domingo, 21 de julio de 2019

LIDERAZGO ÁGIL


Debora Ancona, Elaine Backman y Kate Isaacs en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que aunque últimamente nadie recomienda el liderazgo de ordeno y mando no ha surgido ninguna alternativa que se haya consolidado en su totalidad. Esto está ocurriendo en parte porque los ejecutivos de alto nivel se muestran ambivalentes a la hora de cambiar su propio comportamiento. Son conscientes de que las organizaciones necesitan ser más innovadoras y sospechan que esto no pasará si no están dispuestos a trasladar parte del poder, la toma de decisiones, la asignación de recursos en niveles más bajos de las mismas, pero se sienten aterrorizados ante la posibilidad de que surja el caos y ellos pierdan el control como consecuencia.

En sus investigaciones desde el MIT las autoras buscan comprender cómo estas tensiones se gestionan  en organizaciones que tienen un historial consistente de innovación continua. Para ello analizan en profundidad dos organizaciones que existen desde hace varios años y que por tanto se han tenido que ir adaptando a condiciones cambiantes manteniendo una gran capacidad de innovación. Éstas son PARC, la empresa de XEROX dedicada a la investigación y el desarrollo ubicada en Silicon Valley y W. L. Gore & Associates .

En el estudio han identificado tres tipos de líderes:

I.- EMPRENDEDORES

Se suelen concentrar en los niveles más bajos de la organización, crean valor para los clientes por medio de nuevos productos y servicios y colectivamente hacen que la organización avance por territorios inexplorados.

Buscan y captan las oportunidades de crecimiento. Suelen mostrar tres características:

1.- Confianza en sí mismos y disposición a actuar

Estos líderes creen en sí mismos. Experimentan y se muestran resilientes al enfrentarse a los fracasos.

2.- Un patrón mental estratégico

Comprenden las metas de su organización, unidad de negocio y equipo en un nivel muy profundo y cuando actúan lo hacen para conseguir alcanzar dichos objetivos. Buscan muevas oportunidades y perfeccionan y redefinen las ideas sobre los productos y servicios para adaptarlos a las necesidades cambiantes de los clientes.

La incorporación de  las normas culturales ( “cómo se hacen las cosas aquí” ) es una parte en el desarrollo de un patrón mental estratégico tan importante como la comprensión e interiorización del modelo de negocio.

3.- La habilidad de atraer a los demás

Los líderes de ambas compañías no “reciben” seguidores, tienen que ganárselos. Muchos nuevos proyectos de desarrollo de productos o servicios no comienzan por la sugerencia del directivo de más alto nivel sino que lo hacen porque un individuo o grupo se interesa ante una oportunidad, profundiza en el tema y valora si merece realizar alguna inversión posterior. En este punto los emprendedores deben ser capaces de captar personas para formar un equipo y los recursos financieros necesarios. Para ello necesitan ser persuasivos, tener seguridad en sí mismos y con frecuencia un buen historial en relación con la innovación en productos.

Una vez que los voluntarios han formado un equipo el líder emprendedor toma inicialmente las riendas, Pero esto no significa que los profesionalmente le sigan ciegamente ya que en las dos organizaciones existe un gran compromiso con la toma de decisiones colectiva. Por tanto, los líderes emprendedores deben tener la suficiente confianza en sí mismos como para atraer a las personas a un proyecto pero deben estar abiertos a cambiar el rumbo si se les presentan argumentos basados en la evidencia.

Las tres cualidades mencionadas permiten el desarrollo de ideas innovadoras sobre el desarrollo de productos y servicios que están alineadas con los objetivos estratégicos y que surgen de abajo a arriba dentro de las organizaciones. Las tres florecen, en parte, gracias a la intervención de tres pilares culturales:

a).- La autonomía en el trabajo. La libertad de cambiar de compromisos de trabajo permite la asignación rápida y voluntaria de los profesionales a nuevos proyectos cuando las necesidades aparecen.

b).- La práctica de hacer muchas pequeñas apuestas y facilitar recursos “just in time”. Es imposible saber qué ideas van a funcionar por lo que muchas iniciativas son necesarias. En ambas organizaciones existen procesos de revisión colectivos para determinar qué ideas se van a seleccionar, asegurando de esta forma que son escogidas las mejores y que los fondos son asignados sin necesidad de largas esperas para la aprobación del equipo más senior.

c).- Liderazgo de “subir y bajar”. En las dos empresas se defiende la idea de que cualquiera y no sólo aquellos que ocupan posiciones formales de autoridad pueden liderar. En Gore, por ejemplo, todos los participantes en el desarrollo de nuevos productos deben mostrar el deseo de saber cuándo van a tener que liderar, lo que implica el ser capaces de discernir, también, cuando deben ser seguidores. Este proceso demanda humildad, respeto y el poner el éxito del equipo y de la compañía por encima de los logros propios.

II.- FACILITADORES

Son los que se suelen encontrar en niveles medios de la organización y se aseguran de que los emprendedores cuentan con los recursos  e información que necesitan.

Tienen más experiencia que sus compañeros emprendedores y suelen estar en un nivel superior jerárquico se centran en ayudar a los líderes de los proyectos para su desarrollo individual, para afrontar y superar los obstáculos organizacionales, a conectar unos con otros fundamentalmente. Determinadas habilidades son claves para ello:

1.- Capacidad como coaches y mentores

Este tipo de líderes deben actuar más como coaches o mentores que los jefes tradicionales. Tienden a hacer preguntas más que a ofrecer directrices explícitas, evitando caer en la tentación de solucionar los problemas para evitar que los líderes emprendedores caigan en la dependencia.

Una parte importante de la labor de coaching consiste en ayudar a los  equipos durante el proceso de desarrollo de producto.

Estos líderes también ayudan a los profesionales a pensar en su propio desarrollo procurando encajar las necesidades de los mismos con las de la organización de cara a afrontar roles cada vez más complejos.

2.- Capacidad para ayudar a establecer conexiones

Mientras el coaching apoya a los líderes emprendedores en su crecimiento  individual el ayudarles a conectar entre si facilita que éstos experimenten “colisiones creativas”.

Los líderes facilitadores normalmente tienen una visión más amplia  que los líderes de equipo de  lo que está pasando dentro y fuera de la organización por lo que pueden detectar oportunidades para crear valor y “huecos estructurales” que deben llenarse  corregirse. En ocasiones conectan  a los emprendedores con los usuarios finales y en otras promuevan las conexiones entre proyectos similares o complementarios dentro de la organización. También se aseguran que los distintos departamentos conozcan lo que están haciendo los demás.

3.- Capacidad de comunicación

Los líderes facilitadores se esfuerzan en conseguir que todos los profesionales de su organización conozcan y comprendan su modelo de negocio y procuran mantenerles actualizados compartiendo la información sobre oportunidades emergentes y cambios en el entorno externo.

También se centran en asegurar que todos sepan lo que hacen sus compañeros dentro de la empresa.
Otros pilares culturales que favorecen el trabajo de este tipo de líderes son el acceso rápido a la información y los altos niveles de conectividad dentro de las compañías así como la utilización de la visión, los valores y las reglas como sistemas de contención a la hora de tomar decisiones.

III.- ARQUITECTOS

Se encuentran cerca de la cúpula de las organizaciones, cuentan con la visión global de las mismas y monitorizan la cultura, la estrategia de alto nivel y la estructura.

No sólo son capaces de responder ante las amenazas y oportunidades externas sino que actúan como supervisores de operaciones internas y como tales pueden ampliar una acción surgida desde un nivel inferior y detectar y solucionar problema s no detectados en las unidades.

Las autoras observaron, también, que ambas empresas integran normas culturales, muchas desde sus comienzos, que apoyan la innovación y la resiliencia. Las más importantes de éstas pueden ser la creencia compartida de que el “liderazgo” se debe apoyar en aquel profesional que esté mejor posicionado para ejercerlo independientemente del puesto.  

Estos tres roles de liderazgo junto a las normas culturales han permitido a las dos organizaciones a convertirse en autogestionadas a un nivel elevado. Muchos profesionales definen y escogen sus asignaciones de tareas, los nuevos productos y servicios son propuestos por los equipos de trabajadores que pueden abandonarlos si el proyecto pierde “fuelle”. Se reserva financiación para los proyectos que atraen más a los profesionales y si van demostrando sus posibilidades y van teniendo éxito reciben más recursos. De esta forma se ponen en marcha numerosos proyectos y los trabajadores van eligiendo aquellos que quieren apoyar y el talento se va agrupando alrededor de las buenas ideas y alejándose de las malas que se dejan extinguir. Al contar los profesionales con mucha autonomía las personas con talento siempre están disponibles para empezar y unirse a nuevos proyectos y al estar distribuido el poder en toda la organización  las personas pueden proponer y defender nuevos proyectos y al facilitar las “colusiones creativas” los proyectos aislados o en silos se convierten en colaborativos.

Las autoras destacan tres aspectos de estas organizaciones como fundamentales:

1.- El liderazgo distribuido. En ambas empresas un elevado número de sus profesionales se consideran líderes ya que su cultura es lo que espera de ellos. Como resultado tienen un colectivo de líderes disponibles y las riendas pueden pasar de unas manos a otras según lo vaya necesitando la situación.

Los diferentes tipos de líderes descritos interactúan unos con otros todo el tiempo y los roles pueden ser fluidos. Por ejemplo los líderes facilitadores si la ocasión lo requiere pueden ser capaces de abordar campañas de cambio que en otros casos serían asumidas por los líderes arquitectos.

2.- El poder de muchos. Las estrategias de crowdsourcing van a determinar que se vayan asignando más recursos al irse incorporando más personas a los proyectos y al contar con muchos profesionales analizando el entorno, hablando con los clientes y actuando de acuerdo con lo que ven toda la organización es ágil y capaz de moverse en nuevas direcciones.

3.- Los procesos equilibran la libertad y el control. El gran temor que surge ante este tipo de organizaciones es que puedan caer en el caos. Pero ambas empresas muestran cómo es posible construir procesos que puedan mantener el orden mejor que otras regulaciones burocráticas mientras apoyan al mismo tiempo la innovación. Tenemos que tener en cuenta que:

a).- Como los individuos tienen que ser persuadidos para que se unan a un proyecto su feedback y dudas se incorporan desde etapas muy iniciales al desarrollo del proyecto con lo que el talento se va a alejar de los proyectos menos prometedores.

b).- Como los líderes facilitadores dedican mucho tiempo y energía a las discusiones sobre nuevas informaciones ningún patrón mental estratégico es inflexible.

c).- Como los valores culturales y las reglas sencillas relacionadas con el modelo de negocio son parte de las conversaciones y procesos de decisión cotidianos los profesionales no van cada uno a su aire en múltiples direcciones.

d).- El abordaje colectivo impide que las decisiones de inversión se determinen por los proyectos “protegidos” del jefe.

e).- Como los proyectos comienzan con pequeñas “apuestas” si nos equivocamos con uno de ellos no afecta en gran medida a la organización.

miércoles, 17 de julio de 2019

EL ARMA SECRETA DE LA COMUNICACIÓN PARA EL LÍDER: LA PERSUASIÓN


Monica Lunin, en CEOWorld del pasado 10 de julio, plantea que todos los líderes deben cultivar sus dotes de persuasión ya que es solo a través de las creencias y los esfuerzos de los demás que las visiones del líder se convierten en realidad.

El camino hacia la persuasión puede tomar muchas formas. En ocasiones utilizaremos palabras para guiar suavemente hacia un nuevo enfoque de ver el mundo, otras veces contaremos historias para reforzar la conexión personal y en otras construiremos un caso basado en la razón y la evidencia para generar credibilidad.

El problema surge cuando nos enfrentamos a una situación que requiere un cambio radical y queremos movilizar a las personas a la acción utilizando el poder de nuestras palabras por medio de un discurso inspirador. En este caso las condiciones deben ser las adecuadas y el uso retórico de la fuerza, igual que ocurre en el mundo físico, debe estar regido por la contención. Si es exagerado el orador puede resultar ridículo. La medida de cualquier gran comunicación se centra  en la dinámica que se establece entre el orador y la audiencia en el contexto adecuado. Si el líder es capaz de comprender y percibir lo que ocurre entre la audiencia así como lo que está ocurriendo fuera de ella sabrá cómo tocar la cuerda correcta y logrará seducir y convencer a sus oyentes. Un ejemplo son las famosas  palabras de Churchill en 1940 en las las que utilizando la repetición y la hipérbole generó una corriente emocional colectiva en un determinado momento de la segunda guerra mundial.



Paradójicamente el impacto de este estilo de comunicación fuerte y agresiva se amplifica si no es el estilo habitual de comunicación del orador.

Este tipo de mensajes debe estar basado en la convicción del orador y no se puede delegar su transmisión. La audiencia debe observar y captar que existe congruencia entre las emociones que expresamos y el significado que está detrás de nuestras palabras ya que va a ser en ese momento en el que los seguidores se crean y éstos van a seguir a la persona, no a la organización y evidentemente no al cargo.

El poder que subyace a un discurso potente surge del hecho de que el líder está tan convencido y motivado por su creencia en la misión que somos capaces de contemplar su emoción “en bruto” y vemos como su convicción se expresa no solo en forma de tensión emocional sino también física. La intensidad se percibe más allá de los elementos observables: ritmo, tono, volumen o gestos, siendo todo eso pero algo más.

El líder experimentado en este tipo de discursos sabe cómo modular su poder y demuestra su control en la elección de las palabras y en la forma de expresarlas para procurar transmitir que dominan la situación independientemente de lo exaltados que se puedan sentir.


Una vez que la emoción se ha activado la audiencia está abierta a cambios y es el momento en el que el líder debe mostrar que tiene un plan con el que se siente comprometido personalmente y que está dispuesto a liderar, ofreciendo promesas tangibles que catalicen a la audiencia y que impliquen una fuerte demostración de su compromiso. Un ejemplo famoso son las palabras de llamada a la lucha de Nelson Mandela en 1964 en las que expresaba su disposición a morir por un ideal.

“He dedicado toda mi vida a la lucha del pueblo africano. He combatido la dominación blanca y he combatido la dominación negra. He acariciado el ideal de una sociedad democrática y libre, en la que todas las personas convivan juntas en armonía y con igualdad de oportunidades. Es un ideal por el que espero vivir y que aspiro a alcanzar. Pero, si es necesario, es un ideal por el que estoy dispuesto a morir”.


domingo, 14 de julio de 2019

HERRAMIENTAS CRÍTICAS PARA CONECTAR CON LA AUDIENCIA


Allison Shapira en “Speak with impact. How to command the room and influence others”, que estamos comentando, plantea que cada charla es una oportunidad de influir en el comportamiento de los demás, tanto en la forma en que piensan como en la que sienten y actúan. Hablar en público es una herramienta que se puede utilizar con objetivos buenos o malos como el caso de la manipulación. Debemos, pues, reconocer el poder que tenemos cuando hablamos delante de una audiencia y utilizarlo con fines positivos.

La segunda de las tres preguntas que tenemos que hacernos al preparar una presentación como ya hemos visto es “¿Cuál es mi objetivo”. Éste normalmente contempla algún tipo de influencia. Hasta una presentación de índole informativa debe persuadir a a nuestros oyentes de que somos una fuente que tiene credibilidad y que por tanto la información que transmitimos es cierta y exacta.

Aristóteles en su “retórica” describía tres modelos de persuasión, ya que consideraba que los oradores persuadían a sus audiencias a través de la combinación de tres elementos:

1.- Ethos. Cada vez que hablamos delante de una audiencia nuestra autoridad y credibilidad hace mucho por nosotros. Si ésta nos considera expertos y fiables estará más dispuesta a escucharnos. Nuestro “ethos”, pues, no viene sólo de nuestro puesto jerárquico sino de nuestra experiencia.

Si nos sentimos nerviosos antes de nuestra charla el recordar que tenemos “ethos” sirve para darnos confianza, por ejemplo podemos decirnos que llevamos trabajando un tema determinado más de 20 años y, por tanto, lo dominamos.

Una falta de “ethos” puede llevarnos, también, a una falta de confianza en nosotros mismos (”me acabo de graduar por lo que no creo que a nadie le interese lo que puedo decir”). En este caso la tercera de las preguntas, que analizamos en la entrada anterior, “¿Por qué yo?” puede ayudarnos a elevar nuestra confianza porque nos va a recordar las razones y la pasión que podemos sentir por el tema.

2.- Logos. Las palabras que utilizamos importan, así como el lenguaje que empleemos y las argumentaciones. Logos se refiere a la capacidad de diseñar un argumento lógico y de presentar hechos que refuercen nuestra posición. Cuando nuestro discurso se extiende sin un final a la vista y nuestros argumentos no tienen sentido nos falta “logos” y somos menos persuasivos.

Para muchos “logos” es la manifestación más obvia de los tres elementos de la persuasión, pero los hechos rara vez son capaces de persuadir en solitario a una audiencia. De hecho, el sesgo de la confirmación nos muestra que cuando nos enfrentamos a hechos que contradicen nuestras creencias tendemos a rechazarlos y a aferrarnos más a éstas.

3.- Pathos. Si no creemos en lo que decimos no podemos persuadir a los demás y si no nos interesa el tema a la audiencia le va a interesar todavía menos.

“Pathos” apela a las emociones de las personas y la emoción es un elemento de persuasión muy importante.  Contar una historia personal es un ejemplo de “pathos” o pedir a la audiencia que imagine un escenario muy real es otra. Por ejemplo después de utilizar estadísticas para ilustrar una tendencia una sola historia relacionada puede hacer que estas estadísticas cobren vida con un significado.

Una buena presentación debe tener una combinación de los tres elementos y la distribución adecuada entre ellos va a depender de las características de la audiencia y de nuestras metas. Si, por ejemplo, si nuestros oyentes son escépticos y no nos conocen debemos centrarnos en nuestra credibilidad (ethos). Si hablamos ante un grupo de científicos debemos incluir un argumento sólido que defienda nuestra postura (logos). Pero si nos dirigimos a un grupo de padres preocupados deberemos realizar una referencia  emocional a su deseo de proteger a sus hijos (pathos). Se pueden sobreponer unos a otros porque nuestros hechos pueden facilitar una llamada de atención de índole emocional  y nuestra credibilidad puede proceder de una historia personal.

La autora, basándose en sus experiencias dedicadas a ayudar a sus clientes a diseñar mensajes persuasivos ha encontrado que un argumento es persuasivo si responde a las siguientes cinco preguntas que se hace normalmente la audiencia:

a).- ¿Por qué tú? El orador tiene que mostrar que le interesa el asunto y que debe ser él el que lo exponga.

b).- ¿Por qué yo? El orador debe conseguir que el discurso sea relevante para la audiencia para que ésta se interese por sus palabras.

c).- ¿Por qué ahora? El orador debe razonar las causas por las que el argumento se debe presentar en ese momento y convencer a la audiencia de la necesidad de actuar ya.

d).- ¿Por qué tengo que preocuparme por ese tema? El orador debe convencer a la audiencia de que es posible hacer cambios y que por tanto se tiene que preocupar por el asunto.

e).- De acuerdo ¿Y ahora qué? El orador debe ofrecer a la audiencia distintas posibilidades de acción, cuanto más sencillas mejor.

Chip y Dan Heath en su libro “Made to stick” analizan las ideas que se fijan en las mentes de las personas independientemente de su validez y han encontrado que contienen uno o más de estos seis aspectos:

1.- Simplicidad. Utilizar un mensaje claro y conciso en lugar de perdernos en los detalles.

2.- Sorpresa. Utilizar una cita o estadística inesperada para captar la atención de las personas.

3.- Concreción. Emplear descripciones vívidas que evoquen una imagen en la mente de la audiencia.

4.- Credibilidad. Basar nuestras palabras en fuentes serias que la audiencia conozca y respete.

5.- Emociones. Apelar a los corazones de las personas y no solo a sus mentes, haciendo referencias a valores compartidos.

6.- Historias. Contar historias que hagan que la audiencia sienta que está dentro de las mismas con nosotros.

Al preparar una presentación, pues, debemos seleccionar cuál o cuáles de estas herramientas de persuasión pueden funcionar mejor.

La autora destaca que contar una historia es una de las herramientas más poderosas para conectar con una audiencia ya que nuestra mente reacciona de forma distinta ante las historias que ante los hechos y datos. Cuando describimos olores, imágenes o sonidos las mentes de nuestra audiencia se iluminan en esas áreas sensoriales y se pueden llegar a sentir las emociones que describimos en la historia.

Paul Zak ha encontrado que escuchar historias emocionales hace que liberemos oxitocina lo que incrementa los sentimientos de empatía y confianza en las mentes de los oyentes. Si nos estamos dirigiendo a una audiencia que se muestra escéptica ante nosotros si contamos una historia que pueda conectar con los oyentes éstos pueden sentirlo que sentimos nosotros ye ir identificándose con nosotros como personas comenzando a confiar en nosotros.

Shapiro plantea que, desde su experiencia, las historias más impactantes no son aquellas en las que todo sale bien, sino las que muestran nuestras debilidades, fallos, esfuerzos  y luchas en lugar de nuestras fortalezas. Puede ser, por ejemplo, una historia divertida que muestra a la audiencia que sabemos cómo reírnos de nosotros mismos o de fracaso que ponga de manifiesto nuestra vulnerabilidad. A través de nuestros propios fallos la audiencia puede contemplarnos como seres humanos y relacionarse con nosotros en un nivel más profundo. Pero sin olvidar nunca que la historia no tiene por qué ser muy personal ya que no tenemos que hacer que nuestros oyentes se sientan demasiado incómodos.

Para preparar una historia la autora destaca que debemos seguir  los siguientes pasos:

1.- Seleccionar una historia

Debemos comenzar por considerar cuál va a ser su finalidad, qué valores queremos transmitir y cómo queremos que se sienta la audiencia, por ejemplo y podemos luego pensar en una anécdota de nuestra vida profesional o personal que ilustre nuestras intenciones. Annette Simmons, en este sentido, en su libro “Whoever tells the best story wins” sugiere que podemos hacer referencia a un momento en que hayamos brillado, otro en el que nos hayamos equivocado y fallado, a un mentor, a una lectura, vídeo o hecho de la actualidad.

Si nos hacemos la primera de las tres preguntas fundamentales: “¿Quién es mi audiencia?”,  su respuesta nos va a facilitar la elección del tipo de historia que preparar ya que, por ejemplo, nos va a decir si se va a identificar más con relatos de perseverancia o de fracasos, si es más analítica o emocional.

No debemos inventarnos una historia ya que si el propósito de la misma es lograr establecer lazos de confianza  con nuestros oyentes si les engañamos éstos se van a destruir. Podemos contar una parábola pero aclarando que no es una historia real. Tampoco podemos usar una historia de otro como si fuese nuestra, siempre tenemos que aclarar que no lo es y contar con el acuerdo del autor.

2.- Escribir la historia

Marshall Ganz explica que las historias deben tener un protagonista, una trama y una moral. Al redactar la historia la autora sugiere que nos vayamos haciendo las siguientes preguntas:

a).- ¿Dónde estábamos nosotros o el protagonista de la historia si no lo somos nosotros? Debemos centrarnos en un determinado momento y describir la escena explicando dónde estábamos y lo que estábamos haciendo, procurando ser lo más descriptivos posible para que la audiencia sienta que está allí con nosotros.

b).- ¿Qué ocurrió y a qué retos nos enfrentamos? Describir cómo nos sentíamos y lo que estaba en juego.

c).- ¿Cómo respondimos? ¿Qué elecciones hicimos? Nuestras acciones debieron tener un resultado.

d).- ¿Qué pasó? Describir una imagen muy vívida de lo que ocurrió como resultado de nuestras acciones.

e).- ¿Cuál es la enseñanza? Como resultado de la historia tiene que existir unas lecciones de aprendizaje. Procurar encajar la moral a un punto que queramos resaltar en nuestra historia.

La autora advierte de los siguientes errores frecuentes que se cometen al escribir un relato:

A).- No contar una historia sino hacer un listado de una serie de eventos. Una historia es algo que sucedió en determinado momento.

B).- Olvidar incluir detalles cruciales. Nosotros estábamos cuando ocurrieron los hechos pero la audiencia necesita más detalles, para comprender la historia.

C).- Incluir demasiados detalles superfluos. Es importante facilitar el contexto de la historia pero no debemos dejarnos llevar, sin revelamos demasiados antecedentes podemos distraernos de la historia.

D).- No hablar de cómo nos sentimos. El poder de un relato viene de crear un sentimiento en los corazones y las mentes de nuestra audiencia y si no compartimos con ella cómo nos sentimos ésta no va a sentir nada, ni en relación con nosotros ni con nuestra historia.

E).- No conectar la historia con el mensaje. La historia y su moral deben ocupar un lugar relevante en nuestro discurso.

3.- Contar la historia

Una vez redactada debemos ensayar su presentación y para eso es bueno probar contándola a otras personas para ver sobre todo si nos sentimos cómodos al hacerlo.

Posteriormente es el momento de ver dónde se va a incluir dentro de la presentación. Existen tres formas muy efectivas para utilizar historias: en el comienzo, para cerrar la intervención o para destacar un punto determinado. Si la presentación es de carácter profesional se puede introducir una historia de índole profesional para conseguir que el los oyentes no se centren exclusivamente en la lectura de cada una de las imágenes y conecten con nosotros.

No debemos introducir la historia debemos contarla, el impacto es mayor y no se debe leer y hacer una pausa antes de comenzar a contarla y después de revelar la moral de la misma  para que la audiencia pueda similar lo escuchado. También debemos asegurarnos que nuestro lenguaje no verbal y la oz se adapten a la emoción de la historia y si comentamos una tragedia personal dejar que nuestro rostro y nuestro tono de voz lo refleje.







miércoles, 10 de julio de 2019

6 CAUSAS DE BURNOUT Y CÓMO EVITARLAS


Grace Saunders en hbr.org del pasado 5 de julio plantea que existen, en la actualidad, muchos modelos que ayudan a explicar y predecir el burnout, que es ahora, como comentamos en una entrada anterior, un diagnóstico médico oficial según la Organización Mundial de la Salud. Uno de ellos: el modelo de las áreas de la vida laboral, fruto de las investigaciones de Christina Maslach y Michael P. Leiter, identifica 6 áreas en las que podemos experimentar desequilibrios que conduzcan al burnout. Éstas son:

1.- EXCESO DE CARGA DE TRABAJO

Cuando tenemos una carga de trabajo que se ajusta a nuestras capacidades podemos realizar nuestro trabajo de forma eficaz, tenemos oportunidades de descanso y recuperación y disponemos de tiempo para nuestro crecimiento y desarrollo profesional. Si nos sentimos sobrecargados continuamente estas posibilidades de restaurar nuestro equilibrio no se producen.

Para valorar el estrés que nos puede estar ocasionando nuestra carga de trabajo la autora recomienda que comprobemos cómo  considerando y trabajando adecuadamente en las siguientes áreas: la planificación de nuestro trabajo, el establecimiento de prioridades, la delegación de tareas, saber decir no y la obsesión con el perfeccionismo. Si no hemos abordado estos factores debemos intentar hacerlo y ver cómo nos sentimos. Para muchos profesionales, especialmente aquellos que necesitan agradar siempre a los demás, un esfuerzo proactivo dirigido a reducir su carga de trabajo puede reducir significativamente sus sentimientos de burnout y facilitar un espacio para el descanso.

2.- PERCEPCIÓN DE FALTA DE CONTROL

Sentir que no tenemos autonomía, que carecemos del acceso correcto a los recursos y que no tenemos nada que decir en relación con las decisiones que impactan en nuestra vida profesional puede afectar negativamente a nuestra sensación de bienestar. Si parece como si no tuviésemos ningún control debemos preguntarnos qué es lo que está haciendo que nos sintamos así. Puede ser, por ejemplo, que nuestro jefe nos haga sentir que debemos estar permanentemente a su disposición o que las prioridades en nuestro trabajo estén cambiando constantemente y parezca, por tanto, que nunca podemos terminar a tiempo  algo.

En estos casos debemos preguntarnos qué podemos hacer para modificar estas situaciones, si, por ejemplo, podemos pedir a nuestro jefe que establezca unos límites horarios para no tener que estar respondiendo a sus requerimientos las 24 horas del día, o si podemos llegar a acuerdos sobre cómo mantener ciertas prioridades sin cambiar constantemente. Una vez que hemos considerado cada una de las áreas que pensamos nos están afectando negativamente podemos ver qué podemos hacer qué podemos hacer para cambiar nuestro entorno y qué es lo que no vamos a poder modificar independientemente de nuestros esfuerzos.

3.- FALTA DE RECOMPENSAS

Si las recompensas extrínsecas e intrínsecas de nuestro trabajo no se ajustan a la cantidad de tiempo y esfuerzo que le dedicamos tenderemos a sentir que la inversión no merece los resultados.

En estas situaciones debemos procurar determinar exactamente que necesitamos para sentirnos apreciados adecuadamente e intentar conseguirlo. Por ejemplo puede ser que necesitemos pedir una subida de sueldo o una promoción o un feedback positivo de vez en cuando o poder pasar más tiempo hablando con el jefe.

4.- ENTORNO LABORAL TÓXICO

La calidad de las personas y de las relaciones que se establecen en el medio laboral es determinante para nuestro bienestar. En muchas ocasiones no podemos elegir a nuestros compañeros y clientes pero podemos intentar mejorar las dinámicas que establecemos con ellos. Puede consistir en algo tan sencillo como preguntar a los demás cómo les va y escuchar activamente o mandar un correo felicitando por una presentación. El burnout puede ser contagioso por lo que para elevar nuestro compromiso individual debemos intentar cambiar la moral del equipo. Si fracasamos y vemos que las relaciones no han mejorado puede haber llegado el momento de cambiar de trabajo.

5.- FALTA DE EQUIDAD Y JUSTICIA

Tenemos que reflexionar sobre s creemos que estamos recibiendo un trato justo, Por ejemplo si nuestras contribuciones son reconocidas o si otros compañeros son felicitados y nuestro trabajo pasa desapercibido o si otros reciben recursos adicionales y nosotros no.

Si sentimos que una falta de equidad está incrementando nuestro burnout debemos empezar a exponer nuestras quejas  ya que en ocasiones los demás no son conscientes de sus sesgos y prejuicios o no actuarán hasta que formulemos nuestras peticiones.

6.- INCOMPATIBILIDAD DE VALORES

Si valoramos mucho algo que nuestra organización no aprecia nuestra motivación para trabajar duro puede disminuir de forma significativa. Los ideales y las motivaciones tienden a estar profundamente enraizados en los individuos y organizaciones. Cuando evaluamos este elemento de burnout tenemos que considerar cuidadosamente la importancia que tiene para nosotros que encajen nuestros valores con los de nuestra organización.

También tenemos que analizar los valores de los líderes y la forma en que nuestros jefes y nuestro equipo utilizan los recursos y toma decisiones y si nos sentimos cómodos con ellas. Si difieren en gran medida nuestros valores y los suyos puede ser que haya llegado el momento de buscar nuevas oportunidades.

Al hablar de burnout no debemos pensar sólo en cansancio ya que es un proceso de muchas facetas que requiere una solución, también, con muchas facetas.

domingo, 7 de julio de 2019

¿POR QUÉ TANTOS HOMBRES INCOMPETENTES SON LÍDERES?


Tomas Chamorro-Premuzic en “Why so many incompetent men become leaders? (and how to fix it)” plantea dos cuestiones:

a).- ¿Por qué resulta tan fácil para los hombres incompetentes el convertirse en líderes?

b).- ¿Por qué resulta tan difícil para las personas competentes, especialmente mujeres, el prosperar y ocupar los puestos de mayor responsabilidad en las organizaciones?

Según las encuestas realizadas por  Gallup el 75% de las personas abandonan sus trabajos por culpa de su jefe directo y el 65& de los estadounidenses dice que preferirían cambiar de jefes antes que recibir un incremento de sueldo.

En 2017 en las 500 compañías más representativas en la bolsa norteamericana se podía observar que la proporción de mujeres en los distintos cargos disminuía al aumentar el poder de los mismos, ya que: representaban el 44% de la fuerza laboral, el 36% de los mandos intermedios, el 25& de los ejecutivos y líderes seniors, el 20% de los miembros de los comités de dirección y el 6% de los altos ejecutivos.

El autor ante estos datos explora si es posible que estas dos circunstancias: la mayor parte de los líderes no son buenos y son hombres estén causalmente relacionadas y si por tanto, la prevalencia de un mal liderazgo disminuiría si menos hombres y más mujeres fuesen líderes.

Un claro signo del progreso socioeconómico lo tenemos por los intentos en el mundo empresarial de colocar más mujeres en los puestos directivos más altos. La mayor parte de las organizaciones occidentales tienen programas de diversidad, centrados fundamentalmente en el género. El problema es que éstos en la mayor parte de los casos van dirigidos básicamente a que las mujeres emulen a los hombres. Pero esto puede ser perjudicial si como hemos visto gran parte de los líderes son dañinos para las organizaciones y se olvidan de que el liderazgo es bueno sólo si los profesionales se benefician de él y se sienten motivados y comprometidos con la consecuente repercusión positiva sobre el desempeño. La prioridad principal, pues, debe ser elevar los estándares de liderazgo no poner más mujeres en puestos directivos.

Chamorro sugiere que aunque los caminos de las mujeres hacia el liderazgo están llenos de obstáculos y barreras, incluyendo un grueso techo de cristal, el mayor problema estriba en la falta de impedimentos para que los hombres incompetentes accedan a estos puestos. Las personas tendemos a identificar liderazgo con muchos de los malos comportamientos,  como el exceso de confianza por ejemplo, que es con frecuencia señal de mal liderazgo. Estos comportamientos, además, son más habituales en el hombre que en la mujer, con lo que el resultado es un sistema patológico que recompensa a los hombres por su incompetencia mientras castiga a las mujeres por su competencia.

Un mal líder en el mundo de las organizaciones afecta significativamente a sus subordinados ya que reduce su compromiso y, por tanto, su entusiasmo por su trabajo y el sentido del mismo. Encuestas realizadas en todos los sectores a nivel internacional muestran que al menos un 70% de los profesionales no se encuentra comprometido con su trabajo y sólo un 4% de éstos tiene algo agradable que decir de su jefe. La pérdida de productividad no es el único aspecto negativo de la falta de compromiso. Los trabajadores que no están comprometidos muestran una mayor tendencia a abandonar sus trabajos, con los efectos negativos que suponen un exceso de rotación.

Evidencias fiables demuestran que entre los líderes las mujeres generalmente obtienen mejores resultados que los hombres. Por ejemplo en una revisión de 45 estudios sobre liderazgo y género Alice Eagly y sus colaboradores encontraron que las mujeres son más capaces de promover cambios positivos en sus equipos y organizaciones que los hombres. Específicamente las mujeres comunican la visión más eficazmente, desarrollan y mentorizan mejor a sus profesionales, enfocan la resolución de problemas de forma más flexible y creativa y son más justas y objetivas en su evaluación de sus colaboradores más directos. Por el contrario los hombres líderes suelen conectar menos con sus subordinados y a recompensarles en menor medida por su desempeño. Se centran menos en el desarrollo de los demás y más en avanzar en su propia carrera.

Evidentemente estos hallazgos pueden ser objeto de  lo que los investigadores llaman el “sesgo de la muestra”. Al tener que estar las mujeres más cualificadas para acceder a oportunidades de liderazgo los estudios que sugieren que las mujeres son más competentes que los hombres como líderes pueden reflejar que las mujeres se enfrentan a retos más complicados para llegar a ser líderes y por tanto se efectúa una selección más estricta que en el caso de los hombres. Como todos queremos tener mejores líderes la enseñanza de lo expuesto sería que no deberíamos bajar los estándares a la hora de seleccionar a las mujeres sino, por el contrario, elevar los que se piden a los hombres.

El autor identifica una serie de causas por las que los líderes son incompetentes y destaca especialmente:

I.- EXCESO DE CONFIANZA EN SÍ MISMOS

Normalmente asociamos las muestras de exceso de autoconfianza con competencia. Como ejemplo tenemos que la revista Forbes mantiene que la autoconfianza es siempre la mejor amiga de un líder o Richard Branson que asegura que el ingrediente secreto que le permite gobernar y mejorar el mundo es la autoconfianza.

Aunque la mayor parte de las personas cuando vemos a alguien que tiene gran confianza en sí mismo asumimos que también es competente y en realidad no existe ninguna relación entre ambas.

La competencia se refiere a lo buenos que somos en relación a algo.

La autoconfianza contempla lo buenos que creemos que somos en algo.

La competencia es una capacidad y la autoconfianza la creencia de que poseemos dicha capacidad, referida a habilidades que se pueden aprender como por ejemplo cantar o a rasgos de personalidad. Nuestra autoestima está muy influenciada por lo buenos que pensamos que somos y cuanto más importante sea la tarea más influye en el concepto que tenemos sobre nosotros mismos. Si algo no nos importa o no es altamente valorado socialmente entonces probablemente no va a influir en nuestro ego.     

Décadas de investigaciones sugieren que en casi todas las dimensiones de una competencia tendemos a asumir que somos mejores que lo que realmente somos. Aunque el conocimiento de cuán buenos somos suele incrementarse con el talento, uno de los hallazgos más sorprendentes en psicología es lo poco que los expertos y los que no lo son difieren a la hora de valorar sus capacidades. Las personas más ineptas, de todas formas, van a efectuar las evaluaciones más erróneas de sus talentos, tendiendo a sobreestimar los que tienen mientras las personas más competentes mostrarán más autocrítica y dudas especialmente en relación con los campos en que son expertos.

Esto último ocurre porque se incrementa la percepción de nuestras propias limitaciones con la experiencia y el conocimiento, al tiempo que cuanto menos sabemos menos conscientes somos de nuestras carencias.

Si nos preguntamos la razón por la que el exceso de confianza en uno mismo tiene tanta importancia podemos pensar que es porque estimula o mantiene altos niveles de autoestima. Nuestro deseo de sentirnos bien con nosotros mismos sobrepasa el de ser buenos en algo y de evaluar de forma exacta la realidad, incluyendo nuestras propias capacidades. Por ejemplo en un meta-análisis que incluía cientos de estudios y miles de participantes se encontró que en casi el 90% de los estudios científicos las personas mostraban una tendencia consistente a interpretar los hechos de una forma positiva hacia ellas.

Otro aspecto positivo es que supone la mejor forma de afrontar los rechazos y de mantener una visión de nosotros positiva cuando nuestro estatus es cuestionado.

También resulta de utilidad si queremos engañar a los demás. Es mucho más fácil persuadir a los demás de que somos mejores de lo que somos si nosotros nos hemos convencido previamente de ello. Otro matiz que es importante considerar es el hecho que mientras los individuos competentes carecen de la autoconfianza excesiva en ese área determinada por lo que se van a preparar mejor y van a actuar con mayor precaución, siendo más conscientes de los potenciales riesgos y obstáculos que pueden alterar su desempeño pero los que tienen una excesiva confianza en sus competencias si carecen de ellas van a hacer todo lo posible para ocultar esta circunstancia a los demás, con las consecuencias negativas que pueden ocasionar.

Como hemos visto que uno de los obstáculos para que las mujeres accedan a más puestos de liderazgo es que no tienen suficiente confianza en sus posibilidades por lo que con frecuencia el consejo que se les facilita es que si quieren progresar en sus carreras deben mostrar más confianza en sí mismas. Pero esta recomendación puede no ser acertada porque:

1.- No acierta a reconocer que el exceso de confianza tiene dos caras, ya que aunque es una creencia interna tiene también una faceta externa que es la que más trascendencia puede tener al confundirse frecuentemente con la competencia real.

2.- Parece ser que toleramos menos que las mujeres manifiesten un nivel elevado de confianza en sí mismas que en el caso de los hombres. Este prejuicio ocasiona una situación de perder-perder a la mujer ya que como se piensa que las mujeres tienen menos autoconfianza que los hombres y entendemos que  la autoconfianza es clave para el liderazgo demandamos demostraciones extras de esa autoconfianza  en las mujeres para  empezar a considerar que son merecedoras de los puestos de liderazgo. Pero cuando lo parece o creemos que su autoconfianza es mayor que la de los hombres  genera rechazo porque una elevada confianza no encaja en nuestros estereotipos sobre los géneros.

Las evidencias muestran que existen diferencias en el trato recibido en función del género ya que las mujeres suelen recibir menos feedback útil, sus errores son juzgados con mayor dureza y se recuerdan durante más tiempo, su comportamiento es observado y analizado más pormenorizadamente y sus compañeros van a a compartir menos información vital con ellas. También ocurre que cuando hablan son interrumpidas o ignoradas con mayor frecuencia.

Vivimos en un mundo en el que con frecuencia las debilidades de los hombres  son perdonadas y sus fortalezas magnificadas por lo que resulta más difícil que se puedan observar a sí mismos de forma exacta. El exceso de confianza es pues un resultado natural del privilegio.

Aunque existen beneficios evidentes de la presencia de este rasgo en un líder como el hecho de que si los seguidores piensan que el líder es muy bueno y competente éstos actúen para no decepcionarle, puede tener muchas consecuencias muy nocivas, especialmente para los demás.

Las decisiones derivadas de un exceso de confianza que conducen a resultados malos no son algo nuevo como demuestran los incontables errores catastróficos cometidos por líderes de renombre a lo largo de la historia, como la marcha hacia Moscu de las tropas de Napoleón o la invasión de la Bahía de los Cerdos o la guerra de Vietnam  decisiones tomadas por John Kennedy. Los líderes con un exceso de confianza en si mismos también suelen acometer de forma rutinaria tareas para las que no están preparados o equipados y su falta de competencia termina comprometiendo seriamente el desempeño y la moral de sus equipos.

Una razón por la que este tipo de líderes tiende a adoptar decisiones muy arriesgadas es que son inmunes ante el feedback negativo. A la mayor parte de las personas nos resulta difícil interiorizar las críticas y consecuentemente la mayor parte de las organizaciones y sociedades fomentan un entorno cívico en el que las mentiras “blancas” son preferidas a las verdades dolorosas. Los líderes, por tanto,  suelen estar menos expuestos al feedback negativo que sus profesionales lo que agrava la situación ya que  éstos no se atreven a decir lo que opinan a sus líderes por las posibles repercusiones. 

Los líderes, por tanto, deberían ser muy autocríticos y humildes para anticipar posibles críticas y aspirar a mejorar, pero en un entorno que selecciona a los líderes por la elevada confianza en sí mismos que muestran,  las personas que parezca que son muy autocríticas o algo inseguras serán ignoradas mientras que las que muestren una gran seguridad en sí mismas serán más reconocidas.

Como conclusión, en este punto,  el autor plantea que aunque existe la percepción generalizada de que el exceso de seguridad en uno mismo es una cualidad altamente deseable lo es sólo si va acompañada de competencia real. Desgraciadamente en la mayor parte de las organizaciones existen pocos datos objetivos que permitan evaluar el desempeño de los líderes y si no podemos juzgar adecuadamente la competencia es complicado reconocer el exceso de confianza en uno mismo y la incompetencia que puede enmascarar.