EL LÍDER DEL FUTURO. TENDENCIAS II

 

Jacob Morgan en su último libro “The future leader. 9 skills and mindsets to succeeding the next decade",plantea que existen una serie de tendencias que el líder del futuro debe tener en cuenta. Las dos primeras: la inteligencia artificial y las tecnologías y el cambio y sus implicaciones para los líderes las hemos comentado en la entrada anterior. Otras tendencias a considerar son:

C).- EL PROPÓSITO Y EL SIGNIFICADO

Durante décadas, el mundo de los negocios ha funcionado bajo la creencia de que para atraer y retener al mejor talento lo único que había que hacer era pagar bien o más que los demás. En la actualidad se está poniendo en evidencia el hecho de que los profesionales se preocupan por algo más que ganar más dinero. Por ejemplo, un estudio reciente realizado por BetterUp encuestó a 2285 trabajadores que representaban a 26 tipo de industrias y encontró que 9 de cada 10 cambiarían dinero por significado. El mismo estudio mostró también que los empleados que tienen un trabajo que tienen un significado se muestran más inspirados, piden menos días de descanso y permanecen más tiempo en las compañías.

En agosto de 2019 los CEO de 200 grandes empresas estadounidenses, incluyendo Apple, Amazon, Boeing y GM, se reunieron y presentaron un manifiesto en el que decían que el valor para los accionistas, lo que normalmente se considera que es el propósito de las organizaciones, no es actualmente su preocupación fundamental.  En lugar de ello los nuevos propósitos serían invertir en los profesionales, ofrecer valor a los clientes, tratar de forma ética a los consumidores y apoyar a sus comunidades.

El propósito y el significado no son solo cuestiones laborales. Son temas básicos en  la naturaleza del ser humano. Como especie nos hemos preguntado constantemente: ¿Cuál es el significado de la vida? ¿Cuál es mi propósito? ¿Por qué estoy aquí?. La búsqueda para sentirnos conectados y para sentir que tenemos un propósito importante y que nuestra vida tiene un significado es permanente y no se puede aplastar con dinero.

Las palabras propósito y significado se agrupan con frecuencia y aunque están relacionadas significan cosas distintas: los empleados tiene un trabajo, éste ofrece un propósito y como resultado de él obtenemos un impacto y de éste idealmente los trabajadores obtendrán un significado. Como dice Paul T. P. Wong, presidente de International Network on Personal Meaning: “El rol del propósito es cumplir un significado”.

En el contexto de la organización el trabajo que realizamos se refiere simplemente a las actividades que realizamos. El propósito del mismo va a un nivel más profundo, por ejemplo vendemos productos o servicios porque queremos ayudar a la compañía a generar beneficios o ayudamos a un cliente porque queremos crear una gran experiencia para él y generar lealtad. El impacto es lo que se suele derivar del propósito. El propósito se refiere al potencial pero el impacto es lo que ocurre en realidad.

El propósito sirve como un puente entre el trabajo que hacemos y el impacto que este trabajo tiene en los clientes, otros empleados, la comunidad y el resto de la sociedad. Pero el significado es muy subjetivo y único para cada persona. Tiene más que ver con las razones por las que hacemos algo y con los sentimientos que tenemos al hacerlo. Por ejemplo, para un agente comercial puede venir de la construcción de relaciones y de la conexión humana que inherentemente viene de la acción de vender.

En relación con el propósito y la tecnología  Jacob recomienda a los líderes:

a).- Diferenciar entre trabajo, propósito, impacto y significado ya que no son la misma cosa.

b).- Asegurarse de comprender su trabajo, propósito, impacto y significado antes de ayudar a los demás a entender el suyo.

c).- Centrarse en narrar historias que ayuden a sus empleados a sentir que su trabajo está teniendo un impacto.

d).- Procurar conocer a sus profesionales como individuos para averiguar qué es lo que les motiva e impulsa.

e).- Atraer y retener el talento haciendo que el propósito, el impacto y el significado sean una parte central de la organización.

f).- Organizar sesiones de trabajo y de entrenamiento centradas en el propósito, el impacto y el significado.

D).- EL NUEVO HORIZONTE DEL TALENTO

En la actualidad y más aún en el futuro inmediato una de las principales amenazas para las organizaciones es y será la disponibilidad de profesionales con competencias clave. Esto está ocurriendo por muchas razones, la primera de ellas por la caída de la tasa de fertilidad en el mundo. Una segunda causa es el envejecimiento de la población y aunque la expectativa de vida está creciendo haciendo posible que trabajemos durante más años las organizaciones en todo el mundo no están haciendo nada para mantener a los trabajadores de más edad.

Las organizaciones inteligentes tienen una tremenda oportunidad de utilizar este talento ya que estos profesionales son los más experimentados, por lo que se pueden diseñar programas que les permitan permanecer como consejeros, coaches o mentores de las nuevas generaciones de talentos que se van incorporando.

Otro reto se encuentra en el campo de las habilidades, no solo en el campo del trabajo de oficina sino en el industrial, también. Para evitar que la tecnología produzca el despido de muchos trabajadores tiene que existir un proceso masivo de entrenamiento y formación en las nuevas tecnologías en todo el mundo. Por ejemplo PwC ha lanzado una app para sus empleados que les permite evaluar sus conocimientos sobre una gran variedad de temas, tales como inteligencia artificial, blockchain y data analytics. Se les evalua en cuatro áreas: habilidades, patrones mentales, comportamientos y relaciones. Una vez que han realizado el assessment pueden acceder a contenido que les va a ayudar a mejorar en esas áreas. Éste puede ser un vídeo, un artículo o un podcast para escuchar.

Los desafíos en relación con las habilidades no son exclusivamente los relacionados con lo que se puede considerar “hard skills” ya que aspectos tales como la empatía, el autoconocimiento, la comunicación y otras competencias “soft” están siendo muy demandadas y no están muy presentes en el entorno laboral. Cuando LinkedIn encuestó a 2000 directivos el 57% de ellos manifestaron que estas “soft skills” son más importantes que las “hard”.

La diversidad y la inclusión son otros aspectos críticos actualmente en el panorama del talento para evitar la uniformidad cognitiva. En el entorno de incertidumbre actual los equipos con baja diversidad cognitiva no son capaces de enfocar  las cosas de forma distinta y con variadas perspectivas para crear nuevas opciones.

En relación con el talento  Jacob recomienda a los líderes:

a).- Invertir en programas de formación y entrenamiento en las nuevas necesidades.

b).- Buscar desarrollar equipos con diversidad de procedencias y procurar que se sientan integrados en la organización.

c).- Crear programas que permitan que los profesionales de más edad sigan formando parte de la organización, por ejemplo como coaches o mentores.

d).- Ayudar a los empleados a entender cómo están cambiando  sus trabajos y carreras y qué habilidades pueden aprender para mantenerse como miembros valiosos y relevantes para la organización.

e).- Crear perfiles de talento e identificar los trabajos potenciales y las oportunidades que nuestra compañía tendrá en el futuro, yendo más allá del talento actual.

f).- Ligar los esfuerzos para aprender, para fomentar la diversidad y garantizar la inclusión a los programas de incentivos y a las retribuciones.

E).- MORALIDAD, ÉTICA Y TRANSPARENCIA

El líder debe tener unos valores. La integridad en este mundo de transparencia es más importante que nunca y no trata solo del respeto a las reglas sino de hacer lo correcto.

La ética normalmente se aplica a cualquier persona, la moral por otro lado se refiere a los principios internos que nos guían y son más subjetivos y se aplican específicamente a la persona. En el contexto de liderazgo nuestra moral impactará en la ética de la organización.

Según la Asociación para el desarrollo del Talento las organizaciones que tienen unos fuentes fundamentos éticos tienen mejores resultados financieros, tienen una menor rotación de personal y logran tener una mayor satisfacción del cliente y cuentan con unos líderes éticos y morales. Una investigación de la Universidad de bentley encontró que el 80% de los millennials que van a suponer el 75% de la fuerza laboral en 2030 consideran como una de sus principales prioridades ser parte de una organización que trabaja de forma ética y responsable. Desgraciadamente en el estudio sobre los millennials, ya mencionado, de Deloitte, menos de la mitad de éstos piensan que las organizaciones ser comportan de forma ética y que sus líderes no están trabajando para mejorar la sociedad en su conjunto. Si el líder no se centra en ello perderá la oportunidad de atraer a los profesionales con mayor talento.

Ser un líder ético tiene también un impacto decisivo a la hora de la toma de decisiones en la organización. El informe “The Global Benchmark on Workplace Ethics” publicado en 2018 encontró que en las culturas corporativas que se podían clasificar como débiles en relación con la ética los empleados no solían buscar consejo cuando no estaban seguros de qué acción ética tenían que tomar y lo contrario también sucedía, lo que implica que si queremos que los profesionales sean éticos debemos comenzar por buscar  líderes que también lo sean.

Como líderes si queremos generar confianza debemos centrarnos en ser transparentes lo que implica ser honestos y claros en relación con lo que está pasando ahora y en el futuro en nuestra organización.

En relación con la moralidad, ética y transparencia  Jacob recomienda a los líderes:

a).- Conocer cuál es su “brújula” moral”: ¿En qué es lo que creen y qué defienden?

b).- Insistir reiteradamente la importancia de hacer las cosas correctas y de ser morales y éticos.

c).- Ofrecer guía y apoyo a otros líderes y profesionales que tengan problemas con la ética y moralidad.

d).- Ser todo lo  transparentes que puedan ser y en tantas áreas como puedan.

F).- GLOBALIZACIÓN

Las personas, las ideas, la tecnología, la información y casi cualquier cosa en la que podamos pensar se han convertido en dinámicas. Nada sigue igual y con el avance continuo de la tecnología todas las cosas están viajando cada vez de forma más eficiente a todas las partes del planeta. Los líderes van a tener que ser ciudadanos globales y entender las diferentes culturas y las formas de comunicación y de colaboración, así como cómo atraer y retener talento en distintas partes del mundo, trabajar con equipos diversos y remotos y alinear a todos los empleados con unos objetivos comunes.

La globalización significa que el líder tiene  que convertirse en un explorador, alguien que se sienta fascinado, interesado y sienta curiosidad por las personas que son diferentes y por ideas y culturas que no le resulten familiares.

En relación con globalización  Jacob recomienda a los líderes:

a).- Procurar liderar en distintas partes del mundo durante su carrera profesional.

b).- Considerar las ideas, culturas y personas de otros países como oportunidades de aprendizaje en lugar de algo que temer.

c).- Prestar atención a las macrotendencias globales.

 

 

 

10 ANIVERSARIO

 

Hablemos de liderazgo cumple hoy 10 años. En esta década hemos podido ir observando como en el liderazgo de las organizaciones se han empezado a considerar algunos aspectos en relación a las personas que las componen que van más allá de la declaración de intenciones de que “las personas somos lo más importante y la clave”.

Afirmación que se ha podido comprobar que es falsa puesto que todos los estudios que se están realizando últimamente y que hemos venido mencionando siguen mostrando que el compromiso de los profesionales a nivel mundial es casi inexistente, debido fundamentalmente a la ausencia de un liderazgo centrado realmente en las personas y en sus necesidades. Los malos jefes son tóxicos para los profesionales y una lacra para las instituciones.

Esta situación está generando que numerosas organizaciones estén siendo conscientes del riesgo que supone el no contar con el talento adecuado. Los profesionales con mayor potencial y capacidades si no se encuentran contentos en su lugar de trabajo no tienen ningún problema para abandonarlo y buscar otro. Las nuevas generaciones tienen prioridades y aspiraciones  diferentes y quieren que sean satisfechas no solo por medio de su vida personal sino que aspiran a que el trabajo sea también una vía para alcanzarlas.

El mundo globalizado en el que vivimos actualmente supone, también, un nuevo reto para los líderes que deben adaptarse a éste y al cambio perpetuo que experimentamos. La diversidad e inclusión tienen cada vez más importancia, las nuevas formas híbridas de trabajo, los equipos de trabajo a remoto, la necesidad de garantizar la seguridad psicológica de los profesionales, la responsabilidad social de las organizaciones, etc… requieren que los nuevos líderes tengan nuevas competencias.

Por tanto, 10 años después sigue siendo necesario hablar de liderazgo y mantenernos abiertos a las nuevas ideas y perspectivas si queremos contar con líderes excelentes preparados para el futuro.

EL VALOR DE ESTAR EQUIVOCADO Y DE CUESTIONAR NUESTRAS OPINIONES

 

Adam Grant en su último libro:“Think again. The power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que estar equivocado no es siempre algo malo, ya que puede ser una señal de que hemos descubierto algo nuevo y que el descubrimiento en sí mismo puede ser muy positivo.

El sociólogo Murray Davis argumentaba que cuando las ideas sobreviven no tiene que ser porque sean ciertas, lo pueden hacer  porque son interesantes y lo que les hace atractivas es que cuestionan nuestras opiniones débilmente mantenidas. Cuando una idea o creencia no nos importa demasiado con frecuencia nos emociona cuestionarla y en estos casos la secuencia natural de nuestras emociones es la siguiente:

a).- Sorpresa: ¿De verdad?

b).- Curiosidad. “¡Cuéntame más¡”

c).- Exclamación: “Whoa”

Parafraseando una frase atribuida a Isaac Asimov los grandes descubrimientos no comienzan con “¡Eureka¡” sino con “vaya esto es sorprendente”.

En cambio, cuando una creencia central para nosotros es cuestionada tendemos a cerrarnos en lugar de abrirnos. Es como si un dictador en miniatura viviese dentro de nuestras cabezas, controlando el flujo de los hechos hacia nuestras mentes. El término técnico para esto en psicología es el “ego totalitario” y su papel es mantener fuera la información que pueda ser amenazante.

Es sencillo considerar que el dictador interno es útil cuando alguien ataca nuestro carácter o inteligencia. Este tipo de afrentas personales amenazan con desestabilizar  aspectos de nuestras identidades que son importantes para nosotros y que pueden ser difíciles de cambiar. El ego totalitario parece como un guardaespaldas para nuestras mentes, protegiendo nuestra autoimagen ofreciéndonos mentiras que nos tranquilizan, tales como. “Son todos unos envidiosos”, “Eres realmente guapo y atractivo”,…

Nuestro dictador interno aparece, también cuando nuestras opiniones firmemente arraigadas se sienten amenazadas. Los neurocientíficos han encontrado que cuando nuestras creencias principales se cuestionan se activa la amígdala, el primitivo cerebro reptiliano, y produce una respuesta de lucha – huida. La ira y el miedo son viscerales y parece como si nos hubiesen golpeado en la mente. El ego totalitario viene al rescate con su armadura mental y nos convertimos en predicadores o fiscales ( como vimos en una  entrada anterior) tratando de convertir o condenar a los incultos. Elizabeth Kolbert dice que “cuando nos presentan el argumento de otra persona enseguida somos capaces de detectar sus debilidades pero somos ciegos ante las nuestras”.

Este hecho es curioso porque no nacimos con nuestras opiniones y tenemos el control sobre lo que pensamos que es cierto. Escogemos nuestros puntos de vista y podemos elegir repensarlos en el momento que deseemos. Esta tendría que ser una tarea familiar porque tenemos un vida llena de evidencias de que nos equivocamos con cierta regularidad: “creía que terminaría a tiempo”, “pensaba que había metido la leche en la nevera”, etc.

El dictador interno consigue prevalecer activando el ciclo del exceso de confianza. Primero nuestras opiniones erróneas son protegidas por un filtro de burbujas, donde nos sentimos orgullosos porque solo vemos la información que apoya nuestras convicciones. Luego nuestras creencias son selladas en cámaras donde solo escuchamos a personas que ratifican y validan las mismas y, aunque, la fortaleza resultante parece inexpugnable muchos expertos están analizando cómo se puede atravesar.

Daniel Kahneman mantiene que realmente disfruta al descubrir que está equivocado porque significa que está menos equivocado que antes.  Rechaza dejar que sus creencias se conviertan en parte de su identidad ya que su apego por sus ideas es provisional.

El apego es lo que evita que reconozcamos cuando nuestras opiniones pueden estar fuera de lugar y las repensemos. Para descubrir las posibilidades que nos ofrece el estar equivocado debemos desapegarnos. Existen dos tipos de desapego que son especialmente útiles:

1.- Desapegar el presente de nuestro pasado. En un momento separar nuestro yo pasado del actuar puede resultarnos inquietante. Hasta los cambios positivos pueden conducir a emociones negativas. Con el tiempo repensar quién somos se convierte en mentalmente saludable siempre que seamos capaces de contarnos una historia coherente de cómo hemos pasado de nuestro yo antiguo al presente. Cuando sentimos que nuestra vida está cambiando de dirección y que estamos en ese proceso de modificar quiénes somos es más fácil abandonar las creencias absurdas que antes teníamos. Ray Dalio mantiene que si no somos capaces de mirar hacia nosotros mismos y pensar lo estúpidos que eramos el año anterior, es que no hemos sido capaces de aprender mucho en el último año.

2.- Desapegar nuestras opiniones de nuestra identidad. La mayor parte de las personas estamos acostumbradas a definirnos a nosotras mismas en términos de nuestras creencias, ideas e ideologías. Esto puede convertirse en un problema cuando nos impide cambiar nuestras ideas al ir cambiando el mundo y el conocimiento evoluciona. Nuestras opiniones se pueden volver tan sagradas que nos volvemos hostiles ante el mero hecho de pensar que podemos estar equivocados y nuestro ego totalitario aparece para silenciar los contraargumentos, aplastar la evidencia en contra y cerrar la puerta al aprendizaje.

Quiénes somos debía ser una cuestión de lo que valoramos no de lo que creemos. Nuestros valores son nuestros principios centrales en la vida y pueden ser, por ejemplo: excelencia y generosidad, libertad y justicia o seguridad e integridad. Si basamos nuestra identidad en este tipo de principios podremos mantenernos abiertos a las mejores formas de avanzar en ellos.

Oscar Wilde decía que: ”Los argumentos son extraordinariamente vulgares, por lo que todos los que forman parte de la buena sociedad mantienen exactamente las mismas opiniones”.

Grant destaca, también, la importancia de lo que él llama el “efecto Yoda”: debemos desaprender lo que hemos aprendido y para ello tenemos que repensar y admitir que hemos podido estar equivocados y, por tanto, revisar nuestras opiniones. La periodista Kathryn Schulz, en este sentido, mantiene que: “Aunque pocas cantidades de evidencia son suficientes para que saquemos conclusiones, pocas veces son suficientes para que las revisemos”.

Diversas investigaciones sugieren que identificar una sola razón que muestre que podemos estar equivocados puede frenar nuestro exceso de confianza. Jean Pierre Beugoms, uno de los mayores expertos mundiales en predicciones, aconseja que: “Debemos intentar rebatirnos a nosotros mismos. Si nos equivocamos no debemos deprimirnos por ello sino que debemos felicitarnos por haber descubierto algo”.

Cuando nos sentimos inseguros, en ocasiones tendemos a reírnos de los demás. Si nos sentimos cómodos aunque estemos equivocados no tememos reírnos de nosotros mismos. El ser capaces de hacerlo sirve para recordarnos que aunque podamos tomar nuestras decisiones seriamente no tenemos que tomarnos a nosotros con la misma seriedad. Estudios sugieren que tendemos a ser más felices cuanto más seamos capaces de reírnos de nosotros mismos. En lugar de flagelarnos por nuestras equivocaciones podemos convertir algunas de nuestras pasadas ideas erróneas en fuentes de diversión.

Estar equivocado no siempre puede ser considerado divertido. El camino para aceptar los errores está lleno de momentos dolorosos y seremos capaces de gestionarlos mejor si recordamos que son esenciales para nuestro progreso. Pero si no aprendemos a encontrar ocasionalmente el gozo de descubrir que podemos estar equivocados va a resultar muy duro conseguir hacer las cosas correctamente.

Jean – Pierre Beugoms tiene un truco para detectar cuando está equivocado. Cuando hace una predicción hace también una lista de las condiciones en las que deberían ser ciertas , así como otras en las que cambiaría de forma de pensar. De esta forma procura mantener su honestidad y evitar apegarse a una mala predicción.

Lo que hacen los expertos en predicciones en los torneos es una buena práctica en la vida cotidiana. Cuando formemos una opinión nos debemos preguntar que tendría que pasar para que se demostrase que ésta es falsa. Luego debemos estar pendientes de nuestras opiniones para que podamos ver cuándo hemos acertado y cuando han sido incorrectas y de analizar cómo ha evolucionado nuestro pensamiento.

El factor que predice mejor el éxito de estos expertos es la frecuencia con la que actualizan sus creencias. Los mejores son los que realizan más ciclos de repensar ya que tienen la suficiente humildad para cuestionar sus juicios y la curiosidad suficiente para descubrir nuevas informaciones que les lleven a revisar sus predicciones.

Una cosa es admitir a nosotros mismos que nos hemos equivocado y otra es confesarlo a otras personas. Aunque seamos capaces de derrocar a nuestro dictador interior corremos el riesgo de enfrentarnos al ridículo exterior. En algunos casos tememos que si los otros descubren que estábamos equivocados nuestra reputación se destruya.

Los psicólogos han encontrado que admitir que nos hemos equivocado no hace que seamos menos competentes, sino que es una muestra de honestidad  y de deseo de aprender. Por ejemplo, aunque los científicos crean que puede dañar su reputación el admitir que sus estudios pueden ser erróneos son juzgados más favorablemente si reconocen los nuevos datos en lugar de negarlos.

Este es el caso de Andrew Lyne, físico británico que a principios de la década de los 90 del siglo pasado publicó un gran descubrimiento en la publicación científica más prestigiosa del mundo: presentó las primeras evidencias de la existencia de un planeta de púlsar ( planetas que se encuentran orbitando a una estrella de neutrones). Varios meses después mientras preparaba una presentación para una conferencia de astrónomos se dio cuenta de que sus cálculos no se habían ajustado al hecho de que la tierra se mueve en una órbita elíptica y no en una circular, por lo que estaba totalmente equivocado y el planeta que había descubierto no existía.

Delante de cientos de colegas Lyne admitió su error. Cuando acabó su confesión fue objeto de una gran ovación mantenida. Un astrofísico que asistía a la reunión manifestó que había sido el hecho más honorable que había visto nunca.

Cuando descubrimos que nos hemos podido equivocar la defensa estándar consiste en decir que tengo derecho a tener mi opinión, pero aunque este derecho es real debemos mantenerlo en nuestras cabeza y si elegimos expresarlo en voz alta es nuestra responsabilidad justificarlo por la lógica y los hechos, para compartir, así, nuestro razonamiento con los demás y cambiar nuestras mentes cuando surjan mejores evidencias.

 

LAS COMPETENCIAS Y LIMITACIONES QUE DETERMINAN EL ÉXITO DEL LÍDER

 

Pawel Korzynski en INSEAD Knowledge del pasado 17 de mayo comenta que ha surgido una nueva teoría de management que se ocupa del análisis de las limitaciones que pueden intervenir disminuyendo la efectividad de los líderes.

Éstas se pueden encontrar a nivel de los equipos, de la organización o de los grupos de interés.

Un estudio realizado por el autor junto a Andrzej Krzysztof Kozminski, Anna Baczynska y Michael Haenlein encontró que las competencias de los líderes no son suficientes para ser efectivos, ya que cada competencia puede tener varias trabas.

Las competencias que el autor propone para ser efectivos son las siguientes:

1.- Anticipación o habilidad para predecir los patrones del mercado y las condiciones que son esenciales para la organización, tales como tendencias futuras o necesidades de los clientes.

2.- Movilización o habilidad para inspirar a los profesionales para que se esfuercen en el trabajo.

3.- Auto-reflexión o habilidad para analizar experiencias pasadas y sacar conclusiones útiles.

4.- Creación de valor o habilidad para promover los valores del líder en la organización.

5.- Visión o habilidad para crear una visión atractiva de la organización, de comunicarla a sus seguidores y de facilitar el desarrollo de sus profesionales para que la implementen.

Cada una de estas competencias puede estar expuesta a una serie de restricciones. El autor ha seleccionado las siguientes: culturales (dificultades para cambiar los valores y normas), emocionales ( emociones negativas fuertes que evitan el comportamiento racional), privilegios y derechos ( jerarquía y responsabilidades organizacionales muy formalizadas), éticas ( dilemas para los líderes), informativas (dificultades para el procesamiento o recogida de datos), motivacionales (problemas para inspirar a los demás) y políticas ( juegos de poder y políticas en la organización).

En relación con las competencias tenemos que con respecto a:

1.- Anticipación: los líderes puede ser que vean claramente lo que el futuro depara para su sector pero algunas limitaciones como las informativas y éticas pueden restringir el uso efectivo de esta competencia. Para evitarlo el líder debe prestar atención a varios detalles: cooperar con analistas expertos, ser capaces de entenderlos y de sacar conclusiones.

2.- Movilización: al animar a los profesionales a actuar las principales restricciones son de tipo político, motivacional y relativas a los derechos y privilegios. Por ejemplo si un líder trata de movilizar a trabajadores de otros departamentos o a expertos externos, éstos pueden sentir que el líder no tiene derecho a demandarles nada. Quizás estos compañeros pertenecen a distintos grupos de interés y el problema de la política dentro de la oficina muestra su cara más fea. También puede ser que el líder tenga problemas para motivar a empleados descomprometidos y deba buscar formas de hacerlo.

Seleccionar a las personas correctas para empezar en lugar de insistir en un mensaje único para todas las audiencias puede ayudar al líder a superar estos obstáculos. Considerar la estructura de la organización y escuchar a otros puede sostener y apoyar a esta competencia. Es más fácil animar a los demás cuando se entienden sus necesidades y se ofrecen ventajas.

Los líderes que tienen gran poder formal y se manejan bien con las políticas de la organización no son siempre los más efectivos a la hora de movilizar a los trabajadores si no les entienden.

3.- Auto – reflexión: al utilizar esta competencia los líderes deben ser conscientes de dos trabas principales que son el riesgo de mostrarse excesivamente emocionales ante determinadas situaciones y el de considerar formas poco éticas de resolverlas. Para vencer estos obstáculos los líderes deben cultivar la inteligencia emocional.

4.- Creación de valores: para ello el líder debe comenzar por predicar con el ejemplo. Si no lo hace deberá gestionar problemas de tipo ético y motivacional. Algunos líderes promueven determinados valores pero luego ellos no actúan de acuerdo a los mismos, otros, en cambio, se preocupan de cambiar las barreras éticas y motivacionales que pueden existir en sus organizaciones.

5.- Visión: los principales obstáculos para su desarrollo son los relativos a la política y cultura de la organización y para superarlos el autor propone demostrar tolerancia ante la cultura organizacional mientras fomenta el que los profesionales trabajen en equipo.

Los directivos, a todos los niveles, si entienden que determinadas competencias pueden ser bloqueadas por diferentes barreras pueden buscar un camino para lograr ser mejores líderes. Por tanto deben.

a).- Identificar las barreras.

b).- Analizar su peso para ver si pueden ser superadas.

EL ALTO COSTE DE NO TENER UN PLAN DE SUCESIÓN

 

Claudio Fernández –Aráoz, Gregory Nagel y Carrie  Green en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review, plantean que muchas compañías no prestan la debida atención a sus canales de liderazgo y estrategias de sucesión lo que conduce a una excesiva rotación de altos directivos y destruye valor para la organización.

 Los autores citan el ejemplo de Micrososft cuando en agosto de 2013 Steven Ballmer de forma brusca anunció que abandonaba su cargo de jefe ejecutivo de la compañía en cuanto encontrasen un reemplazo. En ese momento Microsoft era la tercera compañía estadounidense más rentable y la cuarta más valiosa. A pesar de esto no tenía un plan para reemplazar a Ballmer a pesar  de que sus resultados en los años precedentes, según los expertos, no habían sido muy buenos, por lo que no tenía candidatos internos  previstos.

 En lugar de eso comenzó la búsqueda concentrándose fundamentalmente en candidatos externos. Según el responsable del comité de selección identificaron más de 100 candidatos de diversos sectores y competencias y se centraron al final en 20. De estos algunos rechazaron la oferta o aceptaron otras de otras empresas. Finalmente en febrero, seis meses después de comunicar sus intenciones, Ballmer fue sustituido por Satya Nadella que ya trabajaba en Microsoft. Decisión muy acertada por los buenos resultados obtenidos por Nadella, ya que siete años después de su elección Microsoft  es la segunda compañía con mayor valor en el mundo. Aunque Microsoft tomó la decisión correcta al promocionar a un veterano que llevaba 21 en la empresa, donde había demostrado poseer las competencias de liderazgo requeridas , el encaje cultural y los conocimientos y experiencia en las áreas presentes y futuras de tecnología, su falta de planificación podría haber sido desastrosa.

 Al igual que Micrososft muchas grandes compañías no dan gran importancia a los planes de sucesión y la mayoría lo han pagado caro. Según las investigaciones y experiencia de los autores la tendencia excesiva  de muchas de las grandes organizaciones a contratar a líderes externos a las mismas es uno de los principales problemas que muestran en sus procesos de sucesión. Esta propensión incurre en tres tipos de grandes costes:

 a).- Bajo rendimiento en las compañías que seleccionan a CEO,s externos que se adaptan mal a las necesidades de éstas.

 b).- La pérdida de capital intelectual en los cuadros directivos de las organizaciones que los ejecutivos abandonan.

 c).- El bajo rendimiento en los caso de promoción interna de los sucesores mal preparados al no contar con planes de sucesión que vayan desarrollando su potencial para cuando sea necesario.

 Un estudio muy relevante realizado hace algunos años por Rakesh Khurana y Nitin Nohria aclara el primer tipo de costes mencionado al examinar el impacto que  distintos tipos de reemplazo de CEO.s tenían en los resultados operativos de 200 organizaciones durante un periodo de 15 años. Compararon 4 escenarios:

1.- Una promoción interna en una compañía que funcionaba relativamente bien.

2.- Una promoción interna en una firma que iba relativamente mal.

3.- Un candidato externo en una compañía que funcionaba relativamente bien.

4.- Un candidato externo en una firma que iba relativamente mal.

 Encontraron que los seleccionados procedentes de la organización no cambiaban significativamente el desempeño de la misma. Esto tiene sentido pues personas similares trabajando de forma parecida en la misma compañía obtendrán resultados similares. Con los externos los cambios eran más extremos. Si la empresa iba mal la mayoría añadían un gran valor, pero en el caso de que la organización fuese relativamente bien destruían valor. Estos hallazgos sugerían que las organizaciones que buscasen un nuevo CEO deberían contratar candidatos externos solo en los casos excepcionales en los que se desee efectuar  un gran cambio o transformación.

 Otro estudio reciente encontró que las compañías con frecuencia seleccionan candidatos externos porque ya han actuado como altos ejecutivos en otras empresas, indicando que las organizaciones valoran la experiencia previa en el puesto sobre las posibilidades de un candidato externo con potencial para destacar. Pero la experiencia raramente garantiza el éxito ya que las investigaciones sobre el tema muestran que en el 70% de los casos los mejores resultados se obtuvieron con su primera experiencia como ejecutivos.

 Los autores para confirmar estos datos sobre desempeño de CEO,s  procedentes de las compañías o ajenos a ellas han utilizado una técnica SSSM , derivada directamente del modelo de selección del Premio Nobel James Heckman, similar al modelo de regresión múltiple que muchas empresas utilizan para ejercicios de predicción y de planificación de escenarios, identificando  80 variables independientes incluyendo las características de la organización, como por ejemplo el tamaño, el sector, el riesgo, estructura directiva y desempeño a corto y largo plazo antes y después del cambio de CEO. El resultado de su investigación mostró que solo en un 39% de los casos en los que, en un periodo de 17 años, se contrató un CEO externo sus resultados habían sido mejores que los de un hipotético candidato interno.

 Evidentemente nadie puede adivinar cuál va a ser el desempeño de un ejecutivo, pero el análisis de los autores demuestra que solo en un 7,2% de los caso un seleccionado  externo a la compañía va a tener un 60% de oportunidades de tener mejores resultados que un directivo de dentro de la empresa. Pero estas cifras solo cuentan parte de la historia. Otro efecto fundamental que hemos comentado es el de la pérdida del capital intelectual en los equipos directivos de las organizaciones de las que proceden y como sabemos que los ejecutivos obtienen peores resultados en las nuevas compañías el impacto negativo a nivel de las organizaciones es evidente.

 Otro efecto secundario negativo de la falta de planes de sucesión y del exceso de contratación externa es que el salario de los CEO. S está subiendo al competir las empresas por los mismos altos ejecutivos. Financier Worldwide informó que en las 350 principales empresas estadounidenses la compensación media de un CEO había subido hasta 17 millones de dólares en 2018, aproximadamente 278 veces el salario de un empleado medio. Desde 1978 a 2018 sus retribuciones han subido más del 1000% mientras las del trabajador medio lo han hecho solo un 12%.

 El análisis realizado por los autores se ha centrado en las grandes compañías porque creen que es dónde el problema de sucesión en la cúpula es más agudo. Las pequeñas empresas normalmente no cuentan con un pool de talento por lo que pueden obtener buenos resultados de la contratación externa.

Las razones por las que las organizaciones más grandes y poderosas del mundo se equivocan tanto en la selección de sus altos directivos son múltiples pero entre ellas destacan:

 a).- No considerar ni prestar atención al proceso de sucesión.

 b).- Pobre desarrollo de liderazgo.

 c).- Composición de sus órganos directivos subóptima.

 d).- Prácticas de selección inadecuadas y deficientes.

 Para solucionar estos problemas los autores plantean, entre otras, las siguientes recomendaciones:

 I.- PLANIFICAR LA SUCESIÓN ANTES DE QUE PENSEMOS QUE VA A SER NECESARIA

 Según el último estudio de PwC sobre estrategia y éxito de los CEO en 2018 la rotación entre los CEO,s de las 2500 mayores compañías del mundo alcanzó casi un 18%. De ellos un 20% fueron forzados a abandonar sus puestos siendo la causa más frecuente los  fallos éticos.

A pesar de estos datos los comités de dirección no suelen dedicar tiempo a desarrollar el talento dentro de sus organizaciones ni a diseñar posibles líneas de sucesión. Algunas cuentan con un plan superficial por si le pasa algo al CEO, que se limita a elegir a un sucesor sin ninguna preparación previa o sin barajar alternativas. Otras delegan la planificación de su sucesión al CEO, que puede estar dispuesto o no a hacerlo o a hacerlo correctamente.

 La planificación de la sucesión debe comenzar en el momento en que se nombra un CEO. Si no existe un potencial sucesor entre los colaboradores directos del CEO el comité directivo debe buscar en el siguiente nivel y considerar ofrecer oportunidades de desarrollo a los ejecutivos en dicho nivel para que puedan progresar y mejorar su potencial. Si no existen candidatos adecuados es el momento de contratar externamente ya que es más arriesgado seleccionar a alguien de un nivel más bajo en la jerarquía.  

II.- IDENTIFICAR Y DESARROLLAR DELIBERADAMENTE A LAS “ESTRELLAS” ASCENDENTES

Una planificación adecuada requiere por un lado describir las competencias necesarias. Por ejemplo Egon Zehnder, empresa de selección de altos ejecutivos, para sus búsquedas utiliza un listado que incluye la inteligencia y los valores, junto a orientación estratégica, orientación a resultados, capacidad de influencia y persuasión, liderazgo de equipos y gestión del cambio.

 Por otro lado hay que identificar a los directivos que o tienen el nivel exigido de esas competencias o el potencial para desarrollarlas y adquirirlo. Cuatro rasgos principales: curiosidad, conocimiento y perspicacia, compromiso y determinación, son indicadores de potencial y con coaching y el apoyo apropiado los profesionales que las poseen pueden ser preparados para puestos directivos más elevados en las organizaciones.

 Otra área de desarrollo fundamental para cualquier CEO es la inteligencia emocional, ya que incluye la flexibilidad, adaptabilidad, autocontrol y gestión del as relaciones.

 Otra forma de ayudar al desarrollo de los potenciales sucesores es asignarles rotaciones desafiantes y encargos muy exigentes y complicados. Al exponer a los profesionales de alto potencial directivo a nuevas localizaciones, negocios, situaciones y funciones se les está ofreciendo una gran oportunidad para desarrollar sus dotes de liderazgo.

III.- INCORPORAR A LOS EJECUTIVOS MÁS PROMETEDORES A LA JUNTA DIRECTIVA O DARLES MAYOR ACCESO A LA MISMA

 De esta forma  los miembros de la misma podrán ver a los posibles candidatos en acción y valorar sus competencias sino que sirve, también,  para mejorar la preparación de estos profesionales.

 Si existen demasiados ejecutivos en los consejos directivos otra alternativa consiste en pedir a las “estrellas” ascendentes que asistan a las reuniones de la junta con frecuencia, lo que aumentará su exposición, contribución y desarrollo.

 IV.- CONSIDERAR CANDIDATOS INTERNOS Y EXTERNOS

 La mejor práctica se centra en definir cuidadosamente el perfil del CEO y luego buscar dentro y fuera de la organización a la persona que mejor se adapte al mismo. Aunque es recomendable que se intente primero detectar el talento interno y definir planes de sucesión basados en el desarrollo del potencial de los profesionales de la organización, puede ser adecuado, también, realizar búsquedas externas.

 Es necesario realizar una valoración muy completa de cada candidato, hasta de los internos aunque sean bien conocidos por los miembros de la junta directiva. Hay que tener en cuenta no solo a quién ha tenido mejores resultados hasta el momento sino a quién puede estar mejor preparado para afrontar los desafíos del futuro y el potencial para continuar adaptándose a un mundo volátil, caótico, incierto y ambiguo.

V.- RECURRIR A EMPRESAS DE SELECCIÓN SOLO EN CIRCUNSTANCIAS EXCEPCIONALES

 Éstas pueden ser:

a).- Si los candidatos internos no son apropiados y no se pueden identificar candidatos externos sin ayuda exterior.

b).- Cuando la organización se está introduciendo en un nuevo sector, región o en un periodo de cambio estratégico. 

En estos caso los autores sugieren que se enfoque la elección de la empresa de selección pidiendo recomendaciones, considerando múltiples firmas y comprobando las referencias, para después mantener entrevistas con los posibles reclutadores y evaluar su experiencia y su nivel de profesionalidad, sinceridad e interés.