INTELIGENCIA COLABORATIVA II. PATRONES MENTALES

Dawna Markova y Angie Mc Arthur en su libro “Collaborative intelligence. Thinking with people who think differently”, que estamos comentando, plantean que la primera estrategia de la inteligencia colaborativa consiste en reconocer los patrones mentales. Inicialmente debemos aprender a reconocer la forma única y específica en que procesamos la información. Al conocerla el proceso de aprender, desaprender, digerir y desaprender  la información se volverá más natural. Nos ayuda, también, a diseñar nuestro ambiente de trabajo y a desarrollar nuevos hábitos,a abrir nuestras mentes y aumentar nuestra curiosidad y capacidad.

Como pensadores estamos atascados en nuestras rutinas y hábitos y nos cuesta abandonarlas. Necesitamos saber cómo crear las condiciones que nos van a permitir avanzar y abrirnos, necesitamos aprender y desaprender con los demás constantemente. El primer paso para reconocer nuestros patrones mentales consiste en ser conscientes de nuestra atención y de lo que la desencadena.

La atención se puede presentar en forma de distintos estados:

1.- CENTRADA. Sólo estamos atentos en una cosa u hecho e ignoramos el resto de lo que nos rodea. Describe el estado consciente en el que nuestra mente produce más ondas beta. Nuestros pensamientos se afianzan y se convierten en creencia sólidas. Nos encontramos concentrados en lo que está directamente delante de nosotros: por ejemplo la pantalla del ordenador, la voz de una persona, el martillo en nuestra mano. Es el estado de atención más apropiado para:

a).- Concentrarnos en realizar tareas.

b).- Tomar decisiones.

c).- Atender a detalles y terminar proyectos.

2.- CLASIFICADORA. Consiste en el estado subconsciente de la mente en el que se producen más ondas alfa. Los pensamientos vagan de un lado a otro, clasificando la información, comparando unas cosas con otras,… En este estado estamos:

a).- Procurando entender.

b).- Digiriendo la información y las experiencias.

c).- Pensando a través de la confusión.

d).- Barajando múltiples opciones.

3.- ABIERTA. Se produce un estado inconsciente de la mente en el que aparecen más ondas theta. Nuestros pensamientos son amplios e internos como cuando soñamos despiertos. En este estado de ánimo estamos:

a).- Imaginando posibilidades. Nuevas formas de abordar antiguos problemas.

b).- Explorando nuevas opciones, a través de contemplar las cosas y situaciones de nuevas maneras.

c).- Asociando experiencias pasadas, historias, personas: “Oh, esto me recuerda a ….”

Nuestras mentes están pasando constantemente de un estado  a otro. Cada uno supone un estado de “metabolismo mental”, en el que nuestra mente está captando la información, organizándola, procesándola, revaluándola, eliminándola, convirtiéndola en nuevos patrones e ideas, almacenándola y preparándola para decidir cómo expresarla.

Cuando alguien no nos responde de forma verbal, de ríe o mira fijamente a un punto indeterminado pensamos que no nos está prestando atención. Esto no es necesariamente cierto, ya que puede ser un indicador de formas distintas de pensar y de estar atentos. Explorar, divagar, imaginar, reflexionar, clasificar son distintas maneras de pensar, cada una útil en distintas situaciones. Lo que ocurre es que la mayor parte de las personas han sido educadas para considerar que sólo un estado de atención centrada es valioso y suponen que los otros dos tipos que hemos visto son una pérdida de tiempo. Nos referimos a estos últimos estados como negativos, ya que implican distracción. Cuando la mayoría de nosotros somos conscientes de que nuestros pensamientos están divagando reaccionamos rápidamente para volver a los hábitos de encontrar una respuesta rápida o una nueva línea de acción. Nos han enseñados analizar la forma de solucionar problemas lo antes posible. Esta es la razón por la cual cuando nuestras mentes se sienten confundidas y buscan cómo organizar toda la información, sentimos pánico e intentamos utilizar la lógica para centrarnos.

En las culturas occidentales cuando vemos que alguien está pensativo pensamos que es una oportunidad óptima para interrumpirle. Si pensamos que está confundido nos ofrecemos ayudarle  como si la confusión fuese algo que se puede curar con rapidez. Estamos acostumbrados a dar respuestas actuar y decidir sobre las cosas sin demoras, pero necesitamos tener nuestras mentes abiertas y no centradas exclusivamente si queremos innovar. Las últimas investigaciones de los neurocientíficos han mostrado que, como la punta de un iceberg, sólo un porcentaje muy bajo de nuestras actividades cognitivas (decisiones, emociones, acciones o comportamientos) involucran a la atención consciente. La mayor parte del resto de nuestra actividad mental se encuentra por debajo de nuestra consciencia, donde nuestras mentes exploran relaciones y efectúan conexiones inconscientes. En este estado nuestra mente está trabajando con un pensamiento abierto y relacional.

Si somos capaces de ir pasando de un estado de atención centrada a uno más abierto podremos:

a).- identificar nuevas conexiones entre las cosas que nos descubrirán nuevos significados.

b). Sintetizar y relacionar ideas y cosas que parecen ser contrarios o independientes.

c).- Incrementar la frecuencia de los momentos “Eureka” en los que algo nuevo surge.

d).- Intuir nuevas posibilidades.

Existen tres tipos de lenguajes del pensamiento que desencadenan las variaciones en la atención. Estos son una combinación de elementos kinestésicos, auditivos y visuales. Por ejemplo si pensamos en un limón lo podemos hacer de forma visual: amarillo, oval, con hojas verdes, piel más o menos rugosa,…, o desde su representación escrita o pensando en cómo suena la palabra limón o éste cuando se estruja para hacer zumo. También podemos pensar en él de forma kinestésica recordando su sabor o su tacto.

Lo importante de estos tres elementos es que hacen que la atención de la mente se desvíe de un estado a otro. Uno de los tres va a evocar al estado centrado y los otros a los otros dos estados de nuestra atención. Todas las personas utilizamos los tres elementos para pensar. Es la secuencia de éstos lo que va a determinar nuestro patrón mental.

LOS TRES LENGUAJES DEL PENSAMIENTO
AUDITIVO		KINESTÉSICO		VISUAL
Escuchar, narrar, discutir, cantar, hablar		Hacer, mover, sentir, hacer cosas		Mirar, observar, leer, mostrar, contemplar, escribir
Receptivo	Activo	Receptivo	Activo	Receptivo	Activo
Escuchar Oír	Narrar Hablar Cantar Contar chistes,..	Oler Saborear Sentir Percibir Experimentar	Hacer Mover Construir Hacer deporte,…	Leer Ver Observar	Escribir Editar Dibujar Fotografiar,…

El desencadenante auditivo suele ser el más usado y del que más se abusa en nuestra cultura y conduce a muchas personas hacia la atención centrada: cuanto más hablan, más alerta se sienten, más comprometidos y más organizados. Reconocer cuál es nuestro patrón mental es importante ya que puede liberar capacidades intelectuales que están dormidas. Para hacerlo las autoras proponen seguir una serie de pasos:

PRIMER PASO.

Elegir con cuál de las posibilidades  que se muestran nos identificamos más y pasar a la segunda etapa:

A1.- AUDITIVA. Se caracteriza por:

Me siento cómodo hablando ante grandes audiencias aunque no haya preparado mi intervención con antelación.

Prefiero las presentaciones verbales antes que hacer una que sea visual o un modelo.

Recuerdo con facilidad lo que se dice en una conversación.

Hablo sin pausas y sin titubeos. Utilizo lenguaje preciso.

Las palabras fluyen fácilmente en el orden lógico sin tener que pensar en ellas.

Puedo hacer muchas tareas auditivas simultáneas: puedo hablar con una persona y escuchar a otra en la distancia al mismo tiempo, por ejemplo.

Suelo ser crítico con la forma en que se expresan dicen las cosas y se expresan las ideas.

V1. VISUAL. Se caracteriza por:

Lo primero que recuerdo de una persona o lugar es su aspecto.

Prefiero hacer un informe escrito que una presentación oral o un modelo.

La mejor manera de organizarme es hacer una lista.

Me gusta establecer contacto visual con la persona con la que estoy hablando.

Soy consciente de mi apariencia ante otras personas.

Puedo hacer muchas tareas visuales simultáneamente. Por ejemplo puedo leer y ver la televisión al mismo tiempo.

Suelo ser crítico con la apariencia de las cosas.

K1.- KINESTÉSICA. Se caracteriza por:

Prefiero estar de pie o moviéndome.

Prefiero compartir una experiencia o hacer un modelo si tengo que hacer una presentación.

La mejor forma de organizarme es apilando las cosas.

Puedo recordar fácilmente lo que he hecho y las sensaciones físicas que me produjeron mis acciones.

Mi preferencia natural es experimentar por medio de la acción.

Puedo hacer múltiples tareas simultáneamente.

Suelo ser crítico en relación a cómo se hacen las cosas.

SEGUNDO PASO.

En función de nuestra primera selección hay que elegir la alternativa con la que nos identificamos mejor:

K2:

Sé lo que está pasando en mi cuerpo manteniendo mis ojos abiertos

Siento que tengo mucha energía acumulada en mi interior

V2:

Puedo ver con facilidad imágenes tridimensionales en mi mente con los ojos abiertos y contemplarlas desde varios ángulos: Arriba, detrás y lateralmente.

Prefiero mirar a la persona con la que estoy hablando y luego mirar alrededor.

A2:

Para tomar una decisión prefiero comentar con alguien las alternativas.

Con frecuencia utilizo metáforas cuando hablo y prefiero compartir la historia completa de una experiencia.

1.- En el caso de que en la etapa anterior hayamos seleccionado A1, deberemos elegir entre K2 o V2.

a).- Si seleccionamos K2,  en la fase siguiente nuestra opción es la V3

b).- Si seleccionamos V2, en la fase siguiente nuestra opción es la K3

2.- Si nuestra elección fue V1, elegir entre A2 y K2

a).- Si seleccionamos A2,  en la fase siguiente nuestra opción es la K3

b).- Si seleccionamos K2, en la fase siguiente nuestra opción es la A3

3.- Si nuestra elegida fue K1, tenemos que decidirnos por la opción V2 o la A2.

a).- Si seleccionamos V2,  en la fase siguiente nuestra opción es la A3

b).- Si seleccionamos A2, en la fase siguiente nuestra opción es la V3

TERCER PASO

En ella nos encontramos con otras tres alternativas:

V3:

Prefiero poco volumen de información visual.

Me siento desbordado con el exceso de detalles visuales.

Tengo que entrenarme para establecer y mantener el contacto visual.

La forma en que alguien me mira me influye mucho.

No me gusta que las personas me digan lo que tengo que mirar.

K3:

Puedo mantenerme sentado sin moverme durante largos periodos de tiempo.

Me supone un reto el realizar una actividad física de forma secuencial o reglamentada.

Cuando hago alguna actividad física prefiero ir a mi aire.

No me gusta el roce físico casual.

Soy muy sensible al tacto y al contacto físico y tiene un efecto muy mantenido en mí.

A3:

Me gusta escoger música tranquila y soy muy sensible ante los sonidos.

Prefiero tener tiempo para pensar lo que voy a decir.

Las palabras y el tono de voz pueden influirme mucho y durante largo tiempo.

Temo las interrupciones y evito los enfrentamientos verbales.

Prefiero que no me digan lo que tengo que decir.

CUARTO PASO

En función de nuestras elecciones anteriores encontraremos que tendremos uno de los seis patrones siguientes (que analizaremos en la siguiente entrada):

V1, A2, K3

V1, K2, A3

K1, A2, V3

K1, V2, A3

A1, V2, K3

A1, KA, V3

¿EXISTE MIEDO EN MI ORGANIZACIÓN?

Gilles Hilary, profesor en INSEAD y Vip Vyas,  Director de Alchimie Asia, en el boletín de INSEAD del pasado 11 de febrero plantean que debemos preguntarnos si nuestra organización está dirigida a través del miedo.

Un liderazgo opresivo, controlador y autoritario puede hacer que los profesionales tengan temor a fallar, destruya su iniciativa y hasta ser el origen de comportamientos poco éticos en el interior de las organizaciones.

En 2013 las Fuerzas Aéreas norteamericanas fueron conscientes de que más del 20% de los oficiales que trabajaban en la base de Malmstrom habían hecho trampas en su examen para obtener su certificación. Muchos otros oficiales conocían el problema pero no lo notificaron. La causa raíz de este peligroso comportamiento se encontraba en la existencia de una cultura de miedo que ocasionaba que los oficiales creían que tenían que alcanzar unos resultados perfectos en los exámenes si querían llegar a ser promocionados.

El miedo, al matar la iniciativa y los comportamientos sociales, consigue que los buenos profesionales se conviertan en inútiles. Sofoca la innovación y daña las posibilidades de crecimiento futuro. Paradójicamente logra que la supervivencia de la organización se resienta ya que las conversaciones críticas se evitan o no se plantean de forma adecuada.

La amígdala es la parte de nuestro cerebro que sirve como nuestro botón de pánico interno. Éste se activa por causas tanto internas como externas. Para muchos profesionales el origen del miedo está en un jefe tirano.

Independientemente de la fuente de ansiedad existe un patrón predecible en las características que definen a una organización en la que prima la cultura del miedo. Entre ellas tenemos:

1.- La ausencia de un diálogo franco y abierto. Por ejemplo, cuando las conversaciones importantes ocurren antes o después de las reuniones, pero todos se mantienen callados durante las discusiones oficiales.

2.- La resistencia a participar por el miedo a ser ridiculizado, despreciado o “eliminado”.

3.- Sólo alineación “de boquilla” con los planes de acción, produciéndose la creencia colectiva de que de todas formas esos planes van a ser ineficaces.

4.- La reticencia parcial o absoluta a transmitir malas noticias en sentido ascendente.

5.- Una cultura de hacer las cosas, dejándose llevar,  sin compromiso real.

6.- El foco en resultados destacados pero con poca probabilidad que sean catastróficos.

Los autores proponen las siguientes soluciones para mitigar el efecto del miedo:

a).- Enfatizar la importancia de la colaboración a nivel ejecutivo. Los líderes que, por ejemplo, muestran estallidos emocionales o aplastan cualquier tipo de disidencia interna tienen un coste para la organización. Hay que desarrollar una cultura en la que el liderazgo pueda ser cuestionado. Después del accidente del vuelo 801 de las líneas aéreas coreanas la compañía puso en marcha un programa para suavizar una cultura altamente autoritaria y jerárquica que impedía que el copiloto y el resto de la tripulación pudiesen intervenir hasta en situaciones de vida o muerte.

b).- Seguir el rastro del miedo. Discutir el tema del miedo en reuniones de alto nivel. Evaluar y reconocer específicamente el impacto que los comportamientos derivados del temor pueden tener en las relaciones interpersonales dentro de la organización, en el flujo de información y en la toma de decisiones, especialmente en situaciones de crisis.

c).- Escoger  el conocimiento y no  el castigo. Facilitar diálogos a nivel interno en los que los profesionales se sientan seguros para analizar las situaciones que podrían haber derivado en fallos aunque no lo hayan hecho.

Realizar sesiones en las que se revisen casos en los que algo no ha ido bien para conocer las causas  e introducir mejoras.

d).- Fomentar la sinceridad y el diálogo auténtico. Reconocer como líder cuando no se tiene la respuesta a una cuestión. Celebrar los éxitos pero reconocer los fallos y amenazas.

e).- Recompensar lo que está bien hecho. Optimizar el sistema de reconocimiento. Diseñar incentivos teniendo en cuenta que las investigaciones sobre neurociencia han mostrado que si la recompensa es demasiado alta el cerebro transforma la esperanza de recibirla en el miedo a perderla.

Diseñar indicadores de desempeño con un componente de comportamiento para evitar que los profesionales se centren exclusivamente en los resultados a cualquier precio. 

LA CIENCIA DE CAPTAR LA ATENCIÓN I

Ben Parr en “Captivology. The science of capturing people´s attention” muestra cómo podemos capturar la atención de los demás, aplicando los más recientes descubrimientos en el campo de la psicología y de la neurociencia.

En los últimos años todos hemos adquirido nuevos hábitos y mecanismos para convivir y hacer frente a la masiva cantidad de información que recibimos diariamente. Según investigadores de la universidad del Sur de California una persona estaba expuesta en 1986 a aproximadamente la información recogida en cuarenta periódicos diariamente. En 2006 esta cifra se encontraba en un nivel de la información incluida en 174 periódicos cada día, en gran parte debido este aumento a la aparición de blogs, canales como YouTube o Instagram.

Nuestra atención no puede mantenerse al día con toda esta cantidad de información. Cuantos más datos están disponibles más tenemos que dividir nuestra atención para consumirlos. Existen límites claros a la cantidad y al tiempo en que los humanos logramos mantener nuestra atención.  La combinación de un incremento de la información y los límites de nuestra mente ha cambiado nuestros hábitos y no necesariamente para mejorarlos. Muchas personas han recurrido a realizar varias tareas a la vez para intentar mantenerse al día. Distintas investigaciones muestran que esto no es bueno, como las de Gloria Mark que muestran que la propensión a realizar múltiples tareas a la vez implica muchas distracciones y una vez una de ellas nos captura tardamos hasta 23 minutos en volver a concentrarnos en una tarea y como una persona normal suele caer en una distracción aproximadamente cada tres minutos es difícil escapar a este problema. 

Capturar y mantener la atención es fundamental ya que puede lograr que un gran producto o idea sea reconocido. Adrian Grenier compara el captar la atención con una hoguera: primero se necesitan pequeñas ramas y hojas para que prenda, luego troncos más grandes para mantenerlo hasta que conseguimos tener un gran fuego. En el caso de la atención primero necesitamos algo que capte la atención y luego mantenerlo. Como en el caso de la hoguera de Granier la atención mantenida se construye en tres etapas:

1.- Encender. En esta fase hay que captar la atención inmediata e inconsciente de la audiencia. Por ejemplo si escuchamos a alguien decir nuestro nombre reaccionamos inmediatamente.

2.- Avivar. En ella procuramos captar lo que el autor llamar la atención breve de la audiencia para que se centre en un determinado hecho o estímulo.

3.- Mantener. Se concentra en capturar la atención a largo plazo. Por ejemplo si hemos logrado el interés a través de una recomendación de un libro o película la audiencia querrá comprarlas al estar enganchada.

La atención se puede clasificar en tres tipos:

A).- INMEDIATA. En un nivel fundamental, la atención es nuestra primera línea de defensa contra el peligro y las amenazas. El mantener un estado de alerta es instintivo en todas las especies animales, incluida la humana. Estamos muy bien preparados para detectar el movimiento de personas y animales, que se pueden considerar las amenazas principales para nuestra supervivencia.

Investigadores de la Universidad de California encontraron evidencia en apoyo de estas ideas. Pidieron a los participantes en sus estudios que observasen los cambios que se producían en escenas complejas, de bosques, grupos de personas que estaban en parques, etc. Las imágenes aparecían, desaparecían y volvían a aparecer una y otra vez en tandas de 250 milisegundos hasta que los participantes identificaban los cambios o determinaban que nada había cambiado.

Lo sorprendente de los resultados era que se identificaban con más rapidez y exactitud los cambios en animales y personas antes que en los objetos inanimados. Después de 10 segundos de contemplar las imágenes aproximadamente el 95% de los participantes detectaban los cambios en las personas y el 81% los de los animales. Por el contrario después de 10 segundos sólo un 60% identificaban las alteraciones en las plantas. 

La lección más importante que podemos concluir de este estudio es que estamos programados para buscar e identificar los cambios importantes en nuestro entorno. Estamos constantemente trasladando nuestra atención de un objeto a otro, buscando detectar cualquier cosa que pueda ser peligrosa, interesante o novedosa hasta que decidimos centrar nuestra atención en algo. Este es el momento en el que pasamos de la atención inmediata a la breve.

La atención inmediata surge espontáneamente movilizada por estímulos, de forma inconsciente. Reaccionamos de esta forma ante el disparo de un arma de fuego o ante un olor muy desagradable, por ejemplo. Estas reacciones están controladas por las respuestas automáticas de nuestro cuerpo y por la memoria sensorial. Ésta consiste en  un sistema que ayuda a almacenar visiones, sonidos, olores y otras sensaciones durante un corto periodo de tiempo.  Este tipo de memoria no dura más de un par de segundos, lo suficiente para que un sonido u olor se olvide o se traslade a otro tipo de memoria más longeva.

No  sólo  reaccionamos automáticamente a los sonidos, colores u olores, también existen  impresiones mentales y emocionales  e intuiciones  que logran despertar nuestra atención inmediata.

Otros estudios muestran que son las emociones negativas, como el miedo, la ira o el odio, las que logran despertar nuestra atención inmediata, con más frecuencia que las positivas.

La atención inmediata es la forma de captar la atención más simple, pero un nivel consciente de atención y de reacción va a requerir otro tipo de atención.

b).- Corta.  Se presenta cuando a un nivel consciente decidimos asignar parte de nuestro tiempo y concentración a algo. Con frecuencia se desencadena ante una novedad y nos permite ir aprendiendo sobre el mundo. Puede ser tan corta como un clip de YouTube o tan larga como una película, pero en la mayor parte de las ocasiones sólo se mantiene hasta que una nueva distracción hace su aparición.

Es el resultado directo de la motivación y necesita el apoyo de la dopamina. Nuestro cerebro libera dopamina cada vez que exploramos  algo nuevo y sin ella nos estaríamos motivados para aprender algo nuevo.

Si queremos entender la atención breve debemos entender el sistema cognitivo que la dirige o “memoria trabajadora”. Actúa a través  de una central ejecutiva de toma de decisiones  que:

a).- Selecciona  en qué se va a centrar la atención.

b).- Decide que memorias a corto pasan a ser a largo plazo.

Bajo su mando se encuentran tres “sistemas esclavos”: la memoria auditiva, la visual y la episódica, que procesan y almacenan  las memorias a corto plazo hasta que la central ejecutiva decide qué hacer con ellas.

El sistema auditivo y el visual nos ayudan temporalmente a recordar lo que vemos y lo que oímos.  El primero requiere que repitamos en nuestra mente  un sonido, una frase o una serie de números que hayamos escuchado hasta que no necesitemos hacerlo más y el segundo tiende a apoyarse en características  prominentes: rasgos, colores, una ropa llamativa, …., ya que la “memoria trabajadora” puede almacenar un número finito de detalles visuales, más allá del cual empezamos a olvidar detalles o a confundirlos. Para captar la atención visual debemos, pues, resaltar los detalles únicos y eliminar las distracciones.

El tercer sistema esclavo el “buffer” episódico, recoge las cosas  que vemos, oímos y ya conocemos (memorias pasadas) y las transforma en historias coherentes que la mente puede entender.

Como la etapa anterior la atención breve es esencial para nuestro sistema de atención, pero como en el caso de la hoguera e extingue si no recibe más leña. Este es el momento en el que el hipocampo  transfiere la memoria corta a la memoria larga y entra en juego el tercer tipo de atención.

c).- Larga. Mediante ésta las cosas que hemos aprendido durante la etapa de atención breve se convierten en las memorias a largo plazo que guían nuestros intereses y nuestras acciones.

La atención larga es nuestra habilidad para centrar nuestra atención e interés durante un periodo prolongado de tiempo en una persona, producto o idea. Está influida por el conocimiento y las experiencias que residen en nuestras memorias a largo plazo.

A diferencia de lo que ocurre con la atención breve la familiaridad es la clave. Lo que ya conocemos dirige aquello a lo que prestamos atención. 

El secreto para crear una presentación o clase eficaz, una campaña publicitaria o una relación mantenida estriba en encontrar formas eficientes de captar la atención breve y que ésta se convierta en atención larga.

Parr ha identificado siete estrategias  a las que recurrir  para captar la atención que son las siguientes:

1.- Automaticidad. Utilizar señales sensoriales como colores, símbolos y sonidos para captar la atención basándose en la respuesta automática que experimentamos ante este tipo de estímulos.

2.-  Estratagema. Intentar adaptar o cambiar el punto de vista de los demás sobre algo para que nos presten más atención.

3.- Disrupción. Alterar las expectativas de las personas para cambiar las cosas a las que prestan atención.

4.- Recompensa. Utilizar las motivaciones de las personas hacia las recompensas intrínsecas y extrínsecas.

5.- Reputación. Aprovechar la reputación de expertos, autoridades e individuos para  infundir confianza y cautivar a las audiencias.

6.- Intriga. Crear situaciones de misterio, incertidumbre y suspense para mantener a la audiencia interesada hasta el final de la intervención.

7.- Reconocimiento. Fomentar una conexión más íntima ya que las personas tienden a prestar atención a aquellos que les facilitan comprensión y validación.