LECCIONES DE LIDERAZGO. SI ESTÁS SOLO EN LA CUMBRE, ESTÁS HACIENDO ALGO MAL

John C. Maxwell, director de The John Maxwell Company,  que ha entrenado a más de cinco millones de líderes en todo el mundo y autor de numerosos libros, alguno de los cuales hemos comentado, en su libro “The leadership Handbook. Critical lessons everyleader needs” expone sus ideas sobre lo que debe ser un líder.

El liderazgo es complejo ya que es, según el autor:

1.- La disposición a ponerse en una situación de riesgo.

2.- La pasión de marcar una diferencia con otros.

3.- Estar insatisfecho con la realidad actual.

4.- Aceptar las responsabilidades mientras otros buscan excusas.

5.- Ver las posibilidades de una situación mientras otros ven sólo limitaciones.

6.- La disposición para destacar entre una multitud.

7.- Tener la mente y el corazón abiertos.

8.- Es la habilidad para neutralizar nuestro ego por el bien común.

9.- Lograr que los demás tengan la capacidad de soñar.

10.- Inspirar en los demás una visión de cómo pueden contribuir.

11.- El corazón  del líder hablando al corazón de los demás.

12.- La integración del corazón, el espíritu y la mente.

13.-La capacidad de preocuparse por los demás  y al hacerlo liberar sus  ideas, su energía y sus capacidades.

14.- La posibilidad de convertir los sueños en realidades.

15.- Actuar con valentía.

Maxwell plantea una serie de lecciones, que ha ido adquiriendo en su experiencia a lo largo de los años,  que pueden ser útiles para conseguir cumplir todos los requisitos expuestos en el listado anterior. Son las siguientes:

I.- SI ESTÁS SÓLO EN LA CUMBRE ES QUE NO ESTÁS HACIENDO ALGO BIEN.

Las generaciones anteriores pensaban que los líderes no debían estar nunca muy cerca de las personas a las que lideraban. “Hay que mantener una distancia” era una frase muy escuchada. Los buenos líderes tenían que mantenerse aparte.

Para muchas personas la imagen del líder es la de un individuo que se encuentra solo en lo alto de una montaña, mirando hacia abajo a sus seguidores. Está separado, aislado y solo.

Si estás liderando y te encuentras solo no estás actuando correctamente, ya que significa que nadie te está siguiendo y si nadie te sigue no estás liderando. ¿Qué tipo de líder es el que deja a todos detrás y hace el viaje en solitario? Un líder que es egoísta. Conducir a sus colaboradores a la cumbre es lo que hacen los buenos líderes. Elevar a las personas a nuevos niveles es uno de los requisitos de un liderazgo eficaz y hacerlo es complicado si existe una gran distancia entre el líder y sus seguidores, porque éste no conocerá cuáles son las necesidades o los sueños de sus profesionales.

Maxwell propone  las siguientes reflexiones:

1.- Nadie puede llegar a la cumbre en solitario. Pocos líderes tienen éxito sin ayuda. Lamentablemente tan pronto como algunos líderes llegan a lo alto dedican su tiempo a intentar empujar a los demás que se encuentran allí. Se creen los reyes debido a su inseguridad y competitividad. Puede que tengan éxito con este comportamiento durante un tiempo pero normalmente van a fracasar. Si nuestra meta es derribar a los demás para que caigan, dedicaremos demasiado tiempo y energía vigilando  y buscando a las personas que pensamos van a hacer lo mismo con nosotros. En lugar de ello resulta más eficaz ayudar a los demás y pedirles que se reúnan con nosotros.

2.- Para llegar a la lo más alto es esencial llevar a los demás a la cumbre. Los buenos líderes son como los guías turísticos: conocen el territorio porque lo han recorrido antes y tratan de hacer todo lo posible para que el viaje sea agradable y sea un éxito para todos.

La credibilidad de un líder comienza con el éxito personal y finaliza ayudando a los demás a que tengan éxito. Para obtener credibilidad debemos demostrar:

a).- Iniciativa.

b).- Sacrificio.

c).- Madurez.

Si mostramos el camino los demás querrán seguirnos. Cuanto más alto vayamos más personas querrán seguirnos.

3.- Llevar a los profesionales a lo más alto es más satisfactorio que llegar solos. Existe una gran diferencia entre un jefe y un líder. El jefe dice: ”Ve”. El líder dice: “Vayamos juntos”. El propósito del liderazgo es llevar a los demás a la cumbre y cuando conseguimos que la alcancen aquellos profesionales que sin nosotros no habrían sido capaces sentimos una de las mayores satisfacciones que se pueden experimentar.

4.- Gran parte del tiempo los líderes no están en lo más alto. Los líderes rara vez se mantienen en una situación estática. Están constantemente en movimiento. Algunos veces bajan de la cumbre para buscar nuevos líderes potenciales, otras están ascendiendo con otro grupo de profesionales. Los mejores dedican mucho tiempo a servir a otros líderes y a ayudarles en el ascenso. Jules Ormont decía: “Un gran líder nunca se pone por encima de sus seguidores salvo para asumir las responsabilidades.”

El autor sugiere los siguientes consejos para los líderes que se encuentren solos:

a).- Evitar el pensamiento basado en posiciones. El liderazgo tiene mucho que ver con las relaciones, no sólo con las posiciones. El líder que dedica tiempo a establecer relaciones nunca estará solo. Los líderes que se centran en su posición, por el contrario, con frecuencia se encuentran solos. Cada vez que utilizan su puesto para “persuadir” a sus colaboradores para que hagan algo están creando  distancia entre ellos y los demás. Están transmitiendo esencialmente: “Yo estoy arriba y vosotros estáis abajo. Haced lo que os digo”. Con esta actitud consigue que los demás se sientan pequeños y los aliena, al tiempo que ocasiona una brecha entre ellos y su líder. Los buenos líderes no tratan de empequeñecer a sus profesionales sino que procuran que crezcan.

b).- Estar alertas ante el lado oscuro del éxito y del fracaso. Ambos pueden ser peligrosos. Cada vez que nos consideramos como triunfadores estamos empezando a separarnos de aquellos a los que consideramos que vemos como menos afortunados o perdedores. Empezamos a pensar: “Yo no necesito verles” y nos vamos apartando. Irónicamente el fracaso también conduce a que nos separemos pero por otras razones. Si nos consideramos como fracasados tratamos de evitar a los demás y pensamos: “Yo no quiero verles”. Ambas formas de pensar conducen a una insana separación de los demás.

c).- Creer que las personas son importantes. Los buenos líderes saben que para liderar a las personas tienen que querer a las personas. No se puede ser buen líder sin preocuparse por los demás. Los líderes ineficaces dicen: “Yo amo a la humanidad, pero no aguanto a las personas”. Para poder aportar valor a las personas tenemos que sentir interés por ellas. Si lo único que sentimos es indiferencia corremos el riego de empezar a manipularles y ningún líder debe hacerlo nunca.

d).- Ser conscientes de que necesitamos a los demás. Pocos logros que aporten un valor real se consiguen trabajando en solitario. Un buen líder debe pensar que sus colaboradores no trabajan para él sino que trabajan con él, en equipo, para alcanzar las metas juntos.

Maxwell plantea que el líder se haga las siguientes preguntas:

1.- ¿En qué aspecto  del liderazgo  destaco? Algunos líderes son mejores al tratar las facetas más técnicas del liderazgo: estrategia, planificación, finanzas,… y otros en la faceta relacionada con las personas: comunicación, motivación,….Si la respuesta es la parte técnica debe procurar mejorar sus habilidades de relación.

2.- ¿Por qué quiero estar en lo más alto? La mayor parte de las personas sienten el impulso natural de mejorar sus vidas y en muchos casos esto supone el ascender profesionalmente. Si la única motivación para liderar es el desarrollo profesional se corre el riesgo de llegar a convertirse en un líder del tipo de líder posicional que le gusta jugar a ser el rey ante sus colaboradores. En este caso, para corregir esta tendencia el líder debe dedicar tiempo a intentar descubrir cómo su liderazgo puede beneficiar a los demás.

3.- ¿Cuál es mi sueño? ¿Es solitario? En este caso el líder debe ampliar su perspectiva pensando cómo puede alcanzar mayores sueños con la ayuda de su equipo.

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 1ª QUINCENA JULIO

Entre los cursos on-line gratuitos que organizan universidades de prestigio en la primera    quincena de julio tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

“REGRESSION MODELS ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 6 de julio.

 

“GENOMIC DATA SCIENCE WITH GALAXY”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 6 de julio.

 

“INTRODUCTION TO GENOMIC TECHNOLOGIES ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 6 de julio.

 

“ALGORITHMS FOR DNA SEQUENCING ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 6 de julio.

 

“EXPLORATORY DATA ANALYSIS ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 6 de julio.

 

“REPRODUCIBLE RESEARCH”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 6 de julio.

 

“STATISTICAL INFERENCE”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 6 de julio.

 

“R PROGRAMMING ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 6 de julio.

 

“GETTING AND CLEANING DATA ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 6 de julio.

 

“THE IMMUNE SYSTEM: NEW DEVELOPMENTS IN RESEARCH - PART 1 ”, organizado por la Universidad de Osaka, comienza el próximo 6 de julio.

  

“BRIDGING THE DEMENTIA DIVIDE: SUPPORTING PEOPLE LIVING WITH DEMENTIA ”, organizado por la Universidad de Derby, comienza el próximo 13 de julio.

 GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:

“INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS ”, organizado por la Universidad Politécnica de Valencia, comienza el próximo 1 de julio.

“QUALITY ENGINEERING & MANAGEMENT”, organizado por la Universidad Técnica de Munich, comienza el próximo 1 de julio.

 

“INTRODUCTION TO CORPORATE FINANCE”, organizado por la Universidad de Wharton, comienza el próximo 6 de julio.

 

“COMMUNICATING STRATEGICALLY ”, organizado por la Universidad de Purdue, comienza el próximo 6 de julio.

 

“GEODESIGN: CHANGE YOUR WORLD”, organizado por la Universidad Estatal de Pensilvania, comienza el próximo 8 de julio.

 

“INTRODUCTION TO FINANCIAL ACCOUNTING”, organizado por la Universidad de Wharton, comienza el próximo 10 de julio.

 

 

NEGOCIAR EN SITUACIONES DIFÍCILES III. PONERNOS EN EL LUGAR DEL OTRO

La segunda estrategia que William Ury propone en su libro “Getting past no. Negotiating in difficult situations”, tras “Ir al balcón”, que hemos analizado en una entrada anterior, es:

II.- PONERNOS EN EL  LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA.

Si queremos desarmar a nuestros interlocutores en una negociación debemos hacer lo contrario de lo que éstos esperan. Si se han atrincherado la respuesta que esperada es la presión, si atacan piensan que vamos a resistir. En lugar de hacerlo Ury recomienda que nos vayamos a su lado, lo que les va a desorientar y abre las puertas a que cambien su postura de confrontación. Ir hacia ellos supone ponernos en su lugar e implica hacer tres cosas:

1.- ESCUCHAR ACTIVAMENTE. Si buscamos que nos escuchen debemos comenzar por hacerlo nosotros.

Con demasiada frecuencia las negociaciones siguen el siguiente proceso: La parte A presenta sus posiciones de apertura. La parte B está tan concentrada en decidir lo que va a decir que no escucha realmente. Cuando es el turno para que la parte B exponga sus posiciones la parte A piensa: “No han respondido a lo que he planteado. Creo que debo repetirlo”. La parte B concluye que ella tampoco ha sido correctamente escuchada así que repite su posición, y así puede seguir como un diálogo de sordos hasta el infinito.

Tenemos la oportunidad de interrumpir este coro de monólogos si estamos dispuestos a ser los primeros en escuchar. Escuchar a alguien es la concesión más barata que podemos hacer. Todos sentimos la necesidad profunda de ser comprendidos. Al satisfacer esta necesidad podemos dar la vuelta completamente a una negociación. Escuchar requiere paciencia y autodisciplina. En lugar de reaccionar inmediatamente o pensar en nuestro paso siguiente tenemos que mantenernos centrados en lo que dice nuestro interlocutor. No es sencillo pero nos ofrece una ventana a lo que el otro piensa y nos da la oportunidad de implicarnos en la tarea colaborativa de entender su problema. Con ello vamos a lograr, también, que mejore su predisposición a escucharnos a su vez.

Si la parte contraria está enfadada o molesta lo mejor que podemos hacer es escuchar su lista completa de agravios percibidos y no interrumpir aunque pensemos que están equivocados o sean insultantes. Debemos mostrar que les estamos escuchando manteniendo el contacto visual, afirmando con la cabeza ocasionalmente y  respondiendo con “ya veo”, por ejemplo. Cuando se calmen preguntarles tranquilamente si hay algo más que quieran añadir. Animarles a que nos cuenten todo lo que les está preocupando utilizando frases como: “Si por favor, continúa,” o “Entonces que más pasó”. Las personas se sienten bien si pueden verbalizar sus sentimientos y resentimientos. Una vez que hayamos escuchado a la otra parte normalmente se mostrarán más racionales y dispuestos a una negociación que solucione los problemas. No es una coincidencia que los negociadores eficaces escuchen más que hablan.

2.- PARAFRASEAR Y PEDIR QUE NOS CORRIJAN. Puede no ser suficiente escuchar a la parte contraria, porque ésta necesita tener la seguridad de que hemos entendido lo que han dicho. En estos casos debemos para frasear y resumir lo que hemos entendido de lo que la otra parte ha dicho y repetirlo con nuestras propias palabras. Al hacerlo le damos a nuestro interlocutor la seguridad de que le hemos entendido y la posibilidad de corregirnos si piensa que no lo hemos hecho y a nosotros nos da la oportunidad de comprobar si hemos captado su mensaje correctamente. Parafrasear es una de la técnicas más útiles en el repertorio del negociador.

3.- RECONOCER LA PERSPECTIVA DE LA OTRA PARTE. Una vez que hemos escuchado llega el momento de reconocer el punto de vista del contrario. Puede ser que nos sintamos reacios a hacerlo al disentir de sus planteamientos, pero si omitimos este paso perdemos una oportunidad crítica. Todos los seres humanos sentimos una necesidad profunda de reconocimiento y al satisfacerla estamos ayudando a crear el clima adecuado para que se produzca un acuerdo.

Reconocer el punto de vista de otro no significa que lo compartamos, sino que lo aceptamos como un punto de vista válido entre otros. Manda el mensaje de que puedo entender cómo la otra parte ve  las cosas.

Según Ury una de las formas más sorprendentes de reconocer la perspectiva de los otros consiste en anticiparnos a sus palabras  y decir: “Si yo estuviese en vuestro lugar vería las cosas de la siguiente manera”. El Secretario de Defensa norteamericano Robert Mc Namara utilizó esta estrategia haciendo referencia a  la crisis de los misiles en Cuba al decir a sus interlocutores de los gobiernos de Rusia y Cuba “ Si yo hubiese sido un líder ruso o cubano en ese momento habría llegado a la conclusión de que Estados Unidos pretendía invadir Cuba. Con la evidencia disponible en ese momento la conclusión era correcta”. Al reconocer lo que los rusos y cubanos estaban pensando les hizo más receptivos para escuchar su punto de vista.

4.- RECONOCER LOS  SENTIMIENTOS DEL CONTRARIO. No podemos ignorar, tampoco, las emociones de la parte contraria. Detrás de sus ataques se encuentra con frecuencia la ira y de sus murallas el temor. Hasta que no logremos diluir esas emociones nuestros argumentos razonables se encontrarán ante oídos sordos. Al reconocerlas diciendo por ejemplo: ”Yo en tu lugar seguramente me sentiría igual de enfadado” estamos comunicándoles que su mensaje ha sido escuchado y considerado, siempre que nuestra sinceridad quede en evidencia por la coherencia entre nuestras palabras y nuestro lenguaje corporal.

5.- OFRECER EXCUSAS. Seguramente la forma más potente de reconocimiento es decir “Lo siento”. Aplastar a un oponente no es la respuesta adecuada normalmente. Muchas veces menospreciamos el poder de unas disculpas. No tienen por qué ser autoinculpatorias ni sumisas, por ejemplo a un cliente insatisfecho le podemos decir: ”Siento que haya tenido ese problema. Vd. Es uno de mis clientes favoritos y la última persona a la que desearía ver insatisfecha. ¿Qué puedo hacer para corregir esta situación? Aunque la otra parte sea la principal responsable del lío en que nos encontremos podemos considerar la posibilidad de pedir disculpas por la parte de la que somos responsables. Este gesto atrevido puede poner en marcha un proceso de reconciliación en el que lleguen a disculparse por la parte que les corresponde.

6.- TRANSMITIR CONFIANZA. Podemos temer que el reconocer al contrario es una señal de debilidad, pero realmente lo que estamos mostrando es nuestra fortaleza. Para asegurarnos de que la perciben debemos proyectar confianza mientras les reconocemos. Por ejemplo al enfrentarnos con un ataque poner una expresión razonable y calmada y una postura que irradie seguridad: erecta, con contacto visual,….El no mostrar temor desarma al contrario.

7.- ESTAR DE ACUERDO SIEMPRE QUE SEA POSIBLE. El autor propone que lo hagamos:

a).- Sin concesiones. No es necesario que hagamos concesiones, simplemente nos tenemos que centrar en los puntos en los que previamente ya estábamos de acuerdo. Es natural que pensemos más en las diferencias ya que son éstas las que causan los problemas, pero debemos comenzar por centrarnos en el terreno común.

b).- Acumular “síes”. La palabra clave en un acuerdo es sí.  Es una palabra mágica y una herramienta poderosa para desarmar al contrario. Hay que buscar las ocasiones en las que les podemos decir sí sin hacer concesiones y en las que la otra parte nos lo diga.

c).- Adaptarnos al lenguaje no verbal de nuestros interlocutores. Un acuerdo puede ser también no verbal. Si observamos a dos amigos veremos cómo en su conversación van alineando sus gestos para mandar el sutil mensaje de “soy como tú”.

Debemos observar la forma de comunicarse de la otra parte, si hablan lentamente, podemos intentar hacer lo mismo, si bajan el volumen hacerlo también. No se trata de imitarles sino de adaptar nuestro estilo comunicativo al suyo.

8.- RECONOCER A LA PERSONA. Al hacerlo creamos lo que los psicólogos llaman disonancia cognitiva, una inconsistencia entre la percepción y la realidad. La otra parte puede considerar que somos sus adversarios, pero al reconocerles como personas estamos actuando como si fuésemos amigos o compañeros, induciendo, así, un cambio en sus percepciones con respecto a nosotros para reducir esa disonancia cognitiva. Reafirmar a la persona no significa reafirmar su comportamiento. Tenemos que distinguir entre la persona y su comportamiento:

a).- Reconocer su autoridad y competencia. Supongamos, por ejemplo, que queremos persuadir a un jefe complicado para que cambie de opinión sobre un tema y que éste puede interpretar que estamos cuestionando personalmente su autoridad o competencia. Reaccionará  aumentando su desconfianza ante cualquier cosa que planteemos y para evitarlo debemos comenzar nuestros comentarios con frases del tipo: “ Tú eres el jefe” o “Respeto tu autoridad”. Si nos encontramos ante un gran ego es de utilidad reconocer su competencia en los temas: “Me han dicho que eres la persona que más sabe sobre políticas de…..” y podemos reforzar nuestras palabras con datos que confirmen nuestras afirmaciones.

b).- Construir una relación profesional. Si estamos tratando con alguien que conocemos tendemos a atribuir las circunstancias adversas a factores externos: “Creo que no se presentó en la reunión porque estaba enfermo”, pero si lo hacemos con alguien al que desconocemos o no nos gusta estos mismos hechos pasan a ser debidos a la naturaleza de la persona: “Me quiere hacer esperar para demostrarme de que es él quien manda”. Por tanto si mantenemos una buena relación la parte contraria se sentirá más inclinada a concedernos el beneficio de la duda y así evitaremos malas interpretaciones.

El mejor momento para sentar las bases de una buena relación es antes de que surja el problema.

c).- Expresar nuestros puntos de vista sin provocar. Una vez que hemos escuchado y reconocido a la otra parte ésta se sentirá más dispuesta a escucharnos y es el momento de plantear nuestras ideas. Nuestro mapa mental para hacerlo debe estar centrado en el concepto ambos/y, en lugar del más común de uno u otro. Ellos pueden tener razón en función de su experiencia y nosotros también, en función de la nuestra. Podemos decir: “Comprendo por qué sientes de esa forma. Es razonable en función de tu experiencia. Mi experiencia, en cambio, ha sido distinta”. Estamos reconociendo su punto de vista y sin cuestionarla manifestar otra totalmente contraria. Podemos crear una atmósfera inclusiva en la que las experiencias pueden coexistir pacíficamente mientras tratamos de reconciliarlas.

d).- No decir “Pero”, decir “Sí …Y”. Uno de los métodos más comunes de expresar nuestras diferencias es comenzar la exposición de nuestros puntos de vista con la palabra “pero. La otra parte se puede mostrar más receptiva si primero reconocemos sus ideas con un “sí” y pasamos a exponer nuestras ideas con la palabra “y” como nexo de unión. La clave se encuentra en presentar nuestros planteamientos como una suma, en lugar de algo contrario al punto de vista de la otra parte: “Sí, estoy de acuerdo en que nuestros precios son más elevados y lo que este incremento está permitiendo es mayor calidad y un mejor servicio”.

e).- Hacer afirmaciones en primera persona.  Al expresar nuestras ideas tendremos menos oportunidades de provocar a la otra parte si hablamos de nosotros mismos en lugar de hablar sobre ellos, ya que nuestra propia experiencia es la que realmente conocemos. La esencia de este tipo de afirmaciones es describir el impacto del problema sobre nosotros. Le estamos facilitando a la otra parte información sobre las consecuencias de su comportamiento de una forma que no se puede rechazar porque es nuestra experiencia.  Por ejemplo podemos decir cuando alguien no se ha presentado a una cita importante y no da señales de vida:  “Ayer me sentí decepcionado, me preocupé enormemente por si te había ocurrido algo y hasta llamé a emergencias por si te había ocurrido algo”. En lugar de atacar estamos expresando nuestros sentimientos y experiencias.

Este tipo de afirmaciones ofrece una perspectiva diferente: la nuestra. Se centran en nuestras necesidades, sentimientos y deseos y no en los fallos del contrario. No dice a la otra parte cómo debe pensar o qué tiene que hacer  o sentir, ya que todos tienen derecho a tener sus opiniones.

f).- Defender nuestras ideas. Expresar aquello en lo que estamos de acuerdo con la otra parte no significa que debemos suprimir nuestras opiniones. Debemos plantearlas abiertamente. Cuando exponemos nuestras diferencias podemos descubrir que no son tan enormes como cada una de las partes pensaba. En otras ocasiones, en cambio parecen irreconciliables, por lo que se necesita un abordaje optimista afirmando nuestro interés en alcanzar acuerdos y destacando nuestro convencimiento de que una solución satisfactoria es posible: “Pienso que podemos llegar a un acuerdo en estos puntos”.

Como conclusión Ury señala que la mejor estrategia para vencer las suspicacias, hostilidad, oídos cerrados y falta de respeto de la otra parte es “ponernos en sus zapatos” con lo que estaremos creando un clima favorable para la negociación.

MEGATENDENCIAS EN LOS PRÓXIMOS 15 AÑOS

Georg Vielmetter, director europeo de Hay Group y autor de “Leadership 2030”, en una jornada sobre “Las nuevas tendencias de liderazgo en una era postdigital” celebrada la semana pasada en Madrid, explico cuáles van a ser  las megatendencias en los próximos años, considerando a éstas como los procesos transformadores a largo plazo y a escala global que van a tener un amplio y dramático impacto en al menos los próximos 15 años.

Son las siguientes:

I.- LA GLOBALIZACIÓN. Ésta se va a caracterizar por:

a).- Su incremento.

b).- El poder económico se va a derivar hacia  Asia. 

c).- El aumento de la clase media a nivel mundial, con el impacto económico que va a ocasionar.

d).- La glocalización (pensar globalmente y actuar localmente, la organización se adapta a las peculiaridades de cada entorno, diferenciando sus productos y servicios en función de las demandas locales).

II.- LA CRISIS MEDIOAMBIENTAL. Marcada por:

a).- El cambio climático y el calentamiento global.

b).- La escasez de recursos estratégicos, con el consiguiente aumento de los precios de los mismos.

c).- La gestión de los residuos residenciales e industriales.

d).- El incremento de la responsabilidad medioambiental.

III.- LA INDIVIDUALIZACIÓN.  Con el auge  de:

a).- El individualismo como un fenómeno global.

b).- La pluralidad de valores: equilibrio entre la vida personal y laboral, la expresión de las necesidades individuales, el compromiso basado en valores,…

c).- La individualización de la lealtad y la importancia de la gestión de la misma.

IV.- LOS CAMBIOS DEMOGRÁFICOS. Entre los que van a destacar:

a).- El incremento de la población mundial y su envejecimiento con una distribución desequilibrada.

b).- La necesidad de un liderazgo intergeneracional para hacer frente a las demandas de las  sociedades envejecidas.

c).- La guerra por el talento. Se producirá por un lado la descapitalización de algunos países por la fuga de talento, pero se irá compensando con el regreso paulatino del mismo tras unos años.

d).- El incremento de las migraciones impulsará la diversidad cultural.

V.- LA CONVERGENCIA TECNOLÓGICA.  Se va a manifestar por:

a).- La colaboración y la “coopetición” , término utilizado para describir la cooperación unida a la competencia:  las organizaciones cooperan para alcanzar un mayor valor que el que podrían lograr que conseguirían sin esta interacción, mientras luchan por alcanzar ventajas competitivas ( se da con frecuencia entre compañías del mismo sector que se unen para investigar y desarrollar nuevos productos, que luego adaptarán y con los que podrán competir entre ellas) serán los motores de las mayores innovaciones.

b).- El debate ético a nivel social de la aplicación de las nuevas tecnologías.

VI.- EL ESTILO DE VIDA DIGITAL Y EL TRABAJO.

a).- La dificultad de separar la vida pública y privada. La conexión es continua y la intimidad es más difícil de mantener. La exposición pública es constante.

b).- Los cambios en la forma de relacionarse los individuos. Las relaciones serán menores y más fuertes y se incrementarán las relaciones superficiales.

c).-El poder virará hacia los nativos digitales.

d).- La integridad, la honestidad y la autenticidad serán valores cada vez más importantes. No podemos comportarnos mal pues inmediatamente nuestra conducta puede ser pública a través de las redes sociales.

¿CÓMO PODEMOS TRABAJAR CON UN MAL LÍDER? II

En la entrada del domingo 24 de mayo comenzamos a mostrar las recomendaciones que sugiere John C.Maxwell, en su libro “Good leaders ask great questions”, para conseguir trabajar con líderes deficientes o claramente malos. Continuando con éstas el autor plantea  las siguientes propuestas:

IV.- ¿CÓMO TRABAJAR CON UN LÍDER INDECISO E INCONSISTENTE?

Los líderes que no son capaces de tomar decisiones son como decía  Orison Swett Marden, como langostas: “Una langosta cuando se encuentra encima de una roca no tiene el sentido de volver al mar, sino que espera que el mar vaya a ella. Si no viene se queda quieta y muere aunque un mínimo esfuerzo habría bastado para que alcanzase el agua. El mundo está lleno de langostas humanas, personas atrapadas en las rocas de la indecisión y de la procrastinación, que en lugar de utilizar sus energías están aguardando que un golpe de buena suerte les mantenga a flote”.

Si el profesional es capaz de ver soluciones accesibles pero su líder evita que las implemente se sentirá continuamente frustrado. Maxwell propone para evitarlo:

1.- Pedir permiso para tomar decisiones.  La mayoría de las decisiones deben tomarse al nivel más bajo ya que los profesionales de primera línea son los que suelen conocer los problemas y las soluciones mejor y al estar más cerca de éstos pueden actuar más rápidamente. Por lo que si tenemos claro cuáles son las decisiones que debemos tomar tenemos que preguntar al líder si nos deja que las tomemos. Si se muestra inseguro proponer comenzar por pequeñas medidas para ir ganando credibilidad ante él.

2.- Ofrecer al líder ayuda para procesar las decisiones. Recabar información y presentársela, definir cada problema de forma muy específica, sugerir una gran variedad de soluciones destacando sus valores y metas, explicar las implicaciones de cada una de ellas  tal como las vemos y pedir que tome una decisión.

Si el líder no está dispuesto a llegar a una conclusión debemos pedir feedback e intentar averiguar qué soluciones prefiere y cuáles rechaza directamente. De esta forma podemos saber cómo piensan y afinar las opciones. Si a pesar de todo no toman una decisión procurar que acepten comprometerse con una fecha límite y volver a repetir el proceso más tarde.

3.- Preguntar al líder qué es lo que tenemos que hacer cuando se tiene que tomar una decisión. Si tenemos líderes que no nos dejan tomar una decisión ni que les ayudemos a tomarla tenemos que ser muy directos con ellos y preguntarles, en privado, qué es lo que espera que hagamos cuando se tiene que tomar una decisión y él no lo está haciendo. Del mismo modo si trabajamos con un líder inconsistente les debemos plantear una pregunta similar cuando cambien de idea: “Anteriormente decidiste esto…., ¿Qué es lo que quieres que haga ahora que has decidido esto otro….?

Al hacer estas preguntas le estamos pasando la pelota al líder, que es el que tiene que decidir, ya que es el responsable de ello. Pero si no asume su responsabilidad al menos tendremos una línea de acción a seguir de lo que nos han pedido que hagamos en esa situación y si vuelven a cambiar de idea podremos decir: “La última vez que hablamos sobre este tema me pediste que hiciese esto y esto es lo que he hecho”.

V.- ¿CÓMO TRABAJAR CON UN LÍDER CON UN CARÁCTER PROBLEMÁTICO?

Uno de los problemas de trabajar con líderes que tienen problemas de carácter y de actitud es que continuamente intentan arrastrarte a su nivel. Las malas actitudes son contagiosas. Es difícil seguir siendo positivo cuando todas las personas que te rodean son negativas. Las personas que hacen trampas pretenderán que hagamos lo mismo y no aceptarán un no por respuesta cuando rechacemos compartir sus métodos.

Los líderes que actúan así son como cangrejos en un cubo. Dos cangrejos en un cubo nunca lograrán salir porque estarán tan entretenidos en intentar que el otro no pueda escapar que no piensan en salir del cubo ellos mismos. Esta es la forma en la que nos podemos sentir en ese ambiente tóxico, tendremos que estar luchando constantemente para mantener la actitud positiva y nuestros valores.

Si estamos decididos a mantenernos en este entorno lo mejor que podemos hacer es intentar elevar el nivel de las personas que nos rodean y para ello Maxwell propone:

1.- Elevar el nivel de nuestros valores. No debemos dejar que los demás nos influencien y logren comprometer nuestros valores. Pero sólo esto no es suficiente, como líder y como persona una de nuestras metas debe ser el ser una influencia positiva para lograr influir en los demás en áreas críticas relacionadas con la actitud y el carácter. Si nuestros líderes no son fuertes en estas áreas debemos procurar ayudarles, así como a nuestros compañeros y subordinados.

La forma de comenzar a hacerlo es mantenernos en unos estándares lo más  elevados posibles. Tenemos que ser ejemplo si queremos influir en los demás y les estaremos mostrando el camino para hacer las cosas de una mejor manera.

2.- Separarnos de las influencias negativas todo lo que podamos.  Si vemos que a pesar de nuestros esfuerzos para ayudar a los demás a ser positivos y honestos no lo conseguimos y vemos que nos están empezando a influir negativamente en relación a nuestra actitud y valores debemos intentar distanciarnos lo más posible, llegando incluso a valorar la posibilidad de abandonar el puesto. Ningún trabajo merece que comprometamos nuestra integridad.

3.- Guardar una copia escrita siempre que sea posible. Necesitamos, en ocasiones, protegernos de las personas que no tienen honestidad. Si no podemos cambiar de trabajo debemos intentar recibir  por escrito todas las demandas poco éticas que nos soliciten.

6.- ¿CÓMO TRABAJAR CON UN LÍDER DIFÍCIL QUE ACTÚA COMO UN “BULLY”?

Una encuesta realizada por “The Workplace Bullying Institute”  en 2010 mostraba que aproximadamente un 35% de la fuerza laboral en estados Unidos había experimentado maltrato continuo en el trabajo, en un 72% por parte de sus jefes.

El autor sugiere que si no tenemos más remedio que trabajar con un directivo que actúa como un “bully” :

1.- Mantener nuestra autoestima y la confianza en nuestra valía. Todas las personas tienen talentos y habilidades que pueden añadir valor a otros y tienen recursos y oportunidades que son únicos. Los demás pueden decidir si les gustamos o no sin ninguna razón legítima y esto es algo que no podemos controlar. Tenemos que procurar que esta situación no nos afecte y mantener nuestra autoestima.

2.- No aceptar que nos culpen por algo que no hemos hecho. Los “bullies” siempre están buscando a alguien a quien culpabilizar por sus errores, por lo que no debemos consentir que nos culpen por errores de los que no somos responsables. Si hemos cometido un fallo debemos reconocerlo y si no lo hemos hecho no lo hagamos.

3.- No ser una víctima. Una de las razones por las que las personas aceptan el maltrato es que sienten que no tienen poder para impedirlo y piensan que son víctimas. No podemos evitar, en ocasiones,  que los demás nos traten mal pero si podemos decidir cuál va a ser nuestra respuesta.

VII.- ¿CÓMO TRABAJAR CON UN LÍDER COMPLICADO QUE SIEMPRE QUIERE SENTIRSE SEGURO?

Muchas personas temen el cambio, el riesgo o fallar. No quieren dejar ir lo conocido por miedo a lo desconocido. Si nuestros líderes son así podemos intentar ayudarles y para ello debemos:

1.- Ponernos en su lugar. Para ello debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Dónde han estado? Esta pregunta se relaciona con sus vivencias. ¿Cuál es su experiencia? ¿Cuáles son sus antecedentes? ¿Qué cosas les han ocurrido en el pasado que hacen que se sientan atemorizados ante los cambios?

b).- ¿Qué sienten? En este caso nos acercamos a las emociones. La mayoría de las personas que no quieren arriesgarse es porque experimentan  miedo. Debemos intentar averiguar son sólo cómo se sienten, sino también, como procesan sus emociones y manejan, por ejemplo, el estrés.

c).- ¿Qué es lo que quieren? Se relaciona con las expectativas. ¿Qué es lo que verdaderamente les importa en la vida? ¿Cuáles son sus sueños y esperanzas?

2.- Reconocer sus sentimientos. Los líderes que evitan los riesgos no suelen tener la confianza necesaria para creer en sus posibilidades de éxito.  No hay que desechar esos sentimientos de miedo y de inadecuación, por el contrario debemos reconocerlos y dentro de nuestras posibilidades ayudarles a que vayan consiguiendo pequeños triunfos para que vaya aumentando su autoestima.

3.- Ayudarles a actuar. Podemos intentar que vean las ganancias y pérdidas potenciales de actuar o de no hacerlo.

VIII.- ¿CÓMO TRABAJAR CON UN LÍDER QUE NO TIENE LAS COMPETENCIAS NECESARIAS PARA EJERCER EL LIDERAZGO?

Con frecuencia las personas que trabajan con jefes que no tienen el nivel de competencias adecuadas para ejercer el liderazgo tratan de luchar contra esta situación. Pero el enfoque que propone Maxwell es el de intentar que los jefes tengan éxito porque si queremos triunfar nosotros debemos ayudar a que los demás lo hagan también. No podemos intentar desprestigiar al líder y pretender que nuestro equipo tenga éxito.

El autor sugiere que los pasos a seguir ante estas situaciones sean:

1.- Entender a nuestro líder. Para conseguirlo debemos saber qué es lo que les preocupa y para ello podemos preguntarles:

a).- ¿Qué es lo que te importa realmente? Dentro de nuestros medios debemos intentar facilitárselo.

b).- ¿Cuáles son tus esperanzas? Estas son las cosas que los líderes quieren hacer y siempre que estén alineadas con nuestros valores podemos intentar que salgan adelante.

c).- ¿Qué te hace daño? Estas son las cosas que los líderes intentarán evitar. Siempre que sea posible debemos protegerles de ellas.

d).- ¿Cómo puedo ayudar? Existen muchas cosas que los líderes quieren hacer pero no pueden hacerlo solos. Nuestra labor es unirnos con ellos para conseguir que se lleven a cabo.

Al ir conociendo a nuestros líderes para intentar ayudarles empezaremos a verlos como personas primero y como líderes después y nuestra relación con ellos puede mejorar.

2.- Comprender cuál es nuestro rol. Aunque nuestras dotes de liderazgo sean superiores a las del jefe debemos aceptar que el papel para el que nos han contratado es el de apoyo y es en el que tenemos que ser excelentes.

3.- Florecer allí donde nos planten. El verdadero valor de una persona no está en lo que dice sino en lo que hace.

4.- Destacar sobre los demás con una actitud correcta. Es complicado para las personas que trabajan con líderes débiles mantener una buena actitud. Si logramos ser positivos y colaboradores mientras todos los que nos rodean son negativos y se quejan constantemente destacaremos sobre los demás y las personas empezarán a sentirse atraídas por nosotros.

5.- Tener éxito en los términos que nos marquen. Nosotros no podemos definir lo que se considera un triunfo. No podemos elegir  las reglas del juego. La ruta para el éxito la decide el líder y tenemos que adaptarnos a ella, aunque nos produzca frustración.

La reflexión final que plantea Maxwell es que lo único que podemos hacer es liderar nuestra vida porque si no lo hacemos otros estarán determinando lo que pase con nosotros. Las grandes recompensas de nuestra vida proceden de nuestro interior, de las decisiones que tomamos y de cómo decidimos vivir en las diversas situaciones en las que nos vamos a encontrar.