LOS LÍDERES INNOVADORES Y EL APRENDIZAJE CONTINUO

Chip R. Bell, consultor y autor de numerosos libros, siendo el más reciente la nueva edición de    "Managers as Mentors: Building Partnerships for Learning" en el boletín de la American Management Association del pasado 6 de mayo, resaltaba el papel importante que tiene para  los líderes de organizaciones innovadoras el aprendizaje continuo, tanto el propio como el de sus colaboradores.

El autor señala que las compañías más innovadoras del mundo están lideradas por profesionales que presentan una característica común muestran tanto interés por el aprendizaje continuo como por los avances y descubrimientos. Tras una amplia investigación, reflejada en el libro " The Innovator’s DNA", sus autores Jeff Dyer, Hal Gregersen y  Clayton Christensen encontraron que los líderes innovadores observan el mundo como antropólogos: hacen preguntas provocativas y perturbadoras y experimentan continuamente. En otras palabras están aprendiendo  permanentemente.

Los líderes ejercen un papel más poderoso de modelos cuando aprenden que cuando enseñan, según Rosabeth Moss Kanter, profesora de Harvard Business School, ya que van creando una cultura de la curiosidad en sus organizaciones al mismo tiempo que van aprendiendo. Generan culturas de descubrimiento. Para ello los líderes según Bell:

1.- Comunican un propósito convincente y claro. Los grandes líderes, también,  demuestran su pasión por aprender planteando constantemente a sus profesionales preguntas sobre la experiencia de sus clientes, el progreso de los proyectos y el desarrollo de nuevas iniciativas. Lo hacen mostrando interés y genuina curiosidad y no un ánimo inquisidor. Buscan todas las oportunidades de aprendizaje y de comunicar a sus colaboradores que la exploración de lo desconocido es tan importante como mantener lo conocido.

2.- Narran historias que refuercen la misión y visión de la organización.

3.- Alejan el temor de equivocarse. Si los líderes afrontan los errores de sus profesionales con críticas lanzan un mensaje muy diferente de aquellos que son capaces de considerar los fallos como oportunidades de aprender y de resolver problemas.

Sin riesgo no hay aprendizaje. Pero con el riesgo aparece la posibilidad de cometer errores honestos y ocasionales. Si promovemos la aventura estamos manifestando confianza en nuestros colaboradores. Cuanto mayor es la confianza mayor es la libertad y con ella la responsabilidad. La labor del líder es conseguir que sus profesionales se sientan cómodos con adquirir cada vez mayor grado de autonomía y responsabilidad. Cuando ocurren los fallos se asumen de forma explícita y la excelencia se celebra aunque no haya obtenido los resultados esperados.

4.- Enseñan a desaprender no sólo a aprender para abandonar perspectivas anticuadas y tradiciones sin sentido. Promueven un entorno de experimentación continua que facilita la innovación a todos los niveles de la organización y el cuestionamiento del status quo.

2º ANIVERSARIO. REIVINDICACIÓN DEL LIDERAZGO DE SERVICIO

Hablemos de liderazgo cumple dos años y para celebrar este segundo aniversario vamos a seguir analizando un estilo de liderazgo, el de servicio, que parece que cada vez es más necesario, en todos los niveles de las organizaciones, ya sean políticas, públicas o privadas, si queremos salir de la crisis que estamos viviendo.

En la entrada anterior hemos visto distintos aspectos teóricos de este modelo de liderazgo, pero si como escribe Jim Haskett, en HBR Blog Network del pasado 1 de mayo, todos pensamos desde Lao-Tsé a Max de Pree, director del centro de liderazgo que lleva su nombre, que  es maravilloso, por qué, se pregunta Haskett,  es un estilo que poco implantado a nivel de las altas direcciones de las organizaciones. 

El autor  recuerda que ya Lao-Tsé, en sus escritos en el siglo V a. c.,  planteaba que el gobernante más excelso es aquel del que apenas se conoce su existencia y que cuando termina su tarea y se han alcanzado los objetivos del colectivo que lidera, los integrantes del mismo dicen: “Lo hemos conseguido por nosotros mismos”.

En ocasiones, se ha relacionado, de forma correcta o errónea, al liderazgo de servicio con el concepto de una estructura  organizacional piramidal invertida en la que la alta dirección tiene que dar cuentas de su gestión a los niveles más bajos de dirección o a organizaciones en las que predominan valores teológicos.

En la actualidad un grupo de psicólogos organizacionales, liderados por Adam Grant, están intentando medir el impacto del liderazgo de servicio en los líderes. Grant describe los resultados de su investigación en su último libro, “Give and take”, que sugieren que los líderes que adoptan este modelo no sólo están mejor considerados por sus profesionales y se sienten satisfechos consigo mismos al finalizar la jornada, sino que son, también, más productivos. El autor mantiene la tesis de que esto ocurre por diversas razones:

1.-  Estos líderes son beneficiarios de una red de contactos importantes que les facilita información y perspectivas que les hacen más eficientes y productivos en lo que hacen aunque dediquen gran parte de su tiempo a compartir lo que aprenden y a ayudar a sus colaboradores a desarrollarse profesionalmente y a contemplar nuevas formas de hacer las cosas.

2.-  Este tipo de líderes no pierden mucho tiempo pensando a quién dar y en qué orden. Ayudan a todos los profesionales de su organización. Puede ser agotador pero también muy enriquecedor. Grant plantea que es un comportamiento muy recomendable, pero que debe tener límites si se detecta la existencia del profesional que sólo recibe continuamente y no está dispuesto a aportar nada a los demás.

No podemos olvidar, tampoco, que este año ha venido, también, marcado por la necesidad de ser creativos para buscar nuevas formas de hacer las cosas y de utilizar racionalmente los recursos que tenemos a nuestra disposición, recordando que querer es poder y la importancia de una actitud positiva. La siguiente imagen es un ejemplo claro y nos puede servir de reflexión.

EL MODELO DE LIDERAZGO DE SERVICIO

Peter G. Northouse, profesor de comunicación y liderazgo en la Escuela de Comunicación de la Southwestern  University de Michigan, en su libro “Leadership.  Theory and Practice” (6ªedición),  dedica un capítulo al liderazgo de servicio.

Plantea la paradoja de que en las imágenes que cotidianamente se nos presentan del liderazgo éste se caracteriza por el poder y la influencia que no parece que armonice muy bien con el concepto de servicio.

El término fue acuñado por Robert  Greenleaf , actualmente director del Centro Greenleaf de Liderazgo de Servicio,  en 1970, y es un enfoque del liderazgo que se centra en los comportamientos. Destaca la importancia  de que los líderes sean  conscientes de las preocupaciones  de sus colaboradores, sientan  empatía hacia ellos y colaboren  en el desarrollo de todo su potencial, poniendo sus necesidades por delante de las propias. Es un liderazgo ético que busca el servicio a los integrantes de la organización y de la sociedad en general.

Greenleaf lo define como: “El liderazgo de servicio comienza con el sentimiento de que lo más importante para nosotros es servir y que para conseguirlo necesitamos liderar. Para comprobar si lo estamos consiguiendo nos debemos preguntar si las personas a las que servimos crecen  y son más libres, autónomas, sabias y sienten la necesidad, por tanto, de servir a los demás también.”

La idea, según su autor,  surgió de la lectura de la novela  “Viaje al Oriente” de Herman Hesse. Narra la historia de un grupo de viajeros que emprenden un viaje mítico acompañados por un sirviente que realiza las tareas que parecen poco importantes pero que también les apoya  con su ánimo positivo y canciones. La presencia del sirviente ejerce un gran impacto  en el  grupo, ya que cuando éste se pierde y desaparece los viajeros se sienten desprotegidos, desorientados y  terminan abandonando el viaje. Sin el sirviente no son capaces de seguir. El verdadero líder del grupo era el sirviente  que con sus cuidados desinteresados  les guiaba.

Otra de las responsabilidades que destacan Greenleaf y Graham, entre otros,  es la de la preocuparse por intentar aliviar la situación de los sectores más desfavorecidos de la sociedad.

Larry Spears, de acuerdo con las ideas de Greenleaf,  identifica 10 características que son imprescindibles para el desarrollo del liderazgo de servicio:

1.- Escucha activa. El líder debe comenzar el proceso de comunicación escuchando a  sus colaboradores para conocer sus puntos de vista.

2.- Empatía, para llegar a entender lo que piensan y sienten sus seguidores.

3.- Preocupación por el bienestar de sus colaboradores, ayudándoles a superar sus problemas.

4.- Autoconocimiento y consciencia del entorno y del impacto que el líder tiene en él.

5.- Capacidad de persuasión para convencer a los colaboradores y seguidores para que acometan los cambios necesarios, en lugar de utilizar la coacción, aprovechando la utilidad formal.

6.- Habilidad de conceptualización para tener una visión clara del futuro de la organización y de las metas a alcanzar para llegar a él.

7.- Capacidad de predecir el futuro en función de los hechos del presente y del pasado. Tiene un componente ético de responsabilidad sobre posibles errores cometidos al no anticipar lo que de forma razonable se podía esperar que sucediese y haber actuado en consecuencia.

8.- Aceptación de la responsabilidad que implica dirigir una organización o parte de ella y a  las personas que en ella prestan sus servicios.

9.- Compromiso con el desarrollo de los profesionales.

10.- Habilidad para facilitar la creación de un sentimiento de comunidad que permita a sus integrantes identificarse con unos valores y sentirse conectados entre ellos, mientras se respeta su individualidad para aportar lo mejo r de cada uno.

Durante tres décadas el liderazgo de servicio se consideró una serie de características dispersas, como las mencionadas, y se consideraba como un enfoque de liderazgo en lugar de una teoría  o modelo con mayor base científica. Liden, Wayne , Zhao y Henderson presentaron en 2008 un modelo que incluía tres componentes: antecedentes, comportamientos del líder y resultados obtenidos con este tipo de liderazgo.

I.- ANTECEDENTES:

Tres factores condicionan y tienen impacto en el desarrollo  de este tipo de liderazgo:

1.- El contexto y la cultura. El liderazgo de servicio es más fácil que se pueda producir en entornos en los que el trabajo tenga un componente trascendente mayor de cuidados y compromisos con los demás, como el sanitario. La forma de presentación del liderazgo de servicio va a variar, pues, dependiendo de las normas que imperen en cada organización.

La cultura tiene también gran importancia. En aquellas en las que las diferencias jerárquicas son escasas y el poder se reparte de forma equitativa entre las personas de todos los niveles sociales (como las de los países nórdicos) es más fácil que surja el liderazgo de servicio. En los casos en los que la orientación hacia las personas es baja es más complicado su desarrollo.

2.- Atributos del líder. Las cualidades de cada líder van a influir en el proceso de desarrollo de este tipo de liderazgo, ya que las personas diferimos en áreas tales como la inteligencia emocional o el desarrollo moral  y estos rasgos van a interactuar en la forma de desempeñar este liderazgo.

3.- La receptividad de los seguidores. La actitud de los mismos es importante. Existen profesionales que consideran este tipo de liderazgo como micromanagement y no quieren tener un líder que les conozca, les guíe  o se interese por su desarrollo. Por el contrario si lo aprecian tiene efectos muy beneficiosos sobre el desempeño.

II.- COMPORTAMIENTOS DEL LÍDER:

Los autores destacan las siete competencias y comportamientos  siguientes, que coinciden en gran medida con las características planteadas por Spears y Greenleaf:

1.- CAPACIDAD DE CONCEPTUALIZACIÓN que le permite al líder tener una comprensión clara y profunda de la organización, de sus propósitos, complejidades y misión. gracias a ella va a poder, detectar si algo va mal y  resolver problemas con creatividad de acuerdo con los objetivos globales de la misma.

2.-INTELIGENCIA EMOCIONAL  con  sensibilidad para detectar  las preocupaciones de los demás y preocupación por obtener su bienestar. Incluye la disponibilidad para ayudar a los demás y para estar a su lado cuando lo necesiten.

3.- DISPOSICIÓN PARA PONER LAS NECESIDADES DE NUESTROS PROFESIONALES POR DELANTE DE LAS NUESTRAS. Es la característica que mejor define el liderazgo de servicio. Significa que nuestras palabras y actos deben demostrar a los colaboradores que sus preocupaciones son una prioridad para nosotros, así como en caso necesario poner sus intereses por encima de los nuestros.

4.- CAPACIDAD DE AYUDAR A LOS COLABORADORES A CRECER Y TRIUNFAR. Implica conocer las aspiraciones de éstos y ayudarles a alcanzarlas. El desarrollo profesional de sus subordinados es una prioridad para el líder.

5.- COMPORTAMIENTO ÉTICO. Significa hacer las cosas correctas de la forma correcta, así como ser honesto, íntegro y justo con sus profesionales y no comprometer sus principios éticos por tener éxito.

6.- "EMPOWERING"  o capacidad para dar libertad a sus colaboradores para que actúen de forma independiente, que tomen sus propias decisiones y sean autónomos. De esta forma se comparte el poder al permitirles que tengan el control de sus actuaciones y facilita que adquieran confianza en sus posibilidades.

7.- CAPACIDAD PARA CREAR VALOR PARA LA COMUNIDAD. Este tipo de líderes consiguen aportar valor participando en actividades comunitarias y animando a sus seguidores a que hagan lo mismo y se impliquen en el bienestar de su comunidad o de otras.

III.- RESULTADOS:

Se pueden valorar a tres niveles:

a).- Desarrollo y desempeño de los profesionales: el resultado previsible es que puedan utilizar todo su potencial y se mantengan actualizados, con lo que la productividad aumenta y se incrementan los resultados positivos. Otro efecto es el de que al servir como modelo de un tipo de comportamiento es posible que sus colaboradores imiten y adopten este tipo de liderazgo.

b).- Desempeño organizacional:  ejerce un efecto positivo, ya que los profesionales se muestran más dispuestos a comprometerse más allá de con los requerimientos básicos de sus tareas con lo que colaboran al mejor funcionamiento de la organización.

El liderazgo de servicio se ha comprobado que interviene en el funcionamiento de los equipos, aumentando su eficacia al incrementar la confianza de sus integrantes en sus capacidades  y al contar con unas directrices claras y con el apoyo del líder para alcanzar los objetivos.

c).- Impacto en la sociedad. No se ha analizado este aspecto en profundidad, pero como hemos comentado el liderazgo de servicio se preocupa por mejorar las condiciones de la sociedad. Un ejemplo de liderazgo de servicio, llevado al extremo,  que destacan los autores es el de Teresa de Calcuta y su extraordinaria influencia para cambiar las condiciones de vida de personas sin recursos.

LA IMPORTANCIA DE RECORDAR LOS NOMBRES

El pasado 4 de mayo la edición digital  de la revista Forbes incluía unas reflexiones de Darlene Price, autora de "Well Said! Presentations and Conversations That Get Results", en las que destacaba la importancia de recordar los nombres de nuestros interlocutores en una conversación ya que todos somos conscientes de que siempre hacemos el esfuerzo de recordar aquello que nos resulta importante. Si no recordamos su nombre puede resultar no sólo, por lo tanto, embarazoso sino insultante, especialmente si nos lo han recordado en más de una ocasión. Pensarán que su nombre es irrelevante para nosotros aunque nosotros conscientemente no lo sintamos así, pero tenemos que tener en cuenta que la percepción de una persona es su realidad.

Cuando conocemos a alguien y dedicamos el tiempo y el esfuerzo para aprender y recordar su nombre  le estamos transmitiendo un mensaje positivo y a su vez recordará el nuestro, lo cual es muy importante ya que os profesionales  suelen relacionarse y hacer negocios con aquellas personas en quien sienten que pueden confiar y les gustan. Aprender el nombre de nuestro interlocutor es el primer paso y más básico para demostrar respeto para construir una relación constructiva.

La autora resalta la importancia de recordar los nombres para crear una situación en la que todos ganan, ya que por una parte la otra parte se va a sentir importante y valorada porque les estamos demostrando que son especiales para nosotros y por otro lado nosotros ganamos porque nos respetarán y admirarán porque les estamos haciendo que se sientan bien.

Price plantea que en numerosas ocasiones buscamos excusas para no hacer algo que parece sencillo y obtiene tan buenos resultados, del tipo: mala memoria, no puedo recordar nombres, estoy muy ocupado,.., que no tienen justificación. Según la autora existen tres claves para vencer estas barreras y recordar los nombres:

a).- Comprometernos de forma deliberada y consciente en la mejora de esta habilidad. Convencernos de que es lo suficientemente importante como para merecer el esfuerzo. Plantearlo como un reto a alcanzar.

b).- Cambiar nuestra actitud. No debemos volver a pensar o decir que no somos capaces de recordar los nombres ya que estamos reforzando un pensamiento negativo. Tenemos que decirnos a nosotros mismos que cada vez estamos consiguiendo recordar más nombres y que nos estamos divirtiéndonos al hacerlo. 

c).- Practicar. Recordar los nombres puede ser tanto una habilidad adquirida como un talento.

Darlene Price recomienda 6 técnicas a aplicar en el momento que conocemos a alguien para asegurarnos de aprender y recordar los nombres de nuestros interlocutores:

1.- Centrarnos en la persona. En el momento en el que nos encontremos con alguien concederle toda nuestra atención y conseguir que nuestra prioridad sea aprender su nombre y escucharle. Mirarle a los ojos, sonreírle y escuchar atentamente sin distracciones. 

2.- Repetir su nombre en voz alta. Al repetir los nombres es más fácil recordarles. al conocer a una persona la autora recomienda que digamos su nombre en dos ocasiones al menos: primero como una pregunta para confirmar que lo hemos entendido correctamente y segundo para comenzar la conversación.

3.- Hacerle una pregunta. De esta forma le estamos dando a nuestro interlocutor la posibilidad de hablar y a nosotros de recordar su nombre, al tiempo que estamos transmitiendo el mensaje de que nos importa y de que queremos aprender más cosas sobre él. Una de las razones por la que olvidamos los nombres es porque preferimos hablar de nosotros.

4.- Repetir su nombre de forma silenciosa. Mientras la otra persona está contestando a nuestra pregunta repetir su nombre en nuestra mente al menos diez veces mientras le escuchamos.

5.- Asociar su nombre con algo que nos resulte familiar. 

6.- Concluir la interacción pronunciando su nombre.