CÓMO CONSTUIR CONFIANZA EN NOSOTROS MISMOS

 

Roxie Nafousi en “Confidence. Eight steps to knowing your worth” plantea que la confianza o seguridad en uno mismo es la fuerza invisible que moldea nuestras elecciones, guía nuestras acciones y finalmente determina cómo vivimos nuestras vidas. Es lo que nos permite soñar a lo grande, asumir riegos y construir una vida que realmente amemos. Pero para muchos de nosotros puede parecernos escurridiza, algo reservado para otras personas, aunque se puede cultivar, nutrir y hacer que crezca.

La confianza en uno mismo se puede definir de varias formas. En algunos casos como la capacidad de creer en nuestras habilidades, juicios y cualidades. En otros se define como la confianza de una persona en su capacidad para gestionar tareas y retos de forma eficaz y otros lo hacen como el sentimiento de seguridad y fe en uno mismo.

Para la autora comprende todas estas cosas y mucho más ya que la verdadera confianza en uno mismo está enraizada en un inamovible sentimiento de la  propia valía. Implica apreciar nuestro valor inherente, aceptándonos y valorando, por tanto, cómo somos, confiando y respetándonos y acogiendo nuestras fortalezas e imperfecciones. La seguridad en uno mismo significa creer sin ninguna duda que merecemos todo el amor, éxito y cosas buenas que la vida nos puede ofrecer.

Con frecuencia su significado se puede confundir y considerar que consiste en ser la voz más alta o que está ligada a un sentimiento de superioridad. Pero la verdadera seguridad en uno mismo no tiene nada que ver con esto, ni en intentar sobresalir sobre los demás. Por el contrario es una forma de movernos por el mundo con un propósito y certeza. Es la voz dentro de nosotros que nos dice que merecemos la pena y la creencia que independientemente de lo que nos acontezca podremos manejar la situación.

Si carecemos de esta confianza la baja autoestima puede infiltrar todos los aspectos de nuestras vidas y afectar nuestras relaciones, nuestra carrera profesional, nuestras ambiciones y la forma en la que nos vemos a nosotros mismos. Nos hace retroceder cuando debemos ir hacia delante y conformarnos con menos cuando podemos aspirar a más en las distintas facetas de nuestras vidas..

Diversas investigaciones muestran que muchas dolencias mentales incluyendo depresión, trastornos de la alimentación y ansiedad están relacionadas con baja autoestima. En el entorno laboral tenemos, por ejemplo, el síndrome del impostor, que ocasiona que profesionales con mucho talento sientan que son un fraude, dudando constantemente de sus capacidades y temiendo que su éxito sea inmerecido.

La confianza en uno mismo puede ser cultivada, no es un rasgo fijo e inalterable y cuanta más confianza tengamos en nosotros mismos más creeremos en nuestro potencial

Tenemos problemas para confiar en nosotros mismos fundamentalmente por:

1.- NUESTRAS MENTES

La mente humana está programada para centrarse en lo negativo más que en lo positivo. Esto es lo que los psicólogos conocen como el “sesgo de la negatividad” . Este rasgo evolutivo tenía sentido en el caso de nuestros antepasados que necesitaban estar muy alerta ante las amenazas a la supervivencia a la que estaban expuestos, como los depredadores. Las experiencias negativas con frecuencia indicaban  peligro inmediato por lo que nuestros cerebros evolucionaron para priorizarlas.

En la actualidad, sin embargo, no tenemos que enfrentarnos frecuentemente con depredadores que amenacen nuestras vidas, sino, por ejemplo,  con jefes complicados, comentarios desagradables o presiones de las redes sociales. El problema surge porque nuestras mentes con frecuencia luchan para diferenciar entre amenazas reales y estresores cotidianos. Esto nos lleva a reaccionar en exceso ante una crítica o feedback negativo, como si nuestra supervivencia estuviese en riesgo.

Como resultado vamos a recordar e internalizar con más facilidad  los contratiempos que a celebrar nuestros logros. El sesgo de negatividad que antes nos protegía, ahora nos atrapa en ciclos de dudas, amplificando nuestros miedos e inseguridades.

2.- NUESTRA INFANCIA

Nuestra educación en la infancia tiene un efecto profundo en la forma en la que nos vemos como adultos. Aunque nuestra infancia no haya sido traumática, ciertas experiencias pueden dejarnos huellas en nuestra seguridad en nosotros mismos.

El Dr. Gabor Maté, conocido por su labor sobre experiencias traumáticas, ha ayudado a ampliar la definición de éstas para incluir no solo las experiencias evidentemente traumáticas, sino, también, aquellos eventos, aparentemente menores que impactan en el sentimiento de nuestra propia valía-.Describe el trauma no como el evento en sí mismo, sino como la forma en que éste impacta en la psique de la persona. Por ejemplo, hemos podido ser criticados con frecuencia por ser demasiado desordenados  o escandalosos lo que puede hacer que creamos que ciertas partes de nosotros mismos no son aceptables.

Hasta los refuerzos positivos pueden tener efectos insospechados y no pretendidos. Si somos constantemente alabados por ser listos o guapos podemos haber aprendido, quizás, que nuestro valor solo se apoya en esas cualidades, creando un frágil sentimiento de valía que va a depender de la validación externa.

Es importante, por tanto, reconocer como algunas experiencias tempranas han podido influir profundamente en nuestra confianza en nosotros mismos y cómo han moldeado la narrativa que vamos a tener sobre nosotros mismos en nuestra etapa adulta.

3.- NUESTROS COMPAÑEROS Y AMIGOS

La necesidad de sentir que pertenecemos es una parte fundamental de ser humanos. Según la jerarquía, por ejemplo,  de necesidades de Maslow el sentirnos queridos y aceptados es una de nuestras necesidades centrales. Nuestra supervivencia, en la antigüedad, dependía de formar parte de un grupo, nuestra tribu, por lo que el instinto de encajar está tan fuertemente arraigado en nosotros. No es sorprendente, por tanto, que los compañeros ejerzan un impacto significativo sobre la confianza en nosotros mismos.

Esta necesidad de pertenencia empieza muy pronto. En la infancia nos volvemos muy conscientes de nuestras diferencias y la escuela es un terreno abonado para las comparaciones. Las experiencias de burlas, ser dejados aparte o de luchar por encajar pueden dejar cicatrices duraderas. Al crecer el deseo de pertenecer nunca nos abandona y el temor al rechazo o exclusión con frecuencia interfiere negativamente en nuestra habilidad para sentir confianza en nosotros mismos.

4.- LA SOCIEDAD Y LA CULTURA

La sociedad siempre ha dictado lo que merece la pena, tiene valor, es deseable o bello y estos ideales están cambiando constantemente. Cada pieza de cultura que consumimos, ya sea cine, literatura, música, etc, contribuye a nuestra percepción de lo que es deseable y lo que no lo es.

Aunque en la sociedad actual se están dando pasos para lograr y respetar una mayor diversidad, las redes sociales han ampliado la presión para compararnos con otros. Nos encontramos bombardeados por imágenes filtradas de supuestas perfecciones que ponen en evidencia nuestros defectos percibidos. La exposición constante a estas vidas idealizadas puede hacer que nos sintamos inadecuados, minando el sentido de nuestra propia valía personal.

Teniendo todo lo anterior en cuenta es crucial que recordemos que no debemos mostrarnos demasiado duros con respecto a nosotros mismos.

La autora propone seguir un camino para vencer las barreras que están dañando nuestro sentimiento de valía personal a través de 8 pasos

Paso 1: Dominar nuestros pensamientos

Nuestros pensamientos moldean nuestras creencias y, nuestras creencias moldean nuestra realidad.

Paso 2: Actuar con un propósito

Las acciones dicen más sobre nosotros que las palabras.

Paso 3: Dejar de querer gustar a todos

No tenemos que buscar ser queridos por todos. A nosotros no nos gustan todas las personas.

Paso 4: Liberarnos de las comparaciones

Las comparaciones son los ladrones de la seguridad en uno mismo.

Paso 5: Reconocer nuestros logros

Honrar y respetar quienes somos, apreciar quienes somos y sentirnos orgullosos de en quien nos estamos convirtiendo.

Paso 6: Hacer cosas que nos cuesten

El coraje no es la ausencia del miedo, sino la disposición a actuar a pesar de éste.

Paso 7: Ayudar a los demás

Cuando damos algo a los demás llenamos nuestra alma de propósito.

Paso 8: Mostrar la mejor versión de nosotros mismos.

Nos debemos a nosotros mismos el llegar a ser todo lo que hemos soñado que deseamos ser.

 

EL CORAJE DE AFRONTAR EL MIEDO COMO LÍDERES

 

Alexandra Roulet en INSEADKnowledge del pasado 16 de marzo plantea que tal como decía Franklin D. Roosevelt, el valor no es la ausencia de miedo sino la estimación de que existe algo más importante que el miedo.

El miedo es inevitable en el liderazgo. El peso de la responsabilidad por el desempeño y el sustento de las personas en una organización, especialmente en épocas en las que la siguiente crisis parece que no está muy alejada, puede parecer abrumadora. La pregunta que debemos hacernos es cómo los líderes deben responder ante ese temor.

Cuando los tiempos se vuelven complicados los instintos con frecuencia nos traicionan. La respuesta común ante la incertidumbre  con frecuencia consiste en rodearnos de personas y perspectivas similares a nosotros. Resulta tentador buscar consenso y eliminar las fricciones trabajando solo con personas que piensen como nosotros. Pero este instinto nos puede conducir a caídas.

El mundo es diverso, complejo y multifacético y si no aprovechamos la diversidad en nuestras organizaciones, van a surgir puntos ciegos. y, por ejemplo, dejar  de entender a nuestros stakeholders, a nuestros equipos o a segmentos del mercado.

No hay duda de que abrazar la diversidad puede resultar incómodo ya que implica abordar perspectivas que pueden cuestionar nuestras presunciones y enlentecer nuestra toma de decisiones.

En una organización cohesionada la diversidad se incorpora y las personas con diferentes perspectivas se unen con un propósito compartido y se muestran más resilientes ante la incertidumbre, pudiendo capear los  temporales y mantenerse motivados porque entienden que lo que hacen importa. Encontrar un significado a su trabajo incrementa el desempeño y fomenta la cohesión.  

La cohesión también requiere confianza profunda entre los empleados y sus líderes. Investigaciones muestran que la confianza se construye sobre dos pilares: desempeño e integridad. Obtener resultados es importante pero también se debe mostrar un comportamiento ético de forma consistente, porque éste es el que va a sostener a la confianza durante las crisis, cuando los resultados van a sufrir inevitablemente.

Los grupos de interés (inversores, empelados, clientes y comunidad) deben entender no solo lo que hace el líder sino porqué, cuáles son los principios que guían sus decisiones y cómo los mantienen aunque las circunstancias cambien, cunado parecen inconvenientes y cuándo parece que existen otros caminos que pueden parecer más expeditivos.

Esta transparencia en relación con los principios genera predictibilidad. Cuando las personas entienden nuestro marco para la toma de decisiones pueden confiar en nosotros en los malos y en los buenos tiempos y cuando hechos imprevistos conducen a resultados decepcionantes pueden ver que nos hemos mantenido fieles a los valores declarados. Esta consistencia es la que transforma a un directivo competente en un líder sobresaliente.

La maximización del desempeño debe mantenerse como uno de los principios que nos guían pero un liderazgo sobresaliente requiere ir más allá, por medio de la articulación de un conjunto de  valores que incluyan cómo tratamos a las personas, cómo nos comprometemos con nuestras comunidades, cómo utilizamos los recursos y qué es lo que estamos dispuestos a sacrificar.

Todo líder debe preguntarse cuál quiere que sea su legado, cómo y por qué quiere ser recordado. Si somos recordados solo por obtener los resultados cuatrimestrales o por maximizar el valor para los stakeholders no han actuado para ser recordados como grandes  líderes.

El miedo en el liderazgo con frecuencia surge de centrarse en resultados que no se pueden controlar en su totalidad. Los mercado fluctúan, las crisis con frecuencia surgen y nuestros mejores propósitos pueden fallar. Pero podemos mantenernos fieles a nuestros principios, podemos controlar si construimos organizaciones que abracen la diversidad y fomenten el propósito. Podemos controlar si actuamos con integridad, porque como líderes esto importa más que el mismo miedo.

 

CÓMO GESTIONAR A UN LÍDER INSEGURO

 

Jeffrey Yip y Dritjon Gruda en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review plantean que los líderes inseguros, sean ansiosos o evitadores, son más frecuentes en las organizaciones de lo que pensamos y que sus comportamientos pueden distorsionar la comunicación, minar la colaboración y ser una carga para sus equipos.

Investigaciones recientes sugieren que , por ejemplo, en Estados Unidos existe un 36% de estilo de apego inseguro ( este término se utiliza en psicología para describir vínculos afectivos  marcados por la falta de confianza en la respuesta de los demás, en nuestras relaciones más cercanas). Este estilo tiene tres subtipos:

1.- Evitativo. Se caracteriza porque la persona tiene necesidad de espacio y tiende a evitar el contacto emocional intenso, así como muestra dificultades para expresar lo que siente. Puede parecer fría, aunque internamente esté sufriendo.

2.- Ansioso-ambivalente. La persona busca constantemente la cercanía y el afecto. Siente miedo permanente al abandono y muestra una necesidad excesiva de aprobación.

3.- Desorganizado. Es la mezcla de los dos anteriores, alternando entre la necesidad y el rechazo a los contactos.

Otro estudio realizado por Korn Ferry encontró que el 71% de los CEO,s estadounidenses y el 65% de otros ejecutivos senior padecen el síndrome del impostor, aunque piensen en un 85% de los casos que son competentes para realizar las funciones de su puesto. Pero bajo presión sus miedos, sin resolver,  de inadecuación y de rechazo pueden distorsionar la toma de decisiones y minar la colaboración. Pueden, también, microgestionar, se retrotraen emocionalmente, muestran resistencias ante el feedback o buscar halagos excesivos.

Trabajar con este tipo de personas no es infrecuente. Según un informe de 2023 de Pew Research Center más de un tercio de los trabajadores estadounidenses describían a sus jefes como impredecibles o que se mostraban en exceso desdeñosos, rasgos con frecuencia ligados a la inseguridad. Cuando los equipos reciben este impacto negativo procedente de este tipo de jefes el estrés y el burnout se incrementa entre sus miembros y aumenta, también, la rotación.

Los autores han creado un marco práctico para abordar dos formas comunes de liderazgo inseguro y para construir unas relaciones de trabajo más funcionales con un jefe o compañero inseguro.

La inseguridad es fundamentalmente relacional. Se moldea por las experiencias de nuestra infancia y se amplifica bajo el estrés. Las investigaciones de los autores se han centrado en dos patrones comunes de apego inseguro: ansioso y evitativo y en la forma en la que se muestran en las relaciones dentro del trabajo.

Los líderes ansiosos anhelan una conexión constante y con frecuencia irreal, se “encienden” cuando reciben halagos y se hunden cuando se sienten excluidos o criticados. Pueden microgestionar, pedir disculpas en exceso o cambiar de dirección bruscamente como respuesta a la última conversación o a un desprecio imaginario. Procuran acercarse a sus equipos y cuando se sienten sobrepasados se alejan de ellos con brusquedad. Su energía pude ser contagiosa y hasta inspiradora, pero también agotadora, al sumergir a los equipos a turbulencias emocionales.

Los líderes evitativos, por el contrario, tienden a parecer serenos y racionales, proyectando una imagen de control e independencia. Pero bajo la superficie se encuentra incomodidad con la vulnerabilidad que hace que se mantengan distantes y sea difícil llegar a ellos. Se sienten orgullosos de ser autosuficientes, evitan el diálogo abierto, rechazan las críticas y rara vez muestran incertidumbre. Trabajar con ellos es como trabajar alrededor de un muro producido por su miedo a necesitar demasiado a los demás. Pueden cerrarse cuando se les cuestiona o desafía o mostrarse hipervigilantes si hay mucho en juego.

Muchas personas que trabajan con líderes o compañeros inseguros responden de forma contraproducente. Yip y Gruda han identificado tres trampas en las que las personas suelen caer, exacerbando así las dinámicas negativas en el entorno laboral. Éstas son:

1.- Exceso de acomodación

Cuando los líderes se sienten inseguros es natural que los miembros de sus equipos quieran aliviar su ansiedad anticipando sus necesidades, estando de acuerdo enseguida o quitando importancia a las malas noticias. En estos casos tendemos a evitar informarles de situaciones, a protegerles de las críticas o a limitarles su exposición a los demás. Pero esta actitud con frecuencia lleva a límites difusos o expectativas poco realistas, reforzando las inseguridades del líder y para nosotros puede producirnos burnout , frustraciones y una pérdida de nuestra credibilidad.

2.- Retirada

Nuestra respuesta instintiva ante la excesiva dependencia o volatilidad de un jefe puede ser el desentendernos emocionalmente, comunicándonos solo cuando sea necesario, reteniendo y no transmitiendo feedback o desentendiéndonos totalmente. Esto produce un vacío, se reduce la transparencia y la confianza y pueden reforzarse  las creencias de los líderes de que no pueden apoyarse en los demás.

3.- Confrontación sin calibración

Intentar enfrentarnos al comportamiento de un líder inseguro directamente puede volverse en nuestra contra. Hasta los consejos bien intencionados pueden ser percibidos como una amenaza, conduciendo a una actitud defensiva, a represalias y a un empeoramiento en la comunicación. Lo importante es plantear las cosas en el momento , el tono y  la estrategia en la forma de ofrecer empatía adecuados. Abordar los temas de una forma muy brusca o demasiado temprano puede cerrar puertas en lugar  de abrir diálogos.

Los autores proponen un proceso de tres pasos para gestionar los comportamientos inseguros de los demás. Se basa en un marco desarrollado por Bruce Perry, psiquiatra y neurocientifico especializado en el apego y el desarrollo cerebral. La secuencia de 3 erres que plantea: regular, relacionar y razonar, reconoce que cuando las personas están bajo presión, como suele ocurrir a la mayoría de los líderes, tienden a apoyarse en sus instintos, lo que entorpece el pensamiento lógico. Antes de poder conectar y ejercer algún tipo de influencia sobre líderes inseguros, debemos primero ayudarles a regular sus sistemas nerviosos. Luego podemos relacionarnos a través de la conexión con ellos y solo después intentar razonar sobre la situación.

El modelo funciona de la siguiente forma:

I.- REGULAR

Cuando las personas sienten algún peligro, ningún tipo de lógica ni de estrategia les servirá para abordarlo hasta que no consigan que sus mentes se serenen. Esto es especialmente real en el caso de los líderes que muestran apego inseguro ya que van a percibir frecuentemente el feedback o la ambigüedad como amenazas. Un líder evitativo puede que necesite espacio o predictibilidad. Un líder ansioso puede necesitar señales no verbales tranquilizadoras.

Nuestro  papel ante los líderes ansiosos consiste en anclar la conversación con estabilidad y seguridad. Un tono seguro y un mensaje claro puede aliviar su ansiedad. Podemos emplear frases como “tenemos tiempo para abordar esto”. Debemos evitar reproducir su ansiedad o descartar sus preocupaciones. En lugar de eso tenemos que reconocer sus preocupaciones y enlentecer el ritmo.

En el caso de los líderes evitativos la regulación implica minimizar la percepción de  intrusión  y la emoción y enfatizar la estructura. Se pueden utilizar frases como: “He analizado las opciones y tengo una recomendación”. De esta forma mandamos señales de pensamiento claro y reflexivo en lugar de pensamiento turbulento y emocional y expresamos respeto por su espacio y autoridad, mientras demostramos competencia.

II.- RELACIONAR

Como las reacciones de inseguridad están enraizadas en patrones tempranos de apego y surgen de un sentido alterado de pertenencia o de valía, requieren una respuesta relacional. Esto no significa que tengamos que mostrarnos demasiado personales o indulgentes. Implica que debemos estar presentes, sintonizados y ser considerados de confianza. Los líderes que se sienten seguros tienen más probabilidades de escuchar, reflexionar y crecer.

En el caso de los líderes ansiosos la consistencia es importante. Necesitan comportamientos predecibles y seguimiento. Podemos utilizar lenguaje inclusivo: “exploremos esto juntos” y plantear un compromiso compartido. Ser cautos ante los cambios repentinos o la ambigüedad, que pueden interpretar como abandono.

Estar físicamente presentes es también importante porque calma su ansioso sistema nervioso. Debemos guardar cualquier dispositivo, mantener el contacto visual apropiado y sentarnos junto a la persona ansiosa durante conversaciones complicadas. Esta proximidad les indica una disponibilidad y compromiso que solo con palabras no podemos transmitir.

Ante los líderes evitativos tenemos que respetar su preferencia por la independencia y por las relaciones predecibles y poco demandantes, mientras creamos oportunidades sutiles de conexión. Por ejemplo en lugar de preguntar: ¿Cómo te sientes con respecto a esto?, probar con: ¿Cuál es tu punto de vista sobre esto?

Antes de cuestionar sus planes, alinearnos primero con sus intenciones. Por ejemplo: “Entiendo como esto apoya los objetivos de eficiencia que has marcado. He estado pensando sobre un posible efecto potencial que podemos desear mitigar”. La idea es transmitir que estamos a su lado, con lo que es más probable que se comprometan cuando eventualmente planteemos nuestras dudas.

Relacionar implica, también, respetar sus canales preferidos. Algunos líderes evitativos prefieren la comunicación escrita a las reuniones frecuentes. En otros casos trabajar junto a ellos en un documento compartido o enviarles una breve actualización en lugar de insistir en otra llamada puede ser una forma de “estar con ellos” que les haga sentirse seguros y facilite su disponibilidad.

III.- RAZONAR

Cuando los líderes se sienten conectados están listos para comprometer su corteza prefrontal, la parte del cerebro responsable de las funciones ejecutivas, el razonamiento y la planificación. Es el momento de introducir el feedback, la estrategia o la resolución de problemas.

Es el momento de formular nuestro razonamiento dentro de la relación que hemos construido, de comunicar con claridad y de pedir input. Al hacerlo no solo estamos invitando a la colaboración sino que estamos fortaleciendo su sentimiento de autonomía. Esto es clave para los ejecutivos tanto ansiosos como evitativos.

En el caso de los líderes ansiosos podemos plantear la solución de problemas de forma colaborativa, diciendo, por ejemplo: “Ahora que hemos identificado el problema, ¿Qué opciones vemos?” Luego podemos seguir pensando en voz alta: “estoy barajando tres opciones: la historia del cliente, el contenido del e.mail y nuestro contexto relacional”. Esta transparencia reduce la incertidumbre de donde va a surgir  la ansiedad. Debemos documentar las decisiones, por ejemplo enviando un sencillo email de seguimiento confirmando un acuerdo, al que puedan acudir si les vuelven las dudas.

Con los líderes evitativos debemos presentar la información de forma que maximicemos su autonomía. Por ejemplo: “He identificado dos alternativas: opción A que maximiza la eficiencia y opción B que maximiza los intereses de los stakeholders. Yo me inclino por la A, pero ¿cuál es tu opinión? Este planteamiento nos posiciona como un compañero de reflexiones. Construir argumentos sistemáticos y desapasionados. La evidencia clara o empírica es clave.

Este modelo es adaptativo. Algunas situaciones requieren una actuación  rápida a través de sus tres fases, mientras en otras puede ser necesario centrarnos, por ejemplo en la primera. Con un compañero inseguro, por ejemplo, es posible pasar por los tres pasos en cinco minutos: primero un comentario calmado con un tono sereno (regular o controlar), seguido de una breve afirmación de compañerismo ( relacionar)  para finalmente presentar una elección basada en dos opciones (razonar). Pero si estamos intentando llegar a una importante decisión estratégica con nuestro jefe  inseguro podemos necesitar dedicar más tiempo a cada paso. Se trata de no aplicar un guion  rígido sino de ser conscientes de cuál es la situación y no apresurarnos. Debemos ser capaces de detectar las señales de apego que muestra nuestro líder y responder de forma adecuada.

Tenemos que recordar, también, que los patrones instintivos se intensifican bajo el estrés y que, por tanto, un líder evitativo se puede volver todavía más distante y controlador, mientras que un líder ansioso necesitará todavía más seguridad y se  puede desviar  fácilmente de rumbo. En estos momentos deberemos resistirnos  a caer en su patrón y si conseguimos mantenernos formes y regular primero, relacionar después y finalmente razonar, tendremos más posibilidades de obtener un resultado constructivo.

 

APOYAR A LOS MANDO S INTERMEDIOS NO ELIMINARLOS

 

Kara Glassman en SmartBrief on Leadership del pasado 6 de marzo plantea que muchas organizaciones están aplanando sus estructuras, reduciendo los niveles de mandos intermedios y dejando que la inteligencia artificial absorba la coordinación y el seguimiento siempre que sea posible. En teoría este enfoque puede parecer eficiente puesto que conduce a menores niveles, ejecución más rápida y a menores costes.

Pero, al hacerlo se pierde de vista que los mandos intermedios son el tejido conectivo de la cultura en las organizaciones y cuando los eliminan o reducen éstas no solo pierden capacidades, pierden coherencia.

Los mandos intermedios se mueven en la intersección entre la estrategia y la realidad. Pueden ver cuando las prioridades colisionan, dónde se rompen los sistemas y dónde se están poniendo a prueba los valores en situaciones de presión. Pero a pesar de todo esto cada vez más son considerados como prescindibles o intercambiables y muchos son despedidos, ahogados por el exceso de trabajo o promocionados sin el adecuado apoyo. Según McKinsey & Company el rol de los  mandos intermedios se encuentra entre los más sobrecargados en las organizaciones actuales ya que se espera que obtenga resultados, apoyen el bienestar y movilicen el cambio, todo al mismo tiempo y, con frecuencia, sin las herramientas de autoridad para la toma de decisiones necesarias para poder hacer todo.

Cuando los mandos intermedios son tratados como costes a eliminar en lugar de una capacidad a desarrollar no puede sorprender que las cultura se fracture, el compromiso decaiga y el potencial no se desarrolle.

Para la mayor parte de los empleados la cultura no es la visión o los valores que figuran en “las paredes”. Es la experiencia cotidiana de trabajar con su equipo y con sus jefes. Éstos hacen que el trabajo sea claro o caótico, que el feedback contribuya a incrementar su seguridad en sí mismos o a erosionarla y que la presión sea aceptable o excesiva. Las investigaciones de Gallup han mostrado que el compromiso sube o baja dependiendo de la calidad de liderazgo cotidiano y no de las declaraciones de propósito.

Cuando las organizaciones no invierten o eliminan mandos intermedios las consecuencias son predecibles: la cultura se vuelve inconsistente, la presión deja de ser amortiguada y se empieza a transmitir hacia abajo, con lo que el burnout se incrementa. Cuando las organizaciones se saltan el nivel de los mandos intermedios minan el lugar donde la cultura se vive realmente.

Más allá de la ejecución y resultados los mandos intermedios deben mostrarse decididos, pero empáticos, firmes pero adaptables y responsables por resultados que con frecuencia no controlan. Absorben las presiones que vienen desde arriba, mientras protegen  a sus equipos, sin contar con la autoridad formal para cambiar lso sistemas que originaron las presiones.

Con el tiempo estas presiones sobre su identidad erosionan tanto la cultura como la capacidad y potencial y los mandos intermedios dejan de considerarse a si mismos como líderes que pueden intervenir en el significado y crecimiento y empiezan a considerar su rol como uno de contención.

Cuando se sienten apoyados:

a).- La claridad sustituye al caos ya que van a traducir la estrategia en prioridades realistas.

b).- La presión se transmite y no se amortigua porque los mandos intermedios están equipados para absorber, reformular y secuenciar las demandas.

c).- La seguridad psicológica se incrementa.

d).- El crecimiento y el feedback se normalizan porque los mandos intermedios tienen el tiempo suficiente para ellos.

e).- la inclusión se convierte en algo más que en una declaración porque las expectativas se pueden abordar más consistentemente, reduciendo la variabilidad en las expereincias en los distintos equipos.

El resultado de invertir en los mandos intermedios es una cultura más cálida y un desempeño más perdurable.

Apoyar a los mandos intermedios requiere:

1.- Aclarar lo que una buena dirección significa para la organización. Ir más allá de las competencias. Ser explícito en relación con los comportamientos que los mandos intermedios deben priorizar y los cambios que pueden realizar.

2.- Invertir en apoyo continuado no solo en formaciones esporádicas. Sesiones de coaching, de reflexiones entre compañeros y de solución de problemas en tiempo real son más eficaces que los workshops. Los mandos intermedios necesitan espacio para pensar no solo herramientas para ejecutar.

3.- Reducir la ambigüedad sobre su identidad. Dejar claro que serán evaluados no solo por sus resultados, sino también por cómo lideran a sus equipos, desarrollan su talentos y mantienen los estándares culturales.

4.- Adaptar su autoridad a sus responsabilidades. Si son responsables del compromiso, desempeño y bienestar deben tener influencia real sobre las prioridades, recursos y plazos.

5.- Medir el impacto de lso mandos intermedios de forma explícita. Lo que se mide y recompensa señala lo que realmente importa.

EL EQUIPO TRANSFORMADO

 

Declan Woods en “The transformed team. 40 dynamic practices to help every team triumph” presenta un modelo de seis etapas para el desarrollo de equipos, que se basa en el principio que el todo es mayor que la suma de sus partes.

Existen una serie de elementos sobre los que hay consenso en relación a lo que es un equipo. El autor lo define como: “Una colaboración entre un grupo reconocido de personas que aprovecha sus capacidades y fortalezas, que están comprometidas a trabajar juntas de forma interdependiente para lograr un propósito común y un desempeño y unas metas de aprendizaje colectivas”

Simplificando esta definición Woods resalta que un equipo necesita que sus miembros trabajen juntos para alcanzar un resultado colectivo que no podrían lograr si cada miembro trabajase de forma individual. Solo porque a un grupo de personas se le llame equipo no quiere decir que lo sea, pueden ser solo un grupo de personas con escaso o sin ningún propósito compartido

David Webster, experto en psicología de equipos, sugiere que hagamos las siguientes preguntas:

a).- ¿Cuál es el trabajo que los miembros del equipo están intentando realizar juntos?

b).- ¿Dónde y cómo deben los miembros del equipo trabajar juntos para hacer ese trabajo?

La respuesta a estas preguntas nos lleva a una sencilla aunque a veces difícil de admitir conclusión: si el trabajo no requiere que las  personas operen juntas hacia una meta común, no existe la necesidad de un equipo. Cualquier esfuerzo dirigido a crear uno de forma artificial normalmente no va a tener éxito.

El modelo de eficacia de un equipo de Woods se apoya en 7 EJES IMPULSORES que juntos van a conseguir que un equipo sea eficaz. Se dividen en tres dominios:

I.-  FUNDACIONAL

1.- Propósito y dirección: ¿Tiene el equipo un propósito, dirección y objetivos  claros en los que todos sus miembros están alineados?

3.- Acceso a recursos: ¿Cuenta el equipo con los recursos necesarios para realizar su trabajo?

3.- Diseño correcto del equipo: ¿El tamaño, estructura, capacidades de sus miembros /técnicas y de trabajo en equipo) se alinean con las tareas y trabajos que tiene encomendados?

II.- FACILITADOR

4.- Liderazgo de equipo: ¿Cuenta el equipo con el liderazgo eficaz que ofrezca  la visión, dirección y apoyo necesarios?

5.- Fomento de seguridad psicológica: ¿Mantienen los miembros del equipo relaciones cercanas entre sí, se comunican abiertamente unos con otros y se sienten lo suficientemente incluidos y seguros para poder participar activamente en el equipo?

6.- Impulso de la colaboración: ¿Trabajan bien juntos los miembros del equipo y están abiertos a aprender de las experiencias y a innovar y mejorar cómo trabajan?

III.-  DESEMPEÑO:

7.- Orientación a resultados: ¿Se centran los miembros del equipo en trabajar con estándares elevados y en conseguir sus metas a tiempo?

Como las personas los equipos se van desarrollando con el tiempo. El autor ha creado un modelo basado en el modelo de Tuckman con sus etapas de formación, enfrentamiento, normalización, desempeño y disolución,  actualizándolo para reflejar la forma en la que los equipos operan en las organizaciones hoy en día.

Normalmente se necesitan 6 o 7 meses para que un equipo progrese desde sus inicios a lograr tener una alto desempeño, aunque  el tiempo puede ser más corto si el equipo mantienen altos niveles de tiempo de relación y sus miembros trabajan juntos de forma intensiva.

Cada etapa del desarrollo de un equipo tiene un conjunto de desafíos únicos que pueden impedir el progreso de los equipos si no se abordan adecuadamente. Es conveniente recordar, también, que los equipos no siempre van para adelante, ya que en ocasiones pueden atascarse o ir hacia atrás en su etapas de desarrollo.

LAS ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPOS SON LAS SIGUIENTES:

PRIMERA: ORIENTACIÓN

A).- Descripción:

a).-  Un equipo formado recientemente se prepara para empezar a trabajar

b).- Se está dedicando a reclutar y a integras a sus nuevos miembros.

c).- Muchos aspectos del equipo y de su trabajo están poco claros en esta etapa

B).- Metas:

a).- Formar el equipo

b).- Promover un sentimiento de pertenencia y lealtad entre sus miembros

c).- Lograr que sus miembros se sientan seguros para que estén dispuestos  a contribuir y a trabajar juntos.

Al concluir  esta fase el equipo debe estar creador, sus miembros deben sentirse incluidos y han empezado  a trabajar juntos.

SEGUNDA: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

A).- Descripción:

Mientras en la primera etapa los miembros del equipo querían encajar, en esta fase buscan ser más independientes.

B).- Metas:

a).- Desarrollar metas, valores y procesos  unificados de equipo.

b).- Resolver conflictos en el equipo

TERCERA: COLABORACIÓN

A).- Descripción

Las metas del equipo están más claras y la comunicación es abierta y centrada en la tarea

B).- Metas:

a).- Negociar los roles de los miembros del equipo, las prioridades y los procesos

b).- Desarrollar relaciones positivas entre los miembros del equipo.

CUARTA: LOGRO

A).- Descripción

a).- El equipo es eficaz y obtiene resultados

b).- Los miembros del equipo tienen claras cuáles son las metas del mismo y trabajan interdependientemente para alcanzarlas

b).- Habiendo resuelto las dificultades surgidas en la etapa anterior el equipo puede centrar sus energías y esfuerzos colectivos en los resultados que quiere obtener

c).- La calidad y cantidad del trabajo va evolucionando a través de esta etapa de desarrollo

B).- Metas:

a).- Continuar desarrollando la eficacia del equipo

b).- Hacer el trabajo bien

c).- Tomar más decisiones informadas

d).- Mantener la cohesión del equipo

e).- Continuar centrados en los resultados del trabajo colectivo

QUINTA: EXCELENCIA

A).- Descripción:

a).- El equipo es muy eficaz y ha estado obteniendo excelentes resultados durante un tiempo

b).- El equipo encuentra formas de mantener el éxito en el presente y de asegurarlo en el futuro

B).- Metas

a).- Incrementar el desempeño a niveles aún más altos

b).- Encontrar formas de mantener el éxito

c).- Reclutar e incorporar nuevos miembros al equipo sin perjuicio para el desempeño

SEXTA: REORIENTACIÓN

A).- Descripción:

Los equipos, hasta los de más alto desempeño, pierde fuerza con el tiempo. Normalmente tras 18-24 meses de su formación la eficacia de los equipos decrece y el desempeño cae. Esto es normal pero puede tener un efecto significativo sobre el equipo y su desempeño organizacional.

Es tiempo de repensar el propósito del equipo: ¿Qué trabajo se debe hacer ene este momento y cómo se debe abordar?

B).-Metas:

a).- Actualizar el propósito del equipo, sus miembros, sus roles, sus formas de trabajar, sus procesos y sus normas

b).- Revitalizar al equipo y ayudarle a recuperarse de su desempeño decreciente

c).- Preparar el cierre del equipo, al tiempo que completa un trabajo excepcional, manteniendo el desempeño

d).- Ayudar  a los miembros del equipo a encontrar nuevos equipos y a efectuar la transición hacia ellos de forma adecuada.

El liderazgo es fundamental para el éxito del equipo. Existen ciertas funciones que el líder no puede delegar en el equipo como son:

1.- Establecer la visión, el propósito y las metas del equipo.

2.- Decidir quiénes son sus miembros y cómo se tiene que diseñar el equipo.

3.- Ser responsable del desempeño y eficacia del equipo.

Una vez el líder ha determinado los “fines”: visión y metas, el equipo puede trabajar en los “medios”: métodos para obtener los resultados. Aunque cualquiera, ya sea el líder o un miembro del equipo puede proponer y liderar una práctica del equipo, puede requerirse que sea el líder el que determine las metas de desarrollo del equipo y priorice por cuál se debe empezar, al ser la más valiosa.

 

 

 

 

 

 

 

CÓMO EQUILIBRAR EL DESARROLLO DE UN EQUIPO Y LA OBTENCIÓN DE GRANDES RESULTADOS

 

Marc Cugnon en SmartBrief on Leadership del pasado 27 de febrero plantea que el desarrollo de equipos junior con frecuencia supone un reto logístico, especialmente cuando los plazos límite se acercan y la presión para presentar resultados aumenta.

Los buenos líderes comprenden que los equipos de alto desempeño dependen de algo más que una fuerte dirección y outputs de alta calidad. La sostenibilidad a largo plazo se va a apoyar en establecer una vía por la que los empleados jóvenes se vayan convirtiendo en los líderes futuros, desarrollando las cualidades necesarias para mantener el ciclo de crecimiento.

Para ello el liderazgo implica equilibrar cuidadosamente la priorización de los resultados tácticos a corto plazo del equipo, como los servicios a los clientes, con objetivos a más largo plazo como la formación y aprendizaje de los empleados. Si no se realiza adecuadamente el desarrollo d elos profesionales puede pasar a un segundo plano.

El autor propone seguir los siguientes pasos para asegurar que el desarrollo es el apropiado, independientemente de presiones externas:

1.- Crear entornos seguros en los que se puedan producir fallos

Para los miembros “jóvenes” de un equipo “fallar” debe representar una oportunidad en lugar de una catástrofe. Los líderes deben asegurarse de que éstos tienen oportunidades para contribuir en los servicios que ofrece el equipo, al tiempo que mantienen un entorno donde los contratiempos no supongan un frenazo brusco. Esto implica no asignar a un miembro del equipo menos experimentado una tarea con la que el líder no se sienta cómodo  o que no sepa ejecutar él mismo.

Los líderes deben estar dispuestos a hacer de coaches en el “campo”, lo que en ocasiones significa que deben ayudar trabajando  a través de un  proceso, junto a esa persona. Los buenos líderes no retiran las responsabilidades a las personas, por lo que deben ser muy cuidadosos a la hora de asignarlas, con la meta del desarrollo en mente.

2.- Reservar y dedicar un  tiempo para feedback, aprendizaje y desarrollo

Una de las mejores formas de asegurar el desarrollo de los jóvenes es reservar tiempo para ello en la agenda de actividades y mantener la actividad independientemente de presiones externas, Las sesiones deben estar centradas en feedback bidireccional sobre áreas de desarrollo y temas personas de desarrollo a su elección.

3.- Fomentar que las personas expresen sus ideas abiertamente

Tener una política de puertas abiertas como líder es bueno pero no tiene sentido si los profesionales no sienten que pueden hablar libremente. Es importante que los líderes acepten y reconozcan su propia falibilidad como tomadores de decisiones. En ocasiones se pueden equivocar y los “jóvenes” deben  sentir que el líder está abierto a recibir input y perspectivas de los demás. Los contribuidores individuales no van a poder desarrollar las habilidades necesarias para liderar si nunca pueden involucrarse en decisiones estratégicas o hacer preguntas significativas.

También, crear un entorno donde todos los miembros del equipo se sientan cómodos para participar y hablar favorece la aparición de perspectivas que de otra forma se pueden perder. Los individuos en sus primeras etapas de carrera aportan no solo diferentes experiencias vividas, sino con frecuencia ofrecen enfoques novedosos a los problemas, nuevas herramientas o técnicas y perspectivas frescas. Si se ignora el desarrollo de los jóvenes estaremos privando al equipo de una poderosa inyección de nuevos conocimientos. Los buenos líderes crean entornos diseñados para capturarlo.