CÓMO EVITAR DISTRACCIONES EN UNA CONVERSACIÓN COMPLICADA

 

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more” que estamos comentando, plantea que si las conversaciones importantes, en las que nuestro deseo es establecer una conexión, no tienen una meta parece que no estamos hablando sobre nada y si tienen demasiadas, sentimos también lo mismo. Si limitamos los caminos que la conversación puede tomar estaremos facilitando la conexión con la otra persona.

Para crear una conexión clara con alguien necesitamos enmarcar la conversación para limitar los temas a tratar y ampliar, así, la atención en el tema principal de la conversación. Ayuda, también, a estrechar el centro de la discusión, ya que no habrá dudas sobre el tema de la conversación. Transmite cuáles son nuestras expectativas , buscando crear un patrón mental de estar todos centrados en lo mismo, evitando que la conversación derive hacia temas irrelevantes para nosotros.

Si no se enmarca una discusión se pueden producir una serie de resultados inútiles como:

·         La conversación se prolonga en exceso porque el tema de la misma es ilimitado.

·         Cuanto más hablamos, más susceptibles de ser malinterpretadas u objeto de confusión van a ser nuestras palabras.

·         Abandonamos la conversación con el sentimiento de que no hemos avanzado o de que hemos retrocedido.

Las conversaciones sin dirección van a convertirse en una pérdida de tiempo. Inicios vagos de conversaciones como. “¡Hey¡, ¿podemos hablar?” o “Necesito decirte algo. Seguramente no será nada, pero….”, no resultan útiles y pueden hacer más daño porque abren la conversación sin ningún objetivo claro.

 En muchas ocasiones esperamos hasta que ya estamos hablando para pensar qué es lo que queremos decir. Podemos  ser muy buenos para iniciar la discusión pero no saber cómo centrarla, por lo que nos esforzamos y damos vueltas y más vueltas hasta que descubrimos, finalmente lo que queremos decir. Pero puede ser ya muy tarde y perdemos la oportunidad de conectar.

Cuántos más temas queramos introducir en una conversación, más la vamos a sobrecargar y menos oportunidades tendremos de que ésta sea fructífera. Sin un objetivo claro desde el principio la conversación va a terminar cansando a nuestro interlocutor y menos atención nos va a prestar, con lo que le perderemos. Parámetros inciertos hacen que la otra persona tenga que jugar a los detectives para intentar averiguar qué es lo que queremos y esta es una experiencia muy frustrante.

Tenemos que tener en cuenta, a la hora de centrar una conversación que añadir un “marco” a ésta no significa que:

• ·       Nosotros dictamos los temas y dominamos la conversación sin dejar espacio para la participación, recelos y opiniones de los demás.
• ·         Las otras personas que participan en la misma no pueden mostrar su desacuerdo con nosotros o defenderse.
• ·         Nuestro marco es justo para los demás.
• ·         Podemos abandonar el “marco” cuando nos convenga.
• ·         Nosotros somos los únicos que podemos exponer nuestras ideas.

El “marco” que establezcamos nos afecta a nosotros igual que a los demás y nos va a permitir a todos saber qué se puede esperar, con un propósito claro y poco espacio para la confusión.

Para enmarcar una conversación el autor propone que sigamos los siguientes pasos:

1.-MARCAR UNA DIRECCIÓN

Comenzar por decir a la otra persona sobre qué queremos hablar exactamente. Nuestras palabras deben adaptarse a nuestros objetivos en la conversación y a nuestros valores, por ejemplo:

·         “Quiero hablar contigo sobre tus comentarios en la reunión de ayer”.

·         “Querría conocer y comentar tus expectativas salariales"

·         “Necesito discutir contigo los planes para el martes por la tarde”

·         “Quiero hablar sobre un asunto personal contigo”.

2.- DECLARAR NUESTRAS INTENCIONES

A continuación, decir a la otra persona cómo deseamos que termine la conversación. Detallar cómo queremos sentirnos una vez finalice la conversación. Ser lo más específicos que podamos, diciendo, por ejemplo:

·         “ …, me gustaría dejar la conversación teniendo una buen relación de trabajo”

·         “…, desearía ser escuchado sin que sientas que tienes que arreglar algo”.

3.- OBTENER EL COMPROMISO DE LA OTRA PARTE

Finalizar de enmarcar asegurando su consentimiento para mantener el tipo de conversación que hemos propuesto, diciendo, por ejemplo:

·         “¿Te parece bien?”

·         “¿Podemos estar de acuerdo con lo que te he planteado?”

·         “¿Te parece que lo puedes hacer?”

Si ponemos los tres pasos en acción un ejemplo podía ser el siguiente:

Imaginemos que estamos hablando con un compañero en el área para el café de la oficina. Podemos decir: “Gracias por reunirte conmigo. Me gustaría hablar brevemente sobre lo que dijiste en la sesión de esta mañana y desearía que al finalizar la conversación ambos tengamos una comprensión mayor sobre lo que es importante para cada uno y sobre cómo podemos mejorar. ¿Estás de acuerdo?”

Esta estructura aprovecha los beneficios naturales de un marco al definir lo que está incluido y lo que está excluido dentro de la conversación. Además, informa a la otra persona que existirá un final, porque la conversación tiene ahora un ámbito y la otra persona sabe que no va a escuchar nada que no esté incluido en el mismo.

Para centrar la conversación debemos enmarcarla alrededor de un solo tema. De esta forma:

a).- Nos forzamos a eliminar lo accesorio y el “ruido” al poner todos nuestros esfuerzos en lo que realmente necesitamos decir.

b).- Creamos un espacio para una conversación más profunda sobre el tema a tratar. Al no estar pasando de un tema a otro existe la posibilidad de ir más allá de la superficie y más espacio para considerar nuevas perspectivas y para colaborar en la búsqueda de soluciones.

En la práctica, aplicar este ratio de una reunión o conversación , limitándola a un tema, puede implicar tener que dividir una reunión en la que, en principio, se pretendían abordar múltiples temas, en sesiones más pequeñas o en el caso de  enviar correos tratar un solo punto en cada correo y enviarlo exclusivamente a las personas a las que les pueda interesar y no mandar un mensaje de grupo.

En ocasiones, a pesar de nuestras buenas intenciones, la conversación se puede desviar del tema original de forma inocente. En estos casos lo que hay que intentar es volver a dirigirla hacia el tema pactado.

Otras veces la variación  no es tan inocente. Las conversaciones muy sensibles con facilidad pueden convertirse en ataques personales o   hacer que afloren antiguas quejas que pueden ser un obstáculo para el objetivo actual. Esta táctica se emplea con frecuencia, intencionadamente o no, para desviarse del tema o para tener una ventaja en una discusión posterior. Cuando esto ocurre es importante reconocer la desviación que se ha producido de la búsqueda de un diálogo productivo y reconducir la conversación dentro del  marco establecido.

Si, como ejemplo, observamos dos escenarios tenemos que:

ESCENARIO 1:

Nosotros somos los responsables de desviar la conversación hacia un al lugar. Hemos dicho algo que no debíamos y las cosas han empeorado. Por esta razón tenemos que hacer tres movimientos con rapidez:

1.- Pedir disculpas por lo que hemos dicho que ha descarrilado la conversación:

·         “Lo siento. No debería haber dicho eso”.

·         “Siento haber gritado o elevado el tono de mi voz”

2.- Continuar con palabras que muestran un distanciamiento de la meta.

·         “Lo que he dicho no ayuda”

·         “Lo que he dicho  no ha sido justo”

·         “Esto no es lo que tu habías  acordado”

3.- Inmediatamente continuar desde donde lo habíamos dejado antes de estropear la situación. Un ejemplo puede ser: “Lo siento, no debí alzar la voz. No sirvió de ayuda y no es lo que habíamos acordado. Me gustaría saber cómo podemos evitar que lo que ocurrió ayer se vuelva a repetir”.

ESCENARIO 2:

Es la otra persona la que descarrila la conversación. Es una táctica defensiva común que si no se afronta lleva a que la conversación se convierta rápidamente en una discusión. Si, por ejemplo queremos comentar lo que ha pasado en casa de un amigo y hemos establecido ya el marco de la conversación con nuestro amigo, puede ser que éste una vez comenzada la conversación , intente desviarla diciendo: “de verdad, ¿no recuerdas cuando tu actuaste así hace tres semanas? Comentarios como éste son un intento de desviar la atención de ellos. Normalmente la otra persona tratará de hacer dos cosas:

a).- Poner la atención en nosotros y desviarla de ellos.

b).- Nivelar la situación, sacando algo, normalmente del pasado, que intenta equilibrar su comportamiento con el nuestro.

Cuando nuestra conversación corre el riesgo de salir del marco pactado es crucial que dominemos nuestro cuerpo para minimizar nuestra fase de ignición. Para evitar desestabilizar la discusión, controlando la respiración y serenamente, podemos utilizar una de estas tres frases:

1.- “Escucho tu punto de vista. Necesito terminar la conversación que hemos empezado y, si es necesario, estoy dispuesto a volver hacia atrás para que abordemos tu comentario”.

2.- “Quédate conmigo. Escúchame y si tenemos que volver a eso, podemos hacerlo”.

3.- “Estoy de acuerdo en que merece la pena hablar también de eso. Vamos a centrarnos en un tema cada vez”.

La clave de estos enfoques está en primero reconocer lo que han dicho, luego controlar nuestra respuesta en una forma en que se vuelve a poner el foco en el tema a tratar. Lo que no se puede hacer es descartar sus comentarios diciendo algo del tipo: “¡Eso no viene al caso¡” o “Lo que pretendes es desviar la atención de….”Comentarios desdeñosos implican introducir nuevas capas al conflicto lo que no conduce a nada bueno.

Como conclusión el autor sugiere que:

a).- Cuántos más temas introduzcamos en una conversación menos productiva va a ser y menos vamos a lograr a través de la misma.

b).- Para conectar con la otra persona debemos asegurarnos que estamos hablando siempre con un propósito y dirección en mente.

c).- Para prevenir malinterpretaciones o desviaciones inútiles debemos enmarcar la conversación antes de que comience. Esto significa que si queremos llevar a alguien de A a B, primero debemos decírselo y quitar la ansiedad de cómo se puede ver B.

d).- Enmarcar la conversación comentando primero sobre qué queremos hablar, sobre cómo nos queremos sentir una vez lo hayamos hecho y luego procurar obtener su compromiso para ir en esa dirección juntos.

 

 

 

 

CALENDARIO DE ACTION FOR HAPPINESS

 

La vida es más feliz cuando somos parte de algo más grande y nuestras acciones tienen un significado.

Action for Happiness propone todos los meses un calendario con acciones a realizar cada día. La organización es un movimiento dirigido a hacer del mundo un lugar más agradable y amable. Sus miembros se ayudan unos a otros para aprender habilidades basadas en la evidencia dirigidas a una vida más feliz, a tener un sentido de pertenencia y a un compromiso para crear más felicidad para ellos mismos y para los demás. En la actualidad cuenta con 803639 miembros de 193 países.

LA IMPORTANCIA DE RECONOCER LOS SESGOS Y DISTORSIONES COGNITIVAS

 

Roxie Nafousi en “Confidence. Eight steps to knowing your worth”, plantea 8 pasos para construir la confianza y seguridad en nosotros mismos. El primero es, como hemos visto en una entrada anterior: dominar nuestros pensamientos.

Nuestras mentes están siendo constantemente bombardeadas por una enorme cantidad de información diariamente. Para hacer frente a este enorme volumen de datos nuestra mente subconsciente realiza muchas tareas para filtrar y organizar dicha información para que podamos funcionar correctamente. Una de las formas para hacer esto es a través de los sesgos cognitivos, atajos mentales que nos ayudan a discernir qué es importante y qué puede ser descartado.

Muchos de estos atajos nos resultan útiles en nuestra vida cotidiana, por ejemplo al leer una frase nuestra mente no procesa cada palabra de forma individual. En lugar de eso rápida y tranquilamente reconoce palabras y frases familiares, lo que nos permite entender la frase en su totalidad casi instantáneamente. Esta habilidad de leer y comprender rápidamente es el resultado de la capacidad de nuestra mente de crear atajos basados en conocimientos y experiencias previas, haciendo que el proceso sea más eficiente y menos mentalmente agotador. Otro ejemplo es lo que ocurre cuando entramos en una sala llena de personas. Nuestra mente rápidamente escanea las caras que nos rodean. Esta rápida identificación es un atajo que nos ahorra tiempo y energía permitiendo que nos centremos en las interacciones más significativas en lugar de dedicar tiempo a averiguar quiénes están en la habitación.

Pero no todos los atajos son útiles, algunos como el estereotipar pueden ser dañinos. Estereotipar es una forma de simplificar las interacciones sociales que utiliza el cerebro, al colocar a las personas en categorías basándose en información limitada que puede conducir a juicios injustos y hasta a discriminación.

Los sesgos cognitivos pueden ser errores comunes de nuestro pensamiento que surgen cuando nuestra mente trata de asignar rápidamente sentido a una información. Estos atajos mentales nos ayudan a procesar las cosas con mayor rapidez pero conducen a errores con frecuencia porque están influidos por pasadas experiencias, creencias y emociones.

Entre los más frecuentes tenemos:

a).- Sesgo de frecuencia o fenómeno Baader – Meinhof,  por el que después de notar algo por primera vez, hay una tendencia a notarlo más a menudo, lo que lleva a alguien a creer que tiene una mayor frecuencia de ocurrencia. Ocurre con frecuencia en la vida diaria, como por ejemplo si compramos un coche de color rojo o de un modelo determinado, de repente parece que solo vemos coches similares al nuestro.

 b).- Sesgo de confirmación, por el que tendemos a buscar información o a interpretar hechos de forma que confirmen nuestras creencias. Por ejemplo, si pensamos que somos malos oradores, nuestra mente estará alerta para encontrar evidencia que apoye esa creencia y recordaremos las ocasiones en que hemos tenido dificultades al hablar en público, olviando aquellas en las que hemos hablado con confianza y seguridad.

Este sesgo puede resultarnos, también, muy útil, como en el caso en el que pensemos que merecemos el éxito. Si acudimos a una reunión sintiendo que estamos preparados y seguros de nosotros mismos tendremos más oportunidades de detectar las reacciones positivas, como un compañero que nos felicita tras nuestra intervención. Nuestra mente capta estas señales y las utiliza para reforzar nuestra creencia en nosotros mismos, creando un bucle de retroalimentación positivo.

Nuestra mente está programada para confirmar aquello que ya cree que es cierto, en lugar de percibir señales que nos pueden ofrecer una narrativa diferente. Por esta razón, entender los sesgos cognitivos es crucial porque éstos pueden distorsionar nuestra percepción de la realidad, con frecuencia reforzando percepciones sobre nosotros negativas y creencias limitantes. Al reconocer estos sesgos podemos comenzar a cuestionar nuestros pensamientos y contemplar las situaciones un un modo más objetivo, así como empezar a construir un patrón mental más resiliente y que nos aporte  mayor seguridad en nosotros  mismos.

Nuestras mentes también ahorran  tiempo y  energía a través de las distorsiones cognitivas o filtros del pensamiento. Mientras los sesgos cognitivos generalmente influyen en cómo interpretamos el mundo que nos rodea, las distorsiones son errores específicos del pensamiento que con frecuencia surgen de nuestro propio diálogo interior, relacionadas con nuestra autoestima o salud mental.

Utilizamos  diversos tipos de filtros del pensamiento  y cada uno puede tener un impacto significativo en nuestra salud mental y bienestar general. Al entenderlos podemos comenzar a ver cómo moldean la forma en la que nos vemos a nosotros mismos y empezar a trabajar para cuestionarlos. Entre los más frecuentes tenemos:

a).- Pensamiento todo o nada. Favorece el que veamos las cosas en blanco o negro: algo es totalmente bueno o malo. No existe un término medio. Por ejemplo si nuestra meta es correr todos los días de la semana y un día no lo hacemos, podemos concluir que hemos fallado ignorando el progreso que hemos podido alcanzar los días que sí hemos corrido.

b).- Dramatizar o catastrofizar. Ocurre cuando esperamos que se cumpla el peor escenario posible o exageramos la severidad de una situación. Puede crear un intenso temor al fracaso y ampliar nuestro estrés y ansiedad. Lleva a que evitemos retos que pueden ser necesarios para construir nuestra confianza en nosotros mismos y nuestra resiliencia, porque nuestra presunción distorsionada nos dice: “Si fallo el resultado será catastrófico”.

c).- Filtrar negativamente. Este tipo de pensamiento hace que ignoremos lo positivo  y nos centremos en lo negativo. Por ejemplo si recibimos diez felicitaciones y una única crítica, nuestro colador mental deja pasar solo la crítica. Este proceso refuerza la autopercepción negativa.

d).- Personalizar. Implica culparnos o responsabilizarnos a nosotros mismos por hechos que están fuera de nuestro control o interpretar eventos negativos externos como si estuviesen relacionados directamente con nosotros, aunque no existan evidencias que apoyen esta presunción. Como ejemplo, tenemos el pensar que si nuestro equipo pierde un juego es por nuestra culpa, o si alguien no nos responde a un mensaje pensamos que es porque no le gustamos.

e).- Sobregeneralizar. Ocurre cuando pensamos que un hecho negativo aislado se va a repetir una y otra vez. Puede hacer que no perseveremos  ante los retos y dificultar nuestro progreso y crecimiento. Por ejemplo si una cita nos va mal pensamos que somos terribles para las citas y que nunca encontraremos a alguien.

Entender y reconocer estos filtros de nuestro pensamiento es crucial porque con frecuencia crean versiones desagradables e inexactas de la realidad que van a impactar negativamente en nuestra autoestima.

La autora recomienda el siguiente ejercicio para superar distorsiones cognitivas:

Comenzar por utilizar la siguiente tabla para hacer un seguimiento de nuestros pensamientos, de los filtros que identificamos y para plantear una versión más realista y equilibrada de nuestros pensamientos:

Hecho	Pensamiento filtrado	Tipo de filtro	Pensamiento realista
Ejemplos:
Envio un texto al grupo de WhatsApp y nadie responde	Todos piensan que soy insoportable	Personalizar	Todos están muy ocupados y no han tenido tiempo de ver el mensaje
Mi jefe me manda un e mail en el que me pregunta si tengo 5 minutos para una charla rápida	¡Horror¡ He debido hacer un mal trabajo y me van a despedir	Catastrofizar	Existen múltiples razones por las que mi jefe quiere verme

 

Reconocer los pensamientos distorsionados nos ayuda a ver cómo éstos nos pueden perjudicar. Pero el ser conscientes de ellos no es suficiente, necesitamos un método práctico para cuestionar esos pensamientos y reconvertirlos en otros que nos sean más útiles. Éste puede ser el que consiste en “entrevistar a nuestros pensamientos”. Este enfoque nos permite evaluar nuestras creencias desde diversos ángulos. Por medio de una serie de preguntas:

a).- Presentamos la evidencia:

·         ¿Qué evidencias tengo que apoyen este pensamiento?

·         ¿Existe alguna evidencia que lo contradiga?

b).- Cuestionamos las presunciones:

·         ¿Qué presunciones estoy haciendo?

·         ¿Están justificadas esas presunciones o estoy sacando conclusiones apresuradas?

c).- Identificamos la causa:

·         ¿Pueden pasadas experiencias estar condicionando mi pensamiento actual?

·         ¿Es posible que pueda estar reaccionando basándome en un miedo o recuerdo antiguo, en lugar de ante lo que está ocurriendo ahora mismo?

d).- Consideramos distintas perspectivas:

·         ¿Cómo vería esta situación si fuese alguien de fuera?

·         ¿Qué consejo le ofrecería a un amigo que se sintiese de esta forma?

e).- Examinamos las consecuencias:

·         ¿Si continuo pensando de esta forma cuáles pueden ser los resultados más probables?

·         ¿Cómo puede este pensamiento estar evitando que consiga lo que deseo?

f).- Exploramos alternativas:

·         ¿Existe alguna forma más positiva o realista de interpretar la situación?

·         ¿Cuál puede ser una forma más equilibrada o útil de pensar sobre esto?

Al cuestionarnos de forma sistemática nuestros pensamientos comenzamos a liberarnos de capas de negatividad y a revelar una perspectiva más clara y real.

 

 

10 TRAMPAS MENTALES QUE BOICOTEAN NUESTRO ÉXITO

 

Amber Johnson en SmartBrief on Leadership del pasado 23 de abril plantea que el autosabotaje puede hacer que nos mantengamos en patrones de derrota, ya que con frecuencia nuestro pensamiento es el que está activamente creando obstáculos.

El problema con nuestro patrón mental de autosabotaje es que está tan profundamente enraizado que no nos paramos a cuestionarlo. La autora ha identificado 10 trampas comunes en las que caemos con más frecuencia. Éstas son, junto con las preguntas que nos ayudan a reflexionar para ayudarnos a reconocer si hemos caído en alguna de ellas:

1.- Evitación

Retrasar o evitar conversaciones difíciles, decisiones o tareas hasta que se convierten en problemas mayores u oportunidades perdidas..

Pregunta para reflexionar: ¿Qué conversación o tarea importante he estado retrasando o evitando y qué historia me estoy contando sobre las razones para ello y por qué ahora no es el momento correcto para hacerlo?

2.- Creer que todo gire sobre nosotros

Considerar como algo personal todo lo que tiene que ver sobre los estados de ánimo, decisiones o feedback, cuando frecuentemente no tiene nada que ver con nosotros.

Preguntas para reflexionar: ¿He asumido inmediatamente que he hecho algo mal?, ¿De qué otra forma puedo contemplar esta situación?

3.- Parálisis por exceso de perfeccionismo

Esperar al momento perfecto para un plan o situación en lugar de actuar aunque todo no sea perfecto pero podemos seguir progresando o modificar continuamente algo para que sea perfecto en lugar de arriesgarnos a equivocarnos o a que nos critiquen.

Preguntas para reflexionar: ¿Qué es lo que no estoy haciendo o empezando porque estoy esperando al momento perfecto?, ¿Qué es lo que estoy modificando continuamente en lugar de pedir feedback?

4.- Pensamiento catastrófico

Imaginar los peores escenarios y dejar que el miedo a lo que podría pasar evite que probemos cosas que podrían funcionar bien.

Preguntas para reflexionar: ¿qué riesgos me parecen seguros?, ¿Qué grado de incertidumbre puedo aceptar?, ¿Qué es lo que puede ir bien?

5.- Trampa de la comparación

Analizar nuestra realidad “detrás del escenario” comparándola con otras conduce a dudas y descorazonamientos innecesarios.

Pregunta para reflexionar: ¿Cuál es el panorama completo en esta situación?

6.- Patrón mental todo o nada

Pensar que si no podemos hacer algo completamente, no merece la pena hacerlo

Pregunta s para reflexionar: ¿Qué soluciones parciales pueden ser también beneficiosas?, ¿Qué merece la pena que intentemos porque vamos a aprender en el camino?

7.- Rumiar sobre errores pasados

Recordar constantemente errores pasados o momentos embarazosos en lugar de aprender de ellos y seguir adelante.

Pregunta para reflexionar: ¿Qué error pasado o momento embarazoso se repite constantemente en mi mente y cómo me está condicionando para evitar que actúe ahora?

8.- Asumir que sabemos lo que los otros piensan

Tomar decisiones basándonos en lo que pensamos, con frecuencia incorrectamente, que los demás piensan sobre nosotros.

Preguntas para reflexionar: ¿ Qué presunciones estoy haciendo? ¿cómo puedo probar estas presunciones?

9.- Mantenernos en la zona de confort

Elegir una incomodidad familiar en lugar de la incertidumbre que acompaña al crecimiento y a las oportunidades. Conformarnos con lo malo conocido.

Preguntas para reflexionar: ¿Qué estoy tolerando en lugar de aprovechar nuevas situaciones?, ¿Cuándo me he vuelto tan acomodaticio con “la piedra en  mi zapato” que siento que soy incapaz de sacarla?

10.- Pensamiento “siempre lo hemos hecho así”

Apoyarnos en patrones familiares aunque ya no nos sirvan. Mantener el estatus en lugar de trabajar para continuar creciendo.

Preguntas para reflexionar: ¿Dónde nos estamos mostrando complacientes? ¿Dónde nos estamos apoyando en ideas antiguas?

Nuestros patrones de autosabotaje con frecuencia surgen de los intentos de nuestra mente para protegernos, pero terminan limitando nuestro potencial y nos atascan en ciclos que no nos sirven.

EL CAMINO DEL LIDERAZGO: VERSATILIDAD

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos. Podemos llamarla: “Comienza contigo” .

En esta primera parte el líder va a aprender a escuchar a su ser interior y a superar sus barreras y prejuicios, así como a tener claro qué es lo que desea alcanzar. Esto va a requerir que examine su situación sin prejuicios, centrándose en 6 características:  las cinco primeras humildad,  seguridad y confianza en uno mismo, altruismo,  vulnerabilidad y resiliencia las hemos comentado en  entradas anteriores. La sexta es:versatilidad.

El CEO no está solo. Los líderes de hoy en día deben afrontar un creciente y cambiante número de externalidades retadoras, como por ejemplo disrupciones en las cadenas de abastecimientos, inflación, polarización política y agitaciones globales, mientras dirigen sus organizaciones. En los próximos años, además casi con toda certeza van a surgir un conjunto nuevo de desafíos externos que van a poner a prueba la determinación y habilidades de cada líder.

Como hemos comentado en entradas anteriores afrontar estos retos va a requerir equilibrar una mezcla de humildad, seguridad en uno mismo, generosidad, vulnerabilidad y resiliencia. Pero, los líderes aprenderán pronto que aunque estas cualidades son cruciales no son suficientes para lograr que el trabajo se realice. Deben aprender, también, a ser versátiles. Los mejores líderes son versátiles de las tres formas siguientes:

1.- Han buscado y desarrollado diversas experiencias a lo largo de su carrera profesional.

2.- Sienten una curiosidad constante por aprender nuevas cosas.

2.- Dominan las dinámicas para interaccionar con diversos grupos de stakeholders.

A lo largo de la historia algunas de las personas más creativas e innovadoras han tenido éxito porque han sido versátiles, dominando más de una disciplina y con frecuencia beneficiándose de mezclar el conocimiento de variadas materias para llegar a nuevas ideas e invenciones. Como ejemplo podemos mencionar a Benjamin Franklin que fue un destacado escritor e impresor, así como un renombrado científico que hizo una serie de contribuciones importantes como el pararrayos y las lentes bifocales. En el campo político jugo un importante papel en la redacción de la declaración de Independencia estadounidense y en la negociación del Tratado de Paris, que puso fin a la revolución norteamericana.

La versatilidad de los líderes en el mundo de las organizaciones y los negocios implica que éstos tienen que dominar dos tipos de versatilidad. Por un lado la interna y por otro la surgida de interactuar dentro de la organización y con stakeholders externos.

La interna es la que permite a los líderes ser tanto humildes como  osados, vulnerables y fuertes o aceptar los fallos pero seguir adelante siendo más sabios.

El segundo tipo de versatilidad es la de la experiencia, que nos va a permitir saber cuándo profundizar y cuando expandir nuestros límites buscando a otros que puedan ayudarnos a  exponernos a diversos tipos de experiencias. Implica, también, el ser buenos en lo que hacemos pero saber cómo salir de nuestra zona de confort al cuestionarnos nosotros y a nuestras organizaciones, haciéndonos preguntas constantes y manteniendo la curiosidad siempre.

Con frecuencia ocurre en la trayectoria de los líderes que éstos deben su ascenso profesional a dominar un área concreta. El problema de tener una sola fortaleza es que ésta no siempre es la que es necesaria para dirigir una organización grande y compleja. En estos casos la clave está en que el líder sepa encontrar, tanto dentro como fuera de la organización, a las personas correctas para complementar sus carencias.

Aquellos profesionales que aspiren a llegar a ser CEO deben asegurarse que durante su carrera vayan enfrentándose a  diversos entornos, situaciones y retos, para poder ir adquiriendo una gran variedad de habilidades.

Un variado conjunto de habilidades aunque son esenciales para el éxito son solo el primer paso para ser un líder versátil. La segunda característica necesaria para ser un líder versátil es ser un pensador profundamente creativo, lo que le facilita pensar en profundidad sobre lo que motiva a su organización  y hace que funcione  y sobre sus diferentes capacidades y activos. La clave para esto está en mantener siempre la curiosidad. Muchos de los más exitosos líderes en el mundo se caracterizan por estar obsesionados con las complejidades de sus productos y servicios. Pero, lo más común es que los líderes tiendan a rehuir el dominar nuevas áreas de pensamiento, en algunos casos por no ser naturalmente e intelectualmente curiosos, en otros por el miedo a fracasar y en otros por no desear dedicar el tiempo requerido y la energía necesarias para hacerlo.

Una de las características del aprendizaje en profundidad es la capacidad de equilibrar la sed de conocimientos con un sentido de certidumbre y seguridad. Especialmente durante los primeros años de un nuevo CEO el deseo de demostrar su valía es fuerte ya que nadie quiere seguir a líderes que cambian constantemente de ideas o que creen que tienen todas las respuestas. La forma de lidiar con esta incertidumbre es aprender y aprender continuamente.

Ya hemos comentado que la capacidad de asumir diferentes roles operativos y obtener conocimiento profundo sobre el negocio y la organización son dos elementos clave para ser un líder versátil, pero existe un tercero, que está creciendo en importancia últimamente, que es tener las habilidades para comunicar cuál es la postura de la organización en temas políticos, sociales y medioambientales.

En el entorno actual la neutralidad no es una opción viable. En muchas ocasiones los líderes deben dejar claras sus creencias para construir un mandato legítimo para poder dirigir. Si no lo hacen la respuesta de los empleados y clientes puede ser rápida y costosa. Los líderes deben preguntarse a sí mismos, por ejemplo,  si deben lanzar un producto u otro, si deben seleccionar o promocionar a una persona si sus valores no se ajustan mucho a los suyos o si sus operaciones están dañando de algún modo ( que se puede evitar) a la comunidad. Los líderes son conscientes de que estas situaciones pueden requerir en algunos casos unas concesiones muy duras que les obliguen a descartar oportunidades lucrativas pero que no son consistentes con el enfoque moral de su compañía,. por ejemplo dejar de hacer negocios con Rusia por la invasión a Ucrania o continuar haciéndolo porque sus productos o negocios son críticos para el bienestar de los ciudadanos rusos.

La tentación es mantener el silencio y esperar a que el problema desaparezca. Pero hacerlo siempre no es una opción en un mundo en el que el escrutinio a través de las redes sociales es constante.

Los autores recomiendan que los líderes se hagan las siguientes preguntas como ayuda para desarrollar su versatilidad:

1.- ¿Qué nuevas habilidades versátiles y experiencias necesito desarrollar y en qué puestos y encargos puedo adquirirlas?

2.- ¿Qué nuevas áreas, experiencias, programas de formación u oportunidades para la reflexión debo considerar?

3.- ¿Cuáles deben ser mis enfoques de aprendizaje y con qué miembros del equipo y expertos necesito trabajar para poder aprender lo anterior?

4.- ¿Qué cantidad de tiempo debo reservar para ampliar mi versatilidad tanto para el aprendizaje en el trabajo como para estudios en profundidad?

Los mejores líderes, los autores han encontrado, siguen unos pocos patrones:

a).-  Primero comprenden y son honestos en relación con lo que interfiere en su trabajo y en sus vidas y encuentran formas para gestionar esas situaciones.

b).- Luego entienden que existe un propósito común que marca tanto su vida personal como profesional, por lo que no se deben estresar tratando de separar su vida personal de la profesional.

c).- Finalmente, saben que la energía es más importante que el tiempo, que estar presente aunque sea por poco tiempo con los amigos y familiares es mejor que dedicar mucho tiempo a estar con ellos estando distraídos.