspectos políticos, la confusión y las disfunciones e incrementando la claridad, el alineamiento y la productividad.

Desgraciadamente muchos líderes no lo consiguen estos efectos positivos porque poseen una falta de disposición, frecuentemente inconsciente, a abordar las tareas complicadas y a enfrentarse a los retos que éstas pueden ocasionar. Este rechazo suele provenir de una motivación equivocada a la hora de asumir funciones de líder que les lleva a considerar que su rol no es un privilegio o  una responsabilidad, sino un derecho o una recompensa.

A un nivel básico existen dos motivos que impulsan a las personas a ser líderes:

I.- EL SERVICIO A LOS DEMÁS: LIDERAZGO CENTRADO EN LA RESPONSABILIDAD

 Implica la necesidad de hacer algo bueno por las personas a las que lideran. Comprenden que el sacrificio y el sufrimiento son inevitables  para alcanzar este objetivo y que el servicio a los demás es el único motivo válido para liderarles. Son conscientes de que aunque la experiencia del liderazgo sea complicada  tiene elementos de gratificación personal.

II.- LA NECESIDAD DE UN RECONOCIMIENTO: LIDERAZGO BASADO EN LA RECOMPENSA PERSONAL

Estas personas consideran el liderazgo como el premio a años de duro trabajo y les atraen sus trampas: la atención, el estatus, el poder y el dinero. La mayor parte de las personas entienden intuitivamente que esta es una razón terrible para ser líderes pero lo asumen ya que consideran que la experiencia de liderazgo debe ser agradable y que les ofrece  libertad para escoger en qué trabajar y para evitar cualquier cosa que les resulte incómoda o poco placentera, lo que ocasionará que las personas a su cargo queden sin una dirección clara y sin su protección lo que eventualmente dañará tanto a dichas personas como a la organización en su conjunto.

Ningún líder se mueve exclusivamente por uno de estos motivos, pero uno de ellos será el predominante y tendrá un profundo impacto en el éxito de la organización que lidere. Por ejemplo,  muchos líderes con mucho talento estropean sus oportunidades de liderar adecuadamente sus organizaciones porque entienden su trabajo como un campo de juegos para sus curiosidades y predilecciones, ignorando los problemas que no les atraen y desechando las situaciones que no impliquen gloria, notoriedad o diversión. Por otro lado, personas que pueden parecer relativamente normales pueden liderar sus organizaciones a niveles que nadie espera porque creen que su responsabilidad consiste en abordar todo tipo de tareas incluyendo las más desagradables. Son conscientes de que ser el foco de la atención es solo una pequeña parte de su trabajo y que el conseguir cotidianamente que la organización se mueva en la dirección correcta es su verdadero trabajo.

Ninguno de nosotros somos líderes perfectos. Todos, en ocasiones, nos sentimos tentados y cedemos a esas tentaciones de centrarnos en las recompensas y, por tanto, de buscar oportunidades para divertirnos y para evitar lo que es tediosos o desagradable. Pero con el tiempo aquellos que escojan un tipo de liderazgo basado en el servicio, aunque previamente hubiesen estado centrados en las recompensas, considerarán aquellas actividades y situaciones que antes les resultaban tediosas o desagradables como el verdadero trabajo del líder altruista y comenzarán a disfrutarlas.

Existen 5 situaciones o responsabilidades que los líderes centrados en sus recompensas personales delegan, rechazan o evitan, más frecuentemente, causando grandes problemas a las personas que lideran. La omisión en una o todas de las siguientes áreas puede ser un indicador de un motivo impropio para liderar. Éstas son las siguientes:

1.- DESARROLLAR EL EQUIPO DE LIDERAZGO

Aunque casi todos los líderes destacan la importancia a de construir su equipo directivo luego sorprendentemente, con frecuencia, delegan esta actividad o la ignoran totalmente. En ocasiones delegan en los responsables de recursos humanos, sin ser conscientes de que si los miembros de un equipo directivo observan  que su líder no considera la constitución y el desarrollo de su equipo como una de sus tareas principales no le van a tomar en serio y el equipo no funcionará bien.

El líder debe asumir la responsabilidad y participar activamente en la tarea de formar y construir su equipo.

Existen determinadas razones por las que ejecutivos inteligentes delegan la formación de su equipo. Entre ellas tenemos:

a).- No consideran que sea clave para el éxito de la organización. A pesar de lo que puedan manifestar públicamente demasiados líderes todavía creen que el trabajo en equipo es una disciplina “blanda” menos importante que otros aspectos más técnicos como las finanzas o la estrategia o marketing. Por ello prefieren mantenerse involucrados en estas tareas más técnicas y dejar que otras personas se encarguen de lo relacionado con los profesionales.

b).- Los líderes con frecuencia son conscientes de que la construcción de un equipo eficaz siempre implica mantener conversaciones emocionales e incómodas. Pocos líderes, hasta los mejores, se sienten atraídos por gestionar esos momentos embarazosos y prefieren que otros se encarguen de ellos. Se apartan y esperan que un colaborador o un consultor interno se encargue de gestionar las emociones, obteniendo así los beneficios de contar con un buen equipo sin las molestias costosas. El problema es que esta opción nunca va a funcionar.

c).- Los líderes no solo no delegan la construcción de sus equipos directivos sino que la ignoran y se excusan y justifican diciendo que la creación de los equipos es algo irrelevante para el personal de primera línea.

Lencioni sugiere que el líder se haga las siguientes preguntas para detectar si está preocupándose por el desarrollo del equipo.

¿Piensas que dedicar tiempo a desarrollar las dinámicas interpersonales de los miembros de tu equipo es algo superfluo o una pérdida de tiempo?

¿Organizas actividades de “construcción” y afianzamiento de tu equipo que son divertidas pero que ignoran las conversaciones incómodas sobre su comportamiento colectivo?

Si la respuesta es positiva el motivo para liderar es erróneo y el líder debe tomar una decisión dirigida a repensar sobre su actitud ante la creación de su equipo para que la considere como una disciplina práctica indispensable  o puede aceptar que la organización que lidera nunca va a poder desarrollar todo su potencial y sus profesionales van a sufrir innecesariamente.

2.- GESTIONAR A LOS SUBORDINADOS Y QUE ÉSTOS HAGAN LO MISMO CON LOS SUYOS

Los líderes con frecuencia tienen problemas a la hora de gestionar a us ejecutivos a nivel individual. Entre las razones más habituales tenemos:

a).- La consideración de que gestionar consiste en una serie de actividades burocráticas y muy estructuradas relacionadas con el establecimiento de objetivos muy detallados, entrevistas de evaluación de desempeño y la determinación de las compensaciones. Es una idea equivocada ya que el management no es esto ni a nivel ejecutivo ni en primera línea. Gestionar a los individuos implica ayudarles a fijar la dirección general de su trabajo, asegurando que está alineado con el de sus compañeros, así como el mantenerse lo suficientemente informado para poder identificar potenciales problemas y obstáculos lo antes posible. También consiste en facilitar coaching al resto de líderes para que mejoren sus comportamientos facilitando su éxito.

Con frecuencia muchos altos ejecutivos no conocen bien en lo que están trabajando sus directivos y se justifican declarando que aborrecen la microgestión o que tienen confianza en lo que hacen sus subordinados.  Evidentemente confiar en alguien no es excusa para no gestionarle y ayudar a que los colaboradores a que establezcan y  sigan una dirección y saber cómo van progresando no es microgestión.

b).- La falta de seguimiento sobre lo que hacen sus directivos en relación con las personas que dependen de ellos. No comprobar si están siendo gestionados adecuadamente.

Gestionar a alguien no es una actividad punitiva ni una señal de desconfianza. El management es el acto de alinear las acciones de las personas, sus comportamientos y actitudes con las necesidades de la organización y de asegurar que los pequeños problemas no se convierten en grandes.

El líder en relación con este punto debe hacerse las siguientes preguntas:

¿Considero que guiar individualmente y ofrecer coaching a mis colaboradores está por debajo de mis capacidades o no merece que le dedique tiempo a ello?

¿Siento que debo confiar en que mis colaboradores se gestionen ellos mismos y a los demás?

¿Justifico el hecho de  no saber lo que están haciendo mis colaboradores más  inmediatos manifestando que no quiero ser un micromanager?

Si la respuesta es afirmativa el líder debe reflexionar sobre si sus motivos son los adecuados y repensar su rol e involucrarse más en acciones de coaching sobre su trabajo o aceptar que con frecuencia no van a estar a la altura de sus expectativas y no van a estar alineados con las metas del equipo.

3.- MANTENER CONVERSACIONES DIFÍCILES E INCÓMODAS

Una de las principales responsabilidades de un líder consiste en enfrentarse a las situaciones complicadas con rapidez y con claridad y resolución. Pero, con frecuencia, los líderes justifican la cobardía de evitar situaciones y conversaciones desagradables argumentando que no tienen el tiempo, la energía, el interés  para hacerlo, confiando en la ridícula idea de que ignorar un asunto complicado no va a terminar interfiriendo negativamente en el desempeño de la organización.

El líder para valorar su actuación  debe hacerse las siguientes preguntas:

¿Prefiero aprender a vivir con el comportamiento difícil de una persona que afrontar una conversación embarazosa y desagradable con ella para corregir la situación?

¿Suelo desahogarme haciendo comentarios sobre el comportamiento de mis colaboradores directos en lugar de hablar con ellos directamente?

Si la respuesta es afirmativa puede indicar que nuestros motivos para liderar deben ser ajustados. Deberemos reajustar nuestras expectativas sobre lo cómodo que nuestro trabajo se supone que debe ser y encontrar el valor para comenzar a abordar conversaciones complicadas hasta que lo hagamos sin problemas con naturalidad. Si no lo hacemos deberemos prepararnos para enfrentarnos a un incremento en los niveles de rumores, en los problemas de moral y en la rotación de los miembros de nuestro equipo y en nuestra organización.

4.- DIRIGIR ADECUADAMENTE LAS REUNIONES

Las reuniones suelen ser consideradas como una de las actividades menos populares dentro de las organizaciones, pero son indispensables para su buen funcionamiento. Los líderes, con frecuencia, las toleran en lugar de aprovechar todas las posibilidades que aportan.

El líder debe hacerse las siguientes preguntas en relación con las reuniones que organiza:

¿Me quejo de que las reuniones son aburridas o ineficaces y estoy deseando que finalicen?

¿Abandono la reunión antes de que acabe o permito que los demás lo hagan para realizar un “trabajo más importante?

Una respuesta afirmativa implica que podemos tener un problema nuestro motivo para ser líderes. Podemos implicarnos en el diseño de reuniones más centradas o resignarnos a una toma de decisiones subóptima, a una innovación reducida y a una gran cantidad de lamentaciones.

5.- COMUNICAR CONTINUAMENTE CON LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

La mayor parte de los altos ejecutivos no rechazan la idea de comunicar con sus trabajadores pero muchos de ellos subestiman la cantidad de comunicación que es necesaria. Como resultado piensan que han hecho un buen trabajo, por ejemplo, anunciando una nueva estrategia o iniciativa antes de que estén adecuadamente reflexionadas o comprendidas o transmitiendo un mensaje en una sola ocasión para evitar repetirse.

Los buenos líderes intentan ser creativos cuando refuerzan sus mensajes, pero están más preocupados porque sus profesionales estén bien informados que porque exista la posibilidad de ser criticados por repetirse en exceso.

Las preguntas que debe hacerse el líder para conocer su disposición a comunicar de forma continuada y repetitiva son las siguientes:

¿Me quejo de que tengo que repetir mis mensajes porque mis profesionales no me escuchan?

¿Busco nuevos mensajes e ideas para comunicar porque me aburro diciendo las mismas cosas una y otra vez?

Si la respuesta es afirmativa nuestro motivo para liderar puede no ser el correcto. Necesitamos cambiar nuestra actitud general sobre la comunicación y considerarla como una herramienta para ayudar a los demás a entender e interiorizar ideas importantes más que como una actividad para nuestro propio divertimento. Si no lo hacemos tendremos que aceptar el hecho de que nuestros profesionales e incluso nuestro propio equipo directivo se sentirán con frecuencia confusos y no estarán alineados, con lo que tendrán dificultades para entendernos y seguir nuestros planes.

Como nadie es perfecto ningún líder tiene un motivo para liderar puro. Todos nosotros nos sentiremos tentados hacia un liderazgo más centrado en nuestras recompensas en ocasiones y la gran mayoría cederemos ocasionalmente. Lo importante es que todos los líderes sean conscientes de su motivo predominante e intenten que éste sea siempre el centrado en el servicio y la responsabilidad. Por esta razón es fundamental que el líder se rodee de personas que van a ser honestas y le van a avisar cuándo se esté desviando.

10 FORMAS EN QUE LOS LÍDERES PUEDEN MEJORAR EL COMPROMISO Y EL BIENESTAR DE SUS PROFESIONALES

 

Dan Witters en gallup.com/workplace del pasado 6 de octubre plantea que el compromiso de los profesionales se ha reconocido desde hace muchos años como un motor importante de su desempeño. Al mismo tiempo el bienestar , casi siempre a través de un programa de bienestar, ha sido adoptado por muchas organizaciones en estados Unidos para disminuir los costes derivados de los problemas de salud. Gallup, en sus investigaciones, ha encontrado que existe una llamativa relación entre compromiso y bienestar que ocasiona grandes consecuencias en la productividad de los empleados y en su desempeño. Ambos ejercen un efecto recíproco, influyendo en su  estado futuro en un nivel similar, pero también son aditivos, por ejemplo un elevado bienestar incrementa los niveles de desempeño en un grado que no se puede conseguir a través del compromiso exclusivamente.

 El bienestar debe ser abordado de manera holística, incorporando sus elementos esenciales: carrera, aspectos sociales, financieros, comunitarios y físicos. Los programas de bienestar físico no son suficientes, por lo tanto. El burnout se reduce cuando existen profesionales altamente comprometidos y con un nivel elevado de bienestar que trabajan en una cultura que reconoce sus fortalezas individuales.

 Witters recomienda estas acciones para que los líderes eleven el compromiso y bienestar de sus trabajadores, a la vez que mejoran sus resultados de negocio:

 1.- Pedir a los profesionales que contribuyan con sus ideas relacionadas con sus necesidades y expectativas en torno a su bienestar y discutir éstas abiertamente, procurando, siempre que sea posible, incluirlas en los programas que aborden el bienestar en el trabajo.

 Si las ideas no se utilizan el líder debe mostrarse transparente a la hora de explicar las razones para no desincentivar la participación futura.

 2.- Ligar el bienestar de cada profesional con el logro de la misión de la organización. Sentir que nuestra organización tiene una misión o propósito que es importante es un aspecto fundamental del compromiso. Para conseguirlo resulta útil revisar con ellos la misión de la organización valorando cómo una cultura de bienestar para cada elemento de la misma es crítica para el éxito de la misión. También analizar cómo la misión les puede ayudar a vivir una vida con sentido. En este sentido hay que buscar formas de recordar estas conexiones, bien sea diseñando posters en los que se explique cómo cada elemento del bienestar está ligado a la misión, por ejemplo.

 Definir la misión dentro del contexto del bienestar y el propósito la hace factible y demuestra que es parte de la cultura dela organización y no la última moda, ya que ayuda a que el profesional sienta que su trabajo es importante.

 3.- Fomentar la participación en actividades ligadas al bienestar, adaptadas al talento de  cada profesional, procurando que éste conozca bien lo que se espera de él en el trabajo y tenga la oportunidad de hacer aquello que se le da bien cada día.

 4.- Conseguir que cada profesional identifique sus fortalezas naturales, para lo cual en un contexto de generar bienestar, individualmente o en pequeñas reuniones de grupo se le puede pedir que describa el elemento de bienestar hacia el que gravita con mayor facilidad. De esta forma aprendemos qué factores, en su vida personal y en el trabajo, les motivan más para triunfar y cómo tienen éxito, facilitando ejemplos para los demás y sirviendo para evidenciar aquello en lo que destacan.

 5.- Reconocer a los profesionales por sus logros relacionados con el bienestar. El reconocimiento refuerza aquello que es valorado dentro de la cultura de una organización. El líder debe formalizar mecanismos en el trabajo para facilitar el reconocimiento de los logros relacionados con el bienestar para incrementar su visibilidad y los esfuerzos, incrementando de esta manera el bienestar y el compromiso simultáneamente, sin olvidar que hay que actuar sobre cada elemento, no sólo sobre el físico.

 6.- Realizar el seguimiento para demostrar que es importante. El líder debe pedir a los empleados que comuniquen sus intereses y metas relacionadas con su bienestar a sus responsables más directos y que éstos y él mismo monitoricen activamente los objetivos. Por ejemplo, puede preguntar a sus profesionales cuál va siendo su progreso hacia estas metas ya que este feedback hace que éstos sientan que se preocupan por ellos y por su bienestar como personas.

 7.- Identificar a los “ directores de bienestar”. Pedir a los profesionales que seleccionen a aquellos compañeros en el trabajo que han tenido el mayor impacto positivo sobre su bienestar, destacando las razones por las que han tenido un impacto significativo. Posteriormente cada profesional debe enviar un mensaje a cada una de las personas que ha elegido explicándoles por qué lo han hecho.

 8.- Crear una red para compartir para extender las mejores prácticas, que incluya apps para facilitar las reuniones e interacciones, en situaciones como las de la actual pandemia.  

 9.- Ligar explícitamente cada actividad relacionada con el bienestar en el trabajo con al menos uno de sus cinco elementos. Los cinco elementos pueden ayudar a los directivos a individualizar más claramente las actividades adaptándolas a la situación de cada profesional. Los líderes y directivos deben transmitir que los cinco elementos son valores organizacionales importantes.

 10.- Incluir el establecimiento de objetivos de bienestar y reconocimiento de los logros en las evaluaciones de progreso y desempeño. Distintas investigaciones han mostrado que los profesionales comprometidos se sienten más cómodos comentando sus objetivos de bienestar con sus directivos. Una forma de comenzar estas conversaciones puede ser preguntando el responsable si existe algún aspecto del bienestar del profesional que pueda apoyar.

COACHING: 1ª CONVERSACIÓN

Jerry Connor y Karim Hirani en “The 4 greatest conversations. Change mindsets, shift attitudes and achieve extraordinary results", que estamos comentando, plantean que la primera conversación de coaching es la que tiene que ver con el:

I.- “SER”

Es una de las más importantes conversaciones de coaching y facilita ayudar a los demás a presentar su mejor faceta cuando más lo necesiten. Con frecuencia es la llave para liberar un nuevo nivel de desempeño en los coachees, al tiempo que nos permite ayudarles a abordar los desafíos de la vida de forma resiliente y proactiva. Ya que habitualmente no son las circunstancias las fuentes de estrés, sino que lo es el “prisma” a través del cual los coachees miran, la ventana de su percepción. Cuando está empañada con creencias inútiles sobre la situación pierden su capacidad y su resiliencia debido a que sus creencias, presunciones, patrones emocionales  y temores están enturbiando sus percepciones. Este tipo de conversación se ocupa de “limpiar esta ventana” para producir un cambio de patrón mental que permita a las personas contemplar las situaciones con claridad, libres de temores y juicios y tener los recursos necesarios para responder adecuadamente.

Esta conversación se debe utilizar en situaciones en las que el coachee sienta que tiene el conocimiento y las capacidades que necesita pero no puede usarlas con eficacia. La conversación se centra en que el coachee encuentre su mejor ser y así será mucho más efectivo.

Se detecta la necesidad porque el coachee:

1.- Suele emplear frases como: “No puedo”,  “No merece la pena” o “Eso no va a funcionar”.

2.- Utiliza un lenguaje del tipo: “Debemos…..”, “No podemos fallar…..”. Suele indicar que el coachee quiere conseguir un resultado determinado pero siente temor ante la tarea y que no va a saber emplear los recursos necesarios.

3:- Expresa pensamientos temerosos como por ejemplo: “Si hago esto entonces ocurrirá …..”, o “ Si me equivoco en esta área nadie va a olvidarlo” o “No puedo permitirme el estropear eso”.

4.- Asume demasiada responsabilidad: “Debo” , “Tengo que “ “Estoy obligado a “.

5.- Realiza siempre lo correcto sin pensar en sus propias necesidades.

6:- Se juzga a sí mismo o a los demás: “No puedo hacer esto” “Son perezosos”, “Debería haberles convocado antes” o “No soy lo suficientemente bueno”.

7.- Muestra sentimientos de preocupación, está sobrepasado emocionalmente o estresado.

Ejemplo de conversación relacionada con una presentación que no resultó bien:

Coach: ¿ Cuándo empezó a ir mal para ti?

Coachee: Desde el principio. Íbamos retrasados y antes de que comenzase mi intervención el director general me pidió que abreviase.

Parte 1 (la etapa de las emociones):

Coach: Piensa en ese momento: ¿Cómo te sentiste cuando te dijo eso?

Coachee: Me sentí nerviosa y ansiosa.

Coach: ¿Qué te empezaste a decir? ¿Cuál era tu conversación interior?

Coachee: Me decía que tenía que hacerlo bien para que me considerasen porque si fallaba continuarían desechando mis ideas.

Coach: ¿Y si eso es verdad que es lo que significa?

Coachee: Que no soy buena en situaciones bajo presión.

Parte 2 ( la etapa de la verdad):

Coach: Demos un paso hacia atrás y veamos las cosas desde un patrón mental diferente, una perspectiva distinta que puede ser más verdadera.

Coachee: De acuerdo.

Coach: Dedica un momento para respirar y para conectar con un tiempo en el que te sintieses muy bien. Ahora conectada a este momento piensa si es verdad que tenías que hacerlo muy bien.

Coachee: Probablemente no pero quería aumentar mi impacto en la junta directiva.

Coach: ¿Y te desecharon o deshicieron de ti y de tus ideas ?

Coachee: No, creo que no. Probablemente no tienen un punto de vista sobre el tema muy consolidado. Es mi trabajo moldearlo.

Coach: ¿Qué hay de cierto en tu comentario sobre que no eres buena en situaciones bajo presión?

Coachee: Bueno, en esta ocasión es cierto, pero en ocasiones, por ejemplo con un cliente difícil me centro en él no en mí y puedo ser muy buena bajo presión.

Parte 3 ( la etapa de la elección consciente):

Coach: Ahora sabemos que una determinada presentación no significa todo o nada, que deseas mejorar tu impacto en la junta directiva y que puedes ser brillante en situaciones de presión especialmente cuando te centras en la otra persona y no en ti misma. Por tanto ¿Cómo puedes plantear la próxima presentación de forma diferente?

Coachee: Creo que me puedo centrar conscientemente en ellos. Tal vez hacer algunas preguntas para engancharles primero, como haría con un cliente. Olvidar la presión sobre mí y actuar como lo haría con un cliente.

Coach: ¿Tienes que hacer alguna presentación proximamente para probar esta nueva estrategia?

Coachee: Si, casualmente tengo que hacer una nueva presentación ante la junta la semana que viene así que aprovecharé la oportunidad de probar el nuevo enfoque.

A través de esta conversación de coaching el coachee ha transformado una experiencia negativa en una de aprendizaje.

La herramienta para una conversación de “ser” está basada en tres principios:

a).- El reconocimiento de que la lente a través de la que el coachee mira la realidad determina su estado y respuesta. No depende de los eventos externos. No es el mundo exterior el que hace que se sienta mal sino su patrón mental o visión del mundo.

b).- La lente incluye los pensamientos, las creencias y las presunciones con sus correspondientes sentimientos y patrones fisiológicos. Son las voces internas o patrones de pensamiento que cuando no están en su mejor momento serán negativas, exageradas y dramáticas. Los autores llaman a este estado “estar en la caja”. Por el contrario cuando el coachee se encuentra “fuera de la caja” su patrón mental es más realista y cierto.

c).- La voz interior y los sentimientos modelan el comportamiento del coachee y su impacto. Por ejemplo si muestran inseguridad detrás de su conducta pueden estar pensamientos de duda sobre sí mismos ( “no soy lo suficientemente bueno” o “ no lo merezco”).

Los tres pasos  de la conversación “SER” son fundamentales:

1.- EMOCIÓN

Invitar al coachee a recordar el momento en que sintió que se quedó sin recursos y lo que sintió y experimentó ( sudoración, “mariposas en el estómago”, …), así como la voz interior que dominó la experiencia. Esta etapa es muy importante porque el coachee de esta forma es consciente de sus patrones mentales limitantes y su mente consciente puede procurar eliminarlos.

En esta fase debemos identificar.

a).- Los estados que nos dejan sin recursos (“dentro de la caja”) y con recursos (“fuera de la caja”). La clave para dominar la conversación “SER” consiste en detectar todas las ocasiones en que nuestra capacidad de reaccionar adecuadamente desaparece y captar las pistas sutiles de que puede ocurrir. Por ejemplo ser conscientes de cuándo empezamos a sentir algún tipo de presión es mejor que esperar que el estrés se acumule. Los sentimientos que acompañan a la situación de estar “dentro de la caja” incluyen el aburrimiento, la apatía, la falta de motivación, la frustración, la ansiedad o el miedo. Por el contrario si estamos “fuera de la caja” éstos serán: energía, actitud despierta y alerta, seguridad y confianza en uno mismo y sus posibilidades y claridad.

b).- Los desencadenantes , los puntos críticos que hacen que el coachee se introduzca “en la caja”. Son los hechos o eventos que ocurren antes de que el coachee pase a ese estado, pueden ser desde cosas importantes como una mala noticia a cosas nimias como tener que realizar una tarea que no nos agrada.

c).- La voz interior, las emociones y la fisiología que acompaña al patrón mental de estar “en la caja”.  De esta forma podremos entender la naturaleza pesimista y crítica de la voz interior ya que suelen destacar dos tipos de voces: la pesimista que se centra en lo negativo de cualquier situación (“Nada que yo pueda hacer va a marcar una diferencia aquí”), la voz que ejerce de juez y juzga la situación y las personas involucradas sin mucho fundamento.

2.- VERDAD

 El coachee puede dejar ir su patrón mental limitante y acceder a uno más realista y verdadero. El objetivo es permitir al coachee distinguir entre la verdad apoyada en hechos y datos y su voz interior con lo que podrá identificar lo que es importante de la situación.

En esta etapa es fundamental otra voz interior que es la realista que cuestiona las presunciones de las dos mencionadas anteriormente. Es la voz de la realidad, la que encuentra la verdad o el valor que es más importante en cada situación. Es clave para “salir de la caja”.

El realista es la parte del coachee que es capaz de decir la verdad y que distingue los aspectos dramáticos de la verdad de una situación. No es equiparable a l pensamiento positivo ya que se centra en una verdad equilibrada.

3.- ELECCIÓN

Es el momento de responder a la situación de una forma más ingeniosa y capaz que permita el aprendizaje y la acción.

El coach en esta fase debe procurar que el coachee realice una elección consciente y se comprometa con una acción fruto de lo aprendido.

LOS MENSAJES PARA QUE NOS SINTAMOS BIEN NO SIEMPRE FUNCIONAN

 

Mathew Amengual y EvanApfelbaum en hbr.org del pasado 9 de octubre plantean que la idea de que nuestras acciones en el trabajo contribuyen a la mejora de la sociedad nos resulta inspiradora. Investigaciones recientes sugieren que también pueden ser un importante factor motivador. Los profesionales quieren verse a sí mismos como buenas personas y que trabajan en organizaciones que contribuyen positivamente en la sociedad. Consecuentemente cuando sus actividades promueven una causa prosocial pueden trabajar más horas, esforzarse más y recibir una compensación económica menor.

Por este motivo cuando los líderes quieren motivar a sus trabajadores utilizando comportamientos “ganar-ganar” , aquellos que son buenos tanto para la sociedad como para la organización, muchos asumen que es mejor formular sus mensajes en términos prosociales. El problema surge porque si afirmamos que nos mueve el deseo de mejorar la sociedad nuestros profesionales pueden cuestionarse nuestra sinceridad, por lo que es oportuno pensar en si es mejor inspirar a nuestros trabajadores a través de un sentimiento de propósito prosocial  o comunicándoles unas razones menos atrayentes pero más genuinas para cambiar su comportamiento.

.En una investigación, que  va a ser publicada en breve, los autores han analizado esta cuestión estudiando una iniciativa de cambio en una universidad en la que los participantes tenían que considerar los motivos prosociales, de ahorro o instrumentales (económicos) y ambientales, estudiando, posteriormente los cambios en la conducta.

Los hallazgos, para su sorpresa, mostraron que el mensaje prosocial era el menos eficaz para cambiar comportamientos y el instrumental el mejor porque en este caso los motivos parecen ser los más sinceros. Este resultado contrasta con la idea de que ante la duda las organizaciones deben resaltar sus contribuciones a la sostenibilidad medioambiental y a otras metas prosociales.

Esto no implica que los mensajes prosociales sean malos ya que tienen muchas virtudes como el hecho de que asociar un propósito y un significado prosocial al trabajo nos puede facilitar la inspiración, el sentido de pertenencia y un compromiso más profundo con la organización, siempre que sea percibido como cierto.

En muchos contextos organizacionales la idea de unos motivos puramente prosociales pueden ser interpretados con escepticismo salvo que en ellos se haya actuado de forma consistente aunque haya supuesto un coste para la organización.