CÓMO SOBREVIVIR EN UNA ERA DE CONFLICTOS: CREAR Y ATRAER

 

William Ury en “Possible. How we survive (and thrive) in an age of conflicts” plantea que, para transformar conflictos difíciles debemos ser audaces y construir un puente dorado. Éste es un resultado integral que debe satisfacer  las necesidades esenciales de todas las partes. Va más allá del clásico acuerdo ganar-ganar, ya que busca transformar las relaciones.

Construimos un puente dorado si desplegamos tres poderes naturales. Cada uno de ellos es una capacidad humana innata, algo que sabemos hacer pero que necesitamos desarrollar.  EL PRIMER PODER ES ESCUCHAR EN PROFUNDIDAD y lo hemos comentado en la entrada anterior. El segundo poder es

II.- CREAR

La creatividad es una capacidad humana innata con la que nacemos. Debemos a la creatividad la mayor parte de los logros de los humanos.

Crear, en una negociación o conflicto, significa generar opciones concretas que satisfagan los intereses de todas las partes. El acto de crear convierte un dilema “uno u otro” en un resultado “ambos”.

Por medio, por ejemplo, de sesiones de brainstorming la creatividad fluye y las ideas surgen. Cada persona puede ofrecer unas pocas ideas, pero junto el grupo consigue presentar muchas más. Si aprovechamos la creatividad para profundizar en lo que las personas realmente quieren podemos descubrir que aunque las posiciones de las partes parece que son rígidamente opuestas, sus intereses puede que no  lo sean. Esto nos da la oportunidad de “ampliar el pastel antes de dividirlo”. A través de la creatividad y de la aplicación de las ideas que ofrece puede haber más “pastel” para dividir y aprovechando la inteligencia colectiva y la creatividad podemos transformar un conflicto aparentemente imposible en uno que tiene una solución.

Si pensamos en qué es lo que detiene el flujo de la creatividad en nuestras vidas cotidianas, tanto en el trabajo como en el hogar, observaremos que es la voz crítica que escuchamos durante las reuniones y con frecuencia en nuestras mentes cada vez que surge una idea creativa y que nos dice , por ejemplo: “esto no va a funcionar nunca”, “se serio”, “hemos probado esto antes”, “no hemos probado esto nunca”, “es una idea ridícula”, etc. Estas son frases y pensamientos asesinos que van a eliminar ideas potencialmente creativas.

El sencillo secreto para evitarlo consiste en separar el proceso de generar ideas del de evaluarlas. La evaluación es vital pero es mejor que se realice después de que las personas hayan tenido una oportunidad de presentar ideas creativas. Una vez que las personas hayan elaborado una lista inicial de ideas se puede pedir que hagan una crítica constructiva, en la que en lugar de atacar a una sugerencia creativa se puede comenzar por encontrar algo de la misma que nos guste. Los participantes en la reunión pueden ir construyendo sobre las ideas de otros y las propuestas irán mejorando al aprovechar la inteligencia colectiva del grupo. Excediendo la inteligencia del grupo la del individuo aislado.

Las ideas creativas emergen más fácilmente cuando las personas van "al balcón", donde tienen la oportunidad de hacer una pausa, para luego hacer zoom hacia dentro para averiguar lo que realmente desean y un zoom hacia fuera para tener perspectiva. Surgen cuando las personas son capaces de escucharse profundamente unos a otros. Estos pasos previos son los que crean las condiciones para la creatividad. La secuencia importa.

El conflicto si se aprovecha,  puede desencadenar una búsqueda creativa que puede producir mejores ideas y finalmente, mejores relaciones. Puede ser nuestro amigo si liberamos el poder de la creatividad.

La transformación esencial consiste en cambiar un patrón mental de uno u otro por el de ambos, en ir de un patrón de escasez a uno de abundancia, es transformar las posiciones opuestas en opciones creativas de ganancia mutua.

En el mundo actual muchas cosas parecen estar limitadas, pero el único recurso ilimitado que todos poseemos es el de nuestra innata creatividad. La creatividad nos ofrece la mayor oportunidad para abrirnos a posibilidades cuando ninguna parece obvia. La creatividad es la llave para hacer lo imposible posible.

III.- ATRAER

No resulta suficiente presentar ideas creativas para llegar a un acuerdo en un conflicto. No es suficiente centrarse en los temas en disputa ( la sustancia). Tenemos que crear un proceso atractivo , un camino que atraiga a las partes para que lleguen a un acuerdo y  para que mantengan una mejor relación.  

En este sentido a Ury le gusta recordar la siguiente fábula de Esopo sobre la persuasión:

En el cielo surge una pelea entre el Viento del Norte y el Sol que discuten sobre quién es más poderoso. Después de argumentar durante mucho tiempo las dos partes resuelven responder a la pregunta mediante una prueba. Miran hacia abajo, a la Tierra y  ven a un niño pastor. Deciden que quien sea capaz de lograr que el pastorcito aparte su capa de su espalda ganará la discusión.

El Viento del Norte empieza a actuar y sopla y sopla, pero sin resultado. Cuanto más sopla el viento más se envuelve el pastorcito en su capa y más la aprieta sobre sus hombros.

Finalmente es el turno del Sol. Éste pacientemente baña al niño en su cálida luz. Transcurrido un tiempo el pastorcito se dice a sí mismo: “¡Que día más bonito¡ Creo que me voy a tumbar en el prado un rato y disfrutar de los rayos del sol”. Al hacerlo se quita su capa.

El Sol gana la disputa.

En esta fábula el Sol y el Viento del Norte representan dos formas muy distintas de persuasión. El Viento del Norte utiliza la fuerza y trata al niño como si fuese un objeto inanimado, intentando arrebatarle su capa, contra los deseos del pastorcito.  El Sol adopta el enfoque opuesto. Ejercita su poder natural para atraer. Respeta que el niño tiene una voluntad propia y crea un entorno en el que el niño, por su decisión propia , eventualmente escoge quitarse la capa. El proceso puede ser más largo pero funciona.

Lo que suele ocurrir en los conflictos es que creemos que nuestra posición es la correcta, por lo que solemos ira a por ella y cuanto más lo intentamos la otra parte empuja en sentido contrario y así continuamos y salvo que una de las partes sea mucho más fuerte que la otra nos encontraremos atascados sin solución posible.

Los negociadores experimentados lo que hacen es lo contrario de empujar o forzar, lo que intentan es atraer.

En un conflicto complicado y beligerante lo que más nos puede apetecer es procurar ponérselo muy difícil al contrario. Esto es lo que hace el Viento del Norte, intentando que el niño no pueda mantener su capa  para que ésta  salga volando. El Sol, por el contrario, hace que le resulte fácil y atractivo al pastorcito quitarse su capa. Aprendiendo de la lección del Sol, nuestro trabajo, ante situaciones complicadas, es facilitar y hacer más atractiva la toma de decisiones (que deseamos)  a la otra parte.

Y, para atraer nada es tan importante como la confianza. El autor sugiere que para conseguir establecer confianza podemos desarrollar un “menú de confianza” o un  lenguaje acordado previamente de buena voluntad. Éste consiste en una lista de señales o comportamientos positivos que cada parte manda y que ya ha sido revisada antes con la otra parte para asegurarnos de que se perciben y aprecian. No es una lista de demandas. Es un menú de elecciones.

Por ejemplo: una parte comienza seleccionado una señal para enviar. Luego la otra parte elige otra señal para mandar como reciprocidad. Luego le vuelve a tocar a la parte que empezó. Es como ascender por una escalera, un paso, luego otro. Paso a paso vamos generando lentamente confianza y saliendo del pozo de la desconfianza.

De esta forma, dando pasos pequeños, oponentes que desconfían unos de otros pueden ir manteniendo una conversación unos con otros. Aunque las partes puedan no estar de acuerdo en los asuntos, normalmente estarán de acuerdo en que la falta de confianza puede ser un  gran obstáculo a vencer. Un menú de confianza puede ser el primer paso para transformar una relación complicada o rota.

Otra técnica que se puede utilizar para atraer es crear una historia atractiva en la que ambas partes puedan quedar bien ante los demás.

La atracción es lo que hace que el puente que queremos construir sea dorado.

Para apreciar el poder de atraer, un poder disponible para cada uno de nosotros puede ser útil que lo apliquemos en un conflicto que estemos padeciendo y nos preguntemos por los pasos que debemos dar para generar confianza y cuáles son los pasos que la otra parte debe dar, así como cómo debería ser un “menú de confianza” que nos pudiese ayudar a empezar a transformar relaciones que están torcidas.

Tras estos pasos llegaremos a la última de las victorias a alcanzar en el camino hacia lo posible. Si queremos tener éxito en transformar los polarizados conflictos que vivimos en la actualidad deberemos ir más allá del balcón y del puente. Necesitamos la participación de los miembros de la tercera parte (cada uno de nosotros trabajando juntos).

 

 

 

 

 

 

CLAVES PARA UN NUEVOLIDERAZGO

 

Julie Winkle Giulioni en SmartBrief on Leadership del pasado 9 de octubre plantea que el liderazgo tradicional está enfrentándose a un cambio del estilo ordeno y controlo a pregunto y confío.

El mundo de los negocios actual está siendo remodelado a una gran velocidad por la tecnología y otras disrupciones. La incertidumbre constante, las expectativas aumentadas, los recursos disminuidos y el incremento de las dinámicas globales complejas han creado una realidad distinta de aquella en la que la mayoría de los líderes crecieron y desarrollaron las habilidades necesarias para el éxito.

Lo que condujo al éxito en el pasado ya no es suficiente y desafortunadamente no consiste en aprender nuevas habilidades, ni siquiera en desaprender las antiguas. El entorno actual demanda reflexionar para dar la vuelta a aquellas prácticas que definían un liderazgo fuerte y potente en el pasado. Solo considerando estos comportamientos pueden los líderes ofrecer resultados en un mundo que rechaza moverse por las reglas del ayer.

En la actualidad los líderes deben hacer un giro de 180 grados para pasar de  tener las respuestas y el control y de trabajar a una velocidad acelerada a poder  cultivar las habilidades de:

1.- Reconocer que no saben algo,

En el pasado los líderes añadían valor sirviendo como primera fuente de información. Si teníamos una pregunta , normalmente el jefe sabía cómo responderla. Esto creaba un sentimiento de confort y era una fuente de poder para los líderes. Pero el entorno actual dinámico e incierto se define menos por las respuestas y más por las preguntas.

El liderazgo eficaz actualmente demanda curiosidad y humildad intelectual, lo que deja espacio para admitir que no sabemos algo. Estas cualidades permiten actitud más abierta hacia la información aportando más diversos y variados datos, perspectivas, experiencias y sabiduría. Promueven la seguridad psicológica y aprovechan el poder de los demás y la resolución de problemas colectiva.

Pasar de conocer todo a aceptar no conocer pero aprender es un cambio poderoso y necesario que los líderes deben acometer.

2.-  Dejar hacer

El liderazgo tradicional recompensa el control. Pero en el entorno laboral actual, descentralizado, híbrido y condicionado por la inteligencia artificial el control es una ilusión. Por tanto, es el momento de ir cediendo control para potenciar el compromiso en equipos y sus miembros y facilitar la innovación y los resultados que la mayor parte de las organizaciones requieren.

El enfoque debe ser estratégico para identificar los aspectos en los que el control entorpece o retrasa los procesos y para identificar las alternativas que están menos centradas en el líder pero que pueden obtener mejores resultados. En la práctica puede implicar:

a).-  Convertirse en un macro-manager en lugar de un micro-manager.

b).- Soltar el control de la información y compartir más para que los equipos puedan contar con el contexto necesario para trabajar mejor.

c).- Dejar hablar a los demás en las reuniones para que afloren sus experiencias y sabiduría.

d).- Comprometer en la toma de decisiones a aquellos con los conocimientos y habilidades para resolver problemas.

e).- Colaborar más ampliamente y compartir la autoridad con lso grupos de interés.

f).- Abandonar la idea de la perfección para permitir la experimentación y el aprendizaje.

Teniendo en cuenta la naturaleza compleja e interconectada del trabajo los líderes no pueden tener actualmente el control total de sus equipos, departamentos y hasta de su propio trabajo. Dejar que otros participen es otro cambio necesario para los líderes.

3.- Enlentecer el ritmo

En un mundo que celebra la rapidez los líderes que deliberadamente hacen una pausa son una rareza, un regalo para sus empleados. Ir más despacio permite abordar el burnout, mejora nuestras decisiones y el que los equipos se alineen en lugar de embarcarse en inacabables simulacros de incendio. Es útil para que los líderes dediquen tiempo a reflexionar, escuchar en profundidad, piensen de forma sistemática y coordinen para poder tomar mejores decisiones y hacer mejor su trabajo.

EL CAMINO DEL LIDERAZGO: VULNERABILIDAD

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos (podemos llamarla: “Comienza contigo”) .

En esta primera parte el líder va a aprender a escuchar a su ser interior y a superar sus barreras y prejuicios, así como a tener claro qué es lo que desea alcanzar. Esto va a requerir que examine su situación sin prejuicios, centrándose en 6 características:  las tres  primeras humildad,  seguridad y confianza en uno mismo y altruismo las hemos comentado en  entradas anteriores.  La cuarta es:

IV.-VULNERABILIDAD (ESTÁ BIEN SER UNO MISMO)

Mostrarse vulnerables para poder conectar con sus sentimientos puede cambiar la forma en la que los líderes gestionan patrones, con frecuencia, no reconocidos que han sido establecidos desde su infancia. Esto incluye la manera en que han sido educados y moldeados por los padres, profesores o jefes al comienzo de sus carreras.

Un aspecto crucial del cuarto elemento del proceso de liderazgo que estamos describiendo, consiste en aprender a mostrar  vulnerabilidad en determinadas situaciones. Muchos interpretan esto como un signo de debilidad, cuando en realidad, es una señal de fortaleza. Cuando se maneja de forma adecuada la  vulnerabilidad es poder. La imagen del líder estoico la tenemos grabada en nuestra psique colectiva como una configuración predeterminada. Se supone que no debemos mostrar nuestras emociones en el entorno laboral o implicarnos con las personas a nivel humano. Somos los jefes. Debemos estar a cargo de todo y no mostrar debilidad o vulnerabilidad.

Pero, este no es el modelo que motiva a los trabajadores en la actualidad. Los millennials, especialmente, desean que sus líderes sean auténticos, que compartan su lado humano, incluyendo sus vulnerabilidades. Esta generación tiende a cerrarse y abandonar mentalmente o físicamente sus trabajos. En este último caso buscando otros puestos de trabajo que piensan les pueden resultar más gratificantes.  Actuar intentando que todo lo que hacemos sea perfecto y tratando siempre de demostrar que somos líderes superhumanos destruirá el trabajo en equipo y alejará a sus miembros de nosotros. En lugar de e querer probar que somos los mejores, podemos dedicarnos a mejorar nosotros mismos y abandonar el patrón mental rígido por otro más auténtico en el que creamos que siempre podemos hacerlo mejor. Para conectar con los demás debemos mostrar cómo somos realmente en cada situación a la que nos enfrentemos, centrándonos en nuestro crecimiento personal. Debemos estar dispuestos a asumir riesgos, a invertir en relaciones que pueden funcionar o no hacerlo y a actuar sin tener todas las garantías. Necesitamos ser y mostrarnos vulnerables.

La vulnerabilidad implica conectar con las perspectivas, emociones e historias de los demás al tiempo que nos  permitimos ser vistos como realmente somos por los demás. Cuando nos permitimos ser vulnerables compartimos nuestras mayores fortalezas, esperanzas, sueños, preocupaciones, ansiedades y preguntas, aunque temamos ser juzgados.

Si queremos que confíen en nosotros debemos mostrar nuestra vulnerabilidad. El desafío al que nos enfrentamos es saber exactamente cuándo debemos abrirnos y cuándo debemos callar. Puede que no debamos serlo en una reunión del comité de dirección, pero si cuándo tenemos que afrontar un problema grave y estamos reunidos con nuestros compañeros. El fin último de mostrar nuestra vulnerabilidad es dar permiso a invitar a los pensamientos y perspectivas de los compañeros, consejeros o amigos. Si ponemos un muro defensivo a nuestro alrededor o  si actuamos con secretismo las personas no van a querer relacionarse y confiar en nosotros.

La vulnerabilidad tiene mucho que ver con la gestión de nuestros factores desencadenantes, que van a hacer que reaccionemos de forma emocional. Puede ser algo que alguien dice o hace o puede ser una situación o reto. Por si mismos no son ni positivos ni negativos. Lo que hacen es despertar el miedo en nosotros. Un desencadenante puede ser, por ejemplo,  un miembro del equipo actuando continuamente de forma tóxica o un directivo haciendo un comentario irónico y desagradable sobre los últimos resultados trimestrales.

Si los líderes no conocen sus desencadenantes pueden verse atrapados en sus propios patrones, lo que puede conducir a comportamientos negativos y pobre desempeño. El peligro se encuentra en reaccionar rápidamente en el momento y regresar a antiguos patrones que nos hacen querer controlar la situación o defender nuestro ego en lugar de hacer lo que es mejor para la organización. Afortunadamente tenemos la elección de responder a estos factores desencadenantes de manera positiva o negativa. Los mejores líderes reconocen cuáles son estos desencadenantes y aprenden a responder a la situación de forma positiva y abierta.

Es en este momento cuando la vulnerabilidad entra en juego. Si algún desencadenante nos fuerza a reaccionar negativamente o a la defensiva y somos capaces de darnos cuenta de lo que está pasando podremos cambiar nuestro comportamiento si nos preguntamos a nosotros mismos o comentamos con otras personas por qué estamos reaccionando de esa manera. En otras palabras estaremos apoyándonos en nuestra vulnerabilidad para poder reconocer cuáles son nuestros factores desencadenantes.

En algunas ocasiones entender cuáles son esos desencadenantes exige que miremos en profundidad dentro de nosotros. En otros casos podemos desarmar un desencadenante pidiendo ayuda a los demás. Cuanto más auténticos, abiertos y  sinceros nos mostremos más se abrirán los demás a nosotros y más respeto e input valioso obtendremos de las  personas. Debemos recordar que nos mostramos vulnerables no solo para compartir sino para obtener input de los demás y que, en ocasiones, mostrarnos vulnerables implica dejar a un lado nuestro orgullo y pedir disculpas.

Una cualidad que está fuertemente alineada con la vulnerabilidad es la de no tomarnos a nosotros mismos muy seriamente. Es complicado abrirnos a los demás y comprenderles realmente, si dedicamos el tiempo a preocuparnos por nosotros mismos y por nuestro propio estatus y prestigio. Algo de perspectiva y un poquito de humor nunca vienen mal. Cuando los problemas parecen insuperables ayuda el dar un  paso atrás y poner las cosas en perspectiva.

Permitirnos ser vulnerables entraña algún riesgo. Puede, si no se gestiona adecuadamente, hacer que disminuya nuestra influencia a los ojos de alguien. En un mundo en el que las jerarquías son fluidas y los líderes, se espera, que proyecten humildad y vulnerabilidad, cómo se equilibra esto con la necesidad de inspirar respeto. Si, por ejemplo nos vestimos igual que el resto de empleados y trabajamos en una oficina abierta rodeados por los demás es fácil que éstos sientan que somos vulnerables y comencemos a perder nuestra influencia. Tenemos que establecer nuestra presencia como líderes. Dan Novella, ex CEO de Novartis, mantiene que: “Los líderes en la actualidad ganan el respeto siendo al tiempo competentes y honestos. Esto no significa que digan todo lo que piensan, pero deben ser auténticos. Si se muestran así y saben lo que están haciendo, los demás sabrán que está a cargo”.

Estar a cargo implica tener la fortaleza de marcar la dirección de la organización sin ser desviado por diferentes caminos por los seguidores, entender el contexto de la situación y recoger las opiniones de los otros, pero sabiendo que al final es la labor del líder tomar las decisiones difíciles, por lo que deben afrontarlas.

Vasella defiende que como líder el trabajo consiste en reconocer las metas adecuadas y los caminos para alcanzarlas y alinear y persuadir a las personas para hacer las cosas que  considere que son relevantes para el éxito a largo plazo de la compañía. Las personas esperan el liderazgo y al hacerlo podemos hacer daño, en otras ocasiones satisfacer o celebrar y ofrecer feedback negativo, pero siempre con un enfoque humano. Esto es parte del trabajo manteniendo siempre una actitud justa y recta con las personas.

Equilibrar ser fuerte y vulnerable es complicado. Cuando eres el líder las personas esperan que te muestres fuerte, seguro y determinado. Pero existe un tiempo para esto y otro para mostrar vulnerabilidad. Los líderes, por ejemplo, deben tomar decisiones complicadas al despedir a un trabajador, al distribuir los presupuestos, al promocionar o al retribuir, pero no pueden ceder este poder. Lo que si deben hacer es abrirse a los demás para obtener feedback analítico y emocional, idealmente procedente de personas con distintas perspectivas, antes de tomar esas decisiones complicadas.

Todos los líderes deberían tener una lista de lo que deben hacer para mantenerles centrados. Ésta es un recuerdo de quiénes son y de cómo quieren mostrarse en su trabajo. Esencialmente debe estar anclada en las características humanas de nuestro estilo de liderazgo y en los rasgos principales de nuestro carácter.

Loa autores proponen que nos hagamos estas preguntas:

1.- ¿Tengo el coraje de exponerme, estando dispuesto a fallar y a mostrar mis vulnerabilidades?

2.- ¿Los demás me ven como soy o como el ejecutivo en un rol determinado?

¿Cómo puedo cambiar mi comportamiento para que me vean como la persona que realmente soy?

3.- ¿Comparto mis mejores fortalezas, esperanzas, sueños, preocupaciones, ansiedades y preguntas, aunque tema ser juzgado por ello?

4.- ¿Soy irritable y arisco o cálido? ¿Distante emocionalmente o auténtico y cercano?

5.- ¿Qué es lo que me impide que muestre mis emociones más?

6.- ¿Qué me ayudará a abrazar el coraje que acompaña a la vulnerabilidad, en lugar del miedo ante  la debilidad que puedo exponer?

7.- ¿Tengo una lista que me recuerde quién soy so y cómo quiero comportarme cuando estoy en el trabajo todos los días?

8.- ¿Cuál sería mi lista de cómo quiero ser? ¿ Quién pienso puede ayudarme a desarrollar esta lista?

 

CÓMO HACER LAS PREGUNTAS ADECUADAS

 

Paul Thorton en SmartBrief on Leadership del pasado 2 de octubre, plantea que hacer las preguntas correctas puede mejorar la colaboración y revelar nuevas ideas, ya que la pregunta adecuada atraviesa la complejidad y se centra en lo que de verdad importa. Aclara las prioridades, identifica las causas-  raíz y pone al descubierto oportunidades perdidas.

Los líderes fuertes guían las conversaciones haciendo preguntas que van al núcleo de los asuntos. La pregunta adecuada en el momento correcto ayuda a que las personas distingan entre lo que es esencial y “ruido”.

Las preguntas apropiadas no solo nos ayudan a adquirir la información necesaria y a comprometer a las personas, también nos abren la mente a nuevas ideas. Una de las preguntas favoritas del autor es: ¿Qué podemos hacer que no se haya hecho nunca?

Al hacer preguntas Thorton recomienda:

1.- Mostrarnos claros sobre nuestro propósito, identificando lo que queremos aprender o conseguir: ¿Cuál es la meta?

2.- Prepararnos con antelación. Antes de las reuniones, por ejemplo, escribir las preguntas que queremos hacer para guiar la conversación. La calidad de nuestras preguntas va a moldear la calidad de la discusión. También debemos considerar preguntas de seguimiento para solicitar más detalles, ejemplos y razones.

3.- Hacer solo una pregunta cada vez. Debemos evitar hacer varias preguntas simultáneamente y mantenernos alejados de preguntas retóricas. Debemos centrarnos en recoger la información necesaria.

4.- Cuestionarnos las presunciones. Las buenas preguntas ayudan a las personas a poner al descubierto y a analizar creencias de las que pueden no ser conscientes. Preguntar, por ejemplo: ¿Qué es lo que pensamos que a los consumidores les preocupa más?

5.- Conectar las  ideas. Las preguntas potentes ayudan a las personas a hacer nuevas conexiones entre diversos factores, revelando nuevas perspectivas: ¿ Cómo se alinea nuestra estrategia actual con lo que nuestros clientes valoran?

6.- Sentirnos cómodos con el silencio. Debemos conceder espacio a las personas para que piensen y respondan de forma reflexiva. En ocasiones la respuesta más informativa sigue a un periodo de silencio.

7.- Fomentar una participación amplia. En entornos grupales debemos asegurarnos de que se escuchan todas las voces. Debemos invitar a que expresen sus ideas los participantes más callados y gestionar las contribuciones de aquellos que tienden a dominar las discusiones. También debemos resistir la tentación de responder a nuestras propias preguntas.

8.- Recoger y registrar los puntos clave durante y nada más finalizar las discusiones mientras tenemos los detalles frescos en nuestras mentes.

Para valorar la eficacia de las preguntas que hacemos el autor recomienda que:

a).- Monitoricemos la frecuencia con que nuestras preguntas contribuyen al progreso del equipo hacia la meta.

b).- Monitoricemos la frecuencia con que nuestras preguntas sirven para dejar al descubierto presunciones, creencias y datos  ocultos.

c).- Monitoricemos la frecuencia con que nuestras preguntas fomentan la creatividad.

Adicionalmente podemos pedir a un compañero de confianza que nos de feedback sobre la eficacia de nuestras preguntas.

Cuando hacemos una pregunta bien formulada y en el tiempo apropiado vemos como una reunión cambia, las actitudes defensivas disminuyen, la claridad se incrementa, perspectivas ocultas salen a la luz y el equipo abandona la reunión con un plan compartido en lugar de dejarla con una mayor confusión. No debemos olvidar que lo peor que podemos hacer es mantenernos callados , evitando hacer preguntas que pueden ayudar al grupo.

INFLUENCIA

 

Justin Hempson –Jones en “Influence. Understand it, resist it, use it” pone de manifiesto como las tendencias tecnológicas y culturales del presente siglo XXI  están forzando a la influencia social a trabajar contra nuestros intereses, incluyendo los de las sociedades democráticas en las que vivimos. Asimismo plantea cómo al cambiar la forma en la que pensamos podemos contribuir a hacer algo para evitarlo.

En el siglo XXI nuestros sistemas de comportamiento incluyen no solo a nuestra familia, amigos, compañeros de trabajo u otras personas con las que coincidimos, sino también a las máquinas, los dispositivos electrónicos y software. Los sistemas de influencia actualmente claramente incluyen a la tecnología además de a las personas, al estar integrados en sistemas sociotécnicos. Nuestros entornos de información han crecido exponencialmente. Nos vemos forzados a ser muy discriminatorios al estar nuestros espacios de información inundados del murmullo de  incesantes e interminables ideas e ideologías compitiendo entre sí,

Para poder pensar mejor y defendernos de las distintas dinámicas de influencia a la que estamos expuestos en la actualidad el autor explora cómo trabaja la influencia a través de los siguientes elementos:

1.- JUICIO

La evolución ha perfeccionado nuestro juicio y nuestros procesos de toma de decisiones para ayudarnos a sobrevivir y prosperar. Esto nos ayuda a explicar cómo la influencia impacta en nuestra atención (especialmente en cómo se centran nuestros sentidos para reunir información sobre amenazas y oportunidades), en nuestra memoria para almacenar la información previamente recogida que nos permite recordar conceptos que pueden ser importantes para nuestra supervivencia futura, en nuestros patrones de identificación, comparando y contrastando información  que adquirimos y almacenamos, en nuestros sentimientos, que marcan el contexto para la acción y en nuestro ego.

II.- CONFIANZA

Somos animales sociales y muchas de nuestras necesidades básicas ( comunicar, comprometernos, pertenecer, competir y buscar un estatus, por ejemplo) están ligadas a nuestra forma de ser. Muchas de las señales sobre las que actuamos proceden de los demás, por ejemplo tendemos a copiar a los que nos rodean cuando dudamos de algo y podemos ser muy sensibles y receptivos ante aquellos que son autoritarios o que encontramos atractivos. Estamos influenciados por aquellos en los que confiamos y la confianza con frecuencia está basada en reglas generales tales como la calidez o reciprocidad. Pero estas reglas con frecuencia son explotadas por los impostores, embusteros y otros influencers que puede que no tengan nuestros mejores intereses en mente.

III.- CULTURA

La cultura guía nuestro comportamiento, nuestro pensamiento e influye en a quién escuchamos. También interviene en quién somos y en lo que deseamos, al decirnos quiénes debemos ser y que se supone que debemos desear. Nos da referencias sobre quiénes más pertenecen a nuestros grupos sociales y sobre quiénes no, dirigiéndonos a lo que debemos pensar sobre “nosotros"  y “ellos”.

IV.- IDENTIDAD

Se refiere a quiénes somos y a quienes son similares o distintos a nosotros. Nos informa sobre cómo pensamos y actuamos, incluyendo cómo pensamos y actuamos con las demás personas. La identidad puede ser moldeada y manipulada para los fines de los demás. A través de una identidad compartida mentes diversas pueden unirse para fines positivos, pero también pueden ser dirigidas por otros para sembrar miedo y división, degradando así los fundamentos de nuestra sociedad y poniendo en riesgo nuestra supervivencia y prosperidad.

V.- PODER

Para alcanzar nuestros objetivos debemos controlar de alguna forma nuestro entorno social. El poder nos facilita conseguir esto. Cada vez que interactuamos con nuestras familias, amigos, conocidos y adversarios negociamos nuestras metas dentro de redes de poder. El poder puede ser excesivo y devastador pero no tenemos que rendirnos ante él, podemos resistir.

Profundizando en cada elemento tenemos que:

I.- EL JUICIO

A través de la adaptación, los mecanismos que apoyan nuestro juicio y toma de decisiones comenzaron a desarrollarse. Mecanismos que incluyen la atención, la memoria, la capacidad para identificar y reconocer patrones en la información recogida o el impacto de la emoción y el ego. Y, es a través de estos elementos de cognición que nos influimos unos en otros.

Es un rasgo clave de nuestra especie el que podemos utilizar nuestras avanzadas habilidades conscientes y de reflexión  para lograr que las cosas tengan un sentido. Podemos establecer hechos, aplicar la lógica y adaptar nuestras creencias ( pensamientos o sentimientos sobre lo que es verdad) y comportamientos  ante nueva información, como cuando completamos un puzle. En ocasiones hasta puede parecer que actuamos racionalmente, comportándonos de forma que se alinea con nuestro razonamiento.

La razón y la racionalidad se encuentran muy ligadas a la habilidad para reflexionar. Pero mucha de nuestra cognición no es reflexiva, sino automática: un sistema de pensamiento que es rápido, emocional, estereotipado e inconsciente. Gran parte de nuestro conocimiento está dirigido no por la lógica de la razón o de la racionalidad, sino por la supervivencia La forma en la que pensamos con frecuencia incluye seguir un enfoque heurístico o de  utilización de una  técnica para  la indagación y el descubrimiento, o de  búsqueda de soluciones a problemas mediante métodos no rigurosos, como el tanteo o reglas empíricas. En otras palabras, es un enfoque para resolver problemas utilizando estrategias basadas en la experiencia y la intuición, en lugar de algoritmos estrictos. La heurística ha ayudado a los humanos y a otros animales a resolver problemas centrales para la supervivencia, como por ejemplo sobre cómo luchar y vivir cada día. El problema es que esta forma de pensar puede resultarnos nociva, porque otros pueden manipularnos a través de ellas para sus intereses.

Nuestras herramientas para recolectar información son nuestros sentidos. Son portales limitados, por ejemplo solo una mínima porción del espectro electromagnético disponible alcanza nuestros ojos ( no vemos con luz ultravioleta por ejemplo) o nuestros oídos solo detectan unos determinados sonidos) Para separar lo que es importante de lo que no centramos nuestros cinco sentidos en recoger información específica a través de la forma en la que dirigimos nuestra atención.

Aquello sobre los que dirigimos nuestra atención va a decidir no solo en qué información de la que existe en el entorno nos vamos a fijar, sino cómo vamos a actuar. La atención suele dirigirse hacia aquello que es nuevo, efecto conocido como “efecto de aislamiento”, como por ejemplo, cuando conseguimos que nos miren por vestir de forma extravagante. Este efecto se puede utilizar tanto para dirigir como para distraer como hacen los magos o los políticos.

A lo que atendemos, lo que es destacado para nosotros, regula el tipo de información que digerimos. Este proceso también determina lo que pasamos por alto. Daniel Lassiter en sus investigaciones pedía a los participantes que contemplasen como un sospechoso confesaba en un interrogatorio criminal. Éstos asignaban un mayor grado de culpabilidad al sospechoso cuando la cámara estaba centrada en éste y menos cuando la cámara incluía al interrogador. Este efecto se conoce como el efecto de enfoque o de focalización: consiste en el  proceso de atención selectiva y concentración de la atención en un estímulo específico. Este tipo de efecto nos permite confundir deliberadamente a los demás poniéndoles delante información basada en hechos pero escogida para, por ejemplo, presentar opiniones positivas de un servicio de nuestra organización, pero sin estar acompañadas de las de carácter negativo, que pueden ser superiores en número.

La memoria juega también un papel en nuestra atención. La nueva información a la que atendemos se almacena con las memorias ya existentes. Una vez codificada, las asociaciones que genera son difíciles de erradicar ( por ejemplo si pensamos que alguien nos resulta atractivo) aunque la evidencia para mantenerlas sean contradichas por nueva información. Esto explica la recomendación sobre hacer una primera buena impresión.

La memoria también puede ser manipulada por la repetición de los mensajes, sobre todo si estos son sencillos, como los eslóganes políticos tipo: “Hacer a America nuevamente grande”. Pero un exceso de repetición puede ser contraproducente al aburrir a la audiencia. Aunque también puede ocurrir que una exposición.repetida a una información nos lleve a creer que algo que se puede demostrar que es falso es verdad ( como el caso de las vacunas infantiles y el autismo). Este efecto se conoce como "efecto de la verdad ilusoria". Este término se utiliza para describir la tendencia de las personas a creer que una afirmación es verdadera simplemente porque la han escuchado o leído repetidamente, independientemente de si es cierta o no. 

Lo que nos llama la atención afecta a lo que recordamos y, a su vez, lo que recordamos afecta a la información a la que atendemos, así como a la forma en la que la interpretamos para llegar a formar juicios y decisiones. Tendemos a apoyarnos en aquello que fácilmente viene a nuestra mente, lo que es fácil recordar cuando hacemos juicios. Este fenómeno se conoce como   heurística de disponibilidad y consiste en el  atajo mental en el que las personas tienden a basar sus juicios y decisiones en relación con la facilidad con la que ejemplos o información relevante vienen a la mente. En otras palabras, si un evento es fácil de recordar, se tiende a pensar que es más probable que ocurra o que es más común de lo que realmente es. Este efecto tienen un impacto significativo en la manera como valoramos el riesgo. Por ejemplo tememos más un ataque terrorista que un accidente de coche, aunque tenemos muchas más posibilidades de morir o quedar dañados en un accidente de coche.

En otras ocasiones caemos en el sesgo de la confirmación, por el que atendemos a la información que confirma  y valida nuestras opiniones y descartamos el resto, con lo que con el tiempo este proceso puede endurecer y polarizar nuestras actitudes.  Podemos experimentar disonancia cognitiva.  En estos casos ante nueva información basada en hechos y datos  que puede contradecir lo que pensamos, en lugar de ser persuadidos para modificar nuestro pensamiento, se produce  una desarticulación de nuestra perspectiva del mundo que potencialmente altera nuestra capacidad de funcionar de forma coherente. La manera más sencilla de reducir esta disonancia es descartar la información disruptiva y volver a comprometernos con nuestras creencias.

 

CÓMO ACTUAR ANTE “UNA MANZANA PODRIDA” EN EL EQUIPO

 

Nancy Pulciano en Rolling Stone del pasado 23 de septiembre plantea que igual que se dice que una manzana podrida termina estropeando a las que le rodean , una persona negativa puede influir y acabar con la moral de un grupo independientemente de las fortalezas y cualidades individuales de sus componentes. Su actitud y comportamiento se puede extender por todo el equipo creando un entorno tóxico que afecta a todos los que le rodean.

La autora propone que si nos encontramos con una “manzana podrida”: tenemos que:

1.- OBSERVAR

Para distinguir si alguien es una “manzana podrida” debemos observar su comportamiento y cómo impacta en el equipo. Suele ser aquella persona que se muestra siempre negativa, no colabora y siempre tiene una mala actitud.

Antes de identificar a alguien como “manzana podrida” es muy importante mirar si existen patrones tales como mostrar dificultades para responsabilizarse de sus acciones, transmitir rumores o chismorrear para crear un ambiente tóxico. Existe la posibilidad de que pueda ser que la persona en realidad esté pasando por una mala época y tenga una mala época, por lo que hay que comprobar que no exista una causa y su actitud sea algo temporal.

2.- IDENTIFICAR

El empleado “manzana podrida” es aquel cuyas acciones desmoralizan a sus compañeros, entorpecen la productividad o violan las normas de la organización independientemente del feedback recibido y de las oportunidades de mejora que se le ofrecen, contribuyendo a la creación de una atmósfera negativa. No va a hacer nada para mejorar y su comportamiento negativo es consistente.

3.- ABORDAR

La mejor forma de hacerlo es de forma profesional y constructiva, utilizando lenguaje claro y diplomático. Si la conversación inicial no sirve para nada documentar comportamientos específicos y su impacto en el equipo y luego mantener una conversación en privado y sincera con el profesional para ofrecerle feedback e intentar entender su perspectiva. Animarle a que mejore y ofrecerle apoyo o recursos si pueden ser necesarios.

Es importante escuchar su perspectiva para identificar posibles causas de frustración subyacentes. Al tiempo es el momento de establecer expectativas claras sobre su comportamiento y señalar las consecuencias si la mejor no se produce.

4.- ACTUAR Y REMOVER

Si las mejoras en el comportamiento no se presentan hay que explorar otros pasos que pueden incluir coaching, cambio a otro puesto de trabajo o despido. El objetivo es crear un entorno de trabajo más sano, justo y profesional, porque una “manzana podrida” puede estropear a todo el equipo. Permitir este comportamiento sin consecuencias sienta el precedente de que esta conducta es aceptable, lo que puede minar la moral y la productividad del equipo, mientras que abordarlo con rapidez, promoviendo un entorno positivo y respetuoso es esencial para mantener la cohesión y el éxito del equipo.

CÓMO SOBREVIVIR EN UNA ERA DE CONFLICTOS: CONSTRUIR UN PUENTE DORADO

 

Wiliam Ury en “Possible. How we survive (and thrive) in an age of conflicts”, que estamos comentando, plantea que construir un puente puede ser la metáfora más común utilizada para describir el proceso de tratar de llegar a un acuerdo y promover una relación entre adversarios.

En situaciones de conflicto nuestra tendencia es defender nuestra posición, ya que ésta nos parece que es perfectamente razonable. Pero la otra parte reacciona defendiendo la suya y  terminamos en  un punto muerto. Para escapar de esta trampa tenemos que fijarnos en lo que hacen los negociadores expertos, que en lugar de poner las cosas difíciles a la otra parte, procuran que a ésta le resulte lo más atractivo posible decir sí a la decisión que nos gustaría que tomasen.

En “El arte de la guerra” Sun Tzu enfatizaba la importancia de dejar una salida al enemigo. Ury en su libro “Getting past no” reformula esta idea y propone “construir un puente dorado para que la otra parte pueda cruzarlo”. Un puente dorado es una alternativa atractiva para que las partes superen el cisma del conflicto.

En la actualidad el miedo, la ira y el orgullo se están imponiendo y numerosas partes se atrincheran en sus rígidas posiciones ideológicas negándose a ceder ni a cambiar de opinión. Parece que no existe más alternativa que recurrir a una lucha destructiva. Pero, para transformar conflictos difíciles debemos ser audaces y construir un puente dorado. Éste es un resultado integral que satisfaga las necesidades esenciales de todas las partes. Va más allá del clásico acuerdo ganar-ganar, ya que busca transformar las relaciones.

Un puente dorado se tiene que apoyar en dos pilares gigantes: el balcón y la tercera parte (de los que hemos hablado en entradas anteriores). Estos tres elementos estructurales son necesarios para sortear la enorme distancia que existe entre las partes.

Construimos un puente dorado si desplegamos tres poderes naturales. Cada uno de ellos es una capacidad humana innata, algo que sabemos hacer pero que necesitamos desarrollar:

a).- El primer poder es escuchar en profundidad para conocer lo que los que están en el otro lado quieren realmente, buscando entender sus necesidades. Escuchar transmite respeto y genera confianza.

b).- El segundo poder es crear para  inventar opciones para la ganancia mutua. Una vez que hemos entendido las percepciones y necesidades de la otra parte podemos empezar a diseñar formas creativas para acercarnos y acortar las distancias.

c).- El tercer poder es atraer para que resulte fácil a la otra parte decir que si.

Los tres poderes tienen una secuencia lógica: escuchar se centra en las personas y produce la atmósfera psicológica adecuada para crear opciones que se centran en el problema. La creación de opciones atractivas facilitan su aceptación a las partes. Los tres poderes se combinan para transformar posiciones opuestas inflexibles en posibilidades creativas. Desplegados juntos facilitan la construcción de un puente dorado que libera el potencial total entre las partes. El puente es la segunda victoria en el camino de lo posible.

PRIMER PODER: ESCUCHAR

Escuchar es el acto más básico de conexión humana. Asociamos negociar con hablar. Tendemos a pensar que un negociador eficaz es una persona que habla y persuade. En la experiencia del autor, sin embargo, en el caso de  la negociación eficaz consiste  más en  escuchar que en hablar. Los negociadores eficaces escuchan más que hablan.

La habilidad esencial para construir un puente dorado es la empatía: la habilidad para “dejar nuestros zapatos” en un momento y “ponernos los de la otra parte”. La escucha nos permite empatizar y entender  a la otra parte, sus deseos, necesidades, sueños y temores, así como percibir cómo ven el mundo a través de sus ojos, lo que supone ser ellos o cómo actuaríamos y reaccionaríamos si hubiésemos vivido su vida.

La empatía con frecuencia se confunde con simpatía, pero ésta significa “sentir con”, por ejemplo, lamentar los apuros de los demás, sin necesariamente entenderlos. La empatía, por el contrario significa que entendemos lo que significa estar en su situación.

En el caso de una situación de antagonismo podemos pensar en una empatía estratégica por la que podemos elegir entender a la otra parte para poder avanzar mejor en nuestros intereses.

En nuestro mundo actual polarizado escuchar puede ser la última cosa que deseemos hacer. Significa escuchar a personas que puede que no nos gusten y escuchar cosas que puede que no queramos oír. Requiere paciencia y autocontrol de nuestras reacciones naturales.

Escuchar puede no ser fácil pero puede marcar toda la diferencia ya que si estamos intentando cambiar las mentes de otros,  cómo vamos a poder  hacerlo si no sabemos quiénes son.  Cuando Nelson Mandela estuvo en prisión una de las primeras cosas que hizo fue estudiar afrikáans, la lengua de sus enemigos, luego estudió la historia de los Afrikaners y sus traumas durante la guerra de los Boers. Durante este proceso fue desarrollando un profundo respeto por su espíritu de independencia, su devoción religiosa y su coraje en la batalla. Esta comprensión le resultó de gran ayuda posteriormente cuando tuvo que persuadir a sus adversarios políticos para que finalizasen con el cruel e injusto sistema del apartheid.

Lo que necesitamos en la actualidad precisamente es la clase de escucha valiente que Mandela ejemplarizó. Como mostró, escuchar tiene un inmenso poder para cambiar los corazones y las mentes. No existe una práctica más importante si queremos transformar los conflictos destructivos que amenazan nuestras familias, entornos laborales, comunidades y nuestro mundo.  Escuchar es la llave de oro que abre la puerta a las relaciones humanas y está a nuestra disposición en cualquier momento.

El tipo de escucha que necesitamos se asemeja un poco al trabajo de un detective. Tenemos que tratar de llegar al fondo de la historia y continuar indagando y escuchando hasta que lleguemos a sus sueños y temores. De esta forma podemos empezar a construir un puente dorado.

Ante un conflicto comenzamos, de manera natural, pensando en dónde tenemos centrada nuestra mente, en nuestras posiciones y en lo que creemos que es correcto. Escuchar en profundidad implica olvidarnos de dónde  se encuentra nuestra mente y comenzar una conversación enfocándonos en dónde se encuentra su mente. Significa escuchar desde su marco de referencia, no solo desde el nuestro.

En una escucha profunda escuchamos no solo lo que se está diciendo, sino también aquello que no se está diciendo. Escuchamos no solo a las palabras, sino a lo que está detrás de éstas. Escuchamos para captar los sentimientos y percepciones de la otra persona, sus deseos y necesidades, temores y sueños. Mostramos curiosidad real por ellos. Escuchamos para conectar.

Tenemos que tener en cuenta, también, que no debemos ofrecer consejos a aquellos que no quieren escuchar. Solo debemos hacerlo si nos invitan a ello y para ello debemos estar preparados para escuchar, ya que con frecuencia iniciamos una conversación centrándonos en lo que queremos decir a la otra parte  y no en cómo podemos escucharla. Si queremos que la otra parte nos escuche cuando no desea hacerlo debemos ver cómo preparar a la otra persona para que desee recibir nuestros consejos.

Una de las mayores barreras  para llegar a entender a la otra parte son nuestras ideas preconcebidas y prejuicios. En situaciones de conflicto nos sentimos amenazados y naturalmente adoptamos posturas defensivas. Nuestro pensamiento se vuelve limitado y caemos, fácilmente, en los estereotipos, comenzando a juzgar a los demás.

Ponernos en el lugar del otro implica suspender nuestros juicios y abandonar nuestras ideas preconcebidas. Para ello debemos mostrar una actitud de abierta curiosidad y recordar el antiguo dicho de que el camino más largo que existe en el mundo consiste en la distancia que hay entre la cabeza y el corazón, por lo que debemos utilizar ambos para liberar todo nuestro potencial.

En su experiencia en la gestión de conflictos, el autor destaca que la concesión más sencilla que podemos hacer, la que nos va a costar menos y cosechar más, es la de escuchar y así mostrar algo de respeto.

En conflictos polémicos y beligerantes el respeto puede ser lo último que nos apetece mostrar, porque podemos pensar que las personas que están en la otra parte no  lo merecen, pero debemos recordar que el respeto humano básico no significa que estamos aprobando el comportamiento de los otros o que nos gusten.

El respeto, tal como lo considera Ury en este contexto, no es algo que tenga que ganarse como consecuencia de un buen comportamiento. Todo ser humano lo merece simplemente por el hecho de ser humano.

Mostrar respeto no es una señal de debilidad o inseguridad, sino de fortaleza y seguridad en uno mismo. El respeto de por los demás fluye directamente del respeto por uno mismo. Concedemos nuestro respeto a los demás no por lo que ellos son, sino por lo que somos nosotros.

Respetar simplemente significa conceder valor al otro como ser humano y prestarle una atención positiva. Respetar implica tratar al otro con la misma dignidad con la que nos gustaría ser tratados. La dignidad es un derecho de cuna de cada ser humano. Cuando respetamos a los demás honramos la misma humanidad que existe dentro de nosotros. La forma más sencilla de mostrar un respeto humano básico, no olvidemos, consiste en escuchar en profundidad.

Pero, no siempre es fácil escuchar. En conflictos acalorados nuestras mentes se ven inmersas, naturalmente, en un abanico de emociones y miedos tales como la ira o el miedo, lo que nos deja con poco espacio mental o emocional para escuchar y entender lo que el otro nos está queriendo decir. Enfrentados a ataques y amenazas reaccionamos comenzando a defendernos o a culpar a la otra parte y, aunque  estemos deseando escuchar, puede que, en esta situación,  no podamos hacerlo.

El secreto para escuchar bien a los demás consiste en escucharnos primero a nosotros mismos, por lo que debemos comenzar por ir  al balcón. Si no podemos encontrar la manera de hacer una pausa y de utilizar nuestros recursos no vamos a poder encontrar nuestra capacidad para escuchar. Si no hacemos un zoom dentro de nosotros para saber lo que realmente queremos, no vamos a poder hacer un zoom para escuchar lo que ellos realmente quieren y si no hacemos un zoom hacia fuera para contemplar una imagen más amplia, no vamos a tener un incentivo para escuchar. El balcón es un prerrequisito para construir un puente.

El simple poder de escuchar, de forma profunda, abierta, con curiosidad, empatía y respeto es la llave para escapar de la trampa del conflicto y de abrirnos a nuevas y creativas posibilidades.