LA IMPORTANCIA DE RECONOCER LOS SESGOS Y DISTORSIONES COGNITIVAS

 

Roxie Nafousi en “Confidence. Eight steps to knowing your worth”, plantea 8 pasos para construir la confianza y seguridad en nosotros mismos. El primero es, como hemos visto en una entrada anterior: dominar nuestros pensamientos.

Nuestras mentes están siendo constantemente bombardeadas por una enorme cantidad de información diariamente. Para hacer frente a este enorme volumen de datos nuestra mente subconsciente realiza muchas tareas para filtrar y organizar dicha información para que podamos funcionar correctamente. Una de las formas para hacer esto es a través de los sesgos cognitivos, atajos mentales que nos ayudan a discernir qué es importante y qué puede ser descartado.

Muchos de estos atajos nos resultan útiles en nuestra vida cotidiana, por ejemplo al leer una frase nuestra mente no procesa cada palabra de forma individual. En lugar de eso rápida y tranquilamente reconoce palabras y frases familiares, lo que nos permite entender la frase en su totalidad casi instantáneamente. Esta habilidad de leer y comprender rápidamente es el resultado de la capacidad de nuestra mente de crear atajos basados en conocimientos y experiencias previas, haciendo que el proceso sea más eficiente y menos mentalmente agotador. Otro ejemplo es lo que ocurre cuando entramos en una sala llena de personas. Nuestra mente rápidamente escanea las caras que nos rodean. Esta rápida identificación es un atajo que nos ahorra tiempo y energía permitiendo que nos centremos en las interacciones más significativas en lugar de dedicar tiempo a averiguar quiénes están en la habitación.

Pero no todos los atajos son útiles, algunos como el estereotipar pueden ser dañinos. Estereotipar es una forma de simplificar las interacciones sociales que utiliza el cerebro, al colocar a las personas en categorías basándose en información limitada que puede conducir a juicios injustos y hasta a discriminación.

Los sesgos cognitivos pueden ser errores comunes de nuestro pensamiento que surgen cuando nuestra mente trata de asignar rápidamente sentido a una información. Estos atajos mentales nos ayudan a procesar las cosas con mayor rapidez pero conducen a errores con frecuencia porque están influidos por pasadas experiencias, creencias y emociones.

Entre los más frecuentes tenemos:

a).- Sesgo de frecuencia o fenómeno Baader – Meinhof,  por el que después de notar algo por primera vez, hay una tendencia a notarlo más a menudo, lo que lleva a alguien a creer que tiene una mayor frecuencia de ocurrencia. Ocurre con frecuencia en la vida diaria, como por ejemplo si compramos un coche de color rojo o de un modelo determinado, de repente parece que solo vemos coches similares al nuestro.

 b).- Sesgo de confirmación, por el que tendemos a buscar información o a interpretar hechos de forma que confirmen nuestras creencias. Por ejemplo, si pensamos que somos malos oradores, nuestra mente estará alerta para encontrar evidencia que apoye esa creencia y recordaremos las ocasiones en que hemos tenido dificultades al hablar en público, olviando aquellas en las que hemos hablado con confianza y seguridad.

Este sesgo puede resultarnos, también, muy útil, como en el caso en el que pensemos que merecemos el éxito. Si acudimos a una reunión sintiendo que estamos preparados y seguros de nosotros mismos tendremos más oportunidades de detectar las reacciones positivas, como un compañero que nos felicita tras nuestra intervención. Nuestra mente capta estas señales y las utiliza para reforzar nuestra creencia en nosotros mismos, creando un bucle de retroalimentación positivo.

Nuestra mente está programada para confirmar aquello que ya cree que es cierto, en lugar de percibir señales que nos pueden ofrecer una narrativa diferente. Por esta razón, entender los sesgos cognitivos es crucial porque éstos pueden distorsionar nuestra percepción de la realidad, con frecuencia reforzando percepciones sobre nosotros negativas y creencias limitantes. Al reconocer estos sesgos podemos comenzar a cuestionar nuestros pensamientos y contemplar las situaciones un un modo más objetivo, así como empezar a construir un patrón mental más resiliente y que nos aporte  mayor seguridad en nosotros  mismos.

Nuestras mentes también ahorran  tiempo y  energía a través de las distorsiones cognitivas o filtros del pensamiento. Mientras los sesgos cognitivos generalmente influyen en cómo interpretamos el mundo que nos rodea, las distorsiones son errores específicos del pensamiento que con frecuencia surgen de nuestro propio diálogo interior, relacionadas con nuestra autoestima o salud mental.

Utilizamos  diversos tipos de filtros del pensamiento  y cada uno puede tener un impacto significativo en nuestra salud mental y bienestar general. Al entenderlos podemos comenzar a ver cómo moldean la forma en la que nos vemos a nosotros mismos y empezar a trabajar para cuestionarlos. Entre los más frecuentes tenemos:

a).- Pensamiento todo o nada. Favorece el que veamos las cosas en blanco o negro: algo es totalmente bueno o malo. No existe un término medio. Por ejemplo si nuestra meta es correr todos los días de la semana y un día no lo hacemos, podemos concluir que hemos fallado ignorando el progreso que hemos podido alcanzar los días que sí hemos corrido.

b).- Dramatizar o catastrofizar. Ocurre cuando esperamos que se cumpla el peor escenario posible o exageramos la severidad de una situación. Puede crear un intenso temor al fracaso y ampliar nuestro estrés y ansiedad. Lleva a que evitemos retos que pueden ser necesarios para construir nuestra confianza en nosotros mismos y nuestra resiliencia, porque nuestra presunción distorsionada nos dice: “Si fallo el resultado será catastrófico”.

c).- Filtrar negativamente. Este tipo de pensamiento hace que ignoremos lo positivo  y nos centremos en lo negativo. Por ejemplo si recibimos diez felicitaciones y una única crítica, nuestro colador mental deja pasar solo la crítica. Este proceso refuerza la autopercepción negativa.

d).- Personalizar. Implica culparnos o responsabilizarnos a nosotros mismos por hechos que están fuera de nuestro control o interpretar eventos negativos externos como si estuviesen relacionados directamente con nosotros, aunque no existan evidencias que apoyen esta presunción. Como ejemplo, tenemos el pensar que si nuestro equipo pierde un juego es por nuestra culpa, o si alguien no nos responde a un mensaje pensamos que es porque no le gustamos.

e).- Sobregeneralizar. Ocurre cuando pensamos que un hecho negativo aislado se va a repetir una y otra vez. Puede hacer que no perseveremos  ante los retos y dificultar nuestro progreso y crecimiento. Por ejemplo si una cita nos va mal pensamos que somos terribles para las citas y que nunca encontraremos a alguien.

Entender y reconocer estos filtros de nuestro pensamiento es crucial porque con frecuencia crean versiones desagradables e inexactas de la realidad que van a impactar negativamente en nuestra autoestima.

La autora recomienda el siguiente ejercicio para superar distorsiones cognitivas:

Comenzar por utilizar la siguiente tabla para hacer un seguimiento de nuestros pensamientos, de los filtros que identificamos y para plantear una versión más realista y equilibrada de nuestros pensamientos:

Hecho	Pensamiento filtrado	Tipo de filtro	Pensamiento realista
Ejemplos:
Envio un texto al grupo de WhatsApp y nadie responde	Todos piensan que soy insoportable	Personalizar	Todos están muy ocupados y no han tenido tiempo de ver el mensaje
Mi jefe me manda un e mail en el que me pregunta si tengo 5 minutos para una charla rápida	¡Horror¡ He debido hacer un mal trabajo y me van a despedir	Catastrofizar	Existen múltiples razones por las que mi jefe quiere verme

 

Reconocer los pensamientos distorsionados nos ayuda a ver cómo éstos nos pueden perjudicar. Pero el ser conscientes de ellos no es suficiente, necesitamos un método práctico para cuestionar esos pensamientos y reconvertirlos en otros que nos sean más útiles. Éste puede ser el que consiste en “entrevistar a nuestros pensamientos”. Este enfoque nos permite evaluar nuestras creencias desde diversos ángulos. Por medio de una serie de preguntas:

a).- Presentamos la evidencia:

·         ¿Qué evidencias tengo que apoyen este pensamiento?

·         ¿Existe alguna evidencia que lo contradiga?

b).- Cuestionamos las presunciones:

·         ¿Qué presunciones estoy haciendo?

·         ¿Están justificadas esas presunciones o estoy sacando conclusiones apresuradas?

c).- Identificamos la causa:

·         ¿Pueden pasadas experiencias estar condicionando mi pensamiento actual?

·         ¿Es posible que pueda estar reaccionando basándome en un miedo o recuerdo antiguo, en lugar de ante lo que está ocurriendo ahora mismo?

d).- Consideramos distintas perspectivas:

·         ¿Cómo vería esta situación si fuese alguien de fuera?

·         ¿Qué consejo le ofrecería a un amigo que se sintiese de esta forma?

e).- Examinamos las consecuencias:

·         ¿Si continuo pensando de esta forma cuáles pueden ser los resultados más probables?

·         ¿Cómo puede este pensamiento estar evitando que consiga lo que deseo?

f).- Exploramos alternativas:

·         ¿Existe alguna forma más positiva o realista de interpretar la situación?

·         ¿Cuál puede ser una forma más equilibrada o útil de pensar sobre esto?

Al cuestionarnos de forma sistemática nuestros pensamientos comenzamos a liberarnos de capas de negatividad y a revelar una perspectiva más clara y real.

 

 

10 TRAMPAS MENTALES QUE BOICOTEAN NUESTRO ÉXITO

 

Amber Johnson en SmartBrief on Leadership del pasado 23 de abril plantea que el autosabotaje puede hacer que nos mantengamos en patrones de derrota, ya que con frecuencia nuestro pensamiento es el que está activamente creando obstáculos.

El problema con nuestro patrón mental de autosabotaje es que está tan profundamente enraizado que no nos paramos a cuestionarlo. La autora ha identificado 10 trampas comunes en las que caemos con más frecuencia. Éstas son, junto con las preguntas que nos ayudan a reflexionar para ayudarnos a reconocer si hemos caído en alguna de ellas:

1.- Evitación

Retrasar o evitar conversaciones difíciles, decisiones o tareas hasta que se convierten en problemas mayores u oportunidades perdidas..

Pregunta para reflexionar: ¿Qué conversación o tarea importante he estado retrasando o evitando y qué historia me estoy contando sobre las razones para ello y por qué ahora no es el momento correcto para hacerlo?

2.- Creer que todo gire sobre nosotros

Considerar como algo personal todo lo que tiene que ver sobre los estados de ánimo, decisiones o feedback, cuando frecuentemente no tiene nada que ver con nosotros.

Preguntas para reflexionar: ¿He asumido inmediatamente que he hecho algo mal?, ¿De qué otra forma puedo contemplar esta situación?

3.- Parálisis por exceso de perfeccionismo

Esperar al momento perfecto para un plan o situación en lugar de actuar aunque todo no sea perfecto pero podemos seguir progresando o modificar continuamente algo para que sea perfecto en lugar de arriesgarnos a equivocarnos o a que nos critiquen.

Preguntas para reflexionar: ¿Qué es lo que no estoy haciendo o empezando porque estoy esperando al momento perfecto?, ¿Qué es lo que estoy modificando continuamente en lugar de pedir feedback?

4.- Pensamiento catastrófico

Imaginar los peores escenarios y dejar que el miedo a lo que podría pasar evite que probemos cosas que podrían funcionar bien.

Preguntas para reflexionar: ¿qué riesgos me parecen seguros?, ¿Qué grado de incertidumbre puedo aceptar?, ¿Qué es lo que puede ir bien?

5.- Trampa de la comparación

Analizar nuestra realidad “detrás del escenario” comparándola con otras conduce a dudas y descorazonamientos innecesarios.

Pregunta para reflexionar: ¿Cuál es el panorama completo en esta situación?

6.- Patrón mental todo o nada

Pensar que si no podemos hacer algo completamente, no merece la pena hacerlo

Pregunta s para reflexionar: ¿Qué soluciones parciales pueden ser también beneficiosas?, ¿Qué merece la pena que intentemos porque vamos a aprender en el camino?

7.- Rumiar sobre errores pasados

Recordar constantemente errores pasados o momentos embarazosos en lugar de aprender de ellos y seguir adelante.

Pregunta para reflexionar: ¿Qué error pasado o momento embarazoso se repite constantemente en mi mente y cómo me está condicionando para evitar que actúe ahora?

8.- Asumir que sabemos lo que los otros piensan

Tomar decisiones basándonos en lo que pensamos, con frecuencia incorrectamente, que los demás piensan sobre nosotros.

Preguntas para reflexionar: ¿ Qué presunciones estoy haciendo? ¿cómo puedo probar estas presunciones?

9.- Mantenernos en la zona de confort

Elegir una incomodidad familiar en lugar de la incertidumbre que acompaña al crecimiento y a las oportunidades. Conformarnos con lo malo conocido.

Preguntas para reflexionar: ¿Qué estoy tolerando en lugar de aprovechar nuevas situaciones?, ¿Cuándo me he vuelto tan acomodaticio con “la piedra en  mi zapato” que siento que soy incapaz de sacarla?

10.- Pensamiento “siempre lo hemos hecho así”

Apoyarnos en patrones familiares aunque ya no nos sirvan. Mantener el estatus en lugar de trabajar para continuar creciendo.

Preguntas para reflexionar: ¿Dónde nos estamos mostrando complacientes? ¿Dónde nos estamos apoyando en ideas antiguas?

Nuestros patrones de autosabotaje con frecuencia surgen de los intentos de nuestra mente para protegernos, pero terminan limitando nuestro potencial y nos atascan en ciclos que no nos sirven.

EL CAMINO DEL LIDERAZGO: VERSATILIDAD

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos. Podemos llamarla: “Comienza contigo” .

En esta primera parte el líder va a aprender a escuchar a su ser interior y a superar sus barreras y prejuicios, así como a tener claro qué es lo que desea alcanzar. Esto va a requerir que examine su situación sin prejuicios, centrándose en 6 características:  las cinco primeras humildad,  seguridad y confianza en uno mismo, altruismo,  vulnerabilidad y resiliencia las hemos comentado en  entradas anteriores. La sexta es:versatilidad.

El CEO no está solo. Los líderes de hoy en día deben afrontar un creciente y cambiante número de externalidades retadoras, como por ejemplo disrupciones en las cadenas de abastecimientos, inflación, polarización política y agitaciones globales, mientras dirigen sus organizaciones. En los próximos años, además casi con toda certeza van a surgir un conjunto nuevo de desafíos externos que van a poner a prueba la determinación y habilidades de cada líder.

Como hemos comentado en entradas anteriores afrontar estos retos va a requerir equilibrar una mezcla de humildad, seguridad en uno mismo, generosidad, vulnerabilidad y resiliencia. Pero, los líderes aprenderán pronto que aunque estas cualidades son cruciales no son suficientes para lograr que el trabajo se realice. Deben aprender, también, a ser versátiles. Los mejores líderes son versátiles de las tres formas siguientes:

1.- Han buscado y desarrollado diversas experiencias a lo largo de su carrera profesional.

2.- Sienten una curiosidad constante por aprender nuevas cosas.

2.- Dominan las dinámicas para interaccionar con diversos grupos de stakeholders.

A lo largo de la historia algunas de las personas más creativas e innovadoras han tenido éxito porque han sido versátiles, dominando más de una disciplina y con frecuencia beneficiándose de mezclar el conocimiento de variadas materias para llegar a nuevas ideas e invenciones. Como ejemplo podemos mencionar a Benjamin Franklin que fue un destacado escritor e impresor, así como un renombrado científico que hizo una serie de contribuciones importantes como el pararrayos y las lentes bifocales. En el campo político jugo un importante papel en la redacción de la declaración de Independencia estadounidense y en la negociación del Tratado de Paris, que puso fin a la revolución norteamericana.

La versatilidad de los líderes en el mundo de las organizaciones y los negocios implica que éstos tienen que dominar dos tipos de versatilidad. Por un lado la interna y por otro la surgida de interactuar dentro de la organización y con stakeholders externos.

La interna es la que permite a los líderes ser tanto humildes como  osados, vulnerables y fuertes o aceptar los fallos pero seguir adelante siendo más sabios.

El segundo tipo de versatilidad es la de la experiencia, que nos va a permitir saber cuándo profundizar y cuando expandir nuestros límites buscando a otros que puedan ayudarnos a  exponernos a diversos tipos de experiencias. Implica, también, el ser buenos en lo que hacemos pero saber cómo salir de nuestra zona de confort al cuestionarnos nosotros y a nuestras organizaciones, haciéndonos preguntas constantes y manteniendo la curiosidad siempre.

Con frecuencia ocurre en la trayectoria de los líderes que éstos deben su ascenso profesional a dominar un área concreta. El problema de tener una sola fortaleza es que ésta no siempre es la que es necesaria para dirigir una organización grande y compleja. En estos casos la clave está en que el líder sepa encontrar, tanto dentro como fuera de la organización, a las personas correctas para complementar sus carencias.

Aquellos profesionales que aspiren a llegar a ser CEO deben asegurarse que durante su carrera vayan enfrentándose a  diversos entornos, situaciones y retos, para poder ir adquiriendo una gran variedad de habilidades.

Un variado conjunto de habilidades aunque son esenciales para el éxito son solo el primer paso para ser un líder versátil. La segunda característica necesaria para ser un líder versátil es ser un pensador profundamente creativo, lo que le facilita pensar en profundidad sobre lo que motiva a su organización  y hace que funcione  y sobre sus diferentes capacidades y activos. La clave para esto está en mantener siempre la curiosidad. Muchos de los más exitosos líderes en el mundo se caracterizan por estar obsesionados con las complejidades de sus productos y servicios. Pero, lo más común es que los líderes tiendan a rehuir el dominar nuevas áreas de pensamiento, en algunos casos por no ser naturalmente e intelectualmente curiosos, en otros por el miedo a fracasar y en otros por no desear dedicar el tiempo requerido y la energía necesarias para hacerlo.

Una de las características del aprendizaje en profundidad es la capacidad de equilibrar la sed de conocimientos con un sentido de certidumbre y seguridad. Especialmente durante los primeros años de un nuevo CEO el deseo de demostrar su valía es fuerte ya que nadie quiere seguir a líderes que cambian constantemente de ideas o que creen que tienen todas las respuestas. La forma de lidiar con esta incertidumbre es aprender y aprender continuamente.

Ya hemos comentado que la capacidad de asumir diferentes roles operativos y obtener conocimiento profundo sobre el negocio y la organización son dos elementos clave para ser un líder versátil, pero existe un tercero, que está creciendo en importancia últimamente, que es tener las habilidades para comunicar cuál es la postura de la organización en temas políticos, sociales y medioambientales.

En el entorno actual la neutralidad no es una opción viable. En muchas ocasiones los líderes deben dejar claras sus creencias para construir un mandato legítimo para poder dirigir. Si no lo hacen la respuesta de los empleados y clientes puede ser rápida y costosa. Los líderes deben preguntarse a sí mismos, por ejemplo,  si deben lanzar un producto u otro, si deben seleccionar o promocionar a una persona si sus valores no se ajustan mucho a los suyos o si sus operaciones están dañando de algún modo ( que se puede evitar) a la comunidad. Los líderes son conscientes de que estas situaciones pueden requerir en algunos casos unas concesiones muy duras que les obliguen a descartar oportunidades lucrativas pero que no son consistentes con el enfoque moral de su compañía,. por ejemplo dejar de hacer negocios con Rusia por la invasión a Ucrania o continuar haciéndolo porque sus productos o negocios son críticos para el bienestar de los ciudadanos rusos.

La tentación es mantener el silencio y esperar a que el problema desaparezca. Pero hacerlo siempre no es una opción en un mundo en el que el escrutinio a través de las redes sociales es constante.

Los autores recomiendan que los líderes se hagan las siguientes preguntas como ayuda para desarrollar su versatilidad:

1.- ¿Qué nuevas habilidades versátiles y experiencias necesito desarrollar y en qué puestos y encargos puedo adquirirlas?

2.- ¿Qué nuevas áreas, experiencias, programas de formación u oportunidades para la reflexión debo considerar?

3.- ¿Cuáles deben ser mis enfoques de aprendizaje y con qué miembros del equipo y expertos necesito trabajar para poder aprender lo anterior?

4.- ¿Qué cantidad de tiempo debo reservar para ampliar mi versatilidad tanto para el aprendizaje en el trabajo como para estudios en profundidad?

Los mejores líderes, los autores han encontrado, siguen unos pocos patrones:

a).-  Primero comprenden y son honestos en relación con lo que interfiere en su trabajo y en sus vidas y encuentran formas para gestionar esas situaciones.

b).- Luego entienden que existe un propósito común que marca tanto su vida personal como profesional, por lo que no se deben estresar tratando de separar su vida personal de la profesional.

c).- Finalmente, saben que la energía es más importante que el tiempo, que estar presente aunque sea por poco tiempo con los amigos y familiares es mejor que dedicar mucho tiempo a estar con ellos estando distraídos.

 

 

 

 

CÓMO DEBEN LOS LÍDERES ACTUAR ANTE LOS ERRORES

 

David Burkus en la entrada de su blog correspondiente al pasado 13 de abril plantea que los fallos y errores con frecuencia son considerados por los líderes como un problema, algo que gestionar o pasar por encima antes de que los demás se den cuenta. Este abordaje es incorrecto porque cuando tratan de minimizar o protegerse lo que están haciendo en lugar de proteger su credibilidad es destruirla, así como algo mucho más importante como es la confianza del equipo al que lideran.

Uno de los primeros estudios sobre seguridad psicológica, dirigido por Amy Edmondson, mostró que los líderes de enfermería hospitalarios más valorados eran los que notificaban un mayor número de accidentes o errores producidos en sus equipos. Esto ocurría porque los miembros de sus equipos se sentían seguros a la hora de informar sobre ellos. Los grandes líderes crean entornos donde los errores afloran, se aprende de ellos y se crean sistemas para prevenir que vuelvan a presentarse. Los malos líderes crean culturas de temor, en las que los errores permanecen ocultos lo que no es solo una muestra de un liderazgo muy deficiente, sino que en determinados entornos como el sanitario pueden resultar muy peligrosas.

En cualquier entorno los fallos y errores son inevitables. La innovación conlleva riesgos. La pregunta que los líderes deben hacerse es qué hacer cuando los errores se producen. El autor sugiere que existe una respuesta de tres pasos, que comienza antes de que el líder diga algo a su equipo. Ésta es:

Primer paso: reconocer el error claramente

Utilizando lenguaje directo como, por ejemplo: “ Esto no ha ido como pretendía , equivoqué la decisión”. Aunque en el resultado esté involucrado todo el equipo el líder debe reconocer su responsabilidad primero.

Pero este reconocimiento no es suficiente. Existe una distinción crítica que los líderes deben hacer entre el resultado y el esfuerzo. Si el equipo ha ejecutado correctamente, pero la estrategia era equivocada, hay que decirlo de forma explícita. Si el líder había asumido un riesgo calculado hay que reconocerlo, diciendo, por ejemplo: “El resultado no ha sido el deseado , pero tomamos un riesgo inteligente. Me alegro de que lo intentásemos”.

Si el líder no habla claro su equipo sacará sus propias conclusiones, normalmente las equivocadas y pueden decidir que arriesgarse no merece la pena, que es esfuerzo no importa si el resultado no es el esperado y se volverán más cautos y temerosos  a la hora de seguir adelante. Un fallo mal gestionado puede arruinar meses de seguridad psicológica, mientras uno bien gestionado puede profundizar el sentimiento de seguridad dentro del equipo.

Paso segundo: transformar el error en una oportunidad  de aprendizaje

Reconocer el fallo es el primer paso. El segundo consiste en convertirlo en una experiencia  útil y la mejor forma de hacerlo es a través de un “postmortem” estructurado. Se trata de examinar tranquilamente lo que ha ocurrido y extraer enseñanzas que hagan que sea más complicado la aparición del error.  

Investigaciones muestran que los equipos que realizan “postmortems” con regularidad mejoran su efectividad en un 25% en todo tipo de sectores. La palabra clave es regularidad y funcionan mejor cuando están incluidos en el ritmo normal del equipo, por ejemplo tras cada proyecto, en lugar de reservarlos para cuando se producen fallos catastróficos. Cuando se realizan de forma rutinaria se convierten en parte la forma en la que el equipo aprende, pero si solo se efectúan cuando algo va muy se interpretan como un castigo.

Las siguientes preguntas sirven para encuadrar el “postmortem”:

1.- ¿Cuál era el resultado pretendido y deseado?

2.-  ¿Cuál ha sido el resultado real?

3.- ¿Qué debemos hacer la próxima vez?

4.- ¿Qué debemos hacer de forma diferente?

Tercer paso: restablecer la dirección

Después de un fallo o un error la amenaza más persistente para el desempeño de un equipo no es la frustración ni la decepción, es la ambigüedad. Las personas comienzan a hacer preguntas,  que pueden manifestar o no del tipo: “Va a volver a pasar esto?, ¿Saben nuestros líderes lo que están haciendo? O ¿Debo estar preocupado por mi trabajo?

Si esta incertidumbre no se aborda crece y enlentece la toma de decisiones, incrementa la ansiedad y silenciosamente mina la seguridad que las personas necesitan para asumir un nuevo  riesgo. Los líderes que se recuperan bien de los fallos no solo procesan el pasado, sino que ofrecen a sus equipos una visión clara de lo que va a venir después.

Antes de dirigirse al equipo el líder puede hacerse una serie de preguntas directas:

a).- ¿Cuáles son las nuevas prioridades?

b).- ¿Qué estamos haciendo de forma diferente?

c).- ¿Quién es responsable de lo que estamos haciendo a partir de ahora?

d).- ¿Cuándo vamos a hacer el próximo seguimiento?

e).- ¿Cómo va a ser el éxito ahora?

Estas preguntas fuerzan al líder a transformar las nuevas ideas en acciones, que van a ser las que realmente restauren la confianza.

 

 

PASOS PARA CONSTRUIR NUESTRA AUTO- CONFIANZA : PRIMER PASO: DOMINAR NUESTROS PENSAMIENTOS

 

Roxie Nafousi en “Confidence. Eight steps to knowing your worth”, que estamos comentando, plantea 8 pasos para construir la confianza y seguridad en nosotros mismos. El primero es:

I.-DOMINAR NUESTROS PENSAMIENTOS

Nuestros pensamientos moldean nuestras creencias y, nuestras creencias moldean nuestra realidad. Nuestros pensamientos influyen en la forma en la que nos sentimos, mueven nuestro comportamiento y , asimismo, constituyen las bases de nuestra autoestima. Dominar nuestros pensamientos tiene que ver con reclamar el control sobre nuestra mente, al tiempo que silenciamos nuestras dudas sobre nosotros mismos y reescribimos las narrativas negativas que nos han limitado durante mucho tiempo.

Si repetimos un pensamiento durante mucho tiempo termina convertido en una creencia y, una vez la integramos,  se convierte en el filtro a través del cual interpretamos el mundo, impactando, por tanto, en nuestras decisiones, percepciones y comportamientos.

La mayor parte del tiempo no percibimos conscientemente los pensamientos que pasan por nuestra mente, ni el grado en el que moldean nuestra realidad. Y, cuanto más profundamente incrustadas estén estas creencias más difícil será cuestionarlas. Podemos empezar a creer que “somos así” o que nos definen, en lugar de reconocer que son patrones que hemos aprendido y, por tanto, podemos desaprender.

Nuestras creencias determinan cómo percibimos las situaciones, cómo interpretamos los hechos y cómo nos definimos a nosotros mismos. Se convierten en profecías autocumplidas, tanto para lo bueno como para lo malo.

Nuestras creencias limitantes nos mantienen atrapados, pero tenemos el poder de liberarnos de ellas: dominando nuestros pensamientos podemos cuestionar las creencias que nos están impidiendo progresar y reemplazarlas por otras que nos empoderarán para liberar todo nuestro potencial.

Nuestro crítico interior es una de las mayores barreras para la seguridad en nosotros mismos. Es la voz incansable que remueve nuestras inseguridades para recordarnos nuestros defectos y para magnificar nuestras dudas sobre nosotros mismos hasta conseguir que nos sintamos inadecuados e indignos.

Antes de poder empezar a vencer a nuestro crítico interior debemos ser conscientes de su existencia. El autoconocimiento es el primer paso de cualquier cambio a nivel personal. Para lograrlo Nafousi propone realizar :

1.- Ejercicio para ser conscientes de nuestro crítico interior

Debemos reservar 10 a 15 minutos en un espacio tranquilo donde no seamos interrumpidos. Tenemos que comenzar por anotar , tras reflexionar sobre nuestro día o semana, aquellos pensamientos negativos  o afirmaciones que recordemos que nos hemos dicho a nosotros mismos.

Al hacerlo es normal que sintamos diversas emociones. Sentir tristeza o compasión implica que estamos reconociendo la dureza que hemos experimentado proveniente de nuestra propia mente, lo cual es importante para el proceso de sanación, ya que solo cuando nos permitimos sentir y reconocer el dolor causado por nuestro crítico interno podremos empezar a liberarle.

Como guía para la reflexión podemos utilizar las siguientes preguntas:

a).- ¿Cuáles son las afirmaciones negativas más comunes que nos decimos a nosotros mismos?

b).- ¿En qué situaciones o experiencias aparecen estas afirmaciones? Por ejemplo: en el trabajo, con nuestras relaciones, al mirarnos al espejo,…

c).- ¿Cómo nos sentimos cuando nuestro crítico interior nos dice estas cosas?, ¿Nos sentimos avergonzados, culpables o sin valía?

Una vez que hemos identificado los pensamientos que nuestro crítico interior tiende a repetir, el siguiente paso consiste en tratar de averiguar de dónde vienen estos pensamientos. La voz crítica que escuchamos  casi siempre tiene sus raíces en experiencias pasadas y heridas antiguas. Para desactivar a nuestro crítico interior debemos descubrir estos orígenes para poder empezar a tratar de cambiarlos.

Asimismo, al reconocer que nuestra voz interior crítica surge de momentos específicos de nuestras vidas, podemos comenzar a verla como lo que es: no una verdad objetiva, sino una historia que hemos internalizado.

Descubrir las raíces de nuestras creencias limitantes nos ofrece información sobre cuánto tiempo han estado influyendo en nuestras auto-percepciones, moldeando la forma en la que pensamos, nos comportamos e interpretamos el mundo que nos rodea.

2.- Ejercicio para reflexionar sobre nuestras experiencias vividas para comprender a nuestro crítico interior

Este ejercicio se centra en profundizar en nuestras experiencias pasadas para descubrir las razones por las que nuestro crítico interior nos dice las cosas que nos dice.

a).- Etapa 1: Conectar la creencia. Reflexionar sobre las afirmaciones negativas que hemos anotado previamente y sobre qué creencias fundamentales representan estas afirmaciones. Por ejemplo, si nuestro crítico interior con frecuencia nos dice: “ mi pareja no me quiere”, analizar si puede reflejar la creencia más profunda de que no merezco ser querido.

2.- Etapa 2: Encontrar la causa raíz. Debemos preguntarnos si de las creencias que hemos identificado podemos recordar experiencias que haya servido para plantar las semillas de la duda sobre nosotros mismos. Reflexionar sobre cuándo ha sido el primer instante en el que esta creencia se ha podido originar y sobre cualquier otras ocasión en las que se haya podido reforzar.

3.- Ejercicio de reflexión avanzada

Si nos sentimos preparados para explorar los conceptos anteriores con mayor profundidad podemos considerar realizar este ejercicio. Para ello:

a).- Hacer un listado de todas las experiencias de nuestra vida significativas que podamos recordar, centrándonos en los momentos que sintamos que han sido especiales o memorables. Procurar encontrar al menos dos momentos clave en cada etapa de nuestra vida (infancia, adolescencia, juventud, …). Estos pueden ser momentos en los que nos hemos sentido juzgados, inadecuados o que pensamos que no fuimos  lo suficientemente buenos.

b).- Al ir creando la lista buscar algún patrón o conexiones que puedan existir en relación con nuestra actual situación vital, ver si las experiencias tienen algo en común, o si existen momentos de revelación que ayudan a entender la voz de nuestro crítico interior.

Este ejercicio lo podemos convertir en algo rutinario en nuestras vidas. Cada vez que veamos que estamos diciéndonos algo negativo, podemos hacer una pausa y preguntarnos de dónde procede realmente este pensamiento: si es una creencia antigua o una experiencia pasada. Este hábito sirve para interrumpir patrones, contemplar las cosas de manera más objetiva y tratarnos a nosotros mismos con más amabilidad y comprensión. Con el tiempo esta práctica se puede convertir en una segunda naturaleza, ayudándonos a crear un diálogo interior más sano y útil.

Reconocer al crítico interior e identificar su origen es el primer paso para el cambio. Una vez que hemos hecho esto podremos empezar a encontrar formas para reescribir nuestros pensamientos.

Para hacer esto la autora recomienda tres principios de los que debemos ser conscientes.

1.- No somos nuestros pensamientos

Con frecuencia nos podemos sentir sobrepasados por los pensamientos negativos, pero es importante que reconozcamos que nosotros no somos nuestros pensamientos, solo somos sus observadores. Esto significa que el que un pensamiento surja en nuestra mente no quiere decir que  nos vaya  a definir. Cuando reconocemos que podemos observar nuestros pensamientos sin dejar que nos dominen, obtenemos el poder de dar un paso hacia atrás y elegir cómo vamos a responder.

Cuando alcanzamos esta separación podemos responder a las situaciones de manera más serena, reflexiva y eficaz, en lugar de reaccionar de forma impulsiva, basándonos en pensamientos irreflexivos y pasajeros.

2.- Solo porque pensemos algo, no quiere decir que lo que pensamos  sea verdad

Los pensamientos no son siempre reflejos de la realidad. Con frecuencia son interpretaciones subjetivas, influidas por nuestras emociones, prejuicios, experiencias pasadas y distorsiones cognitivas.

No debemos creer o actuar como respuesta a cualquier pensamiento que se nos presente. Es crucial que desarrollemos la habilidad para discernir entre los pensamientos que nos ayudan y los que son dañinos o simplemente no son ciertos. Esta consciencia nos puede ayudar para evitar caer en pensamientos negativos o en dudas sobre nosotros mismos.

3.- Poseemos más control del que pensamos

Aunque puede ser que no seamos capaces de impedir que surjan todos nuestros pensamientos negativos y críticos, podemos elegir cómo reaccionar ante ellos. Este control viene de nuestra capacidad de cuestionar, desafiar y reformular nuestros pensamientos.