LA PARADOJA DE LA RESILIENCIA

 

Anne-Laure le Cunff en Big Think del pasado 31 de marzo plantea que si se aplica ciegamente la resiliencia puede hacer un daño real a nuestra habilidad para cambiar sistemas dañados.

Tendemos a considerar la resiliencia como algo bueno y por tanto alabamos esta cualidad en los empresarios, cuidadores, estudiantes y líderes. Se ha convertido en una señal de madurez y fortaleza. Pero un creciente número de investigaciones muestran que si se utiliza ciegamente puede producir daño a nuestra salud y a nuestra capacidad de solucionar problemas.

El psicólogo George Bonanno, uno de los investigadores punteros sobre el tema, mantiene que la resiliencia no es un rasgo fijo, sino un patrón de flexibilidad regulatoria, esto es: la habilidad de escoger diferentes estrategias dependiendo del contexto. la paradoja surge cuando la resiliencia se asimila a una sola estrategia: agunatar y seguir hacia delante lo que  convierte a la resiliencia en una forma rígida de aguantar.

En numerosos estudios las personas con una capacidad de aguante mayor suelen persistir mayor tiempo en tareas que objetivamente no eran alcanzables. Por ejemplo, jugaban más tiempo, empleaban un mayor esfuerzo y perdían más dinero. La misma cualidad que ayudaba a estas personas a terminar tareas complicadas, les hace que sean más lentos en abandonar las que no tienen futuro.

Una malinterpretación similar ocurre cuando consideramos la adversidad. Uno de los hallazgos más citados en psicología es la curva en forma de U: las personas que han experimentado alguna adversidad suelen manifestar que sienten un mayor bienestar a largo plazo que aquellos que no la han sufrido o la han padecido en exceso. La resiliencia deja de ser algo positivo cuando hace que las personas sigan tolerado lo que debe ser arreglado. Por ejemplo es muy peligroso que en las organizaciones se piense que la adversidad sirve para fortalecer el carácter. Los datos no confirman esta idea.

A nivel fisiológico la evidencia científica muestra que en contextos de estrés crónico y escaso control, este estilo de afrontamiento está ligado a peores resultados cardiovasculares. Decir que la adversidad nos hace más fuertes puede ayudarnos a funcionar social y emocionalmente a corto plazo pero puede que evite que reconozcamos nuestras luchas.

Esta es la paradoja de la resiliencia: la resiliencia deja de ser positiva cuando mantiene a las personas tolerando aquello que se debe arreglar.

La resiliencia no es una virtud, es una estrategia y como toda estrategia tiene fallos. La autora  recomienda cinco formas basadas en la evidencia de practicar resiliencia sin que se vuelva en nuestra contra. Éstas son:

1.- Distinguir entre retos y trampas. Los retos son obstáculos temporales con un camino claro hacia delante. Las trampas son situaciones en las que un mayor esfuerzo obtiene resultados negativos o menores. Antes de seguir en una situación debemos preguntarnos si ésta va a mejorar si continuamos actuando como hasta el momento. Si la respuesta es negativa el ser resiliente en esa situación no es una fortaleza es inercia.

2.- Monitorizar el poder de veto de nuestro cuerpo. La fatiga crónica, la ansiedad persistente o las enfermedades recurrentes no son señales de que necesitamos más resiliencia, son signos de que necesitamos estrategias diferentes.

3.- Practicar un abandono estratégico. Entrenamos a las personas para que aguanten, pero no a que sepan cuando abandonar. Pero el cambiar de ruta cuando los costes sobrepasan a los beneficios es un componente clave de la agilidad emocional. En ocasiones la cosa más resiliente que podemos hacer es abandonar.

4.- Separar nuestra valía de nuestra resiliencia. Cuando la resiliencia se convierte en un rasgo de nuestra identidad, los problemas para  aguantar se pueden considerar un fallo personal.  Nuestro valor no se mide por lo mucho que podamos soportar y tendremos unos resultados más positivos a largo plazo si cuidamos nuestra salud.

5.- Buscar soluciones sistémicas. Si es posible debemos procurar no pagar un coste personal ante un problema colectivo. En ocasiones la respuesta más eficaz ante la adversidad consiste en trabajar para eliminar su origen en lugar de aprender a tolerarla mejor.

La resiliencia es una poderosa capacidad humana, pero como cualquier herramienta tiene su uso adecuado. Más allá de él puede volverse peligrosa. Es por eso por lo que las personas más resilientes no son aquellas que sufren en silencio, sino aquellas que se adaptan con rapidez y saben cuándo descansar, cuándo cambiar el rumbo y cuándo abandonar.

 

 

LA IMPORTANCIA DE LA EMPATIA TACTICA EN UNA NEGOCIACION

 

Jonathan B. Smith y Derek Gaubt en “Fight less. Win More. How master negotiators influence hearts, minds and deal”, plantean que estamos negociando continuamente y que las emociones son las que mueven la toma de decisiones. En una negociación no controlamos las emociones  con lógica, ni ganamos argumentando fuertemente. Ganamos si hacemos que la otra parte se sienta comprendida.

Con frecuencia pensamos que negociar es algo que ocurre cuando dos personas se reúnen para alcanzar un acuerdo o cuando un negociador intenta solucionar, por ejemplo, un secuestro. Pero en realidad, una negociación es cualquier interacción en la que alguien desea o necesita algo. En ocasiones puede ser una sola parte la que necesita algo y en otras ambas partes.

Seamos conscientes o no, nuestro día está compuesto por una serie de negociaciones o como con frecuencia se pueden considerar  conversaciones sensibles. Se utiliza este término porque siempre que alguien desea o necesita algo se desencadenan emociones negativas. Desear algo de alguien hace que nos sintamos vulnerables porque esa persona tiene el poder de hacer realidad  o no nuestro deseo. Por otro lado el que alguien desee algo de nosotros nos hace sentir amenazados porque dárselo puede implicar perder algo valioso, aunque sea solo nuestro tiempo o atención.

En el momento en el que “quiero” o “necesito” está en la mente de alguien esa persona instintivamente se prepara para protegerse, razón por la que las conversaciones sensibles pueden ser una enorme fuente de estrés. Lo que no sabemos es que este enfoque típico ante conversaciones sensibles es lo que amplifica mucho dicho estrés.

El enfoque típico consiste en centrarnos en lo que queremos y utilizar  datos, lógica y razonamientos para convencer a la otra persona para que no dé lo que deseamos. Y si fracasamos el recurrir a tácticas menos aceptables como adoptar  actitudes pasivo-agresivas o  utilizar súplicas, bullying o gritos.

Superficialmente esta parece ser la forma sensata de abordar la situación, ya que cómo vamos a poder conseguir lo que queremos si no nos centramos en ello y cómo van a entender lo que nos deben dar si no se lo explicamos. En la práctica este enfoque aliena a la otra persona y hace que sea difícil si no imposible que obtengamos el resultado que deseamos. Y, aunque si lo logremos, la relación con frecuencia se daña porque la otra parte queda con un “mal sabor de boca”., lo que fomenta el resentimiento  que va a facilitar  que cualquier futura negociación con esa persona sea más complicada. Si examinamos las conversaciones sensibles que hemos mantenido, especialmente las que se repiten con frecuencia, comenzaremos a reconocer este patrón: cuanto más nos esforzamos por convencer y explicar, más se resiste la otra persona. Es un círculo vicioso que deja a ambas partes frustradas y arriesga el mantenimiento de la relación.

Por tanto, el primer paso en cualquier negociación consiste en hacer que la otra persona se sienta oída y comprendida. Esta es la esencia de la empatía táctica, que consiste en la aplicación calibrada de la inteligencia emocional para ser capaz de  reconocer y expresar la perspectiva de la otra parte. Podemos pensar que es el arte y  la ciencia de influir en los demás, articulando lo que están sintiendo y pensando, sin que necesariamente estemos de acuerdo, en desacuerdo o simpaticemos con ellos.

La simpatía y la empatía son cosas distintas. Cuando simpatizamos sentimos lo que sienten, cuando mostramos empatía vemos lo que ven y, por tanto entendemos su perspectiva estemos de acuerdo o no. La simpatía puede llegar a entorpecer una negociación, mientras que la empatía es esencial.

La diferencia entre la empatía en general y la empatía táctica es que en general la empatía consiste en ver las cosas a través desde el punto de vista del otro. La empatía táctica utiliza esa perspectiva para hacer que la otra persona se sienta comprendida, facilitando el que se comunique y colabore productivamente con nosotros.

La empatía táctica nos permite abordar  las conversaciones sensibles de una forma que se centre en las necesidades expresadas y no expresadas de la otra parte, tanto como en las nuestras,  para así, fortalecer nuestras relaciones en vez de minarlas.  No solo va a ampliar nuestras posibilidades de obtener lo que deseamos, sino que va a hacer que la otra persona se sienta escuchada y abierta a acuerdos con nosotros. Construye una relación sana basada en el mutuo respeto y en la confianza que va a aportar numerosos beneficios. Para empezar todas nuestras futuras negociaciones, conversaciones, interacciones y compromisos con esa persona van a ser más agradables y menos estresantes. Pero más aún, una relación sana puede darnos acceso a apoyos, recursos, conexiones y oportunidades que de otra forma estarían fuera de nuestro alcance.

De muchas maneras la empatía táctica contradice muchas de las cosas que todos hacemos naturalmente. Estamos programados para ver el mundo a través de nuestra propia perspectiva. Estamos constantemente inmersos en lo que observamos, pensamos y sentimos y lo que pasa dentro de las cabezas de los demás constituye un misterio, en comparación. Se necesita una enorme cantidad de habilidades, esfuerzos y atención para entender sinceramente el punto de vista de otra persona, por lo que no debe sorprendernos que rara dediquemos tiempo a intentarlo.

Al mismo tiempo todos sentimos el fuerte deseo de que otra persona nos comprenda. No es solo psicológico, es biológico. Cuando no nos sentimos comprendidos en una conversación la otra persona se puede convertir en una amenaza, ya que no nos entiende por lo que puede actuar contra nuestros intereses. Esta percepción desencadena una respuesta de estrés con todos los efectos a nivel hormonal y psicológico que acompañan a esta respuesta. Por ejemplo, podemos  comenzar a pensar con menos claridad o a malinterpretar las palabras y los hechos  o a reaccionar de forma exagerada.

Cuando nos sentimos comprendidos ocurre lo opuesto. Nuestras mentes liberan hormonas que nos hacen sentirnos relajados, recompensados y más cerca de la otra persona. Comenzamos a confiar en ella y nuestras mentes se abren a recibir y procesar nueva información. Nos sentimos más inclinados a compartir información y nuestro juicio no está ya enturbiado por emociones negativas.

De esta forma podremos negociar con una persona que está serena y abierta a nuestra perspectiva, en lugar de a la defensiva y cerrada.

Hasta que no seamos conscientes del valor que tiene el hacer que la otra persona se sienta escuchada, ésta no estará interesada en nada que le queramos decir, pero en el momento en el que satisfacemos esta necesidad universal estamos abriendo la puerta a un nuevo nivel de comunicación y colaboración.

Este concepto hace que cambiemos la forma en la que interactuamos con el mundo, ya que nuestro instinto de juzgar y saltar a conclusiones se verá reemplazado por la curiosidad. En lugar de interpretar lo que las personas dicen y hacen sin ningún análisis, comenzaremos a buscar las motivaciones no manifestadas que se encuentran detrás de sus comportamientos: las emociones, creencias, deseos y temores que desean desesperadamente que entendamos pero que no nos están expresando.

La belleza de la empatía táctica  es que permite que nos mostremos extraordinariamente asertivos y directos sin ofender a las personas. Nos permite decir a alguien que pare o que basta ya sin que sienta que su orgullo ha sido indultado o transmitir malas noticias, desacuerdos o criticas de forma que sean aceptadas. Si somos una persona contundente que con frecuencia conseguimos que nuestras palabras despierten resistencia, ira o dolor en los demás la empatía táctica sirve para transmitir los mensajes que deseamos de forma mas eficaz. Si somos una persona muy sensible que evita los mensajes directos ante el temor de herir a los otros, nos va a ayudar a decir lo que tenemos que decir.

Podemos pensar que la empatía  táctica tiene muchas similitudes con la manipulación, pero son diferentes , ya que como sabemos la diferencia entre influencia y manipulación  está  en la intención y que para que la empatía  funcione debe ser genuina. Si pensamos que podemos fingir curiosidad  e interés  por otras  personas para lograr que hagan lo que queremos, debemos pensarlo muy bien, ya que las personas pueden detectar a un farsante  con facilidad. Utilizar este tipo de empatía sin sinceridad puede dañar las relaciones mucho mas que el no hacer nada. Puede parecer una ironía  que para tener mas influencia sobre otras personas tengamos que mostrarnos  mas considerados, comprometidos y respetuosos.

La empatía táctica puede parecer que tiene unos resultados a muy largo plazo, ya que lleva tiempo descubrir cuales son las verdaderas motivaciones de las personas , pero se trata no de obtener lo que queremos en el momento, sino de construir una buena relación con el otro para establecer una adecuada colaboración.

EXPECTATIVAS CLARAS PARA CONSTRUIR CONFIANZA EN TIEMPOS INCIERTOS

 

Dennis Reina y Michelle Reina en SmartBrief on Leadership del pasado 19 de marzo plantean que los equipos obtendrán mejores resultados si las expectativas sobre los mismos son claras.

Los líderes hoy operan en entornos sometidos a cambios constantes. Las prioridades cambian, los roles evolucionan y se espera que los equipos reaccionen con rapidez, con frecuencia contando con información incompleta. Mientras los líderes no pueden eliminar la incertidumbre del mundo que les rodea, si pueden tratar de reducir la incertidumbre en sus equipos.

Una de las mejores formas de hacerlo es conseguir que las expectativas sean muy claras. Cuando éstas son visibles y entendidas las personas saben lo que puede significar el éxito y la confianza se incrementa.

Cuando las expectativas se mantienen implícitas o parcialmente expuestas las personas de forma natural van a llenar los huecos con sus percepciones. Se van a apoyar en su experiencia o en las presunciones sobre las prioridades o sobre lo que ha funcionado con anterioridad. Van hacia delante con buena fe, invirtiendo el tiempo y la energía en aquellos que creen que es necesario.

Cuando, más tarde, el resultado no cumple las expectativas la frustración crece. Pero debajo de la frustración se esconde algo más profundo: la incertidumbre. Las personas comienzan a cuestionarse si verdaderamente comprenden lo que se espera de ellas y si van a poder estar a la altura de dichas expectativas. Con el tiempo la incertidumbre debilita la colaboración y erosiona la confianza.

En sus investigaciones y trabajo en organizaciones en los últimos 30 años, los autores han observado que cuando los líderes gestionan las expectativas, crean unos puntos de alineación de referencia  importantes. Las expectativas claras establecen acuerdos compartidos sobre lo que importa más y cómo se va a evaluar el éxito. Cuando los líderes visibilizan sus expectativas están ofreciendo orientación y estabilidad a sus equipos, aunque las circunstancias sigan evolucionando.  

Las expectativas claras implican algo más que asignar una tarea o marcar un plazo límite. Los líderes deben, también, comunicar el resultado que intentan obtener y lo que importa más en esta situación. Esto puede incluir aclarar:

a).- El resultado que se busca

b).- Prioridades tales como rapidez, calidad o colaboración.

c).- Restricciones o intercambios que pueden condicionar.

d).- El nivel de autonomía o colaboración esperado.

Sin este contexto las personas interpretamos la dirección según nuestra lente. Cuando los líderes dedican tiempo a explicitar las expectativas ayudan a las personas a abordar la ambigüedad con mayor seguridad. La claridad ofrece a las personas el grado suficiente de dirección para que éstas puedan avanzar, aunque el camino hacia delante se esté desplegando todavía.

Las experiencias compartidas pueden crear la ilusión de alineación. Los líderes pueden asumir que las expectativas son obvias o creer que las personas harán preguntas si algo no les queda claro. Pero, en realidad, muchas personas se resisten a hacerlo. En entorno de cambios rápidos pueden  preocuparse por si enlentecen el progreso, por parecer poco informadas o incapaces. Como resultado actúan basándose en sus propias interpretaciones.

La confianza se fortalece cuando los líderes tratan la claridad como algo que se debe crear entre todos. En lugar de preguntar si hay alguna duda o pregunta , pueden invitar a la reflexión por medio de frases como: “ Qué desafíos o restricciones veis?”, “¿ Qué pensáis para abordar esto?”

Este tipo de preguntas anima a que las personas articulen lo que están entendiendo y a que afloren sus preocupaciones.

Es importante, también, que los líderes actúen con los demás en mente. Deben procurar entender lo que los otros necesitan para triunfar y si se sienten seguros de poder alcanzar las expectativas establecidas. Hacer preguntas como: “¿Qué tipo de apoyo puede ser de ayuda?” o “¿Son los plazos realistas de acuerdo con el resto de tus otras prioridades?”, refuerza la confianza y fortalece la alineación.

Aunque las expectativas sean claras en un comienzo las circunstancias cambian con frecuencia y si no se aborda esta nueva situación las personas van a continuar trabajando hacia unas metas anticuadas, abandonando gradualmente la alineación esperada. Renegociar las expectativas no es una señal de que la planificación haya fallado. Es una parte habitual de trabajar en entornos dinámicos y con frecuencia fomenta una mayor colaboración y conexión. Renegociar reemplaza la decepción por el diálogo y mantiene a los equipos alineados en lo que importa ahora y no en lo que importaba cuando las expectativas se establecieron.

Cuando los líderes de forma consistente aclaran las expectativas, confirman que se han entendido y las revisan al evolucionar las circunstancias están creando algo más que alineación, están creando un patrón de comportamiento de liderazgo en el que las personas pueden apoyarse y confiar.

 

CÓMO CONSTUIR CONFIANZA EN NOSOTROS MISMOS

 

Roxie Nafousi en “Confidence. Eight steps to knowing your worth” plantea que la confianza o seguridad en uno mismo es la fuerza invisible que moldea nuestras elecciones, guía nuestras acciones y finalmente determina cómo vivimos nuestras vidas. Es lo que nos permite soñar a lo grande, asumir riegos y construir una vida que realmente amemos. Pero para muchos de nosotros puede parecernos escurridiza, algo reservado para otras personas, aunque se puede cultivar, nutrir y hacer que crezca.

La confianza en uno mismo se puede definir de varias formas. En algunos casos como la capacidad de creer en nuestras habilidades, juicios y cualidades. En otros se define como la confianza de una persona en su capacidad para gestionar tareas y retos de forma eficaz y otros lo hacen como el sentimiento de seguridad y fe en uno mismo.

Para la autora comprende todas estas cosas y mucho más ya que la verdadera confianza en uno mismo está enraizada en un inamovible sentimiento de la  propia valía. Implica apreciar nuestro valor inherente, aceptándonos y valorando, por tanto, cómo somos, confiando y respetándonos y acogiendo nuestras fortalezas e imperfecciones. La seguridad en uno mismo significa creer sin ninguna duda que merecemos todo el amor, éxito y cosas buenas que la vida nos puede ofrecer.

Con frecuencia su significado se puede confundir y considerar que consiste en ser la voz más alta o que está ligada a un sentimiento de superioridad. Pero la verdadera seguridad en uno mismo no tiene nada que ver con esto, ni en intentar sobresalir sobre los demás. Por el contrario es una forma de movernos por el mundo con un propósito y certeza. Es la voz dentro de nosotros que nos dice que merecemos la pena y la creencia que independientemente de lo que nos acontezca podremos manejar la situación.

Si carecemos de esta confianza la baja autoestima puede infiltrar todos los aspectos de nuestras vidas y afectar nuestras relaciones, nuestra carrera profesional, nuestras ambiciones y la forma en la que nos vemos a nosotros mismos. Nos hace retroceder cuando debemos ir hacia delante y conformarnos con menos cuando podemos aspirar a más en las distintas facetas de nuestras vidas..

Diversas investigaciones muestran que muchas dolencias mentales incluyendo depresión, trastornos de la alimentación y ansiedad están relacionadas con baja autoestima. En el entorno laboral tenemos, por ejemplo, el síndrome del impostor, que ocasiona que profesionales con mucho talento sientan que son un fraude, dudando constantemente de sus capacidades y temiendo que su éxito sea inmerecido.

La confianza en uno mismo puede ser cultivada, no es un rasgo fijo e inalterable y cuanta más confianza tengamos en nosotros mismos más creeremos en nuestro potencial

Tenemos problemas para confiar en nosotros mismos fundamentalmente por:

1.- NUESTRAS MENTES

La mente humana está programada para centrarse en lo negativo más que en lo positivo. Esto es lo que los psicólogos conocen como el “sesgo de la negatividad” . Este rasgo evolutivo tenía sentido en el caso de nuestros antepasados que necesitaban estar muy alerta ante las amenazas a la supervivencia a la que estaban expuestos, como los depredadores. Las experiencias negativas con frecuencia indicaban  peligro inmediato por lo que nuestros cerebros evolucionaron para priorizarlas.

En la actualidad, sin embargo, no tenemos que enfrentarnos frecuentemente con depredadores que amenacen nuestras vidas, sino, por ejemplo,  con jefes complicados, comentarios desagradables o presiones de las redes sociales. El problema surge porque nuestras mentes con frecuencia luchan para diferenciar entre amenazas reales y estresores cotidianos. Esto nos lleva a reaccionar en exceso ante una crítica o feedback negativo, como si nuestra supervivencia estuviese en riesgo.

Como resultado vamos a recordar e internalizar con más facilidad  los contratiempos que a celebrar nuestros logros. El sesgo de negatividad que antes nos protegía, ahora nos atrapa en ciclos de dudas, amplificando nuestros miedos e inseguridades.

2.- NUESTRA INFANCIA

Nuestra educación en la infancia tiene un efecto profundo en la forma en la que nos vemos como adultos. Aunque nuestra infancia no haya sido traumática, ciertas experiencias pueden dejarnos huellas en nuestra seguridad en nosotros mismos.

El Dr. Gabor Maté, conocido por su labor sobre experiencias traumáticas, ha ayudado a ampliar la definición de éstas para incluir no solo las experiencias evidentemente traumáticas, sino, también, aquellos eventos, aparentemente menores que impactan en el sentimiento de nuestra propia valía-.Describe el trauma no como el evento en sí mismo, sino como la forma en que éste impacta en la psique de la persona. Por ejemplo, hemos podido ser criticados con frecuencia por ser demasiado desordenados  o escandalosos lo que puede hacer que creamos que ciertas partes de nosotros mismos no son aceptables.

Hasta los refuerzos positivos pueden tener efectos insospechados y no pretendidos. Si somos constantemente alabados por ser listos o guapos podemos haber aprendido, quizás, que nuestro valor solo se apoya en esas cualidades, creando un frágil sentimiento de valía que va a depender de la validación externa.

Es importante, por tanto, reconocer como algunas experiencias tempranas han podido influir profundamente en nuestra confianza en nosotros mismos y cómo han moldeado la narrativa que vamos a tener sobre nosotros mismos en nuestra etapa adulta.

3.- NUESTROS COMPAÑEROS Y AMIGOS

La necesidad de sentir que pertenecemos es una parte fundamental de ser humanos. Según la jerarquía, por ejemplo,  de necesidades de Maslow el sentirnos queridos y aceptados es una de nuestras necesidades centrales. Nuestra supervivencia, en la antigüedad, dependía de formar parte de un grupo, nuestra tribu, por lo que el instinto de encajar está tan fuertemente arraigado en nosotros. No es sorprendente, por tanto, que los compañeros ejerzan un impacto significativo sobre la confianza en nosotros mismos.

Esta necesidad de pertenencia empieza muy pronto. En la infancia nos volvemos muy conscientes de nuestras diferencias y la escuela es un terreno abonado para las comparaciones. Las experiencias de burlas, ser dejados aparte o de luchar por encajar pueden dejar cicatrices duraderas. Al crecer el deseo de pertenecer nunca nos abandona y el temor al rechazo o exclusión con frecuencia interfiere negativamente en nuestra habilidad para sentir confianza en nosotros mismos.

4.- LA SOCIEDAD Y LA CULTURA

La sociedad siempre ha dictado lo que merece la pena, tiene valor, es deseable o bello y estos ideales están cambiando constantemente. Cada pieza de cultura que consumimos, ya sea cine, literatura, música, etc, contribuye a nuestra percepción de lo que es deseable y lo que no lo es.

Aunque en la sociedad actual se están dando pasos para lograr y respetar una mayor diversidad, las redes sociales han ampliado la presión para compararnos con otros. Nos encontramos bombardeados por imágenes filtradas de supuestas perfecciones que ponen en evidencia nuestros defectos percibidos. La exposición constante a estas vidas idealizadas puede hacer que nos sintamos inadecuados, minando el sentido de nuestra propia valía personal.

Teniendo todo lo anterior en cuenta es crucial que recordemos que no debemos mostrarnos demasiado duros con respecto a nosotros mismos.

La autora propone seguir un camino para vencer las barreras que están dañando nuestro sentimiento de valía personal a través de 8 pasos

Paso 1: Dominar nuestros pensamientos

Nuestros pensamientos moldean nuestras creencias y, nuestras creencias moldean nuestra realidad.

Paso 2: Actuar con un propósito

Las acciones dicen más sobre nosotros que las palabras.

Paso 3: Dejar de querer gustar a todos

No tenemos que buscar ser queridos por todos. A nosotros no nos gustan todas las personas.

Paso 4: Liberarnos de las comparaciones

Las comparaciones son los ladrones de la seguridad en uno mismo.

Paso 5: Reconocer nuestros logros

Honrar y respetar quienes somos, apreciar quienes somos y sentirnos orgullosos de en quien nos estamos convirtiendo.

Paso 6: Hacer cosas que nos cuesten

El coraje no es la ausencia del miedo, sino la disposición a actuar a pesar de éste.

Paso 7: Ayudar a los demás

Cuando damos algo a los demás llenamos nuestra alma de propósito.

Paso 8: Mostrar la mejor versión de nosotros mismos.

Nos debemos a nosotros mismos el llegar a ser todo lo que hemos soñado que deseamos ser.

 

EL CORAJE DE AFRONTAR EL MIEDO COMO LÍDERES

 

Alexandra Roulet en INSEADKnowledge del pasado 16 de marzo plantea que tal como decía Franklin D. Roosevelt, el valor no es la ausencia de miedo sino la estimación de que existe algo más importante que el miedo.

El miedo es inevitable en el liderazgo. El peso de la responsabilidad por el desempeño y el sustento de las personas en una organización, especialmente en épocas en las que la siguiente crisis parece que no está muy alejada, puede parecer abrumadora. La pregunta que debemos hacernos es cómo los líderes deben responder ante ese temor.

Cuando los tiempos se vuelven complicados los instintos con frecuencia nos traicionan. La respuesta común ante la incertidumbre  con frecuencia consiste en rodearnos de personas y perspectivas similares a nosotros. Resulta tentador buscar consenso y eliminar las fricciones trabajando solo con personas que piensen como nosotros. Pero este instinto nos puede conducir a caídas.

El mundo es diverso, complejo y multifacético y si no aprovechamos la diversidad en nuestras organizaciones, van a surgir puntos ciegos. y, por ejemplo, dejar  de entender a nuestros stakeholders, a nuestros equipos o a segmentos del mercado.

No hay duda de que abrazar la diversidad puede resultar incómodo ya que implica abordar perspectivas que pueden cuestionar nuestras presunciones y enlentecer nuestra toma de decisiones.

En una organización cohesionada la diversidad se incorpora y las personas con diferentes perspectivas se unen con un propósito compartido y se muestran más resilientes ante la incertidumbre, pudiendo capear los  temporales y mantenerse motivados porque entienden que lo que hacen importa. Encontrar un significado a su trabajo incrementa el desempeño y fomenta la cohesión.  

La cohesión también requiere confianza profunda entre los empleados y sus líderes. Investigaciones muestran que la confianza se construye sobre dos pilares: desempeño e integridad. Obtener resultados es importante pero también se debe mostrar un comportamiento ético de forma consistente, porque éste es el que va a sostener a la confianza durante las crisis, cuando los resultados van a sufrir inevitablemente.

Los grupos de interés (inversores, empelados, clientes y comunidad) deben entender no solo lo que hace el líder sino porqué, cuáles son los principios que guían sus decisiones y cómo los mantienen aunque las circunstancias cambien, cunado parecen inconvenientes y cuándo parece que existen otros caminos que pueden parecer más expeditivos.

Esta transparencia en relación con los principios genera predictibilidad. Cuando las personas entienden nuestro marco para la toma de decisiones pueden confiar en nosotros en los malos y en los buenos tiempos y cuando hechos imprevistos conducen a resultados decepcionantes pueden ver que nos hemos mantenido fieles a los valores declarados. Esta consistencia es la que transforma a un directivo competente en un líder sobresaliente.

La maximización del desempeño debe mantenerse como uno de los principios que nos guían pero un liderazgo sobresaliente requiere ir más allá, por medio de la articulación de un conjunto de  valores que incluyan cómo tratamos a las personas, cómo nos comprometemos con nuestras comunidades, cómo utilizamos los recursos y qué es lo que estamos dispuestos a sacrificar.

Todo líder debe preguntarse cuál quiere que sea su legado, cómo y por qué quiere ser recordado. Si somos recordados solo por obtener los resultados cuatrimestrales o por maximizar el valor para los stakeholders no han actuado para ser recordados como grandes  líderes.

El miedo en el liderazgo con frecuencia surge de centrarse en resultados que no se pueden controlar en su totalidad. Los mercado fluctúan, las crisis con frecuencia surgen y nuestros mejores propósitos pueden fallar. Pero podemos mantenernos fieles a nuestros principios, podemos controlar si construimos organizaciones que abracen la diversidad y fomenten el propósito. Podemos controlar si actuamos con integridad, porque como líderes esto importa más que el mismo miedo.

 

CÓMO GESTIONAR A UN LÍDER INSEGURO

 

Jeffrey Yip y Dritjon Gruda en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review plantean que los líderes inseguros, sean ansiosos o evitadores, son más frecuentes en las organizaciones de lo que pensamos y que sus comportamientos pueden distorsionar la comunicación, minar la colaboración y ser una carga para sus equipos.

Investigaciones recientes sugieren que , por ejemplo, en Estados Unidos existe un 36% de estilo de apego inseguro ( este término se utiliza en psicología para describir vínculos afectivos  marcados por la falta de confianza en la respuesta de los demás, en nuestras relaciones más cercanas). Este estilo tiene tres subtipos:

1.- Evitativo. Se caracteriza porque la persona tiene necesidad de espacio y tiende a evitar el contacto emocional intenso, así como muestra dificultades para expresar lo que siente. Puede parecer fría, aunque internamente esté sufriendo.

2.- Ansioso-ambivalente. La persona busca constantemente la cercanía y el afecto. Siente miedo permanente al abandono y muestra una necesidad excesiva de aprobación.

3.- Desorganizado. Es la mezcla de los dos anteriores, alternando entre la necesidad y el rechazo a los contactos.

Otro estudio realizado por Korn Ferry encontró que el 71% de los CEO,s estadounidenses y el 65% de otros ejecutivos senior padecen el síndrome del impostor, aunque piensen en un 85% de los casos que son competentes para realizar las funciones de su puesto. Pero bajo presión sus miedos, sin resolver,  de inadecuación y de rechazo pueden distorsionar la toma de decisiones y minar la colaboración. Pueden, también, microgestionar, se retrotraen emocionalmente, muestran resistencias ante el feedback o buscar halagos excesivos.

Trabajar con este tipo de personas no es infrecuente. Según un informe de 2023 de Pew Research Center más de un tercio de los trabajadores estadounidenses describían a sus jefes como impredecibles o que se mostraban en exceso desdeñosos, rasgos con frecuencia ligados a la inseguridad. Cuando los equipos reciben este impacto negativo procedente de este tipo de jefes el estrés y el burnout se incrementa entre sus miembros y aumenta, también, la rotación.

Los autores han creado un marco práctico para abordar dos formas comunes de liderazgo inseguro y para construir unas relaciones de trabajo más funcionales con un jefe o compañero inseguro.

La inseguridad es fundamentalmente relacional. Se moldea por las experiencias de nuestra infancia y se amplifica bajo el estrés. Las investigaciones de los autores se han centrado en dos patrones comunes de apego inseguro: ansioso y evitativo y en la forma en la que se muestran en las relaciones dentro del trabajo.

Los líderes ansiosos anhelan una conexión constante y con frecuencia irreal, se “encienden” cuando reciben halagos y se hunden cuando se sienten excluidos o criticados. Pueden microgestionar, pedir disculpas en exceso o cambiar de dirección bruscamente como respuesta a la última conversación o a un desprecio imaginario. Procuran acercarse a sus equipos y cuando se sienten sobrepasados se alejan de ellos con brusquedad. Su energía pude ser contagiosa y hasta inspiradora, pero también agotadora, al sumergir a los equipos a turbulencias emocionales.

Los líderes evitativos, por el contrario, tienden a parecer serenos y racionales, proyectando una imagen de control e independencia. Pero bajo la superficie se encuentra incomodidad con la vulnerabilidad que hace que se mantengan distantes y sea difícil llegar a ellos. Se sienten orgullosos de ser autosuficientes, evitan el diálogo abierto, rechazan las críticas y rara vez muestran incertidumbre. Trabajar con ellos es como trabajar alrededor de un muro producido por su miedo a necesitar demasiado a los demás. Pueden cerrarse cuando se les cuestiona o desafía o mostrarse hipervigilantes si hay mucho en juego.

Muchas personas que trabajan con líderes o compañeros inseguros responden de forma contraproducente. Yip y Gruda han identificado tres trampas en las que las personas suelen caer, exacerbando así las dinámicas negativas en el entorno laboral. Éstas son:

1.- Exceso de acomodación

Cuando los líderes se sienten inseguros es natural que los miembros de sus equipos quieran aliviar su ansiedad anticipando sus necesidades, estando de acuerdo enseguida o quitando importancia a las malas noticias. En estos casos tendemos a evitar informarles de situaciones, a protegerles de las críticas o a limitarles su exposición a los demás. Pero esta actitud con frecuencia lleva a límites difusos o expectativas poco realistas, reforzando las inseguridades del líder y para nosotros puede producirnos burnout , frustraciones y una pérdida de nuestra credibilidad.

2.- Retirada

Nuestra respuesta instintiva ante la excesiva dependencia o volatilidad de un jefe puede ser el desentendernos emocionalmente, comunicándonos solo cuando sea necesario, reteniendo y no transmitiendo feedback o desentendiéndonos totalmente. Esto produce un vacío, se reduce la transparencia y la confianza y pueden reforzarse  las creencias de los líderes de que no pueden apoyarse en los demás.

3.- Confrontación sin calibración

Intentar enfrentarnos al comportamiento de un líder inseguro directamente puede volverse en nuestra contra. Hasta los consejos bien intencionados pueden ser percibidos como una amenaza, conduciendo a una actitud defensiva, a represalias y a un empeoramiento en la comunicación. Lo importante es plantear las cosas en el momento , el tono y  la estrategia en la forma de ofrecer empatía adecuados. Abordar los temas de una forma muy brusca o demasiado temprano puede cerrar puertas en lugar  de abrir diálogos.

Los autores proponen un proceso de tres pasos para gestionar los comportamientos inseguros de los demás. Se basa en un marco desarrollado por Bruce Perry, psiquiatra y neurocientifico especializado en el apego y el desarrollo cerebral. La secuencia de 3 erres que plantea: regular, relacionar y razonar, reconoce que cuando las personas están bajo presión, como suele ocurrir a la mayoría de los líderes, tienden a apoyarse en sus instintos, lo que entorpece el pensamiento lógico. Antes de poder conectar y ejercer algún tipo de influencia sobre líderes inseguros, debemos primero ayudarles a regular sus sistemas nerviosos. Luego podemos relacionarnos a través de la conexión con ellos y solo después intentar razonar sobre la situación.

El modelo funciona de la siguiente forma:

I.- REGULAR

Cuando las personas sienten algún peligro, ningún tipo de lógica ni de estrategia les servirá para abordarlo hasta que no consigan que sus mentes se serenen. Esto es especialmente real en el caso de los líderes que muestran apego inseguro ya que van a percibir frecuentemente el feedback o la ambigüedad como amenazas. Un líder evitativo puede que necesite espacio o predictibilidad. Un líder ansioso puede necesitar señales no verbales tranquilizadoras.

Nuestro  papel ante los líderes ansiosos consiste en anclar la conversación con estabilidad y seguridad. Un tono seguro y un mensaje claro puede aliviar su ansiedad. Podemos emplear frases como “tenemos tiempo para abordar esto”. Debemos evitar reproducir su ansiedad o descartar sus preocupaciones. En lugar de eso tenemos que reconocer sus preocupaciones y enlentecer el ritmo.

En el caso de los líderes evitativos la regulación implica minimizar la percepción de  intrusión  y la emoción y enfatizar la estructura. Se pueden utilizar frases como: “He analizado las opciones y tengo una recomendación”. De esta forma mandamos señales de pensamiento claro y reflexivo en lugar de pensamiento turbulento y emocional y expresamos respeto por su espacio y autoridad, mientras demostramos competencia.

II.- RELACIONAR

Como las reacciones de inseguridad están enraizadas en patrones tempranos de apego y surgen de un sentido alterado de pertenencia o de valía, requieren una respuesta relacional. Esto no significa que tengamos que mostrarnos demasiado personales o indulgentes. Implica que debemos estar presentes, sintonizados y ser considerados de confianza. Los líderes que se sienten seguros tienen más probabilidades de escuchar, reflexionar y crecer.

En el caso de los líderes ansiosos la consistencia es importante. Necesitan comportamientos predecibles y seguimiento. Podemos utilizar lenguaje inclusivo: “exploremos esto juntos” y plantear un compromiso compartido. Ser cautos ante los cambios repentinos o la ambigüedad, que pueden interpretar como abandono.

Estar físicamente presentes es también importante porque calma su ansioso sistema nervioso. Debemos guardar cualquier dispositivo, mantener el contacto visual apropiado y sentarnos junto a la persona ansiosa durante conversaciones complicadas. Esta proximidad les indica una disponibilidad y compromiso que solo con palabras no podemos transmitir.

Ante los líderes evitativos tenemos que respetar su preferencia por la independencia y por las relaciones predecibles y poco demandantes, mientras creamos oportunidades sutiles de conexión. Por ejemplo en lugar de preguntar: ¿Cómo te sientes con respecto a esto?, probar con: ¿Cuál es tu punto de vista sobre esto?

Antes de cuestionar sus planes, alinearnos primero con sus intenciones. Por ejemplo: “Entiendo como esto apoya los objetivos de eficiencia que has marcado. He estado pensando sobre un posible efecto potencial que podemos desear mitigar”. La idea es transmitir que estamos a su lado, con lo que es más probable que se comprometan cuando eventualmente planteemos nuestras dudas.

Relacionar implica, también, respetar sus canales preferidos. Algunos líderes evitativos prefieren la comunicación escrita a las reuniones frecuentes. En otros casos trabajar junto a ellos en un documento compartido o enviarles una breve actualización en lugar de insistir en otra llamada puede ser una forma de “estar con ellos” que les haga sentirse seguros y facilite su disponibilidad.

III.- RAZONAR

Cuando los líderes se sienten conectados están listos para comprometer su corteza prefrontal, la parte del cerebro responsable de las funciones ejecutivas, el razonamiento y la planificación. Es el momento de introducir el feedback, la estrategia o la resolución de problemas.

Es el momento de formular nuestro razonamiento dentro de la relación que hemos construido, de comunicar con claridad y de pedir input. Al hacerlo no solo estamos invitando a la colaboración sino que estamos fortaleciendo su sentimiento de autonomía. Esto es clave para los ejecutivos tanto ansiosos como evitativos.

En el caso de los líderes ansiosos podemos plantear la solución de problemas de forma colaborativa, diciendo, por ejemplo: “Ahora que hemos identificado el problema, ¿Qué opciones vemos?” Luego podemos seguir pensando en voz alta: “estoy barajando tres opciones: la historia del cliente, el contenido del e.mail y nuestro contexto relacional”. Esta transparencia reduce la incertidumbre de donde va a surgir  la ansiedad. Debemos documentar las decisiones, por ejemplo enviando un sencillo email de seguimiento confirmando un acuerdo, al que puedan acudir si les vuelven las dudas.

Con los líderes evitativos debemos presentar la información de forma que maximicemos su autonomía. Por ejemplo: “He identificado dos alternativas: opción A que maximiza la eficiencia y opción B que maximiza los intereses de los stakeholders. Yo me inclino por la A, pero ¿cuál es tu opinión? Este planteamiento nos posiciona como un compañero de reflexiones. Construir argumentos sistemáticos y desapasionados. La evidencia clara o empírica es clave.

Este modelo es adaptativo. Algunas situaciones requieren una actuación  rápida a través de sus tres fases, mientras en otras puede ser necesario centrarnos, por ejemplo en la primera. Con un compañero inseguro, por ejemplo, es posible pasar por los tres pasos en cinco minutos: primero un comentario calmado con un tono sereno (regular o controlar), seguido de una breve afirmación de compañerismo ( relacionar)  para finalmente presentar una elección basada en dos opciones (razonar). Pero si estamos intentando llegar a una importante decisión estratégica con nuestro jefe  inseguro podemos necesitar dedicar más tiempo a cada paso. Se trata de no aplicar un guion  rígido sino de ser conscientes de cuál es la situación y no apresurarnos. Debemos ser capaces de detectar las señales de apego que muestra nuestro líder y responder de forma adecuada.

Tenemos que recordar, también, que los patrones instintivos se intensifican bajo el estrés y que, por tanto, un líder evitativo se puede volver todavía más distante y controlador, mientras que un líder ansioso necesitará todavía más seguridad y se  puede desviar  fácilmente de rumbo. En estos momentos deberemos resistirnos  a caer en su patrón y si conseguimos mantenernos formes y regular primero, relacionar después y finalmente razonar, tendremos más posibilidades de obtener un resultado constructivo.

 

APOYAR A LOS MANDO S INTERMEDIOS NO ELIMINARLOS

 

Kara Glassman en SmartBrief on Leadership del pasado 6 de marzo plantea que muchas organizaciones están aplanando sus estructuras, reduciendo los niveles de mandos intermedios y dejando que la inteligencia artificial absorba la coordinación y el seguimiento siempre que sea posible. En teoría este enfoque puede parecer eficiente puesto que conduce a menores niveles, ejecución más rápida y a menores costes.

Pero, al hacerlo se pierde de vista que los mandos intermedios son el tejido conectivo de la cultura en las organizaciones y cuando los eliminan o reducen éstas no solo pierden capacidades, pierden coherencia.

Los mandos intermedios se mueven en la intersección entre la estrategia y la realidad. Pueden ver cuando las prioridades colisionan, dónde se rompen los sistemas y dónde se están poniendo a prueba los valores en situaciones de presión. Pero a pesar de todo esto cada vez más son considerados como prescindibles o intercambiables y muchos son despedidos, ahogados por el exceso de trabajo o promocionados sin el adecuado apoyo. Según McKinsey & Company el rol de los  mandos intermedios se encuentra entre los más sobrecargados en las organizaciones actuales ya que se espera que obtenga resultados, apoyen el bienestar y movilicen el cambio, todo al mismo tiempo y, con frecuencia, sin las herramientas de autoridad para la toma de decisiones necesarias para poder hacer todo.

Cuando los mandos intermedios son tratados como costes a eliminar en lugar de una capacidad a desarrollar no puede sorprender que las cultura se fracture, el compromiso decaiga y el potencial no se desarrolle.

Para la mayor parte de los empleados la cultura no es la visión o los valores que figuran en “las paredes”. Es la experiencia cotidiana de trabajar con su equipo y con sus jefes. Éstos hacen que el trabajo sea claro o caótico, que el feedback contribuya a incrementar su seguridad en sí mismos o a erosionarla y que la presión sea aceptable o excesiva. Las investigaciones de Gallup han mostrado que el compromiso sube o baja dependiendo de la calidad de liderazgo cotidiano y no de las declaraciones de propósito.

Cuando las organizaciones no invierten o eliminan mandos intermedios las consecuencias son predecibles: la cultura se vuelve inconsistente, la presión deja de ser amortiguada y se empieza a transmitir hacia abajo, con lo que el burnout se incrementa. Cuando las organizaciones se saltan el nivel de los mandos intermedios minan el lugar donde la cultura se vive realmente.

Más allá de la ejecución y resultados los mandos intermedios deben mostrarse decididos, pero empáticos, firmes pero adaptables y responsables por resultados que con frecuencia no controlan. Absorben las presiones que vienen desde arriba, mientras protegen  a sus equipos, sin contar con la autoridad formal para cambiar lso sistemas que originaron las presiones.

Con el tiempo estas presiones sobre su identidad erosionan tanto la cultura como la capacidad y potencial y los mandos intermedios dejan de considerarse a si mismos como líderes que pueden intervenir en el significado y crecimiento y empiezan a considerar su rol como uno de contención.

Cuando se sienten apoyados:

a).- La claridad sustituye al caos ya que van a traducir la estrategia en prioridades realistas.

b).- La presión se transmite y no se amortigua porque los mandos intermedios están equipados para absorber, reformular y secuenciar las demandas.

c).- La seguridad psicológica se incrementa.

d).- El crecimiento y el feedback se normalizan porque los mandos intermedios tienen el tiempo suficiente para ellos.

e).- la inclusión se convierte en algo más que en una declaración porque las expectativas se pueden abordar más consistentemente, reduciendo la variabilidad en las expereincias en los distintos equipos.

El resultado de invertir en los mandos intermedios es una cultura más cálida y un desempeño más perdurable.

Apoyar a los mandos intermedios requiere:

1.- Aclarar lo que una buena dirección significa para la organización. Ir más allá de las competencias. Ser explícito en relación con los comportamientos que los mandos intermedios deben priorizar y los cambios que pueden realizar.

2.- Invertir en apoyo continuado no solo en formaciones esporádicas. Sesiones de coaching, de reflexiones entre compañeros y de solución de problemas en tiempo real son más eficaces que los workshops. Los mandos intermedios necesitan espacio para pensar no solo herramientas para ejecutar.

3.- Reducir la ambigüedad sobre su identidad. Dejar claro que serán evaluados no solo por sus resultados, sino también por cómo lideran a sus equipos, desarrollan su talentos y mantienen los estándares culturales.

4.- Adaptar su autoridad a sus responsabilidades. Si son responsables del compromiso, desempeño y bienestar deben tener influencia real sobre las prioridades, recursos y plazos.

5.- Medir el impacto de lso mandos intermedios de forma explícita. Lo que se mide y recompensa señala lo que realmente importa.