CÓMO TRABAJAR CON UN JEFE PASIVO AGRESIVO

Ron Carucci en hbr.org del pasado 24 de enero plantea que los malos jefes no se pueden considerar sólo como una molestia con la que nos encontramos en el mundo laboral. El comportamiento manipulador, pasivo-agresivo, de atesorar todos los créditos y excesivamente crítico de un líder puede conducir a que se produzca  "bullying" en el trabajo, a la insatisfacción, depresión y angustia en los profesionales, como muestran una serie de estudios realizados recientemente por la Universidad de Manchester entre un colectivo de más de 1.200 personas. La Asociación de Salud Mental Norteamericana tras examinar a más de 17.000 trabajadores de 19 industrias distintas encontró que un 64% de los mismos consideraban que su jefe no les facilitaba el apoyo suficiente y otra encuesta mostró que el 44& de los profesionales habían abandonado su trabajo debido a un mal jefe.

Aunque existen muchas formas de ser un mal jefe una de las más complicadas de aguantar para los colaboradores es la pasivo-agresiva, que se puede manifestar de diferentes maneras: limitando el acceso a la información, controlando en exceso, encizañando a los miembros del equipo entre sí, mostrando una actitud despectiva si se sienten decepcionados por éstos o siendo un indeciso crónico, por ejemplo. Pero estas limitaciones de los jefes no deben dictar el grado en que somos capaces y estamos dispuestos a rendir y disfrutar con el trabajo.

Carucci propone tres estrategias para cuidar nuestra salud física y emocional aunque tengamos a un jefe que lo está dificultando. Estas son:

a).- Anticipar y preparar. En lugar de sentirnos dejados de lado e ignorados podemos limitar las posibilidades del jefe de mostrarse pasivo-agresivo en momento críticos marcando los parámetros y clarificando las expectativas antes de que se produzcan, por ejemplo preguntándole: ”¿Tengo toda la información que voy a necesitar para  tomar esta decisión o existen otros datos que pueden cambiar mis opciones?”

b).- Evitar ponerse en su nivel. Cuando el jefe utiliza este tipo de comportamientos nocivos podemos estar tentados de devolverle el favor, pero van a surgir  numerosos problemas si nos rebajamos a responder con una agresión pasiva. Primero estamos reforzando el comportamiento del jefe al legitimizarlo y resultará más complicado posteriormente intentar adoptar un enfoque más maduro. También seguramente estaremos entrando en conflicto con nuestros propios valores al comportarnos de formas que claramente no aprobamos ni respetamos.

Tenemos que tener en cuenta que nuestro jefe normalmente no es consciente de su comportamiento ni es intencional ya que frecuentemente esta conducta es una respuesta inconsciente ante la ansiedad o ante una amenaza percibida. Estos jefes en el fondo suelen estar solos, son profundamente inseguros y mantienen una ansiedad perpetua, por lo que podemos intentar adoptar ante ellos una actitud compasiva más que de enfado.

c).- Plantear las cuestiones de forma respetuosa. Enfrentarnos directamente a un jefe pasivo-agresivo  es muy arriesgado, ya que estamos desafiando directamente a alguien que nos ha dejado claro que no quieren ser directos y que tiene un poder desproporcionado sobre nuestras vidas.

Existen formas eficaces de manifestar nuestras preocupaciones sin desencadenar el comportamiento que estamos tratando de eliminar. Aunque parezca injusto el molestarnos para intentar que nuestro jefe sienta que la relación con nosotros es segura y puede aportarnos beneficios a largo plazo. Aquellos tentados a emplear conductas pasivo-agresivas suelen utilizarlas en menor grado cuando sienten que pueden confiar en el  colaborador.

EL HÁBITO DE COACHING. DECIR MENOS, PREGUNTAR MÁS Y CAMBIAR LA FORMA DE LIDERAR

Michael Bungay Stanier, en “The coaching habit. Say less, ask more & change the way you leadforever”, propone 7 preguntas transformadoras que pueden marcar una diferencia en la forma en que lideramos.

Daniel Goleman en su artículo “Leadership that get results” sugería que existían 6 estilos de liderazgo esenciales y uno de ellos era el coaching que se caracterizaba por tener un impacto marcadamente positivo en el desempeño, el clima, y la cultura a todos los niveles. Destacaba, también, que era el menos utilizado de los estilos de liderazgo. Una de las razones era, según Goleman, que los líderes manifestaban que no tenían tiempo en su mundo de grandes presiones para el lento y tedioso trabajo de enseñar a sus colaboradores y de ayudar a su crecimiento. El autor señala que desde su experiencia las cosas han empeorado en los últimos 15 años, desde que Goleman describía esta situación.

Una investigación realizada en 2006 por la empresa de desarrollo de liderazgo Blessing White mostraba que el 73% de los directivos tenían alguna formación en coaching pero que sólo un 23% de los receptores del mismo  pensaban que tenía un impacto significativo  en su desempeño o en su satisfacción laboral. Un 10% sugería que incluso tenía un efecto negativo. Las razones por la que el coaching puede no ser efectivo pueden ser fundamentalmente:

a).- La formación en coaching recibida es demasiado teórica, demasiado complicada y alejada de la realidad de la vida laboral.

b).- La dificultad de plasmar los conocimientos adquiridos en acciones para hacer las cosas de forma diferente.

c).- Los problemas que genera el cambio de hábitos que supone pasar de dar menos consejos a hacer más y mejores preguntas.

La esencia del coaching radica en ayudar a los demás y en liberar su potencial. También ayuda  al que lo utiliza  ya que facilita el que tenga mayor impacto y trabaje menos porque si creamos un hábito de hacer coaching se pueden romper mejor tres círculos viciosos  que encontramos en nuestros lugares de trabajo. Éstos son:

1.- El exceso de dependencia. Se produce por la tendencia a procurar que los miembros del equipo dependan demasiado de su líder, lo que no facilita su desarrollo y genera frustración a ambas partes y además ocasiona que éste se convierta en un cuello de botella por exceso de trabajo. La consecuencia es que todos pierden la motivación y el ímpetu. Cuanto más se ayuda al equipo más parece que éste necesite su ayuda y el líder debe emplear más tiempo en hacerlo creando un círculo vicioso.

Al construir un hábito de coaching ayudamos al equipo a ser más autosuficiente al incrementar su autonomía y evitamos generar cuellos de botella.

2.- La saturación y sensación de estar desbordado que produce el exceso de trabajo y que termina ocasionando que el líder se descentre.

3.- La desconexión de los temas realmente importantes. El líder debe ayudar a sus colaboradores para que realicen el trabajo que tiene un significado e impacto, ya que si realizamos un trabajo que no tiene un propósito definido disminuirá nuestro compromiso y motivación.

Al construir un hábito de coaching ayudamos al equipo y a nosotros mismos a reconectar con el trabajo que no sólo tiene impacto sino que también tiene un propósito. El coaching puede aportar el coraje para salir de nuestras zonas de confort, para aprender de las experiencias y a desarrollar el potencial de los profesionales.

Para crear un nuevo hábito de forma efectiva necesitamos contar con cinco componentes esenciales:

a).- Una razón, que se centre más en cómo este nuevo hábito va a poder ayudar a las personas que nos rodean, que en nuestro beneficio.

b).- Un desencadenante nuevo y ser conscientes de cuáles son los que ocasionaban el comportamiento anterior, en el caso del coaching la necesidad de aconsejar a los demás lo que hacer, en lugar de escuchar y hacer las preguntas adecuadas.

c).- Una definición corta y específica. Si describimos el nuevo hábito de forma abstracta y vaga será difícil que cale en nosotros o si es muy complicado nuestra mente encontrará formas de boicotear nuestras buenas intenciones. B.J. Fogg sugiere que debemos definir un nuevo hábito como un microhábito que necesita menos de un minuto para completarse.

d).- La repetición continua de la acción hasta generar el hábito.

e).- Un plan para recuperarnos si nos desviamos.

El autor propone, teniendo en cuenta los elementos mencionados una fórmula para articular los nuevos comportamientos que se centra en:

1.- Identificar el desencadenante. Charles Duhigg dice que existen cinco tipos: localización, tiempo, estado emocional, otras personas o la acción inmediatamente anterior. Se pueden utilizar varios de ellos para definir  el desencadenante, como por ejemplo: “ Cuando me siento frustrado (estado emocional) durante mi reunión semanal (tiempo) con José (persona) cuando me dice que no ha pensado realmente sobre ello (acción).

2.- Identificar el antiguo hábito. Describirlo para que sepamos qué es lo que queremos dejar de hacer. Cuanto más específicos seamos mejor.

3.- Definir el nuevo comportamiento. Describirlo de forma que necesite como mucho un minuto para completarlo. En el caso del coaching, como hemos visto será dar menos consejos y mostrar más curiosidad.

Parece sencillo pero no es fácil. Resulta duro cambiar nuestro comportamiento y se necesita coraje para hacer algo de forma diferente y resiliencia para continuar haciéndolo cuando no funciona perfectamente en la primera ocasión. Una de las leyes del cambio que no podemos olvidar es que siempre que intentamos hacer algo nuevo vamos a encontrar algún tipo de resistencia. Para neutralizarla  Michael Bungay recomienda:

a).- Comenzar con un objetivo sencillo, Por ejemplo con una persona con una actitud positiva o con una a la que le vayan las cosas tan mal que piense que no tiene nada que perder.

b).- Comenzar despacio, poco a poco intentando dominar la técnica poco a poco.

c).- Contar con grupos de apoyo.

d).- No abandonar  y aceptar que el hábito no se consolida de un día para otro y que pasar a la competencia consciente lleva un tiempo.

El nuevo hábito implica que después de hacer una pregunta, en lugar de ir añadiendo más preguntas porque siento curiosidad por las posibles respuestas, espero a la contestación manteniendo el silencio y realizo los 7  tipos de preguntas siguientes:

1.- LA PREGUNTA PARA ROMPER EL HIELO. Una de las razones por las que los directivos no hacen coaching más a menudo es porque no saben cómo empezar. La pregunta recomendada para iniciar la conversación de coaching es:¿QUÉ TIENES EN TU MENTE? Tiene las ventajas de ser abierta e invita a la persona a llegar al corazón de lo que realmente les importa, sin que sientan que les estamos dirigiendo sino que se les está mostrando la confianza necesaria para que tengan la autonomía necesaria para elegir ellos mismos.

Pero esta pregunta está centrada, no es una invitación para decir cualquier cosa o todo sino que pretende conocer cuáles son sus inquietudes y preocupaciones y da pie, según el autor,  a poder utilizar el modelo 3P (proyecto, persona o patrones)  para escoger aquello en lo que nos vamos a centrar en una conversación de coaching. El proyecto recoge el contenido de la situación, el reto al que nos enfrentamos. Con frecuencia el arte de un coaching efectivo radica en saber cómo empezar aquí y luego valorar si la conversación puede enriquecerse al incluir a las personas o patrones. Las situaciones pueden ser más complejas al tener que trabajar con personas, tan imperfectas como nosotros, que por tanto no siempre van a actuar de forma racional, sin prejuicios y con compasión, por ejemplo. Cuando hablamos sobre las personas tenemos que tener en cuenta que en realidad no estamos hablando sobre ellas sino sobre una relación y específicamente sobre qué rol tenemos en la misma que con frecuencia no es el ideal. La tercera P se refiere a los patrones de comportamiento que nos gustaría cambiar.

La forma de abordar la respuesta sobre lo que tiene en mente o le preocupa a nuestro interlocutor en una conversación de coaching, se va a centrar, pues, en plantearle que existen tres facetas que se pueden analizar: el aspecto del proyecto, esto es los retos y cuestiones sobre el contenido, el enfoque de las personas si existen temas a resolver en relación con los miembros del equipo, colaboradores, clientes, jefes y el de los patrones si queremos cambiar conductas que vemos que nos pueden estar perjudicando y pedirle que nos diga por donde quiere empezar.

2.- LA PREGUNTA MÁGICA: “¿Y QUÉ MÁS ¿” Aunque estas tres palabras parezcan inocuas tienen propiedades mágicas ya que aparentemente sin esfuerzo aportan más sabiduría, perspectivas y posibilidades. Al utilizar esta pregunta obtenemos más opciones que van a conducir a mejores decisiones y a mejores resultados.

El autor propone unas recomendaciones para asegurarnos que la magia de esta pregunta aparece:

a).- Mantener la curiosidad y plantearla mostrando genuino interés.

b).- Repetir la pregunta al menos tres veces.

c).- Reconocer cuando se ha llegado al final y hemos conseguido obtener toda la información posible.

d).- Seguir adelante en el momento adecuado. Si vemos que la energía se escapa de la conversación ha llegado el momento de abandonar este enfoque y podemos finalizar con “¿Hay algo más?” con lo que estamos invitando a concluir mientras mantenemos la puerta abierta por si quiere añadir algo más.

Esta pregunta funciona muy bien porque mantiene a las personas generando opciones mientras nosotros debemos estar callados y si tenemos alguna idea tendremos que esperar, preguntar otra vez y qué más y con frecuencia nos encontraremos con que la persona nos presenta esa idea y si no lo hace entonces si podremos comentarla.

3.- LA PREGUNTA QUE CENTRA. “¿CUÁL ES EL VERDADERO DESAFÍO PARA TI?” Esta pregunta nos ayuda a frenar nuestros deseos de lanzarnos a la acción y así dedicarnos en resolver el verdadero problema y no el que primero ha surgido. Es una pregunta muy útil pues centra la pregunta en la persona con la que estamos teniendo la conversación de coaching y la mantiene en el plano personal haciendo que tenga que reflexionar sobre lo que realmente le preocupa.

Al plantear esta pregunta nos podemos encontrar con la existencia de una serie de patrones que hacen que la definición clara del problema sea complicada. Los más comunes son:

a).- La abundancia de retos. Puede ocasionar que no sepamos distinguir cuál es el más importante y no seamos capaces de elegir por dónde empezar. Por eso es fundamental no desviarnos de la pregunta e insistir en la selección del verdadero desafío.

b).- Los cotilleos. Una conversación de coaching no consiste en hablar sobre una persona sino en analizar  cómo nuestro interlocutor gestiona su relación con dicha persona. Por ejemplo expresar quejas sobre el jefe ya que lo que el coach tiene que hacer es reconocer lo que está pasando y volver a efectuar la pregunta.

c).- Abstracciones y generalizaciones.

CÓMO EVITAR A LOS DICTADORES

Manfred Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 18 de enero plantea que los dictadores llegan al poder y se mantienen en él  a través de una serie de dinámicas psicológicas y procesos sociales que debemos conocer para procurar no caer bajo su influjo. Entre éstas destacan:

1.- Son hábiles utilizando el “prejuicio de confirmación”. Tienen mucho talento para inflamar el “deseo de creer”. Sus gritos sobre patriotismo o justicia responden a lo que su audiencia espera escuchar. La aceptación sin dudar de la retórica del dictador está arraigada en un prejuicio muy generalizado en el ser humano: el de confirmación. Éste es el que nos lleva a buscar evidencias que apoyen nuestras ideas y deseos y a descartar la información que los contradice. Como expertos manipuladores los dictadores son expertos en su utilización.

2.- Buscan la identificación con el agresor. Los dictadores son muy buenos identificando a las personas vulnerables social y económicamente, que al no estar especialmente bien formados e informados con frecuencia se sienten confusos e inseguros. Los dictadores explotan la rabia y frustración de estos colectivos a través del fenómeno conocido como “identificación con el agresor” que lleva a que consideren al fuerte como un reflejo de sí mismos que les ofrece una promesa de victoria para salir de su estado actual. Quedan atrapados en la fascinación por las ilusiones y el pensamiento mágico y experimentan un lavado de cerebro.

3.- Incitan a culpar a los demás y a buscar chivos expiatorios. Plantean las situaciones en términos de  buenos y malos, magnificando las supuestas amenazas externas para generar una paranoia colectiva. Al mismo tiempo se ofrecen como salvadores. Aceptando esta simplista propuesta binaria sus seguidores se alinean para llevar a cabo la “lucha buena” contra el mal y los malvados y se vuelven intolerantes con los que perciben como diferentes.

4.- Se convierten en “amos” de la propaganda. Los dictadores rápidamente aprenden el valor del adoctrinamiento. Para mantener su poder buscan controlar la información. Las noticias positivas se las atribuyen a ellos y las negativas a los supuestos enemigos. Con la ayuda de la maquinaría de la propaganda se tornan en una presencia integral en la vida de los demás. También procuran destruir cualquier institución o entorno social que se mantengan independientes.

De Vries mantiene que, aunque siempre existirán personas cuya personalidad les predispone a ser dictadores y su narcisismo exagerado, excesivo sentido de su propia importancia, ausencia de empatía y de sentido de culpa o remordimientos les puede llevar a cometer acciones atroces, no tenemos que olvidar que no pueden existir si no tienen seguidores. Aunque no queramos reconocerlo en voz alta puede resultar atractivo que, en ocasiones, los demás nos digan qué es lo correcto o incorrecto. Pero la abdicación de la responsabilidad personal debilita la libertad de expresión y altera los procesos democráticos.

Por tanto, como parece que existe consenso en que los dictadores debido a sus rasgos psicopáticos son intratables lo que hay que hacer es no dejar que nos seduzcan e   impedir que accedan al poder.

CÓMO SOBREVIVIR A LOS IMPRESENTABLES

Robert L. Sutton en su libro “The asshole survival guide. How to deal with people that treat you likedirt” pretende dar respuesta a una pregunta que le han hecho miles de veces: “¿Qué puedo hacer para sobrevivir a un impresentable?” y ofrecer recomendaciones sobre cómo tratar a las personas que disfrutan ofendiendo, oprimiendo, degradando, menospreciando, tratando sin respeto y robando energía a los demás en el trabajo.

Cientos de experimentos muestran que la relación con este tipo de personas influye negativamente en el desempeño de los que les rodean: en su capacidad de toma de decisiones, en su productividad, creatividad y en su disponibilidad para trabajar más duro para finalizar los proyectos a tiempo y para ayudar a sus compañeros. Por ejemplo se ha observado, en una investigación llevada a cabo en los países Bajos, que los pacientes groseros  y agresivos que cuestionan la competencia de los médicos ejercen un efecto negativo sobre éstos facilitando que se produzcan mayores errores diagnósticos que cuando tratan con pacientes bien educados. Otras investigaciones realizadas en ambientes laborales revelan que tener compañeros, clientes o jefes especialmente irrespetuosos y groseros daña no sólo el desempeño sino también el bienestar de los que los padecen. Por ejemplo las enfermeras novatas si son sometidas a este trato por compañeras más veteranas o por los facultativos se esfuerzan menos y desarrollan una menor empatía hacia los pacientes.

Otro efecto negativo es que el tratar a los demás como basura es un fenómeno muy contagioso y si trabajamos con un impresentable tenemos muchas posibilidades de terminar actuando de forma similar. Un estudio realizado en 2012 mostraba que líderes abusadores tendían a seleccionar o a generar líderes de equipos agresivos que a su vez creaban multitud de conflictos en sus equipos con su correspondiente efecto nocivo sobre la creatividad y desempeño de los mismos.

Los impresentables  utilizan una serie de trucos sucios para atormentar a sus víctimas. Entre ellos tenemos, por ejemplo, gritar, sonreírles al tiempo que le susurran al oído: “Eres un perdedor y voy a por ti”, hacer como si fuesen invisibles  e ignorar sus requerimientos, mostrando un trato de favor excesivo a sus “favoritos”, interrumpir constantemente para que no puedan realizar su trabajo o menospreciar todo lo que hacen. Se caracterizan, también, por hablar mal a sus espaldas, no reconocer el trabajo bien hecho y si tienen que prescindir de algún trabajador, si son los jefes, se lo comunican por teléfono. Los investigadores del tema han identificado cientos de malos comportamientos.

Sutton plantea que para empezar a abordar estas situaciones debemos:

I.- IDENTIFICAR SI TENEMOS UN PROBLEMA: ¿TENGO UN PROBLEMA?”

Es el primer paso para valorar lo funestas que son las cosas para nosotros o para las personas a las que queremos ayudar. Debemos tener cuidado de las primeras impresiones porque los juicios apresurados son peligrosos. Daniel Kahneman recomienda que cualquiera que se enfrente a una situación complicada, confusa y angustiante  debe calmarse, estudiar la misma, considerar distintas alternativas a seguir y hablar con personas de confianza y sensatas antes de decidir un plan de acción y llevarlo a cabo. Para ello el autor propone que nos hagamos y discutamos con las personas de confianza las siguientes preguntas de carácter diagnóstico:

1.- “¿Creo que el supuesto impresentable me está tratando a mí o a otros como basura?” Si la respuesta a la pregunta de si mis encuentros con este tipo de personas me deja sintiéndome oprimido, menospreciado, despreciado y sin energía es no, entonces no tenemos un problema o al menos uno que requiera mucha atención por nuestra parte. Pero si es afirmativa significa que estamos experimentando un daño psicológico y sería recomendable adoptar medidas protectoras y diseñar un plan de supervivencia.

2.- “¿Durante cuánto tiempo va a persistir esta situación incómoda?” Si se trata sólo de un episodio corto podremos ser capaces de superarlo sin mucho problema y en un breve espacio de tiempo. Pero si es cotidiano y no parece que vaya a terminar o si fue un episodio breve que nos mantiene perturbados debemos dedicar más atención a desarrollar y utilizar medidas protectoras.

Los estudios realizados por el sociólogo de Yale, Philip Smith y sus colaboradores sobre el efecto de nuestros contactos con extraños maleducados han puesto de manifiesto que hasta episodios que duran breves segundos, como el que alguien choque contra nosotros o que nos arrebaten una plaza de aparcamiento, pueden tener repercusiones en los afectados que pueden durar semanas y hasta meses, que pueden ir desde adoptar una actitud más tolerante y educada a endurecernos en nuestras relaciones fortuitas. Si la persona sigue hablando sobre el hecho o rememorándolo el daño emocional todavía existe. Pero normalmente las investigaciones demuestran que cuanto más duradera es la exposición mayor es el daño.

3.- “¿Estamos tratando con un impresentable temporal o permanente?”. Si es una situación transitoria podemos no hacer caso y esperar a que empiece a comportarse de nuevo como un ser humano civilizado antes de dar un feedback negativo o también podemos intentar una intervención suave ya que pueden estar pasando un mal día y necesitar apoyo emocional. Pero si es un problema permanente hay que actuar con más cuidado porque la situación es más peligrosa y potencialmente dañina para nosotros.

Todos nosotros podemos llegar a ser insoportables temporalmente en determinadas condiciones. Existen numerosas razones por las que ocasionalmente podemos tratar a los demás con desconsideración: el cansancio, las prisas, el sentimiento de poder excesivo, etc pueden actuar como factores desencadenantes.  

Existe un fenómeno curioso que consiste en que si el jefe actúa de forma desconsiderada de forma temporal puede conseguir que mejore el desempeño de sus subordinados. Esto ocurre cuando una persona normalmente civilizada arroja veneno inesperado por razones estratégicas. Los receptores pueden interpretar que una reacción iracunda del jefe es señal de un feedback negativo merecido y puede estimularles a esforzarse más y a trabajar mejor. Por tanto, especialmente en situaciones competitivas los impresentables temporales que reprenden, fulminan con la mirada o ignoran a las personas a las que suelen tratar con calidez y respeto pueden conseguir reforzar el desempeño.

Por otra parte los desagradables permanentes cuando confunden crueldad innecesaria con firmeza necesaria no sólo perjudican a los que les rodean sino que serán ellos dañados también cuando sus muchos pecados vean la luz.

4.- “¿Es un problema individual o sistémico?”. Si tenemos que tratar con uno o dos impresentables en un océano de educación y respeto, aunque estemos en una situación de riesgo, seguramente estaremos rodeados de personas que nos pueden ayudar y apoyar. El mayor riesgo es que la maldad y la inmundicia se pueden extender rápidamente como una enfermedad contagiosa. Lo peor es que si vivimos en un ambiente hostil y desagradable no sólo estaremos siendo dañados sino que no encontraremos muchos aliados potenciales.

Los impresentables se reproducen como conejos debido a lo que los psicólogos llaman  efectos de atracción entre iguales. Las personas con características y gustos parecidos tienden a juntarse entre sí más que con los opuestos. Estos problemas de “infección” ocurren porque las emociones son muy contagiosas. Por ejemplo los malos humores, los insultos la agresividad y los sabotajes se extienden como la pólvora.

Cuando los lugares están plagados de hostilidad no existe ningún sitio donde esconderse. Las personas no son conscientes de que se están convirtiendo en mezquinas o lo hacen como un mecanismo defensivo para defenderse de los trepas que les rodean.

Hay que tener cuidado, no obstante, para no confundir una o dos experiencias malas con un sistema podrido. Este error es fácil de cometer cuando el culpable pretende que el tratarnos incorrectamente es una política corporativa. También de mantenernos alerta ya que una o pocas personas de estas características pueden arruinar rápidamente un equipo u organización previamente civilizada, especialmente si estos “bullies” alcanzan el poder o ascienden hacia roles con más poder.

5.- ¿Qué poder tenemos sobre el impresentable?” Si tenemos mucho más poder que él tenemos más opciones de respuesta, como por ejemplo librarnos de él o ignorarle. Si un “bully” actúa de forma aislada, no tienen aliados  y tiene poco poder comparado con el nuestro  o con el de nadie no va a suponer una gran amenaza.

Existen, también, personas con un poder modesto pero real que obtienen una satisfacción malsana frustrando y malmetiendo a los demás. En su libro “The fire from within” el antropólogo Carlos Castañeda expresaba su desprecio por los “pequeños tiranos”, personas con poder limitado que están decidido a ocasionar dolor y miseria. Por ejemplo Heidi Grant Halvorson escribió en la web de Harvard Business Review en 2016 que hay personas que se aferran a las reglas como si su vida dependiese de ellas y se aseguran de que los demás tengan que hacer lo mismo, aunque la regla no tenga ningún sentido o interfiera en la productividad. Un hecho distintivo de estos tiranos es que su poder sobre un dominio estrecho va acompañado por un nivel de prestigio bajo, por lo que se quejan constantemente del poco respeto con el que según ellos se les trata. Esta mezcla de poder y bajo nivel social origina una mezcla mortal ya que provoca que vuelquen su resentimiento y frustración en los que les rodean lo que raramente va a conseguir arruinar sus vidas pero pueden utilizar su limitada autoridad para hacerles sufrir y sentirse ellos más importantes al conseguirlo.

Pero no debemos caer en un exceso de confianza porque en ocasiones aunque estemos en lo más alto no significa que podamos hacer todo lo que queramos o que tenemos todo el poder que imaginamos.

Si tenemos menos poder estamos en una situación de riesgo y debemos pensar más detenidamente en la estrategia a seguir así como dedicar un esfuerzo extra a reclutar aliados en nuestro entorno que puedan protegernos.

Otro tipo de personas peligrosas a tener en cuenta son las que tienen dos caras y pretenden estar de acuerdo con cualquier decisión que tomemos o idea que tengamos y en lugar de mostrar su desacuerdo luego no implementan nuestras ideas, hacen exactamente lo contrario o las llevan a cabo tan mal que el fracaso resulta inevitable. Posteriormente nos desacreditan ante nuestros compañeros a nuestras espaldas recalcando nuestro terrible juicio e ideas desafortunadas.

6.- ¿Cuánto estamos sufriendo realmente?” Esta es la cuestión principal ya que lo que vuelve locas a algunas personas deja indiferentes a otras. Si llegamos a la conclusión de que estamos padeciendo mucho y de que nos sentimos desmoralizados, sin energía y menospreciados debemos comenzar a actuar de forma drástica para poder sobrevivir.

Adam Grant en su libro “Give and take” planteaba que debemos tratar el problema de los impresentables como una calle de dos direcciones en la que ofreces y solicitas ayuda. Al ayudar a los compañeros que padecen relaciones de este tipo no sólo estamos haciendo una buena acción sino que nos estamos preparando para soportar y combatir la malicia en nuestra vida cotidiana. Nuestros aliados normalmente se sentirán obligados a devolver el favor y  a apoyarnos y luchar por nosotros.

Por tanto, Sutton recomienda que dediquemos tiempo a analizar nuestro apuro y qué es lo que podemos hacer para solucionarlo, para posteriormente atacar con resolución, mientras nos mantenemos alertas para detectar pequeñas señales de que las cosas pueden no estar funcionando como queríamos o de que nuestra estrategia es errónea y debe ser revisada totalmente o abandonada.  

POR QUÉ ABANDONAMOS LAS ORGANIZACIONES

Lori Goler, Janelle Gale, Bry Harrington y Adam Grant en hbr.org del pasado 11 de enero plantean que parece que existe consenso sobre la exactitud del dicho popular que mantiene que las personas no dejan un trabajo sino que dejan a un jefe, pero que una encuesta realizada entre los trabajadores de Facebook mostró que realmente lo que hacía que abandonasen la empresa era que no disfrutaban con su trabajo, que no se utilizaban sus fortalezas y capacidades y que no estaban creciendo profesionalmente.

Indirectamente, por tanto, los jefes son la causa ya que  ellos son responsables de la forma en la que está organizado el trabajo. Por tanto si los directivos quieren mantener a sus profesionales, especialmente a sus “estrellas” deben dedicar más atención a la forma en que está diseñado su trabajo. La mayoría de las organizaciones diseñan los puestos de trabajo y luego colocan a las personas en ellos, mientras que los buenos directivos siempre que pueden hacen lo contrario y cuando encuentran a colaboradores con talento están abiertos a crear puestos específicos para ellos.

La mayor parte de las personas tenemos pasiones que no se satisfacen en el trabajo porque carecemos del talento para ello, de la oportunidad o de los medios para que afloren, pero el hecho de tener que realizar otras tareas profesionales no hace que desaparezcan y como pasamos gran parte del día en el trabajo no existe normalmente tiempo para satisfacerlas por medio de los hobbies, por lo que buscamos formas de introducir estas pasiones en nuestros trabajos.

Los directivos juegan un papel importante en el diseño de trabajos motivadores y con un significado. Los mejores procuran ayudar a los profesionales para que puedan disfrutar con su trabajo, aunque pueda suponer sacarles de tareas en las que destacan. El problema surge porque en la mayor parte de las ocasiones los directivos no conocen qué es lo que apasiona a sus colaboradores y sólo se lo plantean en la entrevistas de salida cuando los departamentos de recursos humanos intentan averiguar la razón por la que el profesional con talento abandona la empresa. Para evitar esto Adam Grant ha trabajado con los responsables de múltiples organizaciones de distintos sectores para diseñar entrevistas de entrada. La primera semana en el trabajo los directivos y mandos intermedios se reúnen con los nuevos profesionales y les preguntan cuáles han sido los proyectos favoritos en los que han trabajado, cuáles han sido los momentos en los que se han sentido con mayor energía y más motivados y aquellos en los que se han sentido inmersos en un estado de “flujo” y cuáles son las pasiones que tienen fuera del trabajo. Armados con esta información los directivos pueden diseñar trabajos atractivos desde el principio que les van a permitir que utilicen todas sus habilidades. De esta forma se crean, también, oportunidades para la utilización de todas las fortalezas de los profesionales.

Crear nuevos roles no es la única forma de optimizar la utilización de las fortalezas. En un mundo conectado una gran parte de conseguir hacer el trabajo se basa en buscar y compartir el conocimiento. Algunas estimaciones sugieren que los trabajadores del conocimiento dedican más de la cuarta parte de su tiempo a buscar información. Los directivos pueden ayudar ya que saben quién sabe qué y pueden conectar a las personas o construir una base de datos de expertos. El objetivo es exponer las fortalezas de los profesionales para que sus compañeros sepan con  quién tienen que contactar cuando necesitan determinada información o conocimiento.

Las personas dejan sus trabajos y es responsabilidad de los directivos el diseño de roles que sean atractivos para que éstas no los quieran abandonar. Los grandes jefes protegen a sus colaboradores de la toxicidad y abren puertas hacia tareas con significado y oportunidades de aprendizaje que permiten que sus profesionales se sientan motivados por los proyectos a realizar, den lo mejor de sí mismos y puedan avanzar profesionalmente sin que se resienta su vida privada. Si encontramos un jefe que se preocupa por nuestra felicidad y nuestro éxito profesional y personal estaremos en un trabajo que no querremos abandonar y no podremos imaginar trabajar en otro lugar.

EL PODER EN LAS NEGOCIACIONES

Simon Horton, en “The leader´s guide to negotiation. How to use soft skills to get hard results”, que estamos comentando, plantea que el poder es un factor crítico en una negociación con enfoque ganar-ganar.

Horton define el poder como la habilidad de conseguir lo que queremos contando o no con el apoyo de la parte contraria e independientemente de que sea justo. Considera que no es recomendable utilizar la fuerza de esa manera ya que podemos forzar a la otra parte a firmar un acuerdo pero eso no implica que ésta vaya a actuar de la forma que nosotros queremos.

El poder puede ser útil en respuesta al de la parte contraria si están intentando presionarnos podemos responder empleando el que poseemos o simplemente mostrándoles el que tenemos capacidad de ejercitar sin llegar a hacerlo como medida disuasoria.

En su forma más primitiva el poder se relaciona con la fuerza bruta. En la edad de Piedra si éramos más fuertes que el vecino ganábamos todas las discusiones. En la época de los vikingos si teníamos un ejército mayor podíamos robar las riquezas de los pueblos de alrededor. En algunos aspectos las cosas no han evolucionado mucho y se sigue utilizando el poder de la fuerza en determinadas situaciones. En las negociaciones puede parecer que esto ocurre, también, como por ejemplo si nuestro jefe nos dice que tenemos que quedarnos a trabajar fuera de nuestro horario laboral parece que no podemos negociar y que no tenemos alternativa.

John French y Bertram Raven, en 1959, identificaron 6 fuentes de poder  que hay que tener en cuenta en cualquier negociación:

1.- Poder legítimo. Es el que tiene un individuo en función de su estatus o posición. Por ejemplo por ser el jefe.

2.- Poder de  referente. Consiste en el que se posee en función del carisma o de la habilidad para generar lealtades. Mientras el poder legítimo se basa en un estatus éste último se apoya en las cualidades personales y en las habilidades interpersonales.

3.- Poder de experto. Es el que procede de los conocimientos y habilidades en un campo o proceso determinado. Por ejemplo si se trata de una disputa legal los abogados van a tener este poder.

4.- Poder de la información. Es una variante del anterior y procede de la capacidad de acceso a información útil, independientemente de que la persona sea experta o no en el tema.

5.- Poder de coacción. Consiste en la habilidad  de castigar o de provocar consecuencias negativas en la otra persona. Es un tipo de poder basado en el miedo.

6.- Poder de recompensa. Es el contrario del anterior y es la capacidad de conceder beneficios a la otra persona.

Otras fuentes de poder además de las descritas por Raven y French  son:

a).- El poder de las ideas. Supone una fuerza inmensa, ya que sea una idea religiosa, de pertenencia a una nación o raza o un valor tal como la libertad, siempre nos encontraremos con personas dispuestas a dar sus vidas por ella. Por tanto, desde el punto de vista de una negociación, se puede incrementar nuestro poder  si somos capaces de transmitir a la otra parte una idea inspiradora como hizo George Mitchell en las negociaciones por la paz en Irlanda del Norte recordando a los negociadores constantemente la naturaleza histórica del proceso en el que estaban inmersos.

b).- El poder de la persuasión. Nuestra habilidad de persuasión es una fuente clave de poder. Por lo que si queremos incrementar nuestro poder debemos escuchar porque de esta forma seremos capaces de descubrir cómo podemos persuadirles. Si escuchamos entre líneas podremos identificar cuáles son sus motivaciones, lo que nos permitirá proponer un acuerdo en los términos que les pueden interesar, mostrándoles los beneficios de aceptarlo y los costes de no hacerlo.

c).- El poder del acceso a los recursos. Si la definición de poder incluye el impacto en el mundo, cualquier recurso, sea económico, número de personas, expertos, tecnología, etc,  que pueda aumentar ese impacto incrementará nuestro poder. Si ese acceso es único o al menos complicado para los demás nuestro poder será mayor. En el caso en que estemos negociando en nombre de una organización nuestro poder será función del poder de la organización.

d).- El poder de la marca o de la reputación. En el caso de los individuos la marca es su reputación. Si ésta es de persona coherente y de confianza el poder se incrementará.

e).- El poder de la creatividad. Es un elemento esencial en las negociaciones y puede hacer que varíe el equilibrio de poder de forma significativa al permitir definir una solución ganar-ganar  que sea beneficiosa. Por ejemplo si la otra parte ejerce su poder en una variable clave como puede ser el precio podemos ser creativos y no luchar en sus términos incrementando el número de variables para encontrar otras formas de incrementar el valor para ambas partes.

f).- El poder  de la disponibilidad a abandonar la negociación. El poder está en función de nuestras posibilidades de retirarnos de la negociación. Si la otra parte capta nuestra posible desesperación por llegar a un acuerdo  normalmente no estarán dispuestos a hacer concesiones. Por otro lado si empezamos a hacer maniobras de retirada enseguida procurarán acercarse a nosotros si realmente desean llegar a un acuerdo.

Por tanto, antes de iniciar una negociación debemos procurar contar con alternativas que nos puedan permitir retirarnos si el acuerdo no va a ser favorable para nosotros o sea inaceptable.

g).- El poder de elegir el marco de la negociación. El poder va a depender, también, del marco de la negociación. Si lo modificamos podemos cambiar la distribución del poder. Por ejemplo, al elegir si el acuerdo va a centrarse en ganancias a corto o a largo plazo, si va a intervenir el orgullo, la venganza, si se trata de una cuestión de imagen y marketing, etc.

Como hemos visto existen muchas formas de poder y debemos escoger en cada situación la que mejor se adapte a nuestras necesidades en función del contexto.

En 1865 el canciller Bismarck desafío a su rival político el Dr. Rudolf Virchoff a un duelo que debería seguir el protocolo marcado para los duelos por lo que Virchow podía elegir las armas que se iban a emplear. Éste sabía que no tenía ninguna posibilidad si utilizaba un arma tradicional por lo que escogió a las salchichas como instrumento del duelo. Una estaba fresca y la otra infectada con cólera y Bismarck tenía que elegir una de ellas y comérsela, por lo que decidió cancelar el duelo. Si seleccionamos bien las reglas conseguiremos revertir posibles equilibrios de poder.

Independientemente de las fuentes de poder éstas van a estar influidas por nuestra percepción y la de la otra parte sobre nosotros, por lo que es importante cuidar la forma en que nos presentamos ante ellos de manera que muestre mejor nuestro poder, sin pretender engañar.

Otro aspecto fundamental que no podemos olvidar es que tenemos que estar dispuestos a utilizar el poder que tengamos si es necesario porque en caso de no hacerlo perderemos credibilidad. Debemos estar preparados pero sólo debemos recurrir a él como último recurso y cuando lo hagamos hay que presentarlo de forma que resulte sencillo a la otra parte decir sí y difícil responder con un no.

En la crisis de los misiles cubana los rusos dieron marcha atrás porque el presidente Kennedy demostró de una forma creíble que estaba dispuesto a ir a la guerra. Pero al tiempo que lo hacía estaba proponiendo una oferta de forma visible que daba una salida digna a los rusos. Tenemos que utilizar nuestro poder con habilidad porque si no puede resultar contraproducente. Si ejercitamos nuestro poder de forma innecesaria la otra parte como respuesta empleará el suyo y puede surgir un conflicto.

Es importante usarlo, también, de forma justa para evitar que la parte contraria se considere agraviada y busque dañarnos como respuesta, aunque al hacerlo se perjudiquen ellos.

Horton plantea que, desgraciadamente, en algunas ocasiones nos encontraremos ante situaciones en las que parece que no tenemos ninguna posibilidad ya que la otra parte está utilizando la fuerza porque puede. En estos casos recomienda:

a).- Prepararse bien para procurar obtener cualquier ventaja que pueda surgir.

b).- Conocer cuáles son nuestras fortalezas y debilidades y si podemos convertir estas últimas en fortalezas o utilizar las fortalezas en todas sus posibilidades.

c).- Alinear nuestras metas con las suyas todo lo que podamos.

d).- Intentar generar un clima de confianza con la otra parte para de esta forma conseguir que sean más benevolentes con nosotros.

e).- Procurar presentar la mejor imagen posible, sin engañar.

f).- Arriesgarnos. Si es un caso perdido, qué  tenemos que perder, seguramente no nos puede pasar nada peor.

g).- Intentar contemplar los resultados desde otra perspectiva para ver si de esta forma éstos no son tan malos como nos parecen.

h).- Retirarnos discretamente y centrarnos en pelear en luchas que pensemos que podemos ganar. En ocasiones debemos aceptar la derrota. No podemos esperar ganar todas las batallas a las que nos enfrentamos en nuestras vidas. Pero debemos recordar que no se trata de ganar la batalla sino de triunfar en la guerra.

Los negociadores hábiles, pues reconocen que existen muchas dimensiones del poder y por tanto:

1.- No aceptan sin realizar un buen análisis el poder que parece tener la parte contraria.

2.- Identifican sus propias fuentes de poder y definen una propuesta de marco para el acuerdo.

3.- Se preocupan de ir construyendo, con el tiempo, sus fuentes de poder para poder recurrir a ellas cuando sean necesarias.

4.- Son creativos.

5.- No tienen miedo y se muestran dispuestos a retirarse de la negociación si lo consideran conveniente.

LOS TIEMPOS TURBULENTOS DEMANDAN LÍDERES “ATLÉTICOS”

Stanislav Shekshnia, Veronika Zagieva, y  Alexey Ulanovsky, en INSEAD Knowledge del pasado 2 de enero, plantean que los líderes capaces de  convertir las turbulencias en triunfos tienen muchos rasgos de personalidad en común con los atletas de más alto nivel.

Durante la última década los autores han estudiado a los altos ejecutivos de organizaciones que han florecido en algunos de los sectores de negocios más complicados del mundo y han encontrado que aunque en muchos aspectos son diferentes comparten una serie de comportamientos y actitudes de liderazgo que son muy similares a las de los atletas más destacados, por lo que defienden la teoría de que estos rasgos hacen que estén muy bien preparados para moverse en contextos en los que poco se puede dar por seguro.

El patrón mental “atlético” de estos líderes se caracteriza por compartir tres cualidades fundamentales, que son:

1.- Experiencia en la práctica de deportes de competición en la juventud. También se han enfrentado a la adversidad de forma temprana mientras lideraban importantes proyectos  ya que desde muy jóvenes han ocupado puestos de responsabilidad. La exposición desde su juventud al liderazgo hace que se sientan cómodos dirigiendo organizaciones y contribuye a su autoconfianza y seguridad en sí mismos que favorecen una mentalidad ganadora.

2.- Fuerza mental. Como los atletas de la alta competición estos líderes prosperan en situaciones de competición, llevan a sus organizaciones y a sí mismos al límite y se mantienen centrados en la meta independientemente de las distracciones externas.

La ambición y su confianza en su habilitad para triunfar hacen que estos líderes consideren a las tareas complicadas como retos a los que dominar más que amenazas a las que evitar. Sienten pasión por su trabajo, por las organizaciones que dirigen y l por las personas que dirigen. Hablan de todos con entusiasmo y dedican casi todo su tiempo a ellos, estando dispuestos a sacrificarse por ellos. Esta pasión les da motivación, energía y les centra. El enfoque en el desempeño y la concentración total son los pilares de la vida diaria, del entrenamiento y la competición para los grandes atletas y para los líderes “atléticos” ocurre lo mismo. Bombardeados con miles de ideas, peticiones y demandas de su tiempo se mantienen centrados en sus prioridades siendo capaces de controlar sus emociones cuando llega el momento de tomar decisiones importantes o de negociar acuerdos significativos.

Mantener la calma implica que son capaces de mantener la serenidad y de pensar con claridad bajo condiciones muy estresantes. Un líder de este tipo aplica la lógica en estas situaciones, analiza los datos disponibles, busca consejo experto, valora distintas opciones y propone una solución.

3.- Adaptabilidad. Los líderes “atléticos” muestran altos niveles de flexibilidad a la hora de fijar metas, de diseñar estrategias y de organizar la ejecución. La tensión que se produce entre la fuerza y resistencia  mental y su capacidad de adaptación forman la base del liderazgo “atlético”.

La curiosidad proactiva es otra característica que se repite en estos líderes y que se presenta en forma de determinados comportamientos. Muestran lo que Cicerón llamaba “la pasión por el aprendizaje” en relación con sus negocios y proyectos, están permanentemente alerta ante las posibles innovaciones y son conscientes de la necesidad de la actualización continua de sus conocimientos.

La adaptabilidad les permite ajustar sus modelos mentales a los cambios continuos del mundo actual, permitiendo que surjan nuevos enfoques estratégicos para no quedarse atrás. 

EL MODELO DE FELICIDAD 6-7-5

Mo Gawdat, Chief Business Officer en Google X,  en “Solve for Happiness. Engineer your path to joy”, propone un modelo para llegar a ser feliz. Tras la pérdida de su hijo el autor se planteó cómo podían volver él y su familia a ser felices utilizando un algoritmo que había desarrollado y pudo comprobar que podían hacerlo.

La felicidad se puede definir como el glorioso momento en que todo parece estar bien y encajar. El problema surge porque algo que puede parecer tan básico con mucha frecuencia es muy difícil de encontrar porque buscamos en los lugares erróneos, ya que se encuentra dentro de nosotros.

Algunas de las comunidades más felices del mundo se localizan en los países más pobres de Sudamérica donde las personas parece que no se preocupan demasiado por su seguridad financiera o por lo que consideramos que son triunfos en la mayor parte de las sociedades. Trabajan cada día para procurar ganar lo que necesitan, pero priorizan su felicidad y pasan más tiempo con sus familias y amigos.

Los estudios de Ed Diener y Richard Easterlin, realizados en estados Unidos, sobre la correlación del bienestar subjetivo y renta personal sugieren que el bienestar se incrementa proporcionalmente a la renta sólo hasta un determinado nivel de ésta, aproximadamente 70.000$, se estabiliza la sensación de bienestar y ganar más no implica sentirse mejor.

Los momentos que hacen felices a unas personas pueden ser muy diferentes de los que hacen felices a otras. La felicidad aparece cuando la vida se comporta de la forma que queremos que lo haga y la infelicidad surge cuando nuestra realidad no está a la altura de nuestras esperanzas y expectativas.

La ecuación de la felicidad sería:

Felicidad>/  nuestra percepción de lo que nos ocurre – nuestras expectativas sobre nuestra vida.

Esto significa que si percibimos que  los hechos que nos pasan  igualan o sobrepasan nuestras expectativas seremos felices o, al menos, no infelices. Pero, realmente, no es el hecho lo que nos hace infelices sino la interpretación que hacemos del mismo. Los pensamientos no son siempre representaciones exactas de lo que verdaderamente ocurre por lo que una pequeña variación en la forma en que pensamos puede tener un impacto drástico sobre nuestra felicidad. Por ejemplo, si una persona ha sido grosera con nosotros y se disculpa, esta disculpa no borra el hecho pero hace que nos sintamos mejor porque el gesto cambia la forma en que vamos a pensar sobre lo que sucedió. Lo mismo ocurre si averiguamos que no quería decir lo que dijo o que malinterpretamos sus palabras.

Todos los pensamientos en el mundo, hasta que no se convierten en acciones no tienen impacto en la realidad de nuestras vidas y no cambian los hechos de ninguna manera. El único impacto que tienen es dentro de nosotros, en muchas ocasiones presentándose en forma de tristeza y sufrimiento innecesarios. Anticipar malos momentos en el futuro o rumiar sobre terribles momentos en el pasado no resulta útil ni instructivo.

La vida es dura en ocasiones pero siempre tenemos dos alternativas: hacerlo lo mejor que sepamos, asumir el dolor y abandonar el sufrimiento o sufrir. De cualquier manera va a seguir siendo dura, pero una opción va a resultar más beneficiosa para nosotros.

Un pensamiento puede ocasionar al que lo piensa años de sufrimiento. Las semillas del pensamiento pueden crecer y crecer hasta que se convierten en monstruos iracundos. La felicidad va a depender de nuestra capacidad de controlar cada pensamiento. Pero, contrariamente a lo que se cree, no sólo experimentamos dos emociones: alegría o tristeza, sino que, dependiendo del tipo de pensamientos que tengamos podemos caer en un mayor espectro de estados:

1.- ESTADO DE CONFUSIÓN. Nuestros pensamientos se ven influidos por las ilusiones. Se presenta cuando sentimos que la tristeza nos envuelve y que no podemos sacudirnos la niebla que nos rodea que oscurece nuestra visión y embarulla nuestro juicio.

Nuestra confusión está causada por ilusiones que todos hemos aprendido a aceptar desde la infancia. Aprendemos a navegar por el mundo pensando que las ilusiones son reales y si dejamos que intervengan en la interpretación que hacemos del mundo que nos rodea nuestro juicio carecerá de objetividad., nuestros intentos de ser felices obtendrán resultados incorrectos y la confusión resultante nos conducirá a un sufrimiento más profundo.

Si nos enganchamos a un espejismo no tiene sentido intentar resolver la ecuación de la felicidad ya que la vida se convierte en algo tan confuso que empezamos a creer que se espera de nosotros que no seamos felices y nuestro sufrimiento va a durar más y a ser más intenso.

2.-ESTADO DE SUFRIMIENTO. Nuestros pensamientos están dominados por la negatividad. Cuando un pensamiento triste nos domina sufrimos y si dejamos que se mantenga nuestro dolor se prolongará aunque realmente lo que queremos es ser felices. Parece ser que el mantener nuestros pensamientos negativos vivos es parte del diseño original del cerebro humano para garantizar la supervivencia. En el entorno hostil en que habitaban nuestros antepasados necesitaban contar con respuestas  de lucha o huida para sobrevivir. Las reglas básicas mantenían que era más seguro considerar algo como amenaza cuando no lo es que marcar algo como seguro y que sea una amenaza y que hay que hacerlo con rapidez. Como resultado nuestras mentes  manejaban la información que el mundo real les presentaba aunque no era un adecuado reflejo de la verdad.

Esta programación original se mantiene y, por ejemplo, cuando valoramos un hecho nuestra mente tiende a errar por el lado de la precaución. Solemos considerar el peor escenario  para prepararnos para él y tendemos a adaptar la verdad para que nuestro limitado poder mental pueda procesarla de forma eficiente y ágil, lo que con frecuencia nos conduce a la infelicidad.

Aunque algunos hechos no respondan a nuestras expectativas con frecuencia concedemos demasiada atención a  algunos que no lo merecen y nos atascamos en ellos sufriendo al creer que nuestras percepciones “imaginarias” fallaron.

El diseño original del cerebro humano incluía factores que garantizaban la supervivencia de la especie y que pueden convertirse en “puntos ciegos” que engañan al cerebro y pueden arruinar la ecuación de la felicidad.

3.- ESTADO DE HUIDA. Suspendemos nuestros pensamientos por medio de la diversión y caemos en el error de considerar felicidad aquello que no lo es, por ejemplo al confundir felicidad con herramientas de distracción de masas como comer o beber en exceso, ir a fiestas, compras compulsivas, etc.

Biológicamente el sentirnos bien juega un papel muy importante en nuestra supervivencia. Nuestras mentes lo utilizan para generar comportamientos de supervivencia que no estén relacionados con amenazas directas. Para conseguirlo nuestros cerebros llenan el cuerpo de sustancias como la serotonina u oxitocina en el curso de acciones que por tanto nos van a hacer sentir bien.

La diversión, por tanto, es útil para neutralizar el dolor porque imita a la felicidad al desconectar el pensamiento incesante que desborda a nuestras mentes, durante un tiempo determinado. Pero, tan pronto como el placer se extingue los pensamientos negativos vuelven corriendo y reestablecen el sufrimiento, por lo que seguimos recurriendo a dichas conductas. Como ocurre con los medicamentos para el dolor cuando el efecto de uno desaparece consumimos otro hasta que su poder para hacer que desaparezca el dolor se desvanece. Entonces es cuando intentamos inyectar más placeres extremos a nuestras vidas, tales como deportes de riesgo, fiestas salvajes y todo tipo de indulgencias excesivas. Cuanto más intenso sea el “subidón” más rápidamente se extinguirá y más profundo será el sufrimiento posterior y la diversión  se convierte en un inhibidor de la verdadera felicidad.

Pero no toda la diversión es mala, una de sus utilidades es en situaciones en las que nos va a permitir una desconexión de emergencia para conceder intervalos de paz para enfriar a nuestra voz interior e introducir un grado de cordura en el continuo parloteo al que sometemos a nuestra mente. Cada vez que veamos que nuestros pensamientos están siendo demasiado negativos debemos permitirnos disfrutar de un placer sano. También podemos programar regularmente acciones que nos produzcan este tipo de placeres. De esta forma la diversión se puede convertir en un complemento de felicidad que tomamos con regularidad para mantenernos sanos.

4.- ESTADO DE FELICIDAD. Nuestros pensamientos son positivos y están conformes con los hechos de nuestra vida. La felicidad está en nuestros pensamientos, en aquellos que son los correctos que están alineados con la realidad y que nos permiten resolver la ecuación de la felicidad de forma positiva. Para cada hecho de nuestra vida solucionamos dicha ecuación adecuadamente cuando anulamos los espejismos y corregimos los puntos ciegos. Pero si queremos mantenernos felices independientemente de las vueltas que de nuestra vida debemos intentar alcanzar un estado más elevado que es:

5.- ESTADO DE ALEGRÍA Y SERENIDAD. Nos sobreponemos a nuestros pensamientos y aceptamos y valoramos lo que nos ofrece la vida. Nos sumergimos en un estado de armonía que Mihaly Csikszentmihalyi llama de “flujo” de felicidad ininterrumpida. Se caracteriza por una mezcla de paz interior, tranquilidad, calma y serenidad. Las expectativas que se fijan son realistas y aunque la vida se torne dura no nos sorprende porque esperamos encontrarnos algunos momentos difíciles en el camino.

El autor propone un MODELO DE FELICIDAD 6-7-5 que se centra en:

I.- DESMONTAR LAS 6 GRANDES ILUSIONES, que nos mantienen en un estado de confusión. Cuando utilizamos estos espejismos para intentar dar sentido a la vida no lo conseguimos y el sufrimiento se ahonda y es más permanente.

Se basan en:

1.- El pensamiento.

2.- El propio ser.

3.- El conocimiento.

4.- El tiempo.

5.- El control.

6.- El miedo.

II.- CORREGIR LOS 7 PUNTOS CIEGOS que alteran nuestro juicio sobre las realidades de la vida. La imagen distorsionada que ocasionan nos conduce a la infelicidad. Son:

1.- Los filtros.

2.- Las creencias.

3.- Las predicciones.

4.- Las memorias.

5.- Las etiquetas.

6.- Las emociones.

7.- Las exageraciones.

Si eliminamos las seis ilusiones, modificamos los puntos ciegos y dejamos de tratar de escapar encontraremos con más frecuencia la felicidad.

III.- AFERRARNOS A LAS 5 VERDADES DEFINITIVAS. Se refieren a:

1.- El presente.

2.- El cambio.

3.- El amor.

4.- La muerte.

5.- El origen.