Chenghyi Lin en INSEAD Knowledge del pasado 17 de mayo plantea que aunque los días del trabajo en
remoto en exclusiva parece que han pasado, al no considerarse ya al Covid-19 como una
emergencia de salud global, muchos empleados han manifestado su deseo de
mantener acuerdos de trabajo flexibles.
Algunas organizaciones
como Google o Meta han continuado permitiendo algún tipo de teletrabajo pero
otras, como el caso de Twitter, han insistido en que sus trabajadores vuelvan a
las oficinas a tiempo completo apoyándose en algunos de los inconvenientes del
trabajo flexible como las dificultades para los nuevos empleados al
incorporarse, los retos logísticos del trabajo no síncrono, la erosión de la
cohesión entre los miembros de los equipos, de la cultura y de la colaboración
y los riesgos de que los profesionales se desmotiven.
Siempre han existido
tensiones inherentes y problemas de alineación entre las metas de los empleadores
y los empleados, que se han visto ampliadas con el trabajo flexible. Los
primeros pueden preferir el trabajo presencial por razones de control y
coordinación y los segundos tienden a
priorizar la conveniencia y la eficiencia. Una solución puede ser la de
modificar los sistemas de valoración del desempeño para ayudar a alinear prioridades,
construir un terreno común y crear una cultura organizacional en la que los
acuerdos sobre flexibilidad en el trabajo ayuden a prosperar a los profesionales
y las organizaciones.
Las medidas de
desempeño tradicionales tienden a centrarse en métricas concretas y fáciles de
cuantificar. Pero en años recientes la transformación digital, el empuje de la
sostenibilidad y la creciente conciencia social han obligado a las compañías a
mirar más allá de los resultados financieros. El cambio hacia el trabajo
flexible supone una oportunidad única para equilibrar sus valoraciones de
desempeño con medidas adicionales relacionadas, por ejemplo, con la
colaboración, el compromiso y las contribuciones a la cultura de la
organización.
Sin las medidas
adecuadas se pueden producir problemas en la alineación. Por ejemplo el Informe sobre el Nuevo futuro del trabajo de Microsoft de 2022 mostraba que los
empleadores y sus jefes con frecuencia definen la productividad de manera
diferente. El índice de tendencias en el trabajo de Microsoft (2022) ha
revelado que mientras el 80% de los empleados consideraban que había mejorado
su productividad desde que trabajaban en remoto, el 54% de sus jefes expresaban
preocupación por los efectos negativos.
Un sistema de
valoración mejor puede ser una herramienta útil para alinear todas estas
perspectivas distintas y complementar a las
políticas de trabajo flexible, al tiempo que mejora la forma en que los
empleados son valorados.
Adoptar un sistema
centrado en los resultados, (satisfacción de los usuarios, retención o mejoras
operacionales, etc) , en lugar de en la
productividad ( número de horas trabajadas, por ejemplo) puede ayudar a que los
empleados entiendan los objetivos de la organización, definan su rol
correspondiente y decidan cómo utilizar mejor su tiempo para alcanzar dichas
metas.
Las compañías que
deseen retener a sus profesionales de más talento, en un mundo muy competitivo
como el actual, deben invertir continuamente en su desarrollo y asegurar que
las evaluaciones de desempeño sirvan para motivar a los trabajadores para
perfeccionar sus capacidades para poder crecer profesionalmente. Pero el
trabajo híbrido dificulta este objetivo al crear una sensación de
distanciamiento entre los empleados y sus jefes.
Las organizaciones, por
tanto, deben ser más sofisticadas en sus políticas de valoración para
comprometer mejor a sus trabajadores. Una forma de hacerlo consiste en
priorizar el crecimiento individual por encima de metas de desempeño y de
eficacia ya existentes.
Investigaciones de
Edward L. Deci y otros, han mostrado que factores extrínsecos como las primas e
incrementos de salarios pueden incrementar la productividad y calidad en el
caso de trabajadores manuales: Pero en el caso del trabajo más desafiante desde
el punto de vista intelectual y que requiere habilidades creativas de
resolución de problemas la motivación intrínseca, generalmente, es más eficaz. Ésta
se puede centrar en un proceso de evaluación que invierta en el desarrollo
profesional de los empleados, de respuesta a sus motivaciones intrínsecas y las
ligue a recompensas, reconocimiento y nuevas y atractivas oportunidades. Por ejemplo
un supervisor con experiencia puede obtener más satisfacción al ejercer como
mentor de colaboradores más jóvenes en lugar de tener que asumir más proyectos
para supervisar.
También, puede resultar
de utilidad sustituir las evaluaciones anuales o semestrales por reuniones más
frecuentes con los profesionales de seguimiento. Los directivos eficaces
tienden, también a ofrecer feedback inmediato tras eventos importantes para
ayudar a los empleados a que mejoren.
Para fomentar la creación
de una cultura de equipo los nuevos sistemas de valoración deben prestar
atención a la contribución individual al equipo y a la cultura de la
organización, lo que mejorará la comunicación y coordinación y evitará la
formación de silos, que erosionan el sentimiento de pertenencia.
Los trabajadores
normalmente no se oponen a ir a la oficina, pero dado los costes de desplazamiento y el tiempo perdido en muchas reuniones presenciales, la
experiencia debe ser reformulada como un tiempo importante y de calidad para construir
una cultura de equipo y para fortalecer las conexiones sociales con los compañeros.
Para lograr esto las evaluaciones de desempeño pueden medir la contribución de
cada persona al aprendizaje y desarrollo de los demás, a la moral del equipo y
a su seguridad psicológica.
Como conclusión: un
sistema de evaluación de desempeño ideal para un entorno de trabajo flexible
debe considerar un conjunto ´holístico de factores que va más allá de la
medición del desempeño y de la productividad. Debe priorizar el cuidado por el
bienestar y crecimiento de los individuos, el cultivo de la confianza y
camaradería dentro y entre los equipos, la construcción de seguridad
psicológica y la creación de una cultura organizacional que promueva la
innovación.
